賽迪顧問(wèn)-企業(yè)并購(gòu)重組內(nèi)容及對(duì)策研究

專(zhuān)業(yè)就是實(shí)力精準(zhǔn)就是品牌 ?新管理?2023年第8期PAGE10PAGE11新管理本期主題企業(yè)并購(gòu)重組內(nèi)容及對(duì)策研究主辦中國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)開(kāi)展研究院主辦賽迪參謀股份有限公司

[刊首語(yǔ)]企業(yè)進(jìn)行重組并購(gòu)?fù)ǔＪ怯梢韵略蛞鸬模阂?、通過(guò)業(yè)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)濟(jì)效益的增長(zhǎng)，或增強(qiáng)對(duì)所在行業(yè)的控制力；二、轉(zhuǎn)換或優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制和產(chǎn)權(quán)多元化機(jī)制。三、企業(yè)負(fù)債率高，社會(huì)負(fù)擔(dān)重，盈利水平低，達(dá)不到股票發(fā)行與上市的標(biāo)準(zhǔn)；通過(guò)業(yè)務(wù)整合實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)集中，劣勢(shì)業(yè)務(wù)退出，從而符合進(jìn)入資本市場(chǎng)的條件。一般而言，經(jīng)過(guò)重構(gòu)后的企業(yè)，其技術(shù)資源、設(shè)備資源和人才資源等都能夠得到最大程度的利用，生產(chǎn)的敏捷性不斷提高，對(duì)市場(chǎng)需求變化的適應(yīng)能力也顯著增強(qiáng)，從本質(zhì)上講，企業(yè)重組的目標(biāo)不是漸進(jìn)提高和局部改善，而是性能和績(jī)效的巨大飛躍。通過(guò)企業(yè)兼并重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化。諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主喬治·施蒂格勒在?通向壟斷和寡占之路――兼并?中指出，“所有美國(guó)的大企業(yè)都是通過(guò)某種程度、某種方式的并購(gòu)成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒(méi)有一家大企業(yè)主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)的。〞從企業(yè)開(kāi)展的途徑來(lái)看，并購(gòu)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式開(kāi)展最有效的途徑。而在中國(guó)，越來(lái)越多的企業(yè)正試圖通過(guò)并購(gòu)重組的方式，建立新的體制，在生產(chǎn)效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力方面獲得重大改善和開(kāi)展。2023年12月20日目錄本期主題企業(yè)并購(gòu)重組內(nèi)容及對(duì)策研究 1第一章經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)重組并購(gòu)的背景 1第二章企業(yè)重組的內(nèi)容 32.1業(yè)務(wù)重組 32.1.1業(yè)務(wù)重組的概念 32.1.2業(yè)務(wù)重組的實(shí)施方法 32.2資產(chǎn)重組 42.2.1資產(chǎn)重組的概念 42.2.2資產(chǎn)重組的實(shí)施方法 42.3管理重組 52.3.1管理重組的概念 52.3.2管理重組的重點(diǎn) 52.4資源重組 62.4.1資源重組的概念 62.4.2資源重組的方式和策略 62.5文化重組 72.5.1文化重組的概念 72.5.2文化重組的要點(diǎn) 82.5.3文化整合的類(lèi)型 82.5.4文化整合的內(nèi)容 102.5.5文化整合的方法 10第三章企業(yè)重組的原那么和策略實(shí)現(xiàn) 123.1企業(yè)重組的原那么 123.2企業(yè)重組的策略實(shí)現(xiàn) 133.2.1明確的企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略，戰(zhàn)略是企業(yè)并購(gòu)的試金石 133.2.2明確并購(gòu)戰(zhàn)略，它是企業(yè)開(kāi)展戰(zhàn)略在并購(gòu)中的具體表達(dá)和并購(gòu)活動(dòng)的指南 133.2.3盡職調(diào)查，為并購(gòu)目標(biāo)企業(yè)脫去皇帝的新裝 