沖突管理和危機(jī)管理講座課件

沖突管理和危機(jī)管理沖突管理和危機(jī)管理1沖突管理沖突及其類型沖突的原因沖突管理溝通策略沖突管理2沖突及其類型沖突沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上的相關(guān)聯(lián)的人、群體或組織之間在目標(biāo)、認(rèn)知、情感等方面存在的不和諧狀態(tài)。沖突的類型有效沖突（建設(shè)性沖突）和有害沖突（破壞性沖突）目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、情感沖突、行為沖突（利益沖突）人際沖突、群體沖突、組織沖突、地區(qū)沖突、國家沖突、民族沖突沖突及其類型3有效沖突和有害沖突有效沖突有害沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)和意見以爭(zhēng)論問題為中心雙方交換情況日益增加不愿意聽取對(duì)方的觀點(diǎn)和意見雙方由觀點(diǎn)和意見的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉綦p方對(duì)贏得觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心雙方交換情況日趨減少直至停止有效沖突和有害沖突有效沖突有害沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)4LewisCoser：有效沖突和有害沖突的作用有效沖突內(nèi)部的分歧與對(duì)抗，能造成各社會(huì)部門相互支持的社會(huì)體系沖突暴露，恰如提供了一個(gè)出氣孔，使對(duì)抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿。否則，壓抑怒氣反而會(huì)釀成極端反應(yīng)沖突增加內(nèi)聚力兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)他們的實(shí)力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡，以防止無休止的斗爭(zhēng)沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜?qiáng)大的敵人，或聯(lián)合壟斷市場(chǎng)有害沖突使人力、物力分散，凝聚力降低造成人們的緊張與敵意，減低工作中的關(guān)心LewisCoser：有效沖突和有害沖突的作用5人際沖突托馬斯（KThomos）兩維空間模型競(jìng)爭(zhēng)合作不合作通融妥協(xié)合作武斷不武斷對(duì)他人利益的滿足對(duì)自己利益的滿足回避人際沖突和解決方式人際沖突競(jìng)爭(zhēng)合作不合作通融妥協(xié)合作武斷不武斷對(duì)他人利益的滿6競(jìng)爭(zhēng)式特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)維護(hù)自己的權(quán)益而不愿合作，以別人的利益換取自己的利益；以權(quán)力（職位、說服力、威迫利誘等）為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力。適用：

情況緊急，必須當(dāng)機(jī)立斷對(duì)重大爭(zhēng)論必須采取不受歡迎的措施涉及團(tuán)體利益，而自己又確信立場(chǎng)正確必須保護(hù)自己，以對(duì)付欺軟怕硬的人合作式特點(diǎn)：既愿意合作又愿意得到自己權(quán)益。主動(dòng)與對(duì)方一起努力尋找解決問題的方法，深查沖突的原因。采用合作方式解決沖突的人一般擁有活力，他們通常認(rèn)為沖突是自然的，也是有益的，惟有信任真誠，各自闡明立場(chǎng)，發(fā)揮應(yīng)有作用，不犧牲任何個(gè)人利益，問題才可能有效解決。競(jìng)爭(zhēng)式7適用：

對(duì)雙方利益重大，無法妥協(xié)

欲綜合不同人的觀點(diǎn)既想得到支持，又想調(diào)解彼此關(guān)系旨在學(xué)習(xí)，了解他人觀點(diǎn)回避式特點(diǎn)：既不合作也不維護(hù)自己的權(quán)益，采取一躲了之的方式。它只能維持暫時(shí)的平衡，不能最終解決問題。適用：

當(dāng)爭(zhēng)論的問題并不重要，或是你有更重要問題要處理時(shí)當(dāng)爭(zhēng)執(zhí)徒勞無益，爭(zhēng)執(zhí)的損失大于收益時(shí)當(dāng)你想讓對(duì)方冷靜下來，或是你想收集更多信息當(dāng)引起爭(zhēng)論的問題并非是基本問題時(shí)適用：對(duì)雙方利益重大，無法妥協(xié)8通融式特點(diǎn)：為達(dá)到合作而犧牲自己的權(quán)益，具有自我犧牲精神，屈從于他人觀點(diǎn)。它只能暫時(shí)解決問題，雖會(huì)得到好評(píng)，但有點(diǎn)軟弱。適用:

自知有錯(cuò)，但表明自己的態(tài)度，以示虛心引起爭(zhēng)執(zhí)的問題對(duì)自己并非重要，而對(duì)對(duì)方很重要，為維持協(xié)作而通融己方讓步可促使對(duì)方做出更大讓步繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，或己方處于不利地位時(shí)通融式9妥協(xié)式特點(diǎn)：中等程度的合作權(quán)益維護(hù)，可得到一個(gè)快速的雙方可接受的方案，但只是維護(hù)了雙方的部分利益。比較適用于非原則問題。適用：

所爭(zhēng)取的目標(biāo)比較重要，不值得因此破壞雙方之間的良好關(guān)系雙方目標(biāo)相反，但勢(shì)均力敵，競(jìng)爭(zhēng)于合作都行不通時(shí)暫時(shí)解決復(fù)雜問題在時(shí)間壓力下想快速解決問題妥協(xié)式10組織沖突組織沖突的類型縱向沖突：上下級(jí)之間沖突橫向沖突：部門之間、崗位責(zé)任之間沖突組織沖突管理的原則與方法“無為而治”原則：——“無為而無不為”不干涉法通過組織內(nèi)部調(diào)節(jié)機(jī)制可以在一定矛盾發(fā)展水平上自行啟動(dòng)去解決問題。避開法避開矛盾使沖突在短期內(nèi)不致發(fā)生。預(yù)防法組織沖突11“貴和持中”原則：求穩(wěn)，重維持現(xiàn)狀，和為貴。協(xié)議法緩沖法設(shè)立中介人或中介部門，對(duì)雙方?jīng)_突進(jìn)行調(diào)節(jié)、緩沖。思想政治工作法王廣禮《思想政治工作行為技法》：理解行為技法、灌輸行為技法、滲透行為技法、規(guī)范行為技法、參與行為技法、組織行為技法、領(lǐng)導(dǎo)行為技法、環(huán)境行為技法。競(jìng)爭(zhēng)原則：迎著問題，講究謀略。比較法“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆?！蓖姆ǎ骸吧舷峦邉佟背銎嬷苿俜ā百F和持中”原則：求穩(wěn)，重維持現(xiàn)狀，和為貴。12沖突的原因法約爾“四基因沖突”說信息基因的沖突認(rèn)識(shí)基因的沖突價(jià)值觀基因的沖突本位基因的沖突杜布林“沖突八原因”說人的個(gè)性追逐權(quán)力有限資源的爭(zhēng)奪職責(zé)范圍不清價(jià)值觀和利益組織的變化角色沖突組織風(fēng)氣不正沖突的原因13沖突分析表誰：對(duì)象A需要：?jiǎn)栴}顧慮：誰：對(duì)象B需要：顧慮：誰：對(duì)象C需要：顧慮：沖突分析表誰：對(duì)象A問題顧慮：誰：對(duì)象B顧慮：誰：對(duì)象C顧14案例：

