某連鎖藥店公司發(fā)展戰(zhàn)略課件

嘉媒(PowerMedia)智力營(yíng)銷

(QQ：1024269899)頂級(jí)營(yíng)銷：/no1marketing國(guó)學(xué)、國(guó)術(shù)與國(guó)粹：/

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——藥房連鎖公司發(fā)展戰(zhàn)略

楊綿勤

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(QQ：102426嘉媒(PowerMedia)智力營(yíng)銷

(QQ：1024269899)頂級(jí)營(yíng)銷：/no1marketing國(guó)學(xué)、國(guó)術(shù)與國(guó)粹：/提供如下服務(wù)：1.市場(chǎng)營(yíng)銷與銷售：1）營(yíng)銷診斷與咨詢2）銷售培訓(xùn)3）營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)建設(shè)4）營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)2.人力資源全程服務(wù)3.集團(tuán)化設(shè)計(jì)規(guī)劃及集團(tuán)管控嘉媒(PowerMedia)智力營(yíng)銷

(QQ：102426嘉媒(PowerMedia)智力營(yíng)銷

(QQ：1024269899)頂級(jí)營(yíng)銷：/no1marketing國(guó)學(xué)、國(guó)術(shù)與國(guó)粹：/特別推薦：巔峰營(yíng)銷——跨行業(yè)、多業(yè)務(wù)集團(tuán)營(yíng)銷商業(yè)模式最佳方案：如何實(shí)現(xiàn)跨行業(yè)、多業(yè)務(wù)的集團(tuán)整合營(yíng)銷

——集團(tuán)營(yíng)銷巔峰之作《如何按商業(yè)邏輯整合你的業(yè)務(wù)模塊》

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(QQ：102426內(nèi)容提要項(xiàng)目工作回顧I.第一階段項(xiàng)目回顧

II.XYZ公司連鎖戰(zhàn)略選擇III.戰(zhàn)略選擇評(píng)估與整合行動(dòng)計(jì)劃IV.XYZ公司未來連鎖發(fā)展與經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵要點(diǎn)概述?2001PricewaterhouseCoopers.PricewaterhouseCoopersreferstotheindividualmemberfirmsoftheworld-widePricewaterhouseCoopersorganisation.Allrightsreserved.內(nèi)容提要項(xiàng)目工作回顧?2001Pricewaterhou項(xiàng)目工作回顧1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析和自身能力評(píng)價(jià)

總體市場(chǎng)規(guī)模、結(jié)構(gòu)和發(fā)展趨勢(shì)

主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析

連鎖藥店行業(yè)政策分析WTO高層次影響

自身能力快速診斷2.戰(zhàn)略選擇分析與業(yè)務(wù)實(shí)施計(jì)劃關(guān)鍵成功因素分析方案假設(shè)方案評(píng)價(jià)財(cái)務(wù)模型

制定詳細(xì)的業(yè)務(wù)計(jì)劃

項(xiàng)目工作回顧1.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)分析和自身能力評(píng)價(jià)2.戰(zhàn)略選擇分析與I.第一階段項(xiàng)目回顧I.第一階段項(xiàng)目回顧連鎖藥店行業(yè)的關(guān)鍵成功因素適合連鎖零售行業(yè)要求的人力資源零售業(yè)務(wù)管理連鎖后臺(tái)管理外部關(guān)系業(yè)務(wù)拓展拓展速度合理的網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模和商圈產(chǎn)權(quán)的合理結(jié)構(gòu)匹配商圈的經(jīng)營(yíng)模式統(tǒng)一的門店管理集中的商品管理吸引客戶的服務(wù)規(guī)模化的統(tǒng)一采購高效低成本統(tǒng)一的物流系統(tǒng)高效資金流動(dòng)整合的信息平臺(tái)戰(zhàn)略聯(lián)盟政府關(guān)系連鎖藥店行業(yè)的關(guān)鍵成功因素適合連鎖零售行業(yè)要求零售業(yè)務(wù)管理連0246企業(yè)整體實(shí)力連鎖拓展能力連鎖經(jīng)營(yíng)能力政府關(guān)系與區(qū)域影響力

人力資源與企業(yè)文化XYZ公司連鎖某大型制藥集團(tuán)根據(jù)以上五個(gè)方面的分析與評(píng)估,得到如下啟示XYZ公司公司整體實(shí)力并不突出，尚不具備全國(guó)擴(kuò)張的實(shí)力XYZ公司公司應(yīng)選擇適合自身的業(yè)務(wù)拓展模式，從而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展借助信息技術(shù)，“苦練內(nèi)功”，盡快提高連鎖經(jīng)營(yíng)能力，培育核心競(jìng)爭(zhēng)能力成為當(dāng)務(wù)之急XYZ公司公司擁有局部地區(qū)的良好政府關(guān)系和區(qū)域影響力充分發(fā)揮靈活的企業(yè)文化優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力建立健全人力資源培育體系，盡快打破阻礙發(fā)展的人力資源瓶頸啟示0246企業(yè)整體實(shí)力連鎖拓展能力連鎖經(jīng)營(yíng)能力政府關(guān)系與區(qū)域影XYZ公司藥業(yè)盡快建立起以西南地區(qū)為基礎(chǔ)的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便快速發(fā)展外部市場(chǎng)全國(guó)各大片區(qū)條塊分割顯著，經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，一、二級(jí)城市競(jìng)爭(zhēng)激烈較為嚴(yán)重的地方保護(hù)主義加入WTO后，領(lǐng)先的外資企業(yè)立即整合西南地區(qū)市場(chǎng)可能性不大自身能力XYZ公司藥業(yè)整體實(shí)力尚不具備全面鋪開的實(shí)力川渝兩地良好地政府關(guān)系基礎(chǔ)先期拓展經(jīng)驗(yàn)積累熟悉西南地區(qū)消費(fèi)特點(diǎn)和文化特征XYZ公司連鎖應(yīng)首先以西南地區(qū)為發(fā)展基礎(chǔ)，伺機(jī)進(jìn)行跨區(qū)經(jīng)營(yíng)XYZ公司藥業(yè)盡快建立起以西南地區(qū)為基礎(chǔ)的局部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便II.XYZ公司連鎖戰(zhàn)略選擇

整體發(fā)展戰(zhàn)略

川渝兩地發(fā)展策略II.XYZ公司連鎖戰(zhàn)略選擇整體發(fā)展戰(zhàn)略通過上次研討會(huì)，我們提出以下戰(zhàn)略問題供XYZ公司高層思考連鎖藥房業(yè)務(wù)在未來集團(tuán)業(yè)務(wù)組合和定位？連鎖藥房總體發(fā)展思路和理念（如高速擴(kuò)張，穩(wěn)步推進(jìn)）？連鎖藥房發(fā)展目標(biāo)（規(guī)模、收入、利潤(rùn)）？區(qū)域戰(zhàn)略定位（如西南地區(qū)，其他地區(qū)）？擴(kuò)張模式選擇（如自建、并購、加盟等）？藥店模式定位（社區(qū)店、專業(yè)型藥店、混業(yè)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)型藥店、倉儲(chǔ)型會(huì)員店或其他形式）？業(yè)務(wù)推進(jìn)的整體安排？整體戰(zhàn)略通過上次研討會(huì)，我們提出以下戰(zhàn)略問題供XYZ公司高層思考連鎖根據(jù)我們的訪談，收集到以上問題的主要反饋意見連鎖藥房業(yè)務(wù)將作為集團(tuán)的又一核心業(yè)務(wù)，未來考慮分拆上市，XYZ公司集團(tuán)形成制造與流通兩大支柱業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展模式：核心競(jìng)爭(zhēng)能力的建立的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)區(qū)域性快速擴(kuò)張與管理整合并進(jìn)連鎖藥房發(fā)展目標(biāo)（規(guī)模、收入、利潤(rùn)）？立足川渝，伺機(jī)跨省經(jīng)營(yíng)并購為主的擴(kuò)張模式，自建作為補(bǔ)充形式，未來考慮加盟管理根據(jù)商圈位置不同，藥店模式為社區(qū)店、專業(yè)型藥店、混業(yè)經(jīng)營(yíng)的服務(wù)型藥店、倉儲(chǔ)型會(huì)員店的不同組合整體戰(zhàn)略根據(jù)我們的訪談，收集到以上問題的主要反饋意見連鎖藥房業(yè)務(wù)將作XYZ公司需要明確一系列戰(zhàn)略前提，以便戰(zhàn)略選擇的制定發(fā)展規(guī)模區(qū)域選擇總體進(jìn)度拓展模式XYZ公司連鎖戰(zhàn)略選擇時(shí)間地點(diǎn)數(shù)量方式整體戰(zhàn)略XYZ公司需要明確一系列戰(zhàn)略前提，以便戰(zhàn)略選擇的制定發(fā)展規(guī)模XYZ公司連鎖發(fā)展總體進(jìn)度安排分為兩個(gè)階段進(jìn)行2002.22003.12004.12005.1WTO準(zhǔn)入連鎖發(fā)展與整合跨區(qū)發(fā)展與國(guó)際合作外部市場(chǎng)壓力：2003年WTO準(zhǔn)入帶來強(qiáng)大地市場(chǎng)壓力；但西部市場(chǎng)仍有一段“緩沖期”，可以贏得寶貴的發(fā)展時(shí)間內(nèi)部發(fā)展：XYZ公司連鎖從目前10家藥店的規(guī)模發(fā)展到區(qū)域的壟斷者，拓展與整合客觀上需要相當(dāng)?shù)臅r(shí)間來“消化”時(shí)間要求西南地區(qū)行業(yè)領(lǐng)先者全國(guó)發(fā)展我們認(rèn)為XYZ公司連鎖應(yīng)在兩年內(nèi)完成區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)拓展與整合任務(wù)；從2004年開始尋求跨區(qū)發(fā)展與國(guó)際合作整體戰(zhàn)略XYZ公司連鎖發(fā)展總體進(jìn)度安排分為兩個(gè)階段進(jìn)行2002.22“西南地區(qū)”是指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的四川、重慶、云南和貴州四省區(qū)，立足川渝是XYZ公司連鎖發(fā)展之本四川重慶云南貴州GDP(2000)：億401619559931598根據(jù)藥品消費(fèi)與GDP的正相關(guān)關(guān)系（1.2-1.3％），選擇發(fā)展地區(qū)應(yīng)首先考慮其當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展水平XYZ公司連鎖現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)：四川現(xiàn)有10家連鎖藥店參股重慶和平藥房連鎖20％股份跨省經(jīng)營(yíng)條件：政府關(guān)系、品牌優(yōu)勢(shì)、資金優(yōu)勢(shì)、人力資源、經(jīng)營(yíng)管理核心技術(shù)等；云南和貴州市場(chǎng)拓展時(shí)機(jī)仍不成熟區(qū)域選擇我們認(rèn)為XYZ公司連鎖進(jìn)入云南和貴州省市場(chǎng)的首先要前提是在四川和重慶取得較為穩(wěn)固的市場(chǎng)地位整體戰(zhàn)略“西南地區(qū)”是指?jìng)鹘y(tǒng)意義上的四川、重慶、云南和貴州四省區(qū)，立西南各地區(qū)藥品市場(chǎng)預(yù)測(cè)前提：根據(jù)國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心的分析，中國(guó)經(jīng)濟(jì)（GDP）在2001－2010年以7-8％速度遞增，考慮到西部現(xiàn)有經(jīng)濟(jì)水平及西部大開發(fā)歷史機(jī)遇，取值8％由于藥品價(jià)格變動(dòng)對(duì)市場(chǎng)影響非常復(fù)雜，包括正面和負(fù)面影響，如市場(chǎng)容量減少，但消費(fèi)需求增加，因此，此處不作更為深入分析根據(jù)Chinametric統(tǒng)計(jì)，藥品消費(fèi)量取當(dāng)?shù)谿DP的1.3％考慮西部地區(qū)醫(yī)藥分離改革進(jìn)程相對(duì)緩慢，保守估計(jì)藥品市場(chǎng)渠道分布－（醫(yī)院：零售＝7：3）整體戰(zhàn)略：億元西南各地區(qū)藥品市場(chǎng)預(yù)測(cè)前提：整體戰(zhàn)略：億元與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)藥品零售業(yè)市場(chǎng)集中度很低美國(guó)前100家連鎖藥店市場(chǎng)集中度－2000年前六名連鎖藥店占據(jù)79.5%市場(chǎng)中國(guó)前100家連鎖藥店集中度－2000年（藥店規(guī)模）CVS2000年市場(chǎng)占有率：17.7％整體戰(zhàn)略與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，中國(guó)藥品零售業(yè)市場(chǎng)集中度很低美國(guó)前100家連根據(jù)各省區(qū)不同情況，設(shè)定相應(yīng)市場(chǎng)占有率目標(biāo)云南貴州四川重慶目前重慶市場(chǎng)桐君閣、和平藥房、時(shí)珍閣