143.2.4通過(guò)并購(gòu)策略設(shè)置，提高并購(gòu)過(guò)程可控性 153.2.5整合與融合，以價(jià)值鏈能力提升為根底 16第四章企業(yè)重組并購(gòu)中存在的問(wèn)題及難點(diǎn) 174.1企業(yè)并購(gòu)整合過(guò)程中存在的主要問(wèn)題 174.1.1摸石頭過(guò)河現(xiàn)象普遍存在，并購(gòu)戰(zhàn)略嚴(yán)重缺失 174.1.2業(yè)務(wù)整合重點(diǎn)不明確 184.1.3資源整合重“硬〞輕“軟〞 184.1.4制度整合“急功近利〞 184.1.5文化整合沒(méi)“文化〞 194.2企業(yè)并購(gòu)重組的主要難點(diǎn) 204.2.1企業(yè)兼并立法滯后 204.2.2企業(yè)產(chǎn)權(quán)界限不清，難以塑造企業(yè)兼并和產(chǎn)權(quán)交易市場(chǎng)的交易主體 204.2.3資產(chǎn)評(píng)估不規(guī)那么，制度不完善 214.2.4沒(méi)有將企業(yè)兼并與破產(chǎn)結(jié)合起來(lái) 21第五章賽迪參謀對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合建議 235.1要著重分析重組各方的優(yōu)劣勢(shì)、業(yè)務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和潛力以及各方財(cái)務(wù)狀況 235.1.1分析重組各方的優(yōu)劣勢(shì) 235.1.2分析兼并重組對(duì)象的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)有沒(méi)有市場(chǎng)潛力。 235.1.3考察兼并重組對(duì)象的財(cái)務(wù)狀況 245.2強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)并購(gòu)整合是并購(gòu)整合成功的關(guān)鍵 245.3精心描繪“并購(gòu)整合愿景〞，目標(biāo)鼓勵(lì)與過(guò)程鼓勵(lì)相結(jié)合 255.4整合后及時(shí)塑造“公司新文化〞 255.5對(duì)目標(biāo)企業(yè)的人才更應(yīng)“刮目相看〞 26第六章賽迪參謀企業(yè)業(yè)務(wù)重組案例分析 276.1工程背景及執(zhí)行步驟 276.2賽迪參謀相關(guān)方法論 286.2.1PEST分析 286.2.2SWOT分析 286.2.3矩陣分析圖 296.2.4產(chǎn)業(yè)鏈分析 296.2.57S分析 29本期主題企業(yè)并購(gòu)重組內(nèi)容及對(duì)策研究第一章經(jīng)濟(jì)危機(jī)下企業(yè)重組并購(gòu)的背景源于美國(guó)次貸危機(jī)的全球金融風(fēng)暴已由虛擬經(jīng)濟(jì)向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)蔓延，對(duì)我國(guó)上市公司也造成了沖擊，股票市值嚴(yán)重縮水，更有一些企業(yè)因金融危機(jī)而瀕臨破產(chǎn)，金融危機(jī)帶來(lái)災(zāi)難的同時(shí)，也導(dǎo)致了企業(yè)并購(gòu)本錢(qián)的大幅降低。為了穩(wěn)定和重振危機(jī)中的實(shí)體經(jīng)濟(jì)，各國(guó)政府相繼推出一系列積極的貨幣政策和財(cái)政政策，寬松的貨幣政策與超值的低價(jià)資產(chǎn)成為孕育企業(yè)間并購(gòu)的兩大溫床。伴隨零利率時(shí)代的到來(lái)，加之政府為了刺激經(jīng)濟(jì)所投放的大量資金，短期內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行呈現(xiàn)流動(dòng)性過(guò)剩的局面，尤其是作為主要投資通道的大型國(guó)有企業(yè)，擁有了大量的流動(dòng)性儲(chǔ)藏。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)來(lái)臨時(shí)，產(chǎn)業(yè)的投資時(shí)機(jī)減少，不確定性程度加大，企業(yè)向產(chǎn)業(yè)的直接投資意愿減弱。資本的逐利性促使大量的流動(dòng)性儲(chǔ)藏一局部轉(zhuǎn)向資本市場(chǎng)獲取短期利益，這從危機(jī)中的中國(guó)證券市場(chǎng)滬深股指的不跌反漲行情中得到印證；流動(dòng)性儲(chǔ)藏的另一部份，由于企業(yè)并購(gòu)價(jià)值的凸現(xiàn)，投入到產(chǎn)業(yè)資本的并購(gòu)之中，這種趨勢(shì)在全球產(chǎn)業(yè)資本并購(gòu)的前五次浪潮中得到確認(rèn)，全球每一次金融危機(jī)的蕭條時(shí)期，都是并購(gòu)事件的高發(fā)時(shí)期。