某公司實(shí)行上下班登記打卡制度以來，三位孩子較小的女職工經(jīng)常遲到，令主管非常頭痛，由于沒有做出及時(shí)的處理，引起了其他員工的不滿，影響了這項(xiàng)制度的順利實(shí)施。試以該主管身份，針對(duì)這個(gè)問題做出沖突分析，并制定應(yīng)對(duì)對(duì)策。案例：15沖突分析表范例女職工上班遲到主管需要：

完成工作，負(fù)起督導(dǎo)責(zé)任關(guān)心員工生活，克服困難部門制度必須遵守，提高工作效率其他職工女職工需要：照顧孩子稱職的母親和職工在群體中被接納、受到尊重穩(wěn)定的工作和收入顧慮：

失去部屬的尊重，工作失控作風(fēng)過于官僚或強(qiáng)硬引起其他部屬的不滿使女職工壓力過大顧慮：

失業(yè)失職的母親受到排斥、不被尊重不守紀(jì)律之嫌需要：做好本職工作一個(gè)有秩序有溫暖的集體公平的待遇顧慮：

情況無法改變或更糟權(quán)益得不到保障效率降低，影響組織的發(fā)展沖突分析表范例女職工上班遲到主管其他職工女職工顧慮：失16危機(jī)管理危機(jī)管理概述危機(jī)管理的步驟危機(jī)管理的“金科玉律”危機(jī)管理17危機(jī)管理概述危機(jī)管理危機(jī)管理：又稱“危機(jī)事件處理”或“危機(jī)公關(guān)”，是指當(dāng)組織發(fā)生了危及組織和公眾利益的重大突發(fā)性事故時(shí)，及時(shí)采取有效措施，化解危機(jī)、減少損失、重塑形象的過程。危機(jī)管理的類型主觀性危機(jī)（人為危機(jī)）和客觀性危機(jī)（非人為危機(jī)）一般危機(jī)（矛盾和糾紛）和嚴(yán)重危機(jī)內(nèi)部危機(jī)和外部危機(jī)顯現(xiàn)性危機(jī)和潛在性危機(jī)危機(jī)管理概述18偶發(fā)式危機(jī)（圖A）、次生式危機(jī)（圖B）、連續(xù)性危機(jī)（圖C）和復(fù)合式危機(jī)（圖D）圖A圖B圖C圖DhtTh:危機(jī)強(qiáng)度t：危機(jī)持續(xù)時(shí)間T：危機(jī)的周期度偶發(fā)式危機(jī)（圖A）、次生式危機(jī)（圖B）、連續(xù)性危機(jī)（圖C）19危機(jī)管理溝通的原則未雨綢繆原則快速反應(yīng)原則真誠坦率原則人道主義原則維護(hù)信譽(yù)原則危機(jī)管理溝通的原則20危機(jī)管理溝通的方式快速式——用于由于公眾誤解產(chǎn)生的危機(jī)

特點(diǎn)：發(fā)現(xiàn)危機(jī)問題快調(diào)查危機(jī)事件快深入危機(jī)公眾快控制事態(tài)發(fā)展快通報(bào)情況反映快危機(jī)管理溝通的方式21案例：美國百事可樂注射器事件

1996年6月10日，美國西雅圖一家電臺(tái)報(bào)道：當(dāng)?shù)匾粚?duì)80多歲的老夫婦投訴，在百事可樂的易拉罐中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)注射器，報(bào)導(dǎo)出現(xiàn)后的第三天，又有報(bào)道說第二宗相同的事件被發(fā)現(xiàn)。到第五天的報(bào)道就變成全美有12個(gè)州發(fā)現(xiàn)百事可樂易拉罐中發(fā)現(xiàn)有注射器。這使美國聯(lián)邦醫(yī)藥管理局（FDA）發(fā)布了意向區(qū)域性信息，提醒美國顧客在喝百事可樂前先把飲料倒入玻璃杯中。這則警告引起美國媒體的關(guān)注，一天內(nèi)各新聞媒介都紛紛報(bào)道此事。并且有人懷疑飲料中還存在受污染的可能。公眾反應(yīng)強(qiáng)烈。而此時(shí)距7月4日美國國慶節(jié)只有20天時(shí)間。百事可樂在即將來臨的銷售高峰前卻面臨品牌和聲譽(yù)等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。案例：美國百事可樂注射器事件22分析及對(duì)策：大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)不可能發(fā)生此事件。FDA也認(rèn)為無須退貨。但必須對(duì)此做出解釋回應(yīng)。立即成立危機(jī)處理小組。不斷評(píng)估媒體報(bào)道及事態(tài)發(fā)展。向公眾承諾一定盡快查處真相。請(qǐng)公眾參觀生產(chǎn)車間和高科技高速度瓶裝流水線。通過新聞媒介和FDA調(diào)查員澄清事實(shí)真相。聘請(qǐng)專業(yè)制片公司編排電視形象片闡明公司宗旨。通過衛(wèi)星電視帶領(lǐng)公眾參觀工廠，顯示生產(chǎn)過程及安全情況。公司總經(jīng)理在主要媒介新聞中保證99.99%在本公司不可能發(fā)生這樣的事件。24位銷售專家和40位志愿者負(fù)責(zé)回復(fù)公眾電話和疑問。聘請(qǐng)F(tuán)DA官員擔(dān)任顧問，并配合查找事件原因。經(jīng)查明，老翁在使用注射器之后隨手將注射器放入了身邊的空百事易拉罐中。后面的相關(guān)報(bào)道屬無中生有。事故出現(xiàn)后僅7天便被平息。

分析及對(duì)策：大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)不可能發(fā)生此事件。FDA也認(rèn)為23協(xié)商式——用于持續(xù)時(shí)間較長，或者是危機(jī)事件性質(zhì)比較嚴(yán)重的危機(jī)。例：大亞灣核電站風(fēng)波

利用社會(huì)名流宣傳解釋；

選擇“意見領(lǐng)袖”參與解決糾紛；

采取切實(shí)措施改進(jìn)工作；進(jìn)攻式——用于組織受害性的危機(jī)，如假冒商標(biāo)、誹謗、投毒陷害等。訴諸法律；借助大眾傳播媒介公布真相；開展進(jìn)攻型公共關(guān)系活動(dòng)扭轉(zhuǎn)不利局面。協(xié)商式——用于持續(xù)時(shí)間較長，或者是危機(jī)事件性質(zhì)比較嚴(yán)重的危24迂回式——用于單憑自身之力已無法控制和挽回的危機(jī)。通過政府部門、權(quán)威機(jī)構(gòu)和權(quán)威人士協(xié)助，發(fā)布信息，影響和改變公眾的態(tài)度；開展公關(guān)活動(dòng)澄清事實(shí)真相或通過法律渠道解決。以退為進(jìn)式——用于危機(jī)的原因在于組織自身時(shí)。