形成三足鼎立，約占市場(chǎng)70％假定市場(chǎng)格局維持不變，考慮到未來兩年

對(duì)其余藥店的整合，到2003年底，重慶連鎖整體市場(chǎng)為三者瓜分，達(dá)到寡頭壟斷

XYZ公司以收購重慶和平為手段，我們認(rèn)為市場(chǎng)占有率為33％目前四川市場(chǎng)分散，尚無領(lǐng)導(dǎo)性品牌，

主

要為原醫(yī)藥體制下各地區(qū)醫(yī)藥公司為藥店經(jīng)

營(yíng)主體，XYZ公司有機(jī)會(huì)參與其收購兼并外省經(jīng)營(yíng)者競(jìng)爭(zhēng)來自太極集團(tuán)，同仁堂等

XYZ公司在省內(nèi)拓展應(yīng)圍繞以成都平原經(jīng)濟(jì)區(qū)為核心，經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的二級(jí)城市我們認(rèn)為XYZ公司未來兩年內(nèi)，市場(chǎng)占有率應(yīng)不低于20％在立足川渝兩地市場(chǎng)并形成壟斷優(yōu)勢(shì)后，XYZ公司可以考慮不失時(shí)機(jī)地跨省經(jīng)營(yíng)作為跨省經(jīng)營(yíng)地初步嘗試，我們假定到2003年底，XYZ公司連鎖將視業(yè)務(wù)情況在云南和貴州市場(chǎng)分別達(dá)到5％的市場(chǎng)份額整體戰(zhàn)略根據(jù)各省區(qū)不同情況，設(shè)定相應(yīng)市場(chǎng)占有率目標(biāo)云南貴州四川重慶設(shè)定單店的銷售指標(biāo)，可以匡算出到2003年底XYZ公司作為西南地區(qū)領(lǐng)先者基本的規(guī)模貴州云南重慶四川市場(chǎng)規(guī)模19.7*4.99.67.8市場(chǎng)占有率20％5％5％33％XYZ公司銷售額3.940.2450.482.57*:單位：億元假設(shè)單店平均銷售額為100萬元/年規(guī)模3942548257川渝兩地總計(jì)：651家整體戰(zhàn)略視具體情況進(jìn)行發(fā)展設(shè)定單店的銷售指標(biāo)，可以匡算出到2003年底XYZ公司作為西XYZ公司藥業(yè)是否順利控股重慶和平藥房，將成為XYZ公司連鎖發(fā)展的關(guān)鍵一環(huán)120家藥店和保健品批發(fā)公司,2001年實(shí)現(xiàn)銷售收入4.18億元（其中零售1.18億元）利潤(rùn)總額658萬元總資產(chǎn)1.23億元，凈資產(chǎn)2724萬元統(tǒng)一使用“和平”品牌進(jìn)行經(jīng)營(yíng)的仍包括隸屬重慶醫(yī)藥公司的16家分、子公司和各區(qū)縣醫(yī)藥公司的藥房共400余家XYZ公司藥業(yè)通過增資擴(kuò)股達(dá)到相對(duì)以至絕對(duì)控股地位，不僅可以為XYZ公司連鎖帶來一筆優(yōu)良資產(chǎn)，同時(shí)擁有了“和平”的品牌，經(jīng)驗(yàn)較為豐富的人力資源，為今后發(fā)展提供良好基礎(chǔ)利用現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，XYZ公司應(yīng)利用此機(jī)會(huì)繼續(xù)整合其余的400家門店，假設(shè)采用部分并購，部分加盟，部分放棄的手段對(duì)其整合，必將牢牢把握重慶市場(chǎng)，并建議在2002年內(nèi)結(jié)束整合我們假設(shè)重慶市場(chǎng)將發(fā)展400家門店，此規(guī)模應(yīng)足以支撐XYZ公司成為重慶市場(chǎng)壟斷者之一重慶和平藥房有限公司職工持股重慶醫(yī)藥股份經(jīng)營(yíng)者持股XYZ公司連鎖20％8％37.6％34.4％整體戰(zhàn)略XYZ公司藥業(yè)是否順利控股重慶和平藥房，將成為XYZ公司連鎖XYZ公司連鎖在兩年內(nèi)達(dá)到上述發(fā)展規(guī)模，需要明確的拓展方式并購自建加盟假定在2003年，XYZ公司連鎖內(nèi)部管理成熟后，開始實(shí)施加盟管理由于加盟將帶來較為顯著的財(cái)務(wù)效益，并有利于快速擴(kuò)張，機(jī)會(huì)成熟應(yīng)著力發(fā)展必需強(qiáng)調(diào)的是，加盟管理的前提是XYZ公司真正掌握核心的連鎖經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)為保持一定的拓展速度，XYZ公司連鎖的初期發(fā)展將并購為主當(dāng)前主要并購項(xiàng)目重慶和平連鎖藥房和重慶醫(yī)藥股份下屬的其余400家藥店時(shí)機(jī)成熟后并購成都大藥房等150家成都市藥店四川省內(nèi)二級(jí)城市醫(yī)藥公司下屬藥店并購資金需求仍需要詳細(xì)的測(cè)算為保持一定中心店數(shù)量，XYZ公司仍需采用自建店方式經(jīng)營(yíng)作為補(bǔ)充2002200320042005整體戰(zhàn)略XYZ公司連鎖在兩年內(nèi)達(dá)到上述發(fā)展規(guī)模，需要明確的拓展方式并重慶和平完整收購與整合基于以上戰(zhàn)略前提的分析，XYZ公司有可能成為藥品連鎖零售西南地區(qū)領(lǐng)先者四川省內(nèi)收購與整合云南、貴州市場(chǎng)進(jìn)入與立足品牌優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)管理能力市場(chǎng)占有率網(wǎng)點(diǎn)覆蓋度人才資源“西南王”整體戰(zhàn)略重慶和平基于以上戰(zhàn)略前提的分析，XYZ公司有可能成為藥品連鎖從2004年開始，具備相當(dāng)實(shí)力的XYZ公司連鎖可以有多種戰(zhàn)略選擇整體戰(zhàn)略XYZ公司連鎖藥房持續(xù)經(jīng)營(yíng)合資合作經(jīng)營(yíng)整體出售XYZ公司連鎖依靠自身實(shí)力繼續(xù)拓展云南、貴州、陜西等臨近省市業(yè)務(wù)拓展跨越西南，進(jìn)入如東部、南部市場(chǎng)與外資藥品零售企業(yè)建立西部市場(chǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟與國(guó)內(nèi)強(qiáng)勢(shì)品牌企業(yè)聯(lián)合，面向全國(guó)市場(chǎng)發(fā)展XYZ公司根據(jù)當(dāng)時(shí)資產(chǎn)及總投資狀況，制定合理的回報(bào)標(biāo)準(zhǔn)，在合適時(shí)機(jī)整體出售從2004年開始，具備相當(dāng)實(shí)力的XYZ公司連鎖可以有多種戰(zhàn)略一旦收購重慶和平計(jì)劃失敗，XYZ公司連鎖應(yīng)著重四川本地發(fā)展，伺機(jī)跨區(qū)經(jīng)營(yíng)或其他方式發(fā)展一旦并購重慶和平失?。涸阮A(yù)想的品牌優(yōu)勢(shì)、管理技能和人力資源無法輸入，“借殼上市”融資受阻，應(yīng)首先利用省內(nèi)優(yōu)勢(shì)，立足本本地市場(chǎng)發(fā)展由于并購工作非一日之功，四川市場(chǎng)的發(fā)展原則上應(yīng)仍按照原計(jì)劃進(jìn)行成為“四川王”的同時(shí)，可以考慮繼續(xù)經(jīng)營(yíng)（跨省經(jīng)營(yíng)）、合資合作，甚至于整體出售以獲取投資回報(bào)并購成都市及二

級(jí)城市醫(yī)藥公司下屬藥店管理整合系統(tǒng)運(yùn)行物流建設(shè)采購統(tǒng)一商品管理單店管理人力資源“四川王”整體戰(zhàn)略跨區(qū)經(jīng)營(yíng)合資合作整體出售一旦收購重慶和平計(jì)劃失敗，XYZ公司連鎖應(yīng)著重四川本地發(fā)展，占領(lǐng)川渝市場(chǎng)存在梯次進(jìn)行和并行拓展兩種選擇川渝兩地發(fā)展策略控股重慶和平的核心門店控股成都3家醫(yī)藥公司150家門店控股川渝二級(jí)地區(qū)醫(yī)藥公司下屬門店利用殼資源上市融資形成單一的上市的連鎖企業(yè)控股重慶和平的核心門店現(xiàn)有XYZ公司藥房現(xiàn)有XYZ公司藥房利用殼資源上市融資控股重慶醫(yī)藥