2023年底，中華人民共和國(guó)銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會(huì)出臺(tái)?商業(yè)銀行并購(gòu)貸款風(fēng)險(xiǎn)管理指引?，并購(gòu)貸款政策的出臺(tái)成為中國(guó)金融市場(chǎng)一個(gè)里程碑式的重大突破。?指引?規(guī)定：商業(yè)銀行可以向并購(gòu)企業(yè)或并購(gòu)方控股子公司發(fā)放用于支付并購(gòu)股權(quán)對(duì)價(jià)款項(xiàng)的本外幣貸款。企業(yè)并購(gòu)的資金來(lái)源中并購(gòu)貸款所占比例最高可以到達(dá)50%，而且并購(gòu)貸款期限可以到達(dá)5年。這一指引的出臺(tái)，無(wú)疑對(duì)中國(guó)企業(yè)開(kāi)展并購(gòu)業(yè)務(wù)起到巨大的推動(dòng)作用，企業(yè)似乎迎來(lái)了新一輪并購(gòu)的春天。然而，并非所有的重組并購(gòu)都能獲得成功。大量機(jī)構(gòu)的研究說(shuō)明，全球范圍內(nèi)大規(guī)模企業(yè)并購(gòu)中，僅僅不到30%的并購(gòu)真正創(chuàng)造了價(jià)值，企業(yè)并購(gòu)的失敗率在50%到70%之間。TCL收購(gòu)德國(guó)施耐德、中國(guó)平安與富通集團(tuán)的聯(lián)姻、美國(guó)在線收購(gòu)時(shí)代華納公司，這些并購(gòu)的案例無(wú)時(shí)無(wú)刻不在提醒人們，并購(gòu)既是企業(yè)成長(zhǎng)壯大必須采取的方式，又是復(fù)雜程度最高、風(fēng)險(xiǎn)最大的戰(zhàn)略行為。對(duì)于試圖以跨越式方式實(shí)現(xiàn)飛躍的中國(guó)企業(yè)而言，需要在最大限度地發(fā)揮并購(gòu)作用的同時(shí)，努力降低和躲避并購(gòu)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)間并購(gòu)既是機(jī)遇，同時(shí)過(guò)程又布滿荊棘、陷阱重重，需時(shí)時(shí)警惕。

第二章企業(yè)重組的內(nèi)容企業(yè)重組按重組內(nèi)容的界限可以分為業(yè)務(wù)重組、資產(chǎn)重組〔含債務(wù)重組〕、管理重組、資源重組和文化重組等。2.1業(yè)務(wù)重組2.1.1業(yè)務(wù)重組的概念業(yè)務(wù)重組是指針對(duì)企業(yè)開(kāi)展過(guò)程中對(duì)已有的業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整和重新組合的過(guò)程。業(yè)務(wù)重組是企業(yè)重組的根底和前提。從理論上說(shuō)，企業(yè)存在著一個(gè)最優(yōu)規(guī)模問(wèn)題。重組時(shí)著重劃分經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)和非經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)、盈利性業(yè)務(wù)和非盈利性業(yè)務(wù)、主營(yíng)業(yè)務(wù)和非主營(yíng)業(yè)務(wù)。當(dāng)企業(yè)規(guī)模太大，導(dǎo)致效率不高、效益不佳，這種情況下企業(yè)就應(yīng)當(dāng)剝離出局部虧損或本錢(qián)、效益不匹配的業(yè)務(wù)；當(dāng)企業(yè)規(guī)模太小、業(yè)務(wù)較單一，導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)較大，此時(shí)就應(yīng)當(dāng)通過(guò)收購(gòu)、兼并適時(shí)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，開(kāi)展多種經(jīng)營(yíng)，以降低整體風(fēng)險(xiǎn)。在業(yè)務(wù)整合中，關(guān)鍵因素有以下幾點(diǎn)：第一，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)的最正確組合，提高資本利潤(rùn)率，以提高發(fā)行價(jià)格、擴(kuò)大籌資規(guī)模，與集團(tuán)的整體開(kāi)展戰(zhàn)略目標(biāo)契合，將整合后的產(chǎn)業(yè)板塊業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)。