通過各種渠道公開檢討組織行為；

采取果斷措施制止事態(tài)蔓延；

向公眾承諾，表明態(tài)度，公布整改方案。例：法國“碧綠液”牌礦泉水被美國食品衛(wèi)生部門抽樣檢查出含有超過規(guī)定的苯，長期服用對(duì)人體有害。消息傳出，使“碧綠液”產(chǎn)生了信譽(yù)及形象危機(jī)。措施：請(qǐng)世界著名的法國廣告大師塞蓋拉指導(dǎo)處理危機(jī)。公開檢討失誤，承認(rèn)生產(chǎn)工藝和質(zhì)量檢查不嚴(yán)，向公眾公開道歉。宣布銷毀世界各地庫存的1億多瓶“碧綠液”牌礦泉水。并用嚴(yán)格的工藝和嚴(yán)格檢測(cè)的新礦泉水加以補(bǔ)償。這種解決方式在世界各地引起強(qiáng)烈反響，化解了危機(jī)，重樹形象。迂回式——用于單憑自身之力已無法控制和挽回的危機(jī)。25危機(jī)管理溝通的步驟第一步：采取緊急行動(dòng)控制事態(tài)發(fā)展蔓延成立臨時(shí)機(jī)構(gòu)（事故處理領(lǐng)導(dǎo)小組）：下設(shè)事故處理組、涉外對(duì)策組、事故調(diào)查組、聯(lián)絡(luò)組、總務(wù)組等。組長全權(quán)指揮，副組長負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和面向新聞媒介。隔離事故現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)查收集事故發(fā)生、發(fā)展情況。控制危機(jī)蔓延態(tài)勢(shì)。危機(jī)管理溝通的步驟26第二步：采取對(duì)策妥善處理危機(jī)開展深入細(xì)致的調(diào)查，收集信息：包括現(xiàn)場(chǎng)信息、過程信息、背景信息、影響情況、有關(guān)公眾的要求、消除危機(jī)的機(jī)會(huì)點(diǎn)、危機(jī)事件發(fā)生原因等，形成專題調(diào)查報(bào)告，提交有關(guān)部門。分析研究，確定對(duì)策：

組織內(nèi)部對(duì)策：立即召集有關(guān)部門負(fù)責(zé)人明確分工；制訂解決方案，協(xié)同行動(dòng)；公布事故的處理原則方針，做好員工的思想政治工作，統(tǒng)一思想，共度難關(guān)；動(dòng)員職工協(xié)助受害者親屬做好服務(wù)及善后工作。第二步：采取對(duì)策妥善處理危機(jī)27受害者及其親屬對(duì)策：了解情況，承擔(dān)責(zé)任；傾聽意見，賠償損失；把握分寸，表現(xiàn)風(fēng)格；提供善后服務(wù)；盡快實(shí)施物質(zhì)補(bǔ)償。受害者及其親屬對(duì)策：28政府主管部門對(duì)策：及時(shí)匯報(bào)。爭(zhēng)取得到政府部門的支持，使事件及時(shí)處理；定期報(bào)告事態(tài)發(fā)展情況；配合有關(guān)部門的調(diào)查處理工作；形成總結(jié)報(bào)告。政府主管部門對(duì)策：29新聞媒介對(duì)策：

統(tǒng)一口徑，設(shè)專門發(fā)言人；提供消息準(zhǔn)確，切忌推測(cè)；提供報(bào)道材料，引導(dǎo)輿論報(bào)道；要主動(dòng)與新聞界合作。發(fā)現(xiàn)不實(shí)報(bào)道及時(shí)更正。第三步：重塑形象總結(jié)教訓(xùn)。確立重塑形象的目標(biāo)。制訂有效措施。新聞媒介對(duì)策：30如何建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制：（1）組建危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。（2）定期進(jìn)行危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)定期針對(duì)目前企業(yè)運(yùn)營的各層面，包括生產(chǎn)、制造、服務(wù)、品牌、銷售、投融資等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分門別類的危機(jī)分析。分析的內(nèi)容至少包括：

人事管理的風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；

銷售渠道的風(fēng)險(xiǎn)；政策環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)；

市場(chǎng)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)狀況的風(fēng)險(xiǎn)。（3）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理。（4）不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。（5）確保組織內(nèi)部對(duì)話渠道暢通。（6）與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如何建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制：31危機(jī)破解六條法則認(rèn)知度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)危機(jī)事件的性質(zhì)、特點(diǎn)、發(fā)生發(fā)展規(guī)律、危害性以及處理危機(jī)的方針、政策、對(duì)策和職責(zé)范圍等有比較清晰的認(rèn)知，具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和防范意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)危機(jī)事件的認(rèn)知度高，就能防患于未然，以防為主，防治結(jié)合，處變不驚，有效地處理和解決危機(jī)。否則，就可能處處被動(dòng)，影響事業(yè)發(fā)展，甚至危及組織的生存。領(lǐng)導(dǎo)者要提高對(duì)危機(jī)事件的認(rèn)知度，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：（1）建立預(yù)警機(jī)制和環(huán)境信息監(jiān)測(cè)制度。（2）確定處理危機(jī)的指導(dǎo)方針和基本政策。（3）擬訂危機(jī)處理預(yù)案，為處理每一項(xiàng)潛在的危機(jī)制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。（4）明確領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍，以便各司其職。危機(jī)破解六條法則32速度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)發(fā)生的危機(jī)事件快速反應(yīng)，及時(shí)應(yīng)對(duì)?！拔C(jī)從發(fā)生到產(chǎn)生大面積影響的時(shí)間一般不超過24小時(shí)。危機(jī)處理的難度是與企業(yè)處理危機(jī)的速度成反比的。速度越快，損失就越小”。例：2001年9月3日，南京冠生園用“陳餡做月餅”事件被中央電視臺(tái)曝光后一個(gè)星期才向媒體發(fā)布了一個(gè)企圖自圓其說的“公告”，反應(yīng)遲鈍是導(dǎo)致其最終倒閉的重要原因之一。領(lǐng)導(dǎo)者要提高處理和解決危機(jī)事件的效率，應(yīng)采取以下措施：（1）立即啟動(dòng)危機(jī)處理程序。（2）立即成立事故處理機(jī)構(gòu)。（3）盡快了解事故發(fā)生的相關(guān)信息，控制事態(tài)蔓延。（4）盡快向主管部門和新聞媒介通報(bào)有關(guān)情況以及處理危機(jī)事件的方針、原則和措施等。（5）時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)中把握時(shí)機(jī)。