下屬和平藥房控股成都3家醫(yī)藥公司150家門店控股川渝二級(jí)地區(qū)醫(yī)藥公司下屬門店控股重慶醫(yī)藥

下屬和平藥房控股川渝二級(jí)地區(qū)醫(yī)藥公司下屬門店梯次拓展并行拓展占領(lǐng)川渝市場(chǎng)存在梯次進(jìn)行和并行拓展兩種選擇川渝兩地發(fā)展策略控重慶拓展存在變數(shù)，有必要同時(shí)在四川合理拓展優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)梯次拓展資金壓力小管理改造集中，易操控容易積累經(jīng)驗(yàn)上市完全依賴于重慶的并購情況現(xiàn)有門店方向不明確并行拓展容易形成規(guī)模重慶收購不成尚可退居四川市場(chǎng)上市融資的題材好資金壓力大管理容易失控前期虧損面可能較大考慮到重慶和平的并購談判和上市增發(fā)需要的時(shí)間，若完全采用梯次并購方案，四川的市場(chǎng)拓展在近一年之后方能開展。如果重慶和平并購計(jì)劃擱淺，整個(gè)西南戰(zhàn)略的先機(jī)就失去了。因此，在資金可能的情況下，應(yīng)考慮在四川同時(shí)形成一定數(shù)量的連鎖規(guī)模川渝兩地發(fā)展策略重慶拓展存在變數(shù)，有必要同時(shí)在四川合理拓展優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)梯次資金壓川渝兩地整體增長(zhǎng)規(guī)模應(yīng)有所控制門店發(fā)展數(shù)量規(guī)劃建議激進(jìn)型策略02年上半年并購和平連鎖股份公司的全部門店同時(shí)收購重慶醫(yī)藥下屬的門店中大部分符合條件的門店（如受資金限制也可部分收購、部分加盟）在四川采用快速擴(kuò)展的策略，02年即拓展至300家以上02年完成管理整合，03年即開始以加盟為主的快速拓展，在川渝兩地發(fā)展400～500家加盟店在兩年之內(nèi)在川渝兩地發(fā)展1000家以上的門店應(yīng)當(dāng)注意到這個(gè)方案帶來的管理壓力，對(duì)比美國(guó)主要的連鎖藥店的實(shí)踐（利如CVS和RiteAid)，一年拓展門店700家門店遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過業(yè)內(nèi)公認(rèn)的500家即為激進(jìn)拓展的標(biāo)準(zhǔn)；而且在市場(chǎng)進(jìn)入的第二年即開展大規(guī)模加盟的風(fēng)險(xiǎn)也不容忽視川渝兩地發(fā)展策略川渝兩地整體增長(zhǎng)規(guī)模應(yīng)有所控制門店發(fā)展數(shù)量規(guī)劃建議川渝兩地發(fā)川渝兩地整體增長(zhǎng)規(guī)模應(yīng)有所控制（續(xù)）門店發(fā)展數(shù)量規(guī)劃建議穩(wěn)健型策略02年上半年并購和平連鎖股份公司的全部門店同時(shí)通過與重慶醫(yī)藥協(xié)商，采用交加盟費(fèi)的方法，招募重慶醫(yī)藥下屬的門店中少部分符合條件的門店，其他門店暫時(shí)不動(dòng)03年對(duì)重慶醫(yī)藥下屬的其他門店分別采用收購和加盟的方法，徹底解決02年在四川控制門店數(shù)量在200家以下，03年以并購為輔、加盟為主，拓展300家門店在兩年之內(nèi)在川渝兩地發(fā)展1000家以上的門店與上一方案相比，這個(gè)方案的管理整合壓力兩年中相對(duì)比較均衡。但是其拓展速度根據(jù)業(yè)內(nèi)的常規(guī)來看也是比較快速的，這是市場(chǎng)總體環(huán)境和XYZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的總體要求的結(jié)果，XYZ公司需要認(rèn)識(shí)到管理整合的難度并有所準(zhǔn)備川渝兩地發(fā)展策略川渝兩地整體增長(zhǎng)規(guī)模應(yīng)有所控制（續(xù)）門店發(fā)展數(shù)量規(guī)劃建議川渝通過特許加盟拓展不宜過早過快特許加盟方式的優(yōu)劣勢(shì)討論通過特許經(jīng)營(yíng)方式進(jìn)行拓展的最直接的優(yōu)勢(shì)是速度快、成本低。許多成功的連鎖經(jīng)營(yíng)模式中，直營(yíng)店通常能做到自身盈利，但是很難完全分?jǐn)偪偛康乃泄芾沓杀荆用说晔侵饕睦麧?rùn)來源但是特許加盟方式依賴于特許者是否能夠提供令人信服的盈利模式，如果特許者的直營(yíng)店的經(jīng)營(yíng)入不敷出，很難吸引到素質(zhì)良好的加盟者。美國(guó)連鎖藥店的經(jīng)驗(yàn)表明，大多數(shù)藥店特許者都有經(jīng)營(yíng)上百家盈利的直營(yíng)店的經(jīng)驗(yàn)和能力連鎖藥店的管理經(jīng)驗(yàn)表明，管理30家加盟店的難度甚至高于100家直營(yíng)門店，目前許多連鎖藥店總部都開始收購前期拓展時(shí)為了爭(zhēng)取速度發(fā)展的加盟店；也有的采用了半加盟方式（參加后面的加盟模式討論），加強(qiáng)了對(duì)加盟店的控制因此，對(duì)于XYZ公司而言，加盟店的發(fā)展應(yīng)當(dāng)把握良好的時(shí)機(jī)，在沒有完成管理整合（例如同一采購配送、信息系統(tǒng)上線等等）之前，特別在四川應(yīng)嚴(yán)格控制加盟店的發(fā)展，避免管理失控。川渝兩地發(fā)展策略通過特許加盟拓展不宜過早過快特許加盟方式的優(yōu)劣勢(shì)討論川渝兩地控股重慶和平的關(guān)鍵在于理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系重慶和平藥房股份有限公司7%46%47%重慶醫(yī)藥公司職工持股管理層持股注冊(cè)資本2000萬

總資產(chǎn)1.23億，凈資產(chǎn)2724萬128家直營(yíng)門店16家分公司/子公司390家門店（包括加盟店）保健品

批發(fā)業(yè)務(wù)藥品

批發(fā)業(yè)務(wù)年零售額

1.18億年銷售額

3億目前和平藥房的產(chǎn)權(quán)關(guān)系示意共享和平藥房的品牌川渝兩地發(fā)展策略控股重慶和平的關(guān)鍵在于理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系重慶和平藥房股份有限公司7XYZ公司需要解決重慶和平產(chǎn)權(quán)關(guān)系中三大問題控股和平藥房的關(guān)鍵問題連鎖品牌控制權(quán)問題由于重慶醫(yī)藥公司下屬400家藥店也使用和平品牌，因此需要在談判中仔細(xì)研究重慶醫(yī)藥與和平股份之間的品牌協(xié)議，特別注意并購中的品牌成本和后期可能的品牌沖突問題在增資時(shí)雙方對(duì)品牌價(jià)值的

估計(jì)必須考慮到品牌所有

權(quán)和使用權(quán)等復(fù)雜問題，

為順利并購帶來不

確定因素確定控股比例問題按照目前股權(quán)比例計(jì)算，制藥增資至40％即可成為

第一大股東。但是重慶醫(yī)藥、和平藥房工會(huì)（職工持股）和持股管理層若

共同投票仍占董事會(huì)大多數(shù)，真正控制公司需要絕對(duì)控股，但增資方式和時(shí)間成為又一變數(shù)批發(fā)業(yè)務(wù)剝離問題現(xiàn)有的重慶和平藥房股份公司存在較大的保健品批發(fā)營(yíng)業(yè)額，因此能否順利剝離其批發(fā)業(yè)務(wù)，安置相應(yīng)人員并理順這部分關(guān)系成為并購當(dāng)

中的另一個(gè)不確定的因素在并購時(shí)進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)估

時(shí)，必須區(qū)分兩種業(yè)務(wù)

的經(jīng)營(yíng)統(tǒng)計(jì)，以確定

零售業(yè)務(wù)的真正

盈利能力川渝兩地發(fā)展策略XYZ公司需要解決重慶和平產(chǎn)權(quán)關(guān)系中三大問題控股和平藥房的連對(duì)重慶醫(yī)藥下屬的和平藥房采用加盟要甚重而行方案一：并購

通過交換股權(quán)或現(xiàn)金購買等方式，買斷和平藥房的商標(biāo)權(quán)，繼續(xù)并購重慶醫(yī)藥下屬的400家藥店方案二：談判加盟

買斷和平藥房的商標(biāo)權(quán)后，由重慶醫(yī)藥公司牽頭加盟和平藥房。每月繳加盟費(fèi)，由并購后的和平藥房統(tǒng)一配送，門店改造費(fèi)用可雙方協(xié)商解決。必須堅(jiān)持的一點(diǎn)是，對(duì)于虧損嚴(yán)重，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)的門店必須淘汰，不得繼續(xù)使用和平藥房的品牌從戰(zhàn)略上講，在近期管理幾百家加盟店對(duì)XYZ公司而言難度是很大的，而且一旦加盟店與總部產(chǎn)生矛盾實(shí)際上成了和平藥房的兩大股東的矛盾，因此如果資金能夠解決，對(duì)方也能接受收購條件的話盡量少采用用加盟的方式川渝兩地發(fā)展策略對(duì)重慶醫(yī)藥下屬的和平藥房采用加盟要甚重而行方案一：并購

通過應(yīng)避免急于控股和平導(dǎo)致后期管理整合風(fēng)險(xiǎn)過高并購重慶和平藥房的產(chǎn)權(quán)關(guān)系處理建議應(yīng)當(dāng)通過一切可能的途徑獲得對(duì)和平藥房的絕對(duì)控股地位，保證對(duì)連鎖藥店的絕對(duì)控制權(quán)談判應(yīng)解決重慶醫(yī)藥另外近400家門店處理問題，至少應(yīng)留有進(jìn)一步磋商的條件。這個(gè)問題如果不解決倉促并購，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)遺患無窮合資并購的過程中，新的公司章程必須對(duì)企業(yè)未來的管理權(quán)做出清晰的描述，尤其是總經(jīng)理、財(cái)務(wù)總監(jiān)的任命權(quán)和人事權(quán)應(yīng)當(dāng)由XYZ公司方面控制在合資談判的過程中，如果可能建議盡量引入專業(yè)的資產(chǎn)評(píng)估審計(jì)，完成相關(guān)的盡職報(bào)告，特別要注意將和平藥房的保健品批發(fā)收入從營(yíng)業(yè)收入中剝離，掌握藥店的真實(shí)盈利能力重慶和平藥房股份公司系傳統(tǒng)的國(guó)營(yíng)企業(yè)，并購的過程中對(duì)方高級(jí)管理層的安置問題實(shí)際上對(duì)控股的條件（甚至能否成功控股）有關(guān)鍵作用。XYZ公司宜參照以往的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)關(guān)鍵人員加以妥善安排川渝兩地發(fā)展策略應(yīng)避免急于控股和平導(dǎo)致后期管理整合風(fēng)險(xiǎn)過高并購重慶和平藥房的成都市場(chǎng)整合已經(jīng)迫在眉睫，拓展宜盡早啟動(dòng)目前開展成都地區(qū)連鎖拓展的利弊分析優(yōu)勢(shì)：容易上規(guī)模，操作簡(jiǎn)單上市融資題材好配送成本低劣勢(shì)：前期資金壓力大管理壓力大機(jī)遇：良好的政府關(guān)系目標(biāo)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況不佳

收購成本較低廉

挑戰(zhàn)：成都地區(qū)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)激烈,

利潤(rùn)狀況不理想

SWOT盡管成都市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)狀況和管理壓力都大于二級(jí)城市，但是欲實(shí)現(xiàn)西南局部壟斷的目的，成都是必然的主戰(zhàn)場(chǎng)。從市場(chǎng)的壓力來看，目前行業(yè)的主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)開始涉足成都連鎖藥店市場(chǎng)的整合，留給XYZ公司的時(shí)間并不充裕。因此，在并購重慶和平的同時(shí)，應(yīng)考慮盡早進(jìn)入成都市場(chǎng)川渝兩地發(fā)展策略成都市場(chǎng)整合已經(jīng)迫在眉睫，拓展宜盡早啟動(dòng)目前開展成都地區(qū)連鎖在四川二級(jí)市場(chǎng)拓展宜選擇性的進(jìn)行四川二級(jí)市場(chǎng)的拓展建議按照XYZ公司實(shí)現(xiàn)西南局部壟斷的戰(zhàn)略，四川二級(jí)市場(chǎng)的開發(fā)是必然的選擇XYZ公司目前已經(jīng)獲得了在四川開發(fā)和經(jīng)營(yíng)二級(jí)市場(chǎng)的一些經(jīng)驗(yàn)，和其他仍著眼于成都市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比已經(jīng)有了一定的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，在資金允許的前提下，應(yīng)利用現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)及早擴(kuò)大在二級(jí)市場(chǎng)的占有率二級(jí)市場(chǎng)的范圍廣，情況變化多樣，管理的跨度也比較大，要處理的政府關(guān)系也比較復(fù)雜。因此目標(biāo)二級(jí)市場(chǎng)選擇應(yīng)遵循一定的原則：市場(chǎng)容量原則：藥品消費(fèi)容量小于1億元的二級(jí)城市應(yīng)暫不考慮競(jìng)爭(zhēng)狀況原則：價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)過于混亂，藥店虧損面大于30％的市場(chǎng)宜暫不考慮地理和交通原則：按照配送中心布點(diǎn)的一般原則，配送距離一般不超過200公里，最大不超過300公里（公路運(yùn)輸），因此建議初期的拓展范圍控制在半徑300公里內(nèi)，目標(biāo)二級(jí)城市應(yīng)通高速公路或一級(jí)公路政府關(guān)系原則：XYZ公司應(yīng)在當(dāng)?shù)赜斜容^良好的政府關(guān)系位置集中原則：應(yīng)有利于建立配送中心，二級(jí)市場(chǎng)選點(diǎn)盡量集中川渝兩地發(fā)展策略在四川二級(jí)市場(chǎng)拓展宜選擇性的進(jìn)行四川二級(jí)市場(chǎng)的拓展建議川渝兩四川二級(jí)市場(chǎng)布點(diǎn)重點(diǎn)仍是成都經(jīng)濟(jì)圈川渝兩地發(fā)展策略四川二級(jí)市場(chǎng)布點(diǎn)重點(diǎn)仍是成都經(jīng)濟(jì)圈川渝兩地發(fā)展策略中期融資是XYZ公司西南戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)國(guó)內(nèi)連鎖藥店發(fā)展模式?jīng)Q定了必須走資本市場(chǎng)的途徑與美國(guó)同業(yè)相比，中國(guó)連鎖藥店行業(yè)的關(guān)鍵問題在于需要的很短的時(shí)間內(nèi)迅速搶占口岸，實(shí)際市場(chǎng)留給企業(yè)的時(shí)間只有2～3年，在此短暫時(shí)間內(nèi)依賴自有資金和門店?duì)I業(yè)收入拓展經(jīng)營(yíng)規(guī)模根本不現(xiàn)實(shí)，因此通過資本運(yùn)作迅速拓展成為一條必然的途徑從XYZ公司目前的資金實(shí)力分析，已經(jīng)募集的資金可以支持連鎖拓展的第一步，但是尚缺乏實(shí)現(xiàn)西南地區(qū)壟斷經(jīng)營(yíng)的足夠資金實(shí)力，因此在連鎖拓展中期需要進(jìn)行二次融資，解決并購和管理整合改造所需的資金是整個(gè)西南戰(zhàn)略中關(guān)鍵的一環(huán)從業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采用的融資方法分析，基本可以分為證券市場(chǎng)募集、銀行貸款和融資租賃等的方式。對(duì)于XYZ公司而言，通過上市融資無疑是財(cái)務(wù)成本最低的融資方式川渝兩地發(fā)展策略中期融資是XYZ公司西南戰(zhàn)略的關(guān)鍵環(huán)節(jié)國(guó)內(nèi)連鎖藥店發(fā)展模式?jīng)Q通過資本運(yùn)作將產(chǎn)權(quán)清晰化XYZ公司集團(tuán)XYZ公司藥業(yè)XYZ公司連鎖