第二，防止同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，母公司與控制的子公司之間、母公司控制下的各子公司之間，存在同一產(chǎn)品或可替代產(chǎn)品的生產(chǎn)及市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。2.1.2業(yè)務(wù)重組的實(shí)施方法首先，突出主營(yíng)業(yè)務(wù)。對(duì)上市的企業(yè)來(lái)說(shuō)，境外證券交易所對(duì)新申請(qǐng)上市的公司之主營(yíng)業(yè)務(wù)有不同要求。某些交易所要求上市公司必須專(zhuān)注于開(kāi)展一種核心業(yè)務(wù)，而有些交易所那么對(duì)此無(wú)嚴(yán)格規(guī)定，但總體而言，主營(yíng)業(yè)務(wù)突出的上市公司必然更受投資者的青睞。選擇主營(yíng)業(yè)務(wù)，注意以下問(wèn)題：擬上市公司主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)該與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)之間有密切的聯(lián)系；擬上市公司主營(yíng)業(yè)務(wù)未來(lái)的開(kāi)展目標(biāo)必須考慮公司自身的能力，目標(biāo)過(guò)低，不利于吸引投資者，過(guò)高會(huì)給公司未來(lái)的開(kāi)展帶來(lái)壓力；主營(yíng)業(yè)務(wù)應(yīng)專(zhuān)注于某個(gè)行業(yè)或幾個(gè)緊密相關(guān)的行業(yè)，把不相關(guān)的業(yè)務(wù)捆在一起的企業(yè)不適合上市。其次，資產(chǎn)剝離。在集中于主營(yíng)業(yè)務(wù)的過(guò)程中，有多項(xiàng)因素成為資產(chǎn)剝離的動(dòng)機(jī)：〔1〕被剝離的資產(chǎn)或下屬公司在運(yùn)作上不及該行業(yè)其它競(jìng)爭(zhēng)者，或跟不上剝離者組合之內(nèi)的其它業(yè)務(wù)?！?〕被剝離的局部表現(xiàn)不錯(cuò)，但它在行業(yè)內(nèi)所處的情形可能使它缺乏長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！?〕公司的戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移，被剝離的局部與新戰(zhàn)略不甚符合?！?〕公司可能涉面過(guò)廣，對(duì)下屬公司及其主管難以監(jiān)控，必須剝離相當(dāng)局部業(yè)務(wù)?！?〕剝離可使公司上市后增值?！?〕剝離成為對(duì)付惡意收購(gòu)的一種防御。2.2資產(chǎn)重組2.2.1資產(chǎn)重組的概念資產(chǎn)重組是指企業(yè)改組為上市公司時(shí)將原企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債進(jìn)行合理劃分和結(jié)構(gòu)調(diào)整，經(jīng)過(guò)合并、分立等方式，將企業(yè)資產(chǎn)和組織重新組合和設(shè)置。狹義的資產(chǎn)重組僅僅指對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債的劃分和重組，廣義的資產(chǎn)重組還包括企業(yè)機(jī)構(gòu)和人員的設(shè)置與重組、業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和管理體制的調(diào)整。目前所指的資產(chǎn)重組一般都是指廣義的資產(chǎn)重組。資產(chǎn)重組根據(jù)重組對(duì)象的不同大致可分為對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的重組、對(duì)企業(yè)負(fù)債的重組和企業(yè)股權(quán)的重組。資產(chǎn)和債務(wù)的重組又往往與企業(yè)股權(quán)的重組相關(guān)聯(lián)。企業(yè)股權(quán)的重組往往孕育著新股東下一步對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債的重組。