速度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)發(fā)生的危機(jī)事件快速反應(yīng)，及時(shí)應(yīng)對(duì)。33態(tài)度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)持積極的心態(tài)處理危機(jī)事件，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待公眾、媒體等。處理危機(jī)時(shí)態(tài)度是否端正直接影響到危機(jī)事件解決的速度和難度。通常，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度與危機(jī)事件處理的速度和難度成正比，態(tài)度越好，處理的速度就越快，處理的難度就越小。從某種意義上看，無論是危機(jī)事件的受害者，還是社會(huì)公眾，包括新聞媒介、政府主管部門等，不僅僅關(guān)注危機(jī)事件的事實(shí)真相，而且更關(guān)注處理危機(jī)事件的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事件所采取的態(tài)度。例：2000年9月，日本三菱公司對(duì)多輛三菱帕杰羅越野車被中國有關(guān)部門檢測(cè)出存在設(shè)計(jì)缺欠、影響行車安全的事實(shí)極力狡辯，推卸責(zé)任的做法，引起了中國公眾的強(qiáng)烈不滿，傷害了消費(fèi)者，使人們對(duì)三菱公司的印象大打折扣。無數(shù)事實(shí)表明，危機(jī)的惡化大多數(shù)情況下與處理危機(jī)事件的領(lǐng)導(dǎo)者采取消極的、不當(dāng)?shù)膽B(tài)度有關(guān)，如逃避或推卸責(zé)任、對(duì)受害者及其親屬態(tài)度冷淡、傲慢無禮、敷衍了事、重視自身利益輕視公眾利益等。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)必須持以下態(tài)度：（1）高度重視危機(jī)事件，以積極的心態(tài)對(duì)待各種公眾，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決矛盾。（2）以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度虛心聽取各方意見和建議，并盡可能予以滿足。（3）遵循“人道主義”原則，把救人放在至高的位置，妥善處理善后事宜，慰問受害者及其親屬。（4）時(shí)刻將公眾利益放在首位。態(tài)度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)持積極的心態(tài)處理危機(jī)事件，以認(rèn)真負(fù)責(zé)34力度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者必須力挽狂瀾，采取有針對(duì)性、超常規(guī)、強(qiáng)有力的措施控制事態(tài)蔓延，快速解除危機(jī)，把損失降到最低點(diǎn)，并通過開展專門性公關(guān)活動(dòng)重塑形象。每當(dāng)公眾關(guān)注某一事件之時(shí)，公眾的尺度往往較平時(shí)更為苛刻。因而，解決危機(jī)只有采取比平時(shí)更為嚴(yán)厲、更為迅速、更為強(qiáng)有力的措施，才可能在公眾面前贏得信任，昭示誠意。力度法則是解決危機(jī)關(guān)鍵，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須審時(shí)度勢(shì)，高屋建瓴，采取強(qiáng)有力的措施化解危機(jī)。具體要做好如下幾點(diǎn)：（1）充分掌握與危機(jī)事件相關(guān)的信息，控制危機(jī)的蔓延。（2）充分調(diào)動(dòng)、有效組織人力、物力、財(cái)力，著力解決危機(jī)的關(guān)鍵點(diǎn)。（3）解決危機(jī)的措施要系統(tǒng)、全面、實(shí)用，并有所創(chuàng)新。（4）要善于利用外腦。目前世界上許多發(fā)達(dá)國家都很重視危機(jī)管理，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國各公司雇傭了約3000名專業(yè)的危機(jī)管理人員，美國、加拿大還有50家獨(dú)立的危機(jī)管理咨詢公司，專門進(jìn)行危機(jī)管理咨詢工作。中國也有專門的公關(guān)公司、顧問公司等受理危機(jī)事件處理和咨詢業(yè)務(wù)。（5）要在平時(shí)加強(qiáng)對(duì)危機(jī)管理人員的專門培訓(xùn)，提高解決危機(jī)的能力。（6）要建立健全危機(jī)管理規(guī)章制度。力度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者必須力挽狂瀾，采取有針對(duì)性、超常規(guī)、強(qiáng)35案例：美國的10分鐘火災(zāi)給歐洲的愛立信帶來災(zāi)難愛立信曾是世界移動(dòng)通訊市場(chǎng)無可爭(zhēng)議的三巨頭之一。2001年1月26日，愛立信宣布退出手機(jī)生產(chǎn)，引起業(yè)界一片嘩然。起因竟是飛利浦設(shè)在美國新墨西哥州的芯片廠2000年3月的一場(chǎng)大火。有趣的是，這場(chǎng)持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)居然影響到遠(yuǎn)在萬里之外歐洲兩個(gè)世界上最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商。因?yàn)檫@家工廠40%的芯片都由諾基亞和愛立信訂購，此外還有30多家小廠也從這家芯片廠訂貨。更令人意想不到的是，火災(zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。因?yàn)榛馂?zāi)發(fā)生以后，處理無線電信號(hào)的RFC芯片一下子失去了來源。在大火發(fā)生以后的兩個(gè)星期，諾基亞公司動(dòng)員了30多名歐洲、亞洲和美國各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案。他們?cè)陲w行旅途中重新設(shè)計(jì)了芯片，并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度，他們盡了最大努力尋找任何一點(diǎn)可以騰出來的生產(chǎn)能力，爭(zhēng)取了所有可能的供應(yīng)商。他們找到了日本和美國的供應(yīng)商，承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個(gè)芯片的任務(wù)，從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時(shí)間。諾基亞還要求飛利浦公司把工廠的生產(chǎn)計(jì)劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，并要求飛利浦公司改變生產(chǎn)計(jì)劃。諾基亞還迅速地改變了芯片的設(shè)計(jì)，以便尋找其他的芯片制造廠生產(chǎn)。諾基亞公司專門設(shè)計(jì)了一個(gè)快速生產(chǎn)方案，準(zhǔn)備一旦飛利浦新墨西哥州的工廠恢復(fù)正常以后，就可快速地生產(chǎn)芯片，把火災(zāi)造成的200萬個(gè)芯片的損失補(bǔ)回來。