重慶和平股份重慶醫(yī)藥其他和平藥房四川部分

醫(yī)藥公司收購殼資源四川其他

醫(yī)藥公司統(tǒng)一品牌的上市零售企業(yè)上市募集建立初步連鎖架構(gòu)(已完成)初步建立規(guī)模尋求上市融資上市融資，整合企業(yè)產(chǎn)權(quán)開始加速速擴(kuò)張川渝兩地發(fā)展策略通過資本運(yùn)作將產(chǎn)權(quán)清晰化XYZ公司集團(tuán)XYZ公司藥業(yè)XYZ公XYZ公司需要在企業(yè)創(chuàng)立初期建立品牌意識(shí)品牌是喚起人們對(duì)某種產(chǎn)品、服務(wù)、商業(yè)團(tuán)體等的認(rèn)識(shí)的各種因素的總和客戶雇員股東競(jìng)爭(zhēng)者監(jiān)管部門商業(yè)伙伴求職者供應(yīng)商媒體公眾川渝兩地發(fā)展策略XYZ公司需要在企業(yè)創(chuàng)立初期建立品牌意識(shí)品牌是喚起人們對(duì)某種如果并購和平成功品牌策略圍繞和平展開如果并購重慶和平成功的品牌策略建議通過增資擴(kuò)股，最終收購重慶和平藥房的品牌所有權(quán)（而不僅僅是使用權(quán)）通過繼續(xù)與重慶醫(yī)藥談判，采用全面收購或部分加盟、部分收購的方式，解決重慶醫(yī)藥下屬近400家和平藥房的品牌使用問題：收購店自然加入和平藥房體系；加盟店通過加盟費(fèi)使用和平品牌；不收購也不能加盟的藥房不能再使用和平藥房的品牌重新注冊(cè)藥房名稱，為跨區(qū)域拓展奠定品牌基礎(chǔ)將現(xiàn)有的XYZ公司藥房和同時(shí)并購的其他零售企業(yè)進(jìn)行品牌改造，合并進(jìn)入和平藥房品牌重新規(guī)劃和平藥房的品牌內(nèi)容，制定相應(yīng)的品牌策劃書制定完整的品牌推廣計(jì)劃在完成第一財(cái)年的經(jīng)營(yíng)后，重新評(píng)估和平藥房的品牌資產(chǎn)價(jià)值川渝兩地發(fā)展策略如果并購和平成功品牌策略圍繞和平展開如果并購重慶和平成功的品如并購和平失利則品牌策略存在多種選擇如果并購重慶和平失利的品牌策略建議從集團(tuán)戰(zhàn)略層面來說（不屬于本項(xiàng)目的范疇），通常既有制造有有流通企業(yè)隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，制造業(yè)和流通業(yè)會(huì)產(chǎn)生利益的不一致，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)的分拆。這點(diǎn)從許多企業(yè)（例如聯(lián)想和神州數(shù)碼）都得到證實(shí)連鎖藥店采用與制造業(yè)不同品牌的優(yōu)點(diǎn)在于規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，避免因?yàn)槟稠?xiàng)業(yè)務(wù)失利導(dǎo)致整體的品牌損失，而且也避免了未來的品牌分拆帶來的麻煩。但這種做法連鎖藥店的品牌建設(shè)基本上是從零起步，難度大、周期也比較長(zhǎng)目前XYZ公司的制造業(yè)還處于規(guī)模不大，品牌價(jià)值不高的狀態(tài)，流通業(yè)更是剛剛起步，不存在品牌延伸和品牌支持的問題。因此，實(shí)際上制造和流通采用同一品牌或不同品牌均有一定優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)。只要符合現(xiàn)階段集團(tuán)戰(zhàn)略均可采用川渝兩地發(fā)展策略如并購和平失利則品牌策略存在多種選擇如果并購重慶和平失利的品最終形成產(chǎn)權(quán)清晰、品牌統(tǒng)一的零售企業(yè)連鎖總部（中國(guó)和平）商品管理采購管理信息中心人力資源業(yè)務(wù)拓展重慶片區(qū)配送中心和平藥房損失預(yù)防加盟管理和平藥房和平藥房……財(cái)務(wù)中心四川片區(qū)配送中心和平藥房和平藥房和平藥房……其他片區(qū)配送中心和平藥房和平藥房和平藥房……配送中心注：以上描述的是未來XYZ公司的連鎖企業(yè)職能藍(lán)圖示例，而非具體的組織結(jié)構(gòu)建議示

例川渝兩地發(fā)展策略最終形成產(chǎn)權(quán)清晰、品牌統(tǒng)一的零售企業(yè)連鎖總部（中國(guó)和平）商管理整合應(yīng)當(dāng)與藥店拓展配合進(jìn)行－1按照XYZ公司的現(xiàn)實(shí)情況，供應(yīng)鏈宜采用集中采購、分區(qū)物流的策略采購與配送由于連鎖規(guī)模的主要優(yōu)勢(shì)在于采購，因此川渝兩地（包括中期拓展到西南其他省區(qū)后），采購應(yīng)當(dāng)從一開始由連鎖總部整合直接管理對(duì)于XYZ公司而言，如果收購順利，重慶現(xiàn)有配送體系運(yùn)作應(yīng)當(dāng)能夠基本滿足需要，只是上系統(tǒng)改造提高效率的問題。對(duì)于四川而言，無論采用先拓展成都還是先拓展二級(jí)城市，眉山配送中心將不能滿足配送的要求，需要根據(jù)布點(diǎn)的實(shí)際情況，重新構(gòu)建配送體系拓展四川市場(chǎng)應(yīng)考慮配送需求，如拓展方向過于分散，配送難度過高。從中期計(jì)劃看，如果XYZ公司在北至綿陽，南至宜賓、瀘州，東至遂寧、南充，西至雅安的范圍內(nèi)的二級(jí)城市全面布點(diǎn)，配送較為集中，與重慶地區(qū)相互調(diào)貨也比較容易根據(jù)配送中心通常設(shè)在交通樞紐城市的一般原則，在上述區(qū)域中，成都、眉山、簡(jiǎn)陽和內(nèi)江等地可以考慮為配送中心的候選城市。具體的選址要根據(jù)布點(diǎn)的實(shí)際情況，結(jié)合配送成本的財(cái)務(wù)匡算完成川渝兩地發(fā)展策略管理整合應(yīng)當(dāng)與藥店拓展配合進(jìn)行－1按照XYZ公司的現(xiàn)實(shí)情管理整合應(yīng)當(dāng)與藥店拓展配合進(jìn)行－2對(duì)于XYZ公司而言，IT系統(tǒng)發(fā)展的關(guān)鍵在于（1）立足長(zhǎng)遠(yuǎn)（2）及早著手信息系統(tǒng)目前現(xiàn)有的科傳系統(tǒng)已經(jīng)上線，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)利用現(xiàn)有的系統(tǒng)盡早收集門店銷售數(shù)據(jù)，為建立四川地區(qū)的商品管理職能打下數(shù)據(jù)基礎(chǔ)目前XYZ公司藥房的門店數(shù)量太少，ERP系統(tǒng)上線需要一定的終端數(shù)量才能充分發(fā)揮效能，而且系統(tǒng)運(yùn)行中的問題去除（Debugging）也需要一定的允許規(guī)模才能進(jìn)行，因此單獨(dú)為10家門店上ERP系統(tǒng)是沒有必要的在并購數(shù)量達(dá)到百家以后，現(xiàn)有的系統(tǒng)由于零售部分和公司內(nèi)部財(cái)務(wù)部分是分離的將無法滿足大量的業(yè)務(wù)需求，需要盡快建立各個(gè)業(yè)務(wù)模塊無縫連接的ERP系統(tǒng)通常數(shù)百家門店規(guī)模的ERP系統(tǒng)的流程分析和設(shè)計(jì)需要2～3個(gè)月，系統(tǒng)實(shí)施和試運(yùn)行需要5～7個(gè)月，因此信息系統(tǒng)戰(zhàn)略必須與拓展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，留出足夠的提前量按照目前的并購計(jì)劃進(jìn)度，ERP系統(tǒng)的實(shí)施應(yīng)當(dāng)首先在重慶開展。但是，系統(tǒng)設(shè)計(jì)伊始就應(yīng)設(shè)計(jì)成為適合未來跨區(qū)域統(tǒng)一管理的架構(gòu)，四川的門店應(yīng)同時(shí)加以改造，一定要避免形成各地形成相互割裂的系統(tǒng)架構(gòu)川渝兩地發(fā)展策略管理整合應(yīng)當(dāng)與藥店拓展配合進(jìn)行－2對(duì)于XYZ公司而言，IT管理整合應(yīng)當(dāng)與藥店拓展配合進(jìn)行－3建立商品管理是漫長(zhǎng)的過程，也是建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵商品管理商品管理是連鎖總部的核心職能之一，因此需要在建立連鎖規(guī)模的初期即考慮在連鎖總部建立商品管理職能和相關(guān)管理人員由于商品管理是基于以往銷售數(shù)據(jù)的過程，現(xiàn)有的商品組合計(jì)劃、需求計(jì)劃、門店撲貨計(jì)劃大都是從門店向上匯總形成的，商品管理職能建議初期一時(shí)還很難改變。因此，商品管理的初期戰(zhàn)略應(yīng)是維持原有的需求計(jì)劃形成方式，積極配合系統(tǒng)上線收集門店銷售資料，并利用ERP系統(tǒng)盡快建立商品管理分析模型、方法和流程，通常要積累8～12個(gè)月的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，商品管理工作才可以起步，2年以后才能真正形成自上而下的集中化的商品管理XYZ公司必須意識(shí)到，商品管理是整個(gè)零售業(yè)的核心運(yùn)作流程，而且相對(duì)于建立采購配送系統(tǒng)、信息系統(tǒng)和單店VI改造而言是一個(gè)相當(dāng)漫長(zhǎng)的過程。因此，XYZ公司務(wù)必盡早開展商品管理工作，建立競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以超越的核心競(jìng)爭(zhēng)力川渝兩地發(fā)展策略管理整合應(yīng)當(dāng)與藥店拓展配合進(jìn)行－3建立商品管理是漫長(zhǎng)的過程，管理整合應(yīng)當(dāng)與藥店拓展配合進(jìn)行－4前途不明時(shí)門店改造不宜過急；人力資源發(fā)展應(yīng)針對(duì)不同層次區(qū)分側(cè)重進(jìn)行門店改造和人力資源在重慶醫(yī)藥下屬的400家門店的處理方案沒有確定前，門店的改造除IT系統(tǒng)外應(yīng)暫緩，以免出現(xiàn)同一品牌、不同形象的尷尬重慶方面門店改造如果沒有特殊問題，應(yīng)當(dāng)考慮與XYZ公司藥房的門店采用同一設(shè)計(jì)方案，避免重復(fù)投資XYZ公司應(yīng)當(dāng)盡快開展藥店運(yùn)作層面的培訓(xùn)：在連鎖總部方面，重點(diǎn)應(yīng)選在商品管理和供應(yīng)商管理方面；在門店層面，重點(diǎn)應(yīng)選在店長(zhǎng)的單店管理和營(yíng)業(yè)人員銷售技巧；GSP培訓(xùn)和執(zhí)業(yè)藥師培養(yǎng)也應(yīng)成為XYZ公司人力資源建設(shè)的另一個(gè)側(cè)重點(diǎn)川渝兩地發(fā)展策略管理整合應(yīng)當(dāng)與藥店拓展配合進(jìn)行－4前途不明時(shí)門店改造不宜過急III.XYZ公司連鎖戰(zhàn)略評(píng)估