對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的重組包括收購(gòu)資產(chǎn)、資產(chǎn)置換、出售資產(chǎn)、租賃或托管資產(chǎn)、受贈(zèng)資產(chǎn)，對(duì)企業(yè)負(fù)債的重組主要指?jìng)鶆?wù)重組，根據(jù)債務(wù)重組的對(duì)手方不同，又可分為與銀行之間和與債權(quán)人之間進(jìn)行的資產(chǎn)重組。2.2.2資產(chǎn)重組的實(shí)施方法資產(chǎn)重組可以采取多種途徑和方式。在西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)興旺的國(guó)家，資產(chǎn)剝離和購(gòu)并是資產(chǎn)重組的兩種根本形式。資產(chǎn)剝離是指將那些從公司長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略來(lái)看處于外圍和輔助地位的經(jīng)營(yíng)工程加以出售。購(gòu)并主要涉及新經(jīng)營(yíng)工程的購(gòu)入，其目的是增強(qiáng)了公司的核心業(yè)務(wù)和主營(yíng)工程。企業(yè)資產(chǎn)重組過(guò)程往往伴隨著資產(chǎn)剝離和收購(gòu)兼并活動(dòng)的同時(shí)進(jìn)行。對(duì)我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，伴隨著國(guó)有企業(yè)改革的深化，資產(chǎn)重組方式多種多樣，歸納起來(lái)有公司制改組、承包、租賃、企業(yè)兼并收購(gòu)、托管、外資嫁接改造、破產(chǎn)重組等。其中公司制改組、企業(yè)兼并和破產(chǎn)是資產(chǎn)重組的三種主要模式。2.3管理重組2.3.1管理重組的概念企業(yè)管理重組是企業(yè)在進(jìn)行資產(chǎn)重組后，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以制度創(chuàng)新為根底，以技術(shù)創(chuàng)新為手段的商務(wù)模式形成，對(duì)戰(zhàn)略重組、財(cái)務(wù)重組、組織結(jié)構(gòu)重組、人力資源重組、企業(yè)文化重組以及管理信息系統(tǒng)重組等企業(yè)管理各方面的綜合調(diào)整，并最終形成新組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。從這個(gè)意義上說(shuō)，管理重組就是創(chuàng)造一個(gè)全新的資源配置方式，使企業(yè)能夠在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中良好地生存與開(kāi)展。有效的管理重組可以使重組雙方的資產(chǎn)到達(dá)最優(yōu)的配置和運(yùn)作，從而使重組雙方到達(dá)三個(gè)方面的協(xié)同效應(yīng)：提高管理協(xié)同效率，如輸出管理技術(shù)、管理規(guī)章制度、作業(yè)流程及管理人才等；提高運(yùn)營(yíng)協(xié)同效率，如利用對(duì)方高效的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)、強(qiáng)大的研發(fā)能力及合并后所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等；提高財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)；另外，公司還可以通過(guò)重組進(jìn)行合理避稅等。2.3.2管理重組的重點(diǎn)管理重組的重點(diǎn)包括以下幾個(gè)方面：〔1〕企業(yè)戰(zhàn)略重組：主要由企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)使命、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)文化等組成。企業(yè)戰(zhàn)略的重要意義已被越來(lái)越多的企業(yè)所認(rèn)識(shí)和利用。但是戰(zhàn)略也不是永遠(yuǎn)不變的，好的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)具有應(yīng)對(duì)環(huán)境變化的“柔性〞，在環(huán)境變化程度足夠大時(shí)，就需及時(shí)做出戰(zhàn)略的調(diào)整或重新規(guī)劃，而不能再拘泥于原有的企業(yè)戰(zhàn)略。在經(jīng)過(guò)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了，生產(chǎn)能力增強(qiáng)了，但能否將生產(chǎn)力同步增大，能否保持和進(jìn)一步提高企業(yè)效益是決定企業(yè)能否生存的關(guān)鍵。