案例：美國的10分鐘火災(zāi)給歐洲的愛立信帶來災(zāi)難36愛立信幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息，但是當(dāng)時(shí)在愛立信看來，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒有人想到它會(huì)帶來這么大的危害。愛立信公司負(fù)責(zé)海外手機(jī)部門的華爾比先生直到4月初還沒有發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重性。在20世紀(jì)90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。此外，當(dāng)火災(zāi)發(fā)生的時(shí)候，很多高級(jí)經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災(zāi)會(huì)造成多大的影響。愛立信沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機(jī)無法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。據(jù)愛立信公司的官員透露，火災(zāi)可能導(dǎo)致公司損失了4億美元的銷售額，由于零件供應(yīng)短缺，錯(cuò)誤的產(chǎn)品組合以及營銷方面的問題，2000年愛立信手機(jī)部門總共損失了16.8億美元，整個(gè)愛立信公司損失15億瑞典克朗。而愛立信公司宣布重組手機(jī)部門，還需要80億克朗的支持。消息傳出后，愛立信的股票價(jià)格下跌了13.5%。諾基亞公司成功地利用火災(zāi)給愛立信公司帶來的困難，奠定了其在歐洲的主導(dǎo)地位。諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的全球手機(jī)的市場(chǎng)份額，從一年以前的27%擴(kuò)大到了30%，愛立信則從12%下降到9%，2002年愛立信只排到了全球第五位。

愛立信幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息，但是當(dāng)時(shí)在愛37透明度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理和解決危機(jī)事件過程中應(yīng)積極主動(dòng)公布相關(guān)信息，以避免公眾產(chǎn)生誤解。任何危機(jī)事件的產(chǎn)生都必然引起社會(huì)公眾和新聞媒介的關(guān)注，封鎖消息只能增加公眾的主觀臆斷或推測(cè)，無助于問題的解決?！傲餮灾褂谥钦摺保黾油该鞫?，公開相關(guān)信息，流言會(huì)不攻自破。例1：2002年底至2003年初在我國廣州等地發(fā)生的“非典”例2：2001年7月17日，廣西南丹拉甲坡煤礦非法作業(yè)，造成多處礦井透水，80人遇難，1人失蹤的嚴(yán)重事故。事故發(fā)生后，地方政府一些官員與礦主相互勾結(jié)，采取非法手段，隱瞞事故不報(bào)告，甚至企圖毀尸滅跡，封鎖消息達(dá)半月之久，引起眾怒，當(dāng)事人最終受到法律的制裁，自食其果。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，在危機(jī)事件面前一定不要存有任何僥幸心理，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，公開接受社會(huì)的監(jiān)督，與有關(guān)部門通力協(xié)作解決危機(jī)是惟一的明智的選擇。具體應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）召開記者招待會(huì)或媒介懇談會(huì)等通報(bào)危機(jī)事件的情況。（2）不定期公布危機(jī)事件的處理過程及相關(guān)信息，及時(shí)主動(dòng)地向新聞媒介提供新聞稿件。（3）設(shè)立公眾接待中心和熱線電話等，由受過專門訓(xùn)練的專業(yè)人員受理咨詢事務(wù)。（4）發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的信息報(bào)道立即予以更正。（5）掌握信息報(bào)道的主動(dòng)權(quán)。透明度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理和解決危機(jī)事件過程中應(yīng)積極主動(dòng)38信譽(yù)度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)應(yīng)維護(hù)組織的形象和信譽(yù)，并通過卓有成效的努力重塑形象、重建信譽(yù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須視組織信譽(yù)如生命，并在危機(jī)事件的處理過程中從點(diǎn)滴做起，必然會(huì)贏得公眾的信任，得道多助。否則，必然失道寡助。例1：英國航空公司747客機(jī)008號(hào)只載一人飛行。例2：日本東京奧達(dá)克余百貨公司為了糾正誤賣給一位不知名的美國顧客一臺(tái)無芯電唱機(jī)樣機(jī)的失誤，通宵達(dá)旦，四處查找，35次緊急電話終于見效，最后通過越洋電話尋找到美國顧客姬泰絲在東京的住址。第二天一大早公司副總經(jīng)理和一名年輕的職員便登門請(qǐng)罪，送來了新的合格電唱機(jī)和一些禮品。姬泰絲對(duì)該公司的糾錯(cuò)行為深為感動(dòng)，寫了一篇新聞稿《35次緊急電話》被刊登于《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》。奧達(dá)克余百貨公司因此聲名鵲起。領(lǐng)導(dǎo)者要維護(hù)組織信譽(yù)，必須注意以下幾個(gè)方面：（1）面對(duì)危機(jī)不能一蹶不振，破罐破摔，必須著眼于未來，時(shí)刻注意維護(hù)組織的形象和聲譽(yù)，盡量減少損失。（2）樹立“顧客至上”、“信譽(yù)第一”的價(jià)值觀，并落實(shí)于每一個(gè)行動(dòng)之中。（3）組織必須不折不扣地兌現(xiàn)承諾。（4）危機(jī)事件處理之后必須擬訂計(jì)劃，開展公關(guān)活動(dòng)重塑形象、重建信譽(yù)。信譽(yù)度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)應(yīng)維護(hù)組織的形象和信39案例：康泰克“PPA事件”危機(jī)公關(guān)

2000年11月6日，美國食品與藥物管理局發(fā)出公共健康公告，要求美國生產(chǎn)廠商主動(dòng)停止銷售含PPA的產(chǎn)品。11月16日，我國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局發(fā)布了《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品制劑的通知》，以紅頭文件的形式要求暫停使用和銷售含PPA的藥品共15種，其中包括天津中美史克制藥有限公司生產(chǎn)的康泰克含和康德兩種藥品?？堤┛耸侵忻朗房说闹е援a(chǎn)品，由于其顯著的療效，在國內(nèi)具有極高的知名度。國家文件一發(fā)出，立即引起社會(huì)的極大關(guān)注。媒體紛紛報(bào)道。經(jīng)銷商紛紛來電，康泰克10多年來在消費(fèi)者心目中的優(yōu)秀品牌地位陷入危機(jī)之中。中美史克聘請(qǐng)了中國著名的環(huán)球公關(guān)公司開展危機(jī)公關(guān)。立即成立危機(jī)處理小組；密切監(jiān)測(cè)信息，了解事態(tài)進(jìn)展；于11月20日在北京舉辦媒介懇談會(huì)，表明立場(chǎng)，化被動(dòng)為主動(dòng)；一方面迅速回收產(chǎn)品，一方面忍受因停產(chǎn)帶來的7億元直接損失，企業(yè)無一人因此而被裁員。正是這種強(qiáng)有力的措施使史克公司贏得社會(huì)廣泛的同情。PPA事件289天之后，即2001年9月3日，新康泰克面市，重新占領(lǐng)了市場(chǎng)。。PPA事件的危機(jī)公關(guān)也是力度法則一個(gè)經(jīng)典事例。案例：康泰克“PPA事件”危機(jī)公關(guān)40危機(jī)管理的“金科玉律”