評(píng)估方法

財(cái)務(wù)模型數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)概述

關(guān)鍵假設(shè)

主要論證與啟示

評(píng)價(jià)與分析

投資策略III.XYZ公司連鎖戰(zhàn)略評(píng)估評(píng)估方法投資策略經(jīng)營(yíng)策略投資回報(bào)率取決于業(yè)務(wù)的回報(bào)和投資取得成本XYZ公司的快速拓展策略決定了合資并購將是主要的擴(kuò)展模式；在合資過程中，XYZ公司可能為了直接獲取盈利能力已進(jìn)入穩(wěn)定期的資產(chǎn)而付出除資產(chǎn)的公允價(jià)值外的代價(jià)，我們可以將其看作是對(duì)品牌和對(duì)資產(chǎn)未來盈利能力的估價(jià)；然而該額外的代價(jià)是支付給原資產(chǎn)（或更確切說是品牌）持有者，而不是作為經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)運(yùn)作，直接產(chǎn)生現(xiàn)金流；因此在評(píng)價(jià)XYZ公司連鎖項(xiàng)目的回報(bào)時(shí)，我們將分別評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)模式本身的盈利能力和XYZ公司的投資成本，進(jìn)而考慮其協(xié)同效應(yīng)，向決策層提出對(duì)于業(yè)務(wù)本身和資本投資行為的決策依據(jù)。評(píng)價(jià)方法項(xiàng)目投資回報(bào)經(jīng)營(yíng)資產(chǎn)回報(bào)投資成本投資策略經(jīng)營(yíng)策略投資回報(bào)率取決于業(yè)務(wù)的回報(bào)和投資取得成本XY幾種常用的投資回報(bào)分析工具介紹評(píng)價(jià)方法方法原理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)平均報(bào)酬率平均每年稅后利潤(rùn)與項(xiàng)目投資之比，通過與必要報(bào)酬率的比較決策比較簡(jiǎn)單，使用已有的會(huì)計(jì)信息以會(huì)計(jì)收益而非現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)，受會(huì)計(jì)折舊率的影響，未考慮貨幣的時(shí)間價(jià)值回收期收回初始現(xiàn)金投資需要的年數(shù)有助于判斷所投放出的資金是否能早些收回未考慮回收期后的現(xiàn)金流量，不能作為獲利能力的真實(shí)標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部報(bào)酬率使所有預(yù)期現(xiàn)金流出量總現(xiàn)值等于預(yù)期現(xiàn)金流入量現(xiàn)值的貼現(xiàn)率，通過與必要報(bào)酬率的比較決定項(xiàng)目的取舍考慮了貨幣的時(shí)間價(jià)值必要報(bào)酬率的確定比較復(fù)雜，難以避免主觀性凈現(xiàn)值用必要報(bào)酬率貼現(xiàn)所有預(yù)期現(xiàn)金流出量和流入量總現(xiàn)值基本與內(nèi)部報(bào)酬率一致必要報(bào)酬率的確定比較復(fù)雜，難以避免主觀性我們認(rèn)為現(xiàn)金回報(bào)是比會(huì)計(jì)回報(bào)更有力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，也是與企業(yè)的價(jià)值聯(lián)系最相關(guān)的指標(biāo)。因此在評(píng)價(jià)項(xiàng)目本身的投資回報(bào)率時(shí)，我們將采用內(nèi)部報(bào)酬率，輔以回收期。幾種常用的投資回報(bào)分析工具介紹評(píng)價(jià)方法方法原理優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)平均報(bào)投資評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性分析工具投資決策評(píng)價(jià)方法信息基礎(chǔ)再完善的投資評(píng)價(jià)方法也無法克服信息不充分帶來的負(fù)面影響；而信息不充分對(duì)于任何投資項(xiàng)目都是存在的信息的不充分意味著預(yù)測(cè)的投資回報(bào)和現(xiàn)金流量都不可能是唯一的(信息不充分一)風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目決策者基本可以預(yù)知每一種可能的發(fā)生概率(信息不充分二)不確定性：項(xiàng)目決策者很難預(yù)測(cè)每一種可能的發(fā)生概率XYZ公司以前所未有的投資速度、投資規(guī)模、資本運(yùn)作模式進(jìn)入新的行業(yè)，信息不充分程度很高方法介紹調(diào)整貼現(xiàn)率決策者針對(duì)各種可能情況分別設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率，以風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬率和加權(quán)平均的資金成本W(wǎng)ACC之和，作為貼現(xiàn)率期望凈現(xiàn)值每一種可能情況的發(fā)生概率，乘以該種可能性下的凈現(xiàn)值，求和敏感性分析1、最常用和簡(jiǎn)單2、最有效地發(fā)現(xiàn)投資項(xiàng)目的盈利能力對(duì)哪些因素最敏感3、每次只能測(cè)試一種因素變動(dòng)的影響，而實(shí)際的不確定性往往是組合的仿真模擬1、組合各種可能的概率分布，以多次試算的數(shù)學(xué)模型模擬凈現(xiàn)值的概率分布2、復(fù)雜、工作量大其他方法針對(duì)不確定性分析的博弈論法評(píng)價(jià)方法投資評(píng)價(jià)的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性分析工具投資決策評(píng)價(jià)方法信息基礎(chǔ)再完財(cái)務(wù)模型數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)目標(biāo)：市場(chǎng)份額、資產(chǎn)規(guī)模投資預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)衡量指標(biāo)：投資回收期、凈現(xiàn)金流量、凈現(xiàn)值、內(nèi)部報(bào)酬率敏感性分析單店模擬分析現(xiàn)金流入和流出分析收入和成本構(gòu)成分析投資和融資分析戰(zhàn)略選擇市場(chǎng)預(yù)測(cè)拓展現(xiàn)狀分析經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀分析收入預(yù)測(cè)融資預(yù)測(cè)輸入輸出模型結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)模型數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)目標(biāo)：市場(chǎng)份額、資產(chǎn)規(guī)模投資預(yù)測(cè)成本預(yù)測(cè)衡量財(cái)務(wù)模型數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（續(xù)）在市場(chǎng)份額和必要的報(bào)酬率的目標(biāo)下，財(cái)務(wù)模型探討的內(nèi)容有兩方面：一是投資項(xiàng)目的抗風(fēng)險(xiǎn)能力，即預(yù)測(cè)的不確定因素對(duì)經(jīng)營(yíng)成果、現(xiàn)金流量和投資回報(bào)率的影響；二是投資的策略對(duì)報(bào)酬率的影響收入/現(xiàn)金流入戰(zhàn)略直營(yíng)店和加盟店的單店銷售規(guī)模的定位戰(zhàn)略直營(yíng)店和加盟店的風(fēng)險(xiǎn)衡量以及直營(yíng)店的最小店量預(yù)測(cè)藥品消費(fèi)市場(chǎng)容量、藥品價(jià)格政策的發(fā)展趨勢(shì)戰(zhàn)略加盟店轉(zhuǎn)移價(jià)格、以及加盟店收費(fèi)計(jì)劃預(yù)測(cè)零售藥店的市場(chǎng)份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢(shì)預(yù)測(cè)連鎖藥店的市場(chǎng)份額、藥店數(shù)量的發(fā)展趨勢(shì)成本/現(xiàn)金流出戰(zhàn)略直營(yíng)店和加盟店的單店改造模式和物流整合模式戰(zhàn)略內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格預(yù)測(cè)扣除物流成本后的成本優(yōu)勢(shì)：集中采購的價(jià)格降幅戰(zhàn)略直營(yíng)店和加盟店的管理模式預(yù)測(cè)直營(yíng)店的人員配置、經(jīng)營(yíng)面積、人工、租金和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用預(yù)測(cè)總部的管理人員配置、系統(tǒng)配置計(jì)劃、培訓(xùn)計(jì)劃和市場(chǎng)推廣計(jì)劃投資/融資預(yù)測(cè)直營(yíng)店的資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)狀況戰(zhàn)略出資方式和投資成本*兼與成本有關(guān)*兼與成本有關(guān)*兼與融資有關(guān)*兼與融資有關(guān)模型結(jié)構(gòu)財(cái)務(wù)模型數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)（續(xù)）在市場(chǎng)份額和必要的報(bào)酬率的目標(biāo)下，財(cái)務(wù)直營(yíng)店銷售收入假設(shè)主要假設(shè)萬元02年03年04年05年06年全國(guó)平均連鎖藥店銷售規(guī)模138133131132132單位面積銷售額地區(qū)差異系數(shù)重慶1.20.90.90.90.9四川0.90.90.90.90.9單店面積地區(qū)差異系數(shù)重慶0.60.60.60.60.6四川0.80.70.70.60.6直營(yíng)店平均單店銷售額重慶10374727171四川9995827171廣告收入:銷售額0.1%0.2%0.5%1%2%加盟店銷售額與直營(yíng)店的比例85％85％85％85％85％加盟店管理費(fèi)占含稅銷售額的比例3％3％3％3％3％加盟店一次性加盟費(fèi)/加盟押金3/103/103/103/103/10全國(guó)連鎖藥店平均銷售規(guī)模是根據(jù)藥品市場(chǎng)的統(tǒng)計(jì)信息計(jì)算得出。全國(guó)連鎖藥店平均面積為120平方米，根據(jù)單店面積地區(qū)差異系數(shù)可得出兩地單店平均面積。重慶02年單位面積銷售額較高，主要根據(jù)重慶和平提供的粗略數(shù)據(jù)。直營(yíng)店銷售收入假設(shè)主要假設(shè)萬元02年03年04年05年06年采購成本假設(shè)主要假設(shè)02-06年采購成本占銷售額的比例80％藥品分銷渠道利潤(rùn)10％加盟店轉(zhuǎn)移價(jià)格84％采購成本比例按現(xiàn)在的水平估計(jì)；統(tǒng)一配送的成本基本占銷售額的4％（具體構(gòu)成見后頁配送成本假設(shè)），對(duì)加盟店的銷售加價(jià)應(yīng)至少能彌補(bǔ)該成本；根據(jù)我們對(duì)藥品分銷渠道的理解，隨著國(guó)家醫(yī)藥改革的進(jìn)程，藥品的價(jià)格將越來越透明；集中的公開招標(biāo)的采購形式可使企業(yè)的議價(jià)能力增強(qiáng)；具體的目前中國(guó)藥品流通環(huán)節(jié)利潤(rùn)如左圖所示。零售分銷12.6%20～25%中國(guó)藥品流通渠道毛利分布4.50%2.90%1.55%0.67%12.63%12.59%0%2%4%6%8%10%12%14%