對(duì)企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行深刻的考察和認(rèn)識(shí)，進(jìn)行切合實(shí)際的SWOT分析，并在此根底上制定和完善企業(yè)戰(zhàn)略，以完成新企業(yè)的戰(zhàn)略重組。〔2〕組織重組：是指關(guān)于組織的理論與組織形式的創(chuàng)新與再造，是一種組織的徹底性創(chuàng)新?！?〕業(yè)務(wù)流程重組：出發(fā)點(diǎn)包括企業(yè)目標(biāo)、理解顧客、技術(shù)條件三方面。2.4資源重組2.4.1資源重組的概念企業(yè)資源重組是指通過(guò)不同法人主體的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)、出資人所有權(quán)、債權(quán)人債權(quán)以及企業(yè)相關(guān)資源資產(chǎn)，進(jìn)行符合資本最大增值目的的調(diào)整、改變，對(duì)實(shí)業(yè)資本、產(chǎn)權(quán)資本和無(wú)形資本資源的重新組合。企業(yè)資源重組包括產(chǎn)業(yè)資源、人力資源、技術(shù)資源、市場(chǎng)資源等重組。整合資源的目的是為了使現(xiàn)有的資源相互配合與協(xié)調(diào)，使之到達(dá)整體最優(yōu)。有效的整合資源不僅能幫助企業(yè)取得預(yù)期的效果，而且為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿制造了障礙。2.4.2資源重組的方式和策略整合資源的方式主要有以下兩種：一是資源融合。將分散的資源聯(lián)合起來(lái)，以取得整體最正確，是轉(zhuǎn)換和提升資源過(guò)程中的關(guān)鍵。融合資源的方式主要有三種；技術(shù)聯(lián)合、功能聯(lián)合與產(chǎn)品聯(lián)合。技術(shù)聯(lián)合的目的是使整個(gè)技術(shù)系統(tǒng)到達(dá)最優(yōu)；功能聯(lián)合就是使企業(yè)的現(xiàn)有業(yè)務(wù)功能(如R&D、生產(chǎn)制造、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、采購(gòu)等)互相匹配、聯(lián)合作戰(zhàn)；產(chǎn)品聯(lián)合是指把相關(guān)產(chǎn)品的功能與技術(shù)融合在一起，推出填補(bǔ)市場(chǎng)空白的新產(chǎn)品。二是資源平衡。企業(yè)的資源有多種，在這些資源中，任何一項(xiàng)資源的出色發(fā)揮都可能為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，同樣，任何一項(xiàng)資源的拙劣表現(xiàn)也可能為企業(yè)帶來(lái)劣勢(shì)。通過(guò)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)的共同協(xié)作，企業(yè)的所有部門(mén)緊密結(jié)合在一起，努力降低造作經(jīng)營(yíng)本錢(qián)，使客戶滿意度最大化。但是，一家企業(yè)的優(yōu)化運(yùn)作，往往會(huì)增加其貿(mào)易伙伴的本錢(qián)，從而對(duì)其商業(yè)伙伴造成損害。實(shí)踐說(shuō)明，企業(yè)要想依靠自身力量在競(jìng)爭(zhēng)中獲得優(yōu)勢(shì)越來(lái)越困難。只有那些能夠不斷完善其組織結(jié)構(gòu)，協(xié)調(diào)、利用與商業(yè)伙伴之間關(guān)系的企業(yè)，才能更好地適應(yīng)客戶的需求。在供應(yīng)鏈中，單個(gè)企業(yè)在滿足消費(fèi)者需求方面所作的努力，可能是徒勞的，或是低效益的。一些有遠(yuǎn)見(jiàn)的企業(yè)越來(lái)越重視外部供應(yīng)鏈的重要性。在與精心挑選的少量供應(yīng)商和分銷(xiāo)商建立合作伙伴關(guān)系之后，供應(yīng)商、制造商和分銷(xiāo)商通過(guò)協(xié)商來(lái)解決產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、零配件的供應(yīng)以及銷(xiāo)售和配送中的問(wèn)題，將使各方受益。市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)已由單個(gè)企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)上升到一個(gè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。