英國公關(guān)專家邁克爾·里杰斯特在所著的《危機(jī)管理》一書中，提出了危機(jī)管理的一般思路和策略：做好危機(jī)處理準(zhǔn)備預(yù)案對(duì)危機(jī)持一種積極的態(tài)度；使企業(yè)的行為與公眾的期望保持一致；通過一系列對(duì)公眾負(fù)責(zé)的行為；時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)中把握時(shí)機(jī)；組織危機(jī)管理小組；分析企業(yè)潛在的危機(jī)形態(tài)；制訂各種預(yù)防危機(jī)的對(duì)策；為處理每一項(xiàng)潛在的危機(jī)制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；危機(jī)管理的“金科玉律”41組建危機(jī)控制和檢查小組；確定可能受到危機(jī)影響的公眾；為最大限度減少危機(jī)對(duì)企業(yè)信譽(yù)的破壞，建立有效的傳播渠道；在制定危機(jī)應(yīng)急計(jì)劃時(shí)，多傾聽外部專家的意見；把有關(guān)計(jì)劃落實(shí)成文字；對(duì)有關(guān)計(jì)劃進(jìn)行不斷的演習(xí)；為確保處理危機(jī)時(shí)有一批訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，平時(shí)應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。組建危機(jī)控制和檢查小組；42做好危機(jī)傳播方案時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)發(fā)生時(shí)，將公眾利益放在首位；掌握?qǐng)?bào)道的主動(dòng)權(quán)，以企業(yè)為第一信息來源，如向外界發(fā)布了什么危機(jī)信息，企業(yè)正采取什么措施彌補(bǔ)；確定傳播所需的媒介，如名稱、地址、聯(lián)系人、電話等；確定媒介需要傳播的其他外部公眾；準(zhǔn)備好背景材料，并不斷根據(jù)最新情況予以充實(shí)；建立新聞辦公室，作為記者招待會(huì)和媒介索取最新資料的場(chǎng)所；做好危機(jī)傳播方案43在危機(jī)期間為記者準(zhǔn)備好所需設(shè)備；設(shè)立危機(jī)新聞中心，以接收新聞媒介電話，若需要電話應(yīng)24小時(shí)開通；確保企業(yè)內(nèi)有足夠受過訓(xùn)練的人員應(yīng)付媒介和其他外部公眾打來的電話；應(yīng)有一名高級(jí)公關(guān)代表置身于危機(jī)控制中心；危機(jī)控制中心最好設(shè)在安靜處便于工作；準(zhǔn)備一份應(yīng)急新聞稿，流出空白，以便危機(jī)發(fā)生時(shí)可直接充實(shí)發(fā)出；確保危機(jī)發(fā)生期間企業(yè)電話總機(jī)能知道誰打來的電話，應(yīng)與誰聯(lián)系。在危機(jī)期間為記者準(zhǔn)備好所需設(shè)備；44危機(jī)處理面對(duì)災(zāi)難，應(yīng)考慮到最壞的可能，并及時(shí)有條不紊低采取行動(dòng)；危機(jī)發(fā)生時(shí)，以最快的速度建立“戰(zhàn)時(shí)”辦公室（危機(jī)控制中心），調(diào)配經(jīng)過訓(xùn)練的高級(jí)人員，以實(shí)施控制和危機(jī)管理計(jì)劃；新聞辦公室不斷了解危機(jī)處理進(jìn)展情況；設(shè)立熱線電話，由受過訓(xùn)練的人員接聽；了解企業(yè)內(nèi)部公眾情緒、意見；設(shè)法使受危機(jī)影響的公眾站到企業(yè)一邊，并幫助企業(yè)解決有關(guān)問題；危機(jī)處理45邀請(qǐng)公正、權(quán)威性機(jī)構(gòu)幫助解決危機(jī)，以協(xié)助保持企業(yè)在公眾中的信譽(yù)度。時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況，隨時(shí)準(zhǔn)備改變企業(yè)的計(jì)劃，不要低估危機(jī)的嚴(yán)重性；要善于創(chuàng)新，以便更好地解決危機(jī)；別介意臨陣逃脫的人，因?yàn)檫€有更重要的問題要處理；把情況傳給總部，不要夸大其辭；危機(jī)管理人員要有足夠的承受能力；當(dāng)危機(jī)處理完畢，吸取教訓(xùn)，并以此教育其他同行。邀請(qǐng)公正、權(quán)威性機(jī)構(gòu)幫助解決危機(jī)，以協(xié)助保持企業(yè)在公眾中的46危機(jī)傳播危機(jī)發(fā)生后，盡快發(fā)布背景情況，表示企業(yè)所做的危機(jī)傳播準(zhǔn)備，準(zhǔn)備好信息準(zhǔn)確的新聞稿，以告訴公眾發(fā)生了什么危機(jī)，正采取什么措施；當(dāng)人們問及發(fā)生什么危機(jī)時(shí)，只有確切了解事故真正原因后，才能對(duì)外發(fā)布信息；不要發(fā)布不確切的信息；了解更多事實(shí)后再發(fā)布信息；宣布召開記者招待會(huì)的時(shí)間，以盡可能減輕公眾電話詢問的壓力，做好記者招待會(huì)的準(zhǔn)備工作；危機(jī)傳播47記住媒介通常的工作時(shí)間（世界各地時(shí)差），若發(fā)生重大事故，新聞辦公室應(yīng)24小時(shí)工作；如果報(bào)道與事實(shí)有誤，應(yīng)立即堅(jiān)決回?fù)?；建立廣泛的消息來源，與記者和當(dāng)?shù)氐妮浾撁浇楸３至己藐P(guān)系；要善于利用和控制危機(jī)傳播的效果；在危機(jī)傳播中避免使用行話，用簡(jiǎn)潔明了的語言說明對(duì)企業(yè)所發(fā)生的事故的關(guān)注；確保企業(yè)在處理危機(jī)時(shí)，有一系列對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的行為，以增強(qiáng)社會(huì)對(duì)企業(yè)的信任度。記住媒介通常的工作時(shí)間（世界各地時(shí)差），若發(fā)生重大事故，新485、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報(bào)答，父母仍然健康。

6、沒什么可怕的，大家都一樣，在試探中不斷前行。

7、時(shí)間就像一張網(wǎng)，你撒在哪里，你的收獲就在哪里。紐扣第一顆就扣錯(cuò)了，可你扣到最后一顆才發(fā)現(xiàn)。有些事一開始就是錯(cuò)的，可只有到最后才不得不承認(rèn)。

8、世上的事，只要肯用心去學(xué)，沒有一件是太晚的。要始終保持敬畏之心，對(duì)陽光，對(duì)美，對(duì)痛楚。

9、別再去抱怨身邊人善變，多懂一些道理，明白一些事理，畢竟每個(gè)人都是越活越現(xiàn)實(shí)。

10、山有封頂，還有彼岸，慢慢長途，終有回轉(zhuǎn)，余味苦澀，終有回甘。

11、人生就像是一個(gè)馬爾可夫鏈，你的未來取決于你當(dāng)下正在做的事，而無關(guān)于過去做完的事。

12、女人，要么有美貌，要么有智慧，如果兩者你都不占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，那你就選擇善良。