分銷企業(yè)毛利銷售費(fèi)用利潤(rùn)率美國(guó)中國(guó)中美藥品批發(fā)渠道利潤(rùn)對(duì)比*資料來源：國(guó)家藥監(jiān)局采購成本假設(shè)主要假設(shè)02-06年采購成本占銷售額的比例80％資產(chǎn)投資規(guī)模假設(shè)主要假設(shè)02-06年門店房產(chǎn)成本占年銷售收入的比例70％門店自有房產(chǎn)比例20％門店裝修費(fèi)用（萬元每百平方米）13ERP系統(tǒng)總部實(shí)施成本（萬元）1,162門店系統(tǒng)實(shí)施費(fèi)用（萬元）1.7房產(chǎn)成本的水平，相當(dāng)于單位面積銷售額1萬元每年的店鋪，其成本為7000元/平方米；自有房產(chǎn)的比例是根據(jù)我們以前的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的估計(jì)數(shù)；門店的裝修費(fèi)用按XYZ公司現(xiàn)在的水平，大約是20萬/150平方米；ERP的實(shí)施成本以在總部實(shí)施SAP，門店以科傳系統(tǒng)接入。SAP的用戶數(shù)約為50～100個(gè)，每個(gè)最高級(jí)用戶的標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格為7000美金，假設(shè)折扣50％，軟件費(fèi)為35萬美金，再加上相同比例的硬件費(fèi)用和兩倍的實(shí)施和維護(hù)費(fèi)用，一共折合人民幣1,162萬元。門店的費(fèi)用按當(dāng)前與科傳的意向價(jià)格。資產(chǎn)投資規(guī)模假設(shè)主要假設(shè)02-06年門店房產(chǎn)成本占年銷售收入單店經(jīng)營(yíng)成本假設(shè)同前面在銷售收入處的估計(jì)，單店平均面積隨著今后幾年發(fā)展的單店的面積將略有下降。每百平方米6人是以現(xiàn)在10店的水平，按每百平方米銷售收入100萬的規(guī)模估計(jì)的；員工年薪和人均經(jīng)營(yíng)費(fèi)用在今后以每年5％的速度增長(zhǎng)；主要假設(shè)02年四川單店平均面積96重慶單店年均面積72每百平方米員工數(shù)6每百平方米年租金（萬元)7.2員工平均年薪（萬元）1.2人均經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（萬元）0.4四川單店年均經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（萬元）15重慶單店年均經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（萬元）11單店經(jīng)營(yíng)成本假設(shè)同前面在銷售收入處的估計(jì)，單店平均面積隨著今配送成本假設(shè)主要假設(shè)02－03年配送中心總投資（萬元）1,400配送中心人員配備（人）300包括工資在內(nèi)的人均經(jīng)營(yíng)費(fèi)用（萬元/年）2.4運(yùn)輸費(fèi)用占銷售額的比例－中心城市1％－二級(jí)城市3％－三級(jí)城市5％根據(jù)我們以往的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，支持1000家門店，單店SKU1500至2500的水平，配送中心的SKU需再3500以上。投資為700萬元的配送中心必須全部人工作業(yè)，處理3500種比較困難，投資在1,450左右的配送中心可達(dá)半機(jī)械化水平，投資在2000萬將達(dá)到較高的自動(dòng)化水平；員工年薪和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用在今后以每年5％的速度增長(zhǎng)；中心城市的運(yùn)輸費(fèi)用根據(jù)現(xiàn)在的水平和管理層的估計(jì)，根據(jù)運(yùn)輸成本的通用模型，城市間運(yùn)輸費(fèi)用和最后一公里（市內(nèi)）運(yùn)輸費(fèi)用為3：2的關(guān)系，考慮到本地二級(jí)城市交通狀況，我們?cè)诖俗鞲Ｊ毓烙?jì)為2：1，估算處二級(jí)城市百分比，并估計(jì)三級(jí)城市是二級(jí)城市的1.5倍左右。配送成本假設(shè)主要假設(shè)02－03年配送中心總投資（萬元）1,4管理費(fèi)用假設(shè)主要假設(shè)02年每增加20家直營(yíng)門店分公司員工數(shù)6每增加20家門店總部員工數(shù)4總部基本人員數(shù)23總部人均年薪（萬元）4總部其他人均管理費(fèi)用（萬元）2新員工培訓(xùn)費(fèi)用（萬元/人次）0.1市場(chǎng)推廣費(fèi)：銷售收入（含稅）2％總公司人員數(shù)與門店數(shù)量的比例根據(jù)現(xiàn)在XYZ公司的水平和管理層的估計(jì)；隨著管理水平的提高，管理人員的增長(zhǎng)速度每年以10％的比例降低員工年薪和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用在今后以每年5％的速度增長(zhǎng)；新員工的培訓(xùn)費(fèi)用和總部其他管理費(fèi)用按現(xiàn)有水平估計(jì)，在今后以每年5％的速度增長(zhǎng)。管理費(fèi)用假設(shè)主要假設(shè)02年每增加20家直營(yíng)門店分公司員工數(shù)6該業(yè)務(wù)模式的現(xiàn)金來源：比較直營(yíng)店和配送店的貢獻(xiàn)總結(jié)以上的經(jīng)營(yíng)假設(shè)，我們可以分析出直營(yíng)店和加盟店單店對(duì)現(xiàn)金流的貢獻(xiàn)：主要論證和啟示收入和成本/費(fèi)用單店銷售額（除稅）100％采購成本底線-70％配送成本-2.5％單店經(jīng)營(yíng)費(fèi)用-17%促銷費(fèi)用-2.5％總部管理費(fèi)用-3萬收入和成本/費(fèi)用單店銷售額（除稅）100％采購價(jià)差14％配送成本-2.5％管理費(fèi)3.5％促銷費(fèi)用-2.5％總部管理費(fèi)用-1.2萬直營(yíng)店加盟店該業(yè)務(wù)模式的現(xiàn)金來源：比較直營(yíng)店和配送店的貢獻(xiàn)總結(jié)以上的經(jīng)營(yíng)通常加盟店能貢獻(xiàn)較多的現(xiàn)金流量(直營(yíng)單店銷售額