單憑企業(yè)自身有限的內(nèi)部資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，很難取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)要想在競(jìng)爭(zhēng)中取勝，必須要確定自身的核心能力，并培育這種能力。在重組優(yōu)化資源時(shí)，要轉(zhuǎn)變觀念，以消費(fèi)者滿意度最大化為目標(biāo)，從整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)角度，來(lái)優(yōu)化配置有限的內(nèi)部資源，有效地利用無(wú)限的外部資源。企業(yè)資源重組與優(yōu)化的關(guān)鍵是將自身資源集中在最重要的方面。分析企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境，根據(jù)實(shí)際情況確定企業(yè)的開(kāi)展戰(zhàn)略，并據(jù)此分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將自身資源集中在最重要的方面，對(duì)于不具競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)進(jìn)行拆分或外包，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)在對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行優(yōu)化配置時(shí)，還要考慮企業(yè)在整個(gè)供應(yīng)鏈中所處的位置與地位，爭(zhēng)取在供應(yīng)鏈中占據(jù)主導(dǎo)地位，協(xié)同供應(yīng)鏈各結(jié)點(diǎn)企業(yè)共同提高自身的核心能力，以使整個(gè)供應(yīng)鏈更具競(jìng)爭(zhēng)力。在借用外部資源時(shí)，對(duì)于合作伙伴的選擇應(yīng)本著互利雙贏的原那么，增加各方的誠(chéng)信度，以使整個(gè)供應(yīng)鏈更有效、更平安。2.5文化重組2.5.1文化重組的概念企業(yè)文化重組是指不同企業(yè)文化之間的磨合以及企業(yè)價(jià)值觀念、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、工作作風(fēng)和道德風(fēng)氣等方面的一致性。企業(yè)文化重組有兩個(gè)層次：一是理念的層次，如戰(zhàn)略文化、管理文化、營(yíng)銷(xiāo)文化、質(zhì)量文化的理念重新確認(rèn)；二是實(shí)踐的層次，即對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行具體的行為調(diào)整。企業(yè)文化，作為企業(yè)內(nèi)鼓舞士氣、加強(qiáng)溝通、優(yōu)化管理的核心因素，對(duì)企業(yè)重組的成功起著極為重要的作用。任何一個(gè)成功的企業(yè)，必然有一種良好的企業(yè)文化，在企業(yè)重組時(shí)，企業(yè)文化的變遷是不可防止的，管理者應(yīng)該把握這種變遷的方向，并且有意識(shí)地將它塑造成一種理想的模式，這就是我們所說(shuō)的文化整合的涵義，即將假設(shè)干種不同的文化質(zhì)，經(jīng)過(guò)合并、分拆、增強(qiáng)、減弱等方式，形成一種新的文化質(zhì)。文化重組是企業(yè)重組最緊迫和最關(guān)鍵的問(wèn)題之一。文化重組成功與否，直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強(qiáng)大的凝聚力、向心力，能否實(shí)現(xiàn)快速融合形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)保羅?托馬斯和大衛(wèi)?伯恩在?執(zhí)行力?一書(shū)中指出：21世紀(jì)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，最根本的是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。誰(shuí)擁有文化優(yōu)勢(shì)，誰(shuí)就會(huì)擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、效益優(yōu)勢(shì)和開(kāi)展優(yōu)勢(shì)。今后的世界500強(qiáng)企業(yè)將是采用新企業(yè)文化和新文化策略的公司。