13、時(shí)間，抓住了就是黃金，虛度了就是流水。理想，努力了才叫夢(mèng)想，放棄了那只是妄想。努力，雖然未必會(huì)收獲，但放棄，就一定一無所獲。

14、一個(gè)人的知識(shí)，通過學(xué)習(xí)可以得到;一個(gè)人的成長，就必須通過磨練。若是自己沒有盡力，就沒有資格批評(píng)別人不用心。開口抱怨很容易，但是閉嘴努力的人更加值得尊敬。

15、如果沒有人為你遮風(fēng)擋雨，那就學(xué)會(huì)自己披荊斬棘，面對(duì)一切，用倔強(qiáng)的驕傲，活出無人能及的精彩。5、人生每天都要笑，生活的下一秒發(fā)生什么，我們誰也不知道。所以，放下心里的糾結(jié)，放下腦中的煩惱，放下生活的不愉快，活在當(dāng)下。人生喜怒哀樂，百般形態(tài)，不如在心里全部淡然處之，輕輕一笑，讓心更自在，生命更恒久。積極者相信只有推動(dòng)自己才能推動(dòng)世界，只要推動(dòng)自己就能推動(dòng)世界。

6、人性本善，純?nèi)缜逑魉冬摖q。欲望與情緒如風(fēng)沙襲擾，把原本如天空曠蔚藍(lán)的心蒙蔽。但我知道，每個(gè)人的心靈深處，不管烏云密布還是陰淤蒼茫，但依然有一道彩虹，亮麗于心中某處。

7、每個(gè)人的心里，都藏著一個(gè)了不起的自己，只要你不頹廢，不消極，一直悄悄醞釀著樂觀，培養(yǎng)著豁達(dá)，堅(jiān)持著善良，只要在路上，就沒有到達(dá)不了的遠(yuǎn)方！

8、不要活在別人眼中，更不要活在別人嘴中。世界不會(huì)因?yàn)槟愕谋г共粷M而為你改變，你能做到的只有改變你自己！

9、欲戴王冠，必承其重。哪有什么好命天賜，不都是一路披荊斬棘才換來的。

10、放手如拔牙。牙被拔掉的那一刻，你會(huì)覺得解脫。但舌頭總會(huì)不由自主地往那個(gè)空空的牙洞里舔，一天數(shù)次。不痛了不代表你能完全無視，留下的那個(gè)空缺永遠(yuǎn)都在，偶爾甚至?xí)惓炷?。適應(yīng)是需要時(shí)間的，但牙總是要拔，因?yàn)樘?，所以終歸還是要放手，隨它去。

11、這個(gè)世界其實(shí)很公平，你想要比別人強(qiáng)，你就必須去做別人不想做的事，你想要過更好的生活，你就必須去承受更多的困難，承受別人不能承受的壓力。

12、逆境給人寶貴的磨煉機(jī)會(huì)。只有經(jīng)得起環(huán)境考驗(yàn)的人，才能算是真正的強(qiáng)者。自古以來的偉人，大多是抱著不屈不撓的精神，從逆境中掙扎奮斗過來的。

13、不同的人生，有不同的幸福。去發(fā)現(xiàn)你所擁有幸運(yùn)，少抱怨上蒼的不公，把握屬于自己的幸福。你，我，我們大家都可以經(jīng)歷幸福的人生。

14、給自己一份堅(jiān)強(qiáng)，擦干眼淚；給自己一份自信，不卑不亢；給自己一份灑脫，悠然前行。輕輕品，靜靜藏。為了看陽光，我來到這世上；為了與陽光同行，我笑對(duì)憂傷。

15、總不能流血就喊痛，怕黑就開燈，想念就聯(lián)系，疲憊就放空，被孤立就討好，脆弱就想家，不要被現(xiàn)在而蒙蔽雙眼，終究是要長大，最漆黑的那段路終要自己走完。5、從來不跌倒不算光彩，每次跌倒后能再站起來，才是最大的榮耀。

6、這個(gè)世界到處充滿著不公平，我們能做的不僅僅是接受，還要試著做一些反抗。

7、一個(gè)最困苦、最卑賤、最為命運(yùn)所屈辱的人，只要還抱有希望，便無所怨懼。

8、有些人，因?yàn)榕隳阕叩臅r(shí)間長了，你便淡然了，其實(shí)是他們給你撐起了生命的天空；有些人，分開了，就忘了吧，殘缺是一種大美。

9、照自己的意思去理解自己，不要小看自己，被別人的意見引入歧途。

10、沒人能讓我輸，除非我不想贏！

11、花開不是為了花落，而是為了開的更加燦爛。

12、隨隨便便浪費(fèi)的時(shí)間，再也不能贏回來。

13、不管從什么時(shí)候開始，重要的是開始以后不要停止；不管在什么時(shí)候結(jié)束，重要的是結(jié)束以后不要后悔。

14、當(dāng)你決定堅(jiān)持一件事情，全世界都會(huì)為你讓路。

15、只有在開水里，茶葉才能展開生命濃郁的香氣。5、世上最美好的事是：我已經(jīng)長大，父母還未老;我有能力報(bào)答，49沖突管理和危機(jī)管理沖突管理和危機(jī)管理50沖突管理沖突及其類型沖突的原因沖突管理溝通策略沖突管理51沖突及其類型沖突沖突是兩個(gè)或兩個(gè)以上的相關(guān)聯(lián)的人、群體或組織之間在目標(biāo)、認(rèn)知、情感等方面存在的不和諧狀態(tài)。沖突的類型有效沖突（建設(shè)性沖突）和有害沖突（破壞性沖突）目標(biāo)沖突、認(rèn)知沖突、情感沖突、行為沖突（利益沖突）人際沖突、群體沖突、組織沖突、地區(qū)沖突、國家沖突、民族沖突沖突及其類型52有效沖突和有害沖突有效沖突有害沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)心樂于了解對(duì)方的觀點(diǎn)和意見以爭(zhēng)論問題為中心雙方交換情況日益增加不愿意聽取對(duì)方的觀點(diǎn)和意見雙方由觀點(diǎn)和意見的爭(zhēng)論轉(zhuǎn)變?yōu)槿松砉綦p方對(duì)贏得觀點(diǎn)的勝利最為關(guān)心雙方交換情況日趨減少直至停止有效沖突和有害沖突有效沖突有害沖突雙方對(duì)實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)的關(guān)53LewisCoser：有效沖突和有害沖突的作用有效沖突內(nèi)部的分歧與對(duì)抗，能造成各社會(huì)部門相互支持的社會(huì)體系沖突暴露，恰如提供了一個(gè)出氣孔，使對(duì)抗的成員采取聯(lián)合方式發(fā)泄不滿。否則，壓抑怒氣反而會(huì)釀成極端反應(yīng)沖突增加內(nèi)聚力兩大集團(tuán)的沖突可表現(xiàn)他們的實(shí)力，并最后達(dá)到權(quán)力平衡，以防止無休止的斗爭(zhēng)沖突可促使聯(lián)合，以求生存，或?qū)Ω陡鼜?qiáng)大的敵人，或聯(lián)合壟斷市場(chǎng)有害沖突使人力、物力分散，凝聚力降低造成人們的緊張與敵意，減低工作中的關(guān)心LewisCoser：有效沖突和有害沖突的作用54人際沖突托馬斯（KThomos）兩維空間模型競(jìng)爭(zhēng)合作不合作通融妥協(xié)合作武斷不武斷對(duì)他人利益的滿足對(duì)自己利益的滿足回避人際沖突和解決方式人際沖突競(jìng)爭(zhēng)合作不合作通融妥協(xié)合作武斷不武斷對(duì)他人利益的滿55競(jìng)爭(zhēng)式特點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)維護(hù)自己的權(quán)益而不愿合作，以別人的利益換取自己的利益；以權(quán)力（職位、說服力、威迫利誘等）為中心，為實(shí)現(xiàn)自己的主張，可以動(dòng)用一切權(quán)力。適用：