X8％-3)X

店量(加盟店單店銷售額

X12.5％-1.2)X店量直營(yíng)店從以上公式可得出：?jiǎn)蔚曦暙I(xiàn)是一個(gè)銷售額的函數(shù)；如果加盟店的銷售收入達(dá)到直營(yíng)店的65％以上，單店銷售規(guī)模小于一定程度，直營(yíng)店的貢獻(xiàn)大于加盟店：現(xiàn)行假設(shè)的條件下，加盟店銷售占直營(yíng)店的85％計(jì)算，即小于69萬。但這是與總體利潤(rùn)最大化的目標(biāo)相悖的；如果加盟店的銷售收入小于門店經(jīng)營(yíng)的65％，單店銷售規(guī)模大于一定的量，直營(yíng)店的貢獻(xiàn)大于加盟店。如比例等于55％時(shí)，單店銷售規(guī)模（除稅）需大于160萬；在我們現(xiàn)在的假設(shè)下，加盟店的貢獻(xiàn)9.4萬元要遠(yuǎn)大于直營(yíng)店的5萬元；還不包括加盟時(shí)的經(jīng)營(yíng)押金。相比之下，直營(yíng)店更要付出大筆的前期成本，包括門店的裝修，門店系統(tǒng)配置（加盟店可由一次性加盟費(fèi)相抵）以及在必要時(shí)對(duì)房屋的投資。因此僅就財(cái)務(wù)角度看，極大地增加加盟店的比例，可以使現(xiàn)金流最大化。但是……加盟店主要論證和啟示通常加盟店能貢獻(xiàn)較多的現(xiàn)金流量(直營(yíng)單店銷售額(加盟店單店銷在前期直營(yíng)店的模式仍將占主導(dǎo)地位首先，直營(yíng)店的一定的單店規(guī)模和電量覆蓋率對(duì)于提升品牌價(jià)值和管理水平有著至關(guān)重要的作用；其次，加盟店的管理難度相對(duì)直營(yíng)店較大，在前期不宜盲目增加，否則給連鎖企業(yè)帶來的損害將是無法估量的；第三，在重慶地區(qū)，主要的并購對(duì)象的經(jīng)營(yíng)模式限制。因此我們建議在項(xiàng)目前期，到2003年底為止，在總的店量目標(biāo)下，直營(yíng)店和加盟店的數(shù)量應(yīng)為：300300200300重慶成都直營(yíng)加盟主要論證和啟示在前期直營(yíng)店的模式仍將占主導(dǎo)地位首先，直營(yíng)店的一定的單店規(guī)模項(xiàng)目前期的門店擴(kuò)展速度方案一：較激進(jìn)的重慶對(duì)于和平的全面并購是整個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)是否能達(dá)成的關(guān)鍵舉措。在未來的一年內(nèi)，至少應(yīng)對(duì)其各級(jí)門店的作出明確的處理意見。就我們現(xiàn)在所掌握的情況，和平至少有120家直營(yíng)門店。由于掌握情況有限，我們根據(jù)公共信息估計(jì)余下的410家門店中有180家符合直營(yíng)的條件，100家可以考慮加盟，剩余的110家暫不考慮（具體處理方法在下一部分中闡述）方案一是比較激進(jìn)式的，在重慶第一年完成原和平下的410家門店，繼重慶和平并購整合完成后，第二年應(yīng)立即著手招募其他門店。四川在一年內(nèi)，在實(shí)施和平并購整合地同時(shí)，建立300家直營(yíng)店（可通過并購和自建結(jié)合的形式）；第二年完成200家門店的加盟。3001002002002200340030020020022003300四川重慶主要論證和啟示項(xiàng)目前期的門店擴(kuò)展速度方案一：較激進(jìn)的30010020020項(xiàng)目前期的門店擴(kuò)展速度（續(xù)）方案二：較穩(wěn)健的重慶在第一年先通過整合120家門店，同時(shí)選擇部分門店進(jìn)行加盟；在第二年繼續(xù)完成對(duì)180家的并購（其中可能是第一年以加盟形式招募的），并同時(shí)快速發(fā)展加盟店。四川比較謹(jǐn)慎的發(fā)展方式是在第一年內(nèi)完成200家直營(yíng)店的建立，第二年發(fā)展100家直營(yíng)店，并完成200家加盟店。20020020022003200四川我們將在以下的篇幅中著重對(duì)該模型的兩種擴(kuò)展速度的方案進(jìn)行比較分析和評(píng)價(jià)。在以下的模型討論中，我們先以2004年達(dá)到市場(chǎng)份額目標(biāo)為最低發(fā)展目標(biāo)，在2004年及以后的擴(kuò)展規(guī)模稍侯將另作討論。10012010020020022003220重慶180主要論證和啟示項(xiàng)目前期的門店擴(kuò)展速度（續(xù)）方案二：較穩(wěn)健的20020020項(xiàng)目總體現(xiàn)金流評(píng)價(jià)分析與評(píng)價(jià)這兩種方案基本上都在第七年末收回所有投入的資金。在不考慮時(shí)間價(jià)值時(shí)，到第十年末累計(jì)凈現(xiàn)金流量也幾乎沒有差別。在店量達(dá)到穩(wěn)定以后，兩種方案的凈現(xiàn)金流入都十分穩(wěn)定，而且?guī)缀跸嗤?。這是假設(shè)新增門店的質(zhì)量在這兩年內(nèi)未發(fā)生很大的變化，因此擴(kuò)張完成后，經(jīng)營(yíng)性的現(xiàn)金流基本上是相同的。唯一不同的是前期投入的資金。由于自有資金的限制而對(duì)方案作出的討論將在稍后出現(xiàn)。方案一方案二但是當(dāng)我們考慮了資金的時(shí)間價(jià)值時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)兩個(gè)方案有了差別。萬元萬元項(xiàng)目總體現(xiàn)金流評(píng)價(jià)分析與評(píng)價(jià)這兩種方案基本上都在第七年末收回凈現(xiàn)值和內(nèi)部回報(bào)率的比較10年的內(nèi)部報(bào)酬率第10年凈現(xiàn)值方案一8％1,576方案二9％2,010當(dāng)考慮資金的時(shí)間價(jià)值后，投入資金的時(shí)間對(duì)項(xiàng)目的影響體現(xiàn)了出來：首先，最本質(zhì)的前提是兩個(gè)方案的總現(xiàn)金流是相近的，而且中長(zhǎng)期的發(fā)展速度相同。對(duì)于方案一，第一年投入的資金較多，第一年的資金成本較高；換來的是280家門店一年的凈現(xiàn)金流量。然而在現(xiàn)有假設(shè)下，這280家一年的凈現(xiàn)金流量不足以彌補(bǔ)早投入的資金在今后各年的資金成本。但如果將我們的考察期縮短，由于早投入的資金成本由于存續(xù)時(shí)間較短，其資金的成本還未顯現(xiàn)出來。由左圖可以看出，這部分成本當(dāng)投資的第7年（2008年）剛好能抵消280家店提前一年實(shí)現(xiàn)的凈現(xiàn)金流，因此在該年，兩個(gè)方案的IRR相同。當(dāng)投資期延長(zhǎng)后，則該資金的成本已超過280家門店提前一年實(shí)現(xiàn)的凈現(xiàn)金流，因此方案二的投資回報(bào)率較高。啟示：在預(yù)計(jì)的投資期較短的情況下，早投入早回報(bào)的理論是對(duì)的，但當(dāng)考慮長(zhǎng)期投資時(shí)，則要考慮提前投入資金的累計(jì)成本。分析與評(píng)價(jià)IRR凈現(xiàn)值和內(nèi)部回報(bào)率的比較10年的內(nèi)部報(bào)酬率第10年凈現(xiàn)值方案如果第三年繼續(xù)擴(kuò)展加盟店－投資回報(bào)將大幅上升如果假設(shè)自2004年起，省內(nèi)和重慶每年分別以100家的速度繼續(xù)擴(kuò)展（如假定直營(yíng)店和加盟店的比例為1：4，至2006年底，直營(yíng)店和加盟店的比例將達(dá)到2：3），則內(nèi)部報(bào)酬率將有大幅的提高。分析與評(píng)價(jià)IRR如果第三年繼續(xù)擴(kuò)展加盟店－投資回報(bào)將大幅上升如果假設(shè)自200項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分析與評(píng)價(jià)我們將從以下幾方面討論該項(xiàng)目的一些風(fēng)險(xiǎn)和驅(qū)動(dòng)因素：經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)單店盈利能力價(jià)格和毛利狀況經(jīng)營(yíng)和管理成本門店資產(chǎn)規(guī)模門店自有房產(chǎn)比例門店資產(chǎn)取得價(jià)格單店銷售規(guī)模銷售成本率（采購成本率）配送成本單店經(jīng)營(yíng)成本總部管理費(fèi)用費(fèi)用注：以下的敏感性分析，都是以未考慮2004年以后的繼續(xù)擴(kuò)展的模型為對(duì)象。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)分析與評(píng)價(jià)我們將從以下幾方面討論該項(xiàng)目的一些風(fēng)險(xiǎn)短期內(nèi)報(bào)酬率隨門店資產(chǎn)規(guī)模上升而降低分析與評(píng)價(jià)資產(chǎn)價(jià)格門店的資產(chǎn)價(jià)格的變化是假設(shè)對(duì)于相同盈利能力的門店，資產(chǎn)轉(zhuǎn)移價(jià)格的變動(dòng)。左圖顯示的門店資產(chǎn)價(jià)格的變化對(duì)于內(nèi)部報(bào)酬率之間的影響?？梢姰?dāng)資產(chǎn)的價(jià)格在基礎(chǔ)模型的基礎(chǔ)變動(dòng)+/-20％,對(duì)報(bào)酬率的影響分別是變動(dòng)＋/－2％。自有資產(chǎn)比例同樣，如果自有資產(chǎn)的比例增高，雖然可以在今后各年可有租金的現(xiàn)金流出，但在普遍的房產(chǎn)投資回收期以內(nèi)，對(duì)本項(xiàng)目來說，凈現(xiàn)金流貢獻(xiàn)仍是負(fù)的。這是由于目前的房產(chǎn)租賃的投資回收期要遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于本項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)的回收期。因此，持有的房產(chǎn)的成本越高，整個(gè)項(xiàng)目的報(bào)酬率相對(duì)較低。內(nèi)部報(bào)酬率對(duì)于自有房產(chǎn)的價(jià)值的敏感程度中等，但自有房產(chǎn)的規(guī)模將引起投資總額的急劇變化……IRRIRR短期內(nèi)報(bào)酬率隨門店資產(chǎn)規(guī)模上升而降低分析與評(píng)價(jià)資產(chǎn)價(jià)格IRR門店資產(chǎn)規(guī)模對(duì)投資總額的影響重大由于我們目前假設(shè)的自有房產(chǎn)的比例較低，門店房產(chǎn)價(jià)格的變化對(duì)投資總額的影響程度較小。當(dāng)其變化＋/-20%時(shí)，投資總額的差異率在3％和－8％之內(nèi)。而當(dāng)租用門店的比例由現(xiàn)在的80％變化到96％和64％時(shí)，投資總額分別變?yōu)榛A(chǔ)模型的70％和130％，會(huì)對(duì)項(xiàng)目的資金需求產(chǎn)生重大的影響，導(dǎo)致融資的風(fēng)險(xiǎn)的增加。因此，在合資和并購的過程中，必須控制對(duì)房產(chǎn)投資的比例和質(zhì)量（盈利能力），否則將大大增加項(xiàng)目的資金壓力和融資風(fēng)險(xiǎn)。萬元萬元門店資產(chǎn)規(guī)模對(duì)投資總額的影響重大由于我們目前假設(shè)的自有房產(chǎn)的本項(xiàng)目對(duì)單店銷售規(guī)模的變化異常敏感由作圖的數(shù)據(jù)測(cè)算可以看出，項(xiàng)目的投資回報(bào)率對(duì)于單店銷售規(guī)模的變化異常敏感：當(dāng)單位面積銷售額變化＋/-10%時(shí)，內(nèi)部報(bào)酬率的變化達(dá)到80％以上。從前面對(duì)門店現(xiàn)金貢獻(xiàn)的分析可見：?jiǎn)蔚甑默F(xiàn)金貢獻(xiàn)是一個(gè)銷售額的正比函數(shù)，當(dāng)單位面積銷售能力提高時(shí)，單店經(jīng)營(yíng)成本中隨面積而變化的部分相對(duì)固定了，使單店的貢獻(xiàn)率提高了。分析與評(píng)價(jià)因此，門店的質(zhì)量是XYZ公司連鎖生存和拓展的首要前提。自建店的貢獻(xiàn)：由此可見，由于自建店需要一定的培植期（養(yǎng)店期），在投資初期，銷售能力可能達(dá)不到基本模型的假設(shè)，對(duì)整個(gè)連鎖的現(xiàn)金貢獻(xiàn)可能是負(fù)的。但是，由于自建門店是發(fā)展和完善XYZ公司連鎖管理模式的重要手段，仍尤其不可取代的價(jià)值。這就是為什么我們?cè)谇耙徽绿岢觥安①彏橹鳎越檩o”的發(fā)展模式。IRR本項(xiàng)目對(duì)單店銷售規(guī)模的變化異常敏感由作圖的數(shù)據(jù)測(cè)算可以看出，投資回報(bào)對(duì)于毛利水平極度依賴分析與評(píng)價(jià)由左圖可以看出，當(dāng)采購成本在目前的水平降低2％時(shí)（約為銷售收入的1.6%)，項(xiàng)目的回收期已經(jīng)超過十年。同樣的，采購成本減少5％，就可使報(bào)酬率提高近兩倍。藥品零售價(jià)格的變化，也是影響毛利的關(guān)鍵因素。因此整個(gè)經(jīng)營(yíng)模式對(duì)于藥品市場(chǎng)零售價(jià)格的變化異常敏感。同時(shí)，當(dāng)連鎖的規(guī)模達(dá)到一定程度后，可以通過集中采購加強(qiáng)的議價(jià)能力，提高整個(gè)項(xiàng)目的獲利能力。風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目的回報(bào)對(duì)于市場(chǎng)價(jià)格的變化異常敏感；機(jī)遇：集中采購帶來的價(jià)格優(yōu)勢(shì)是業(yè)務(wù)利潤(rùn)的源泉。IRR投資回報(bào)對(duì)于毛利水平極度依賴分析與評(píng)價(jià)由左圖可以看出，當(dāng)采購內(nèi)部報(bào)酬率對(duì)配送成本的敏感程度中等由于配送成本占整個(gè)銷售收入的比例相對(duì)較低，因此對(duì)于項(xiàng)目回報(bào)能力的影響力較低。當(dāng)運(yùn)輸費(fèi)用和固定的配送成本分別變動(dòng)+/-20%時(shí)，對(duì)內(nèi)部報(bào)酬率的影響是1％～3％。IRRIRR內(nèi)部報(bào)酬率對(duì)配送成本的敏感程度中等由于配送成本占整個(gè)銷售收入經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用對(duì)投資回報(bào)的影響分析與評(píng)價(jià)IRR由于門店經(jīng)營(yíng)成本是除了采購成本以外，比例最高的成本項(xiàng)目，它對(duì)于項(xiàng)目回報(bào)能力也有較大的影響力。管理成本對(duì)于項(xiàng)目的影響程度中等。IRR經(jīng)營(yíng)管理費(fèi)用對(duì)投資回報(bào)的影響分析與評(píng)價(jià)IRR由于門店經(jīng)營(yíng)成本項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)分析與評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)項(xiàng)目的影響防范規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)合資并購藥店的質(zhì)量和投資成本單店銷售規(guī)模無法達(dá)到預(yù)期水平，大大降低投資回報(bào)；資產(chǎn)規(guī)模大，合資成本過高利用地方關(guān)系資源，盡量在并購過程中選擇高質(zhì)量的門店價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)國(guó)家藥品價(jià)格的調(diào)整；批零兩重渠道的利潤(rùn)空間毛利的微小變化將大幅度降低項(xiàng)目的投資回報(bào)項(xiàng)目前期動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)信息收集和分析成本風(fēng)險(xiǎn)集中采購、統(tǒng)一配送的難度導(dǎo)致成本優(yōu)勢(shì)和議價(jià)能力難以體現(xiàn)集中采購的成本優(yōu)勢(shì)無法體現(xiàn)，導(dǎo)致投資回報(bào)大幅下降加快配送體系的建設(shè)，與醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)或其他銷售企業(yè)結(jié)成聯(lián)盟管理風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)展速度過快，加盟店管理難度大在迅速擴(kuò)張過程中形成龐大的總部導(dǎo)致管理成本的增加擴(kuò)張的同時(shí)注重內(nèi)部管理制度和ERP的建設(shè)資金風(fēng)險(xiǎn)門店資產(chǎn)規(guī)模的不確定性項(xiàng)目投資成本不受控制的增大，導(dǎo)致較高的融資風(fēng)險(xiǎn)門店的謹(jǐn)慎選擇，對(duì)并購項(xiàng)目嚴(yán)格的資產(chǎn)和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)流程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)總結(jié)分析與評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分析對(duì)項(xiàng)目的影響防范規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)合項(xiàng)目的投資規(guī)模投資策略假定所有的資金靠股東出資籌集（現(xiàn)金或其他形式）；XYZ公司在所有的合資經(jīng)營(yíng)中占的股權(quán)是51％，絕對(duì)控股；XYZ公司的投資取得成本與所對(duì)應(yīng)的凈資產(chǎn)的比例（下稱“投資成本率”）為1。結(jié)果XYZ公司需投入的資金如左圖所示。萬元項(xiàng)目的投資規(guī)模投資策略假定結(jié)果萬元如果XYZ公司取得投資權(quán)的成本提高，回報(bào)率將大大下降我們以上討論的是業(yè)務(wù)本身的內(nèi)部報(bào)酬率，但這并不等于XYZ公司的投資回報(bào)率。如前所述，XYZ公司的投資回報(bào)率還取決于XYZ公司取得投資權(quán)或經(jīng)營(yíng)權(quán)的成本。該筆資金不參與經(jīng)營(yíng)，因此不會(huì)對(duì)項(xiàng)目本身的內(nèi)部報(bào)酬率產(chǎn)生影響。考慮2004年后的持續(xù)擴(kuò)展不考慮2004年后的持續(xù)擴(kuò)展6%6%投資策略IRRIRR如果XYZ公司取得投資權(quán)的成本提高，回報(bào)率將大大下降我們以上與此同時(shí)投資總額急劇增加投資策略方案一2002年投資金額同樣基于前面的假設(shè)，當(dāng)XYZ公司的投資成本率逐步上升至2時(shí)，投資所需的金額也急劇上升：方案二2002年至2003年投資投資金額方案二的不確定因素：方案二的第一年資金要求有可能由于和平要求我們提前支付資本溢價(jià)而導(dǎo)致兩年分別的投資額的變化（但總量應(yīng)保持不變），這種情況下，我們需考慮自有資金存量來進(jìn)行決策。同時(shí)在這種情況下，總體內(nèi)部報(bào)酬率將稍有下降。萬元萬元與此同時(shí)投資總額急劇增加投資策略方案一2002年投資金額同樣金融市場(chǎng)融資的可能性貸款的可能性：主要視股份公司乃至集團(tuán)公司和當(dāng)?shù)劂y行的關(guān)系而定。證券市場(chǎng)融資的可能性：以下的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，基本符合上市的條件。融資的第二年，即項(xiàng)目實(shí)施的第三年開始盈利（按固定資產(chǎn)平均折舊10年計(jì)）2004年后不繼續(xù)擴(kuò)展：銷售利潤(rùn)率2％和凈資產(chǎn)收益率6％2004年后繼續(xù)擴(kuò)展：銷售利潤(rùn)率3％和凈資產(chǎn)收益率8％投資策略可能的融資方式有兩種：貸款和證券市場(chǎng)融資。如采取方案一，則沒有足夠的時(shí)間準(zhǔn)備證券市場(chǎng)融資舉措。采用方案二明顯對(duì)XYZ公司的資金壓力較低，而且可以尋求上市融資的可能性。用以支持進(jìn)一步發(fā)展。金融市場(chǎng)融資的可能性貸款的可能性：投資策略可能的融資方式有兩投資策略啟示不考慮2004年后的持續(xù)擴(kuò)展投資策略如整個(gè)項(xiàng)目在2004年以后的持續(xù)擴(kuò)展的不確定性很大，以額外的成本取得投資經(jīng)營(yíng)權(quán)是不合適的，這將導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的投資回報(bào)不能盡快體現(xiàn)出來，導(dǎo)致XYZ公司投資回報(bào)的不確定。在這種情況下，應(yīng)確保投資成本率不高于1.2?？紤]2004年后的持續(xù)擴(kuò)展投資成本不高于1.5都還是可以接受的。此時(shí)，方案一：XYZ公司的投資金額將最高達(dá)到1.5億元左右?？梢圆捎玫娜谫Y渠道只有貸款；方案二：對(duì)XYZ公司的資金壓力較小，而且可以尋求上市融資。投資策略啟示不考慮2004年后的持續(xù)擴(kuò)展投資策略如整個(gè)項(xiàng)目在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓的價(jià)格取決于新的投資者對(duì)于報(bào)酬率的估計(jì)假設(shè)該項(xiàng)投資今后的現(xiàn)金流量保持2006年的水平，即每年約2,600萬元新的投資者的目標(biāo)是長(zhǎng)期持有和經(jīng)營(yíng)，假設(shè)為至少十年投資者的預(yù)期報(bào)酬率為5％到9％。結(jié)果新的投資者可接受的投資總額如左圖所示。在不同的預(yù)期報(bào)酬率下的期初投資總額投資期內(nèi)每年現(xiàn)金流入萬元年份示