隨著企業(yè)重組步伐的加快，深入研究和探討這一課題，對(duì)重組企業(yè)的開(kāi)展壯大具有十分重要的意義。2.5.2文化重組的要點(diǎn)重組過(guò)程中應(yīng)強(qiáng)調(diào)以下幾點(diǎn)：一是企業(yè)應(yīng)制定全體員工認(rèn)同的統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和目標(biāo)；二是企業(yè)各部門(mén)各環(huán)節(jié)之間應(yīng)相互協(xié)調(diào)，成為致力于一個(gè)共同目標(biāo)的有機(jī)整體；三是企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，成為全體員工的表率；四是使每一個(gè)員工都充分認(rèn)識(shí)到自己的行為和作風(fēng)代表整個(gè)企業(yè)，每一份工作都是在為客戶效勞、為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。2.5.3文化整合的類(lèi)型企業(yè)文化融合的模式可以根據(jù)企業(yè)實(shí)力的強(qiáng)弱劃分為三種整合有三種類(lèi)型：文化注入式、文化融合式和文化促進(jìn)式。圖1企業(yè)并購(gòu)后的文化整合模式文化注入式文化注入式文化融入式文化促進(jìn)式強(qiáng)弱弱強(qiáng)并購(gòu)企業(yè)被并購(gòu)企業(yè)從各種企業(yè)文化的融合模式中可以發(fā)現(xiàn)，它們更加注重文化的狀態(tài)，特別是雙方力量的比照，由此來(lái)決定采取的融合方式。文化注入式：如近年來(lái)海爾集團(tuán)進(jìn)入低本錢(qián)快速擴(kuò)張期，海爾兼并虧損企業(yè)時(shí)，首先派去的是企業(yè)文化部的人員。海爾首先將自己的一整套企業(yè)文化輸入到被兼并企業(yè)中去。其中包括“用戶永遠(yuǎn)是對(duì)的〞、“用戶是衣食父母〞的效勞觀念；“高標(biāo)準(zhǔn)、精細(xì)化、零缺陷〞、“質(zhì)量是永恒的主題〞的質(zhì)量觀念；“高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來(lái)的〞、“人人是人才〞的人才觀念等等。由于這些先進(jìn)文化理念的輸入和一整套文化模式的改組，被兼并企業(yè)職工的思想水平提高、斗志高漲，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)水平也有了大幅度提高。大多數(shù)被兼并企業(yè)都能在一至兩年內(nèi)扭虧為盈。這種文化整合方式通常發(fā)生在弱文化受到一種強(qiáng)文化的沖擊、強(qiáng)文化能夠?qū)⑷跷幕瘡氐兹《臅r(shí)候。文化融合式：這種方式表現(xiàn)為將幾種勢(shì)均力敵的企業(yè)文化有機(jī)融合起來(lái)，形成一種新文化。如由中國(guó)郵電工業(yè)總公司、比利時(shí)阿爾卡特公司、貝爾公司和比利時(shí)王國(guó)政府合作基金會(huì)合資建立的上海貝爾公司在建立之初，各方就本著互惠互利的原那么，加強(qiáng)溝通，精誠(chéng)合作，逐步形成了全新的“團(tuán)結(jié)、奮進(jìn)、為大家〞的貝爾文化；并且由于靈活多樣的促銷(xiāo)和優(yōu)質(zhì)的效勞、良好的用戶溝通等因素，企業(yè)獲得了巨大成功。文化促進(jìn)式：當(dāng)一種強(qiáng)文化受到一種弱文化的沖擊時(shí)，強(qiáng)文化能夠保持根本模式不變，價(jià)值觀念體系也相對(duì)穩(wěn)定。但是畢竟由于引入了一種新文化，使原有文化的功能更齊全、結(jié)構(gòu)更完善。例如華北制藥集團(tuán)，1993年起陸續(xù)和日本、美國(guó)、德國(guó)、中國(guó)香港地區(qū)的一些公司聯(lián)手，建立了16家合資公司。在這些新公司中，華藥人繼續(xù)秉承“人類(lèi)健康至上，質(zhì)量永遠(yuǎn)第一〞的原有文化，把國(guó)有企業(yè)中原有的一些文化優(yōu)點(diǎn)和文化特色保持下來(lái)，又吸收了外資企業(yè)高度重視市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售領(lǐng)先的管理文化，產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)步提高，市場(chǎng)抽驗(yàn)合格率連續(xù)幾年均保持100％，同時(shí)又連續(xù)不斷有新的品種問(wèn)世，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。2.5.4文化整合的內(nèi)容按照文化要素對(duì)象的不同