例業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)讓的價(jià)格取決于新的投資者對(duì)于報(bào)酬率的估計(jì)假設(shè)結(jié)果在不同除財(cái)務(wù)模型對(duì)項(xiàng)目本身的投資回報(bào)外，仍應(yīng)看到其帶來的其他附加價(jià)值根據(jù)以上的推算，XYZ公司連鎖藥房到2004年將形成規(guī)模達(dá)到千家藥店，范圍覆蓋川渝等西部地區(qū)，形成一個(gè)龐大網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)本身將帶來極大的附加價(jià)值連鎖網(wǎng)絡(luò)將有效連接上游制造業(yè)與終端客戶群；一方面通過此網(wǎng)絡(luò)可以將上游產(chǎn)品傳遞至終端，另一方面，從終端市場(chǎng)信息反饋可以作為上游產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的依據(jù)與佐證除此以外，由于西部本身為優(yōu)越的藥品原材料自然資源產(chǎn)地，通過網(wǎng)絡(luò)可以實(shí)現(xiàn)對(duì)原料的低成本收購，甚至可能出現(xiàn)原料加工等新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)品牌的覆蓋與延伸將更為廣泛在考慮與外方合資合作或公司整體出售時(shí)，網(wǎng)絡(luò)價(jià)值將作為公司價(jià)值評(píng)估中重要的組成部分除財(cái)務(wù)模型對(duì)項(xiàng)目本身的投資回報(bào)外，仍應(yīng)看到其帶來的其他附加價(jià)基于以上分析，我們建議XYZ公司連鎖發(fā)展戰(zhàn)略如下發(fā)展遠(yuǎn)景XYZ公司連鎖應(yīng)從2002年起兩年內(nèi)發(fā)展成為四川和重慶市場(chǎng)的壟斷者，作為上市公司，控制1100家門店，總計(jì)銷售額超過7億元；從2004年起，開展與國(guó)內(nèi)、國(guó)際企業(yè)合資合作，實(shí)現(xiàn)全國(guó)范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展發(fā)展模式XYZ公司連鎖前期發(fā)展以“并購為主，自建為輔”的快速區(qū)域拓展模式；在確實(shí)掌握連鎖經(jīng)營(yíng)管理核心技術(shù)的前提下，以較快的速度發(fā)展加盟店，從而實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張和發(fā)展發(fā)展目標(biāo)四川20022003200420052006

直營(yíng)200100202020

加盟0200808080重慶20022003200420052006

直營(yíng)120180202020

加盟100200808080基于以上分析，我們建議XYZ公司連鎖發(fā)展戰(zhàn)略如下發(fā)展遠(yuǎn)景XYXYZ公司連鎖整合的高層次行動(dòng)計(jì)劃XYZ公司連鎖整合的高層次行動(dòng)計(jì)劃IV.XYZ公司未來連鎖發(fā)展與經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵要點(diǎn)概述IV.XYZ公司未來連鎖發(fā)展與經(jīng)營(yíng)關(guān)鍵要點(diǎn)概述明確戰(zhàn)略后應(yīng)注意的一些操作層面的問題管理整合的高層建議XYZ公司未來應(yīng)注意的拓展、整合與門店?duì)I運(yùn)方面的要點(diǎn)連鎖拓展的工作流程與方法品牌評(píng)估和品牌管理商圈的選擇和門店類型確定建立商品管理職能，確定商品組合門店管理整合的流程與方法適合于外部市場(chǎng)需要和XYZ公司自身能力的加盟模式注：本節(jié)討論一些運(yùn)作層面的管理問題，給出一些行業(yè)的最佳實(shí)踐模式，供XYZ公司管理層思考。

針對(duì)每種模式的細(xì)致討論和XYZ公司在這些問題上的具體實(shí)施方案不在本項(xiàng)目范圍內(nèi)明確戰(zhàn)略后應(yīng)注意的一些操作層面的問題管理整合的高層建議XYZ在拓展過程中應(yīng)堅(jiān)持梯次評(píng)估的工作程序管理整合的高層建議業(yè)務(wù)拓展戰(zhàn)略制定年度拓展計(jì)劃制定片區(qū)項(xiàng)目尋找考察初步方案拓展部門內(nèi)部評(píng)估可行不可行初步項(xiàng)目談判項(xiàng)目可行性報(bào)告財(cái)務(wù)盡職報(bào)告未通過其他中介機(jī)構(gòu)評(píng)估拓展部門結(jié)果確認(rèn)合同擬定項(xiàng)目談判修訂與補(bǔ)充核準(zhǔn)合同條款重新修訂合同簽訂實(shí)例許可證相關(guān)事宜工商注冊(cè)登記變更門店改造流程相關(guān)資料歸檔管理出資與驗(yàn)資派駐總經(jīng)理與財(cái)務(wù)經(jīng)理公司章程擬定及核準(zhǔn)盡職報(bào)告確認(rèn)過程通過典型的并購?fù)卣沟墓ぷ髁鞒虒?shí)例示

例在拓展過程中應(yīng)堅(jiān)持梯次評(píng)估的工作程序管理整合的高層建議業(yè)務(wù)拓在拓展評(píng)估時(shí)要善于評(píng)估無形資產(chǎn)品牌價(jià)值=VxS品牌相關(guān)凈利潤(rùn)品牌強(qiáng)度系數(shù)綜合稅率當(dāng)年品牌收益營(yíng)業(yè)利潤(rùn)非品牌收益企業(yè)營(yíng)運(yùn)資本額無品牌產(chǎn)品利潤(rùn)率*營(yíng)業(yè)額行業(yè)資本周轉(zhuǎn)率*強(qiáng)度貼現(xiàn)曲線市場(chǎng)力評(píng)估得分處于成熟、穩(wěn)定和具有較高市場(chǎng)壁壘的品牌得分高早進(jìn)入市場(chǎng)的品牌擁有更多的忠誠消費(fèi)者，得分高領(lǐng)導(dǎo)地位的品牌對(duì)市場(chǎng)具有更大的影響力，得分高品牌越具有時(shí)代感與消費(fèi)者需求越趨于一致，得分越高獲得持續(xù)和重點(diǎn)投資的品牌以及投資的質(zhì)量好的品牌得分高行銷廣的品牌抵御競(jìng)爭(zhēng)并擴(kuò)張的能力強(qiáng)，得分高獲得注冊(cè)、商標(biāo)專用權(quán)的品牌和特殊法律保護(hù)的品牌得分高10152510102515市場(chǎng)性質(zhì)穩(wěn)定性市場(chǎng)地位品牌趨勢(shì)品牌支持行銷范圍品牌保護(hù)財(cái)務(wù)評(píng)估(*來自行業(yè)研究和市場(chǎng)調(diào)查)市場(chǎng)評(píng)估資料來源：普華永道全球知識(shí)中心，OmniGroup,Interbrand公司VS國(guó)際通用的INTERBRAND品牌評(píng)估方法示

例管理整合的高層建議在拓展評(píng)估時(shí)要善于評(píng)估無形資產(chǎn)品牌價(jià)值品牌相關(guān)品牌強(qiáng)度綜合稅完成商圈報(bào)告歸納商圈類型評(píng)估商圈未來潛力店址所在地、成本和臨近周邊情況商圈人口和消費(fèi)能力情況商圈交通情況描繪商圈地圖自建店和收購評(píng)估時(shí)商圈考察必須按專業(yè)流程進(jìn)行管理整合的高層建議定義商圈范圍12345678示

例注：在專業(yè)的商圈評(píng)估流程的八個(gè)步驟中，每個(gè)步驟包含若干子項(xiàng)和一系列管理表格商圈評(píng)估流程實(shí)例完成商圈報(bào)告歸納商圈類型評(píng)估商圈未來潛力店址所在地、成本商圈在高層并購?fù)瑫r(shí)單店的改造需同步有序進(jìn)行管理整合的高層建議門店改造VI設(shè)計(jì)集中配送采購權(quán)轉(zhuǎn)移財(cái)務(wù)整合獲得新證照簽約確認(rèn)并購并購談判店長(zhǎng)、員工培訓(xùn)，重新上崗總經(jīng)理/財(cái)務(wù)總監(jiān)到位，組織結(jié)構(gòu)調(diào)整系統(tǒng)集成調(diào)試商品管理計(jì)劃實(shí)施往來帳目和庫存內(nèi)部審計(jì)典型的門店改造工作流程實(shí)例實(shí)施新的財(cái)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)示

例在高層并購?fù)瑫r(shí)單店的改造需同步有序進(jìn)行管理整合的高層建議門店商品管理是連鎖總部運(yùn)作的核心流程管理整合的高層建議競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企業(yè)策略商品策略財(cái)務(wù)計(jì)劃季/月銷售計(jì)劃市場(chǎng)定位執(zhí)行監(jiān)控管理資訊管理/數(shù)據(jù)分析品類界定及管理推廣促銷計(jì)劃商品組合計(jì)劃空間計(jì)劃配送管理補(bǔ)貨管理庫存管理價(jià)格管理店內(nèi)管理門店層面由下而上的類別計(jì)劃協(xié)調(diào)一致連鎖層面由上而下的類別計(jì)劃促銷管理空間管理需求計(jì)劃典型的商品管理工作流程實(shí)例示

例商品管理是連鎖總部運(yùn)作的核心流程管理整合的高層建議競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境企XYZ公司需要根據(jù)管理能力和風(fēng)險(xiǎn)制定加盟店策略管理整合的高層建議特許方品牌管理模式培訓(xùn)商品管理采購物流配送加盟店資金證照房產(chǎn)人員日常經(jīng)營(yíng)加盟方參與管理對(duì)采購實(shí)行外部監(jiān)管拓展速度快，容易吸引加盟者人力資源壓力小管理風(fēng)險(xiǎn)較大加盟方