情況緊急，必須當(dāng)機(jī)立斷對(duì)重大爭(zhēng)論必須采取不受歡迎的措施涉及團(tuán)體利益，而自己又確信立場(chǎng)正確必須保護(hù)自己，以對(duì)付欺軟怕硬的人合作式特點(diǎn)：既愿意合作又愿意得到自己權(quán)益。主動(dòng)與對(duì)方一起努力尋找解決問題的方法，深查沖突的原因。采用合作方式解決沖突的人一般擁有活力，他們通常認(rèn)為沖突是自然的，也是有益的，惟有信任真誠，各自闡明立場(chǎng)，發(fā)揮應(yīng)有作用，不犧牲任何個(gè)人利益，問題才可能有效解決。競(jìng)爭(zhēng)式56適用：

對(duì)雙方利益重大，無法妥協(xié)

欲綜合不同人的觀點(diǎn)既想得到支持，又想調(diào)解彼此關(guān)系旨在學(xué)習(xí)，了解他人觀點(diǎn)回避式特點(diǎn)：既不合作也不維護(hù)自己的權(quán)益，采取一躲了之的方式。它只能維持暫時(shí)的平衡，不能最終解決問題。適用：

當(dāng)爭(zhēng)論的問題并不重要，或是你有更重要問題要處理時(shí)當(dāng)爭(zhēng)執(zhí)徒勞無益，爭(zhēng)執(zhí)的損失大于收益時(shí)當(dāng)你想讓對(duì)方冷靜下來，或是你想收集更多信息當(dāng)引起爭(zhēng)論的問題并非是基本問題時(shí)適用：對(duì)雙方利益重大，無法妥協(xié)57通融式特點(diǎn)：為達(dá)到合作而犧牲自己的權(quán)益，具有自我犧牲精神，屈從于他人觀點(diǎn)。它只能暫時(shí)解決問題，雖會(huì)得到好評(píng)，但有點(diǎn)軟弱。適用:

自知有錯(cuò)，但表明自己的態(tài)度，以示虛心引起爭(zhēng)執(zhí)的問題對(duì)自己并非重要，而對(duì)對(duì)方很重要，為維持協(xié)作而通融己方讓步可促使對(duì)方做出更大讓步繼續(xù)競(jìng)爭(zhēng)會(huì)影響目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，或己方處于不利地位時(shí)通融式58妥協(xié)式特點(diǎn)：中等程度的合作權(quán)益維護(hù)，可得到一個(gè)快速的雙方可接受的方案，但只是維護(hù)了雙方的部分利益。比較適用于非原則問題。適用：

所爭(zhēng)取的目標(biāo)比較重要，不值得因此破壞雙方之間的良好關(guān)系雙方目標(biāo)相反，但勢(shì)均力敵，競(jìng)爭(zhēng)于合作都行不通時(shí)暫時(shí)解決復(fù)雜問題在時(shí)間壓力下想快速解決問題妥協(xié)式59組織沖突組織沖突的類型縱向沖突：上下級(jí)之間沖突橫向沖突：部門之間、崗位責(zé)任之間沖突組織沖突管理的原則與方法“無為而治”原則：——“無為而無不為”不干涉法通過組織內(nèi)部調(diào)節(jié)機(jī)制可以在一定矛盾發(fā)展水平上自行啟動(dòng)去解決問題。避開法避開矛盾使沖突在短期內(nèi)不致發(fā)生。預(yù)防法組織沖突60“貴和持中”原則：求穩(wěn)，重維持現(xiàn)狀，和為貴。協(xié)議法緩沖法設(shè)立中介人或中介部門，對(duì)雙方?jīng)_突進(jìn)行調(diào)節(jié)、緩沖。思想政治工作法王廣禮《思想政治工作行為技法》：理解行為技法、灌輸行為技法、滲透行為技法、規(guī)范行為技法、參與行為技法、組織行為技法、領(lǐng)導(dǎo)行為技法、環(huán)境行為技法。競(jìng)爭(zhēng)原則：迎著問題，講究謀略。比較法“知己知彼，百戰(zhàn)不殆；不知彼而知己，一勝一負(fù)；不知彼不知己，每戰(zhàn)必殆。”同心法：“上下同欲者勝”出奇制勝法“貴和持中”原則：求穩(wěn)，重維持現(xiàn)狀，和為貴。61沖突的原因法約爾“四基因沖突”說信息基因的沖突認(rèn)識(shí)基因的沖突價(jià)值觀基因的沖突本位基因的沖突杜布林“沖突八原因”說人的個(gè)性追逐權(quán)力有限資源的爭(zhēng)奪職責(zé)范圍不清價(jià)值觀和利益組織的變化角色沖突組織風(fēng)氣不正沖突的原因62沖突分析表誰：對(duì)象A需要：?jiǎn)栴}顧慮：誰：對(duì)象B需要：顧慮：誰：對(duì)象C需要：顧慮：沖突分析表誰：對(duì)象A問題顧慮：誰：對(duì)象B顧慮：誰：對(duì)象C顧63案例：

某公司實(shí)行上下班登記打卡制度以來，三位孩子較小的女職工經(jīng)常遲到，令主管非常頭痛，由于沒有做出及時(shí)的處理，引起了其他員工的不滿，影響了這項(xiàng)制度的順利實(shí)施。試以該主管身份，針對(duì)這個(gè)問題做出沖突分析，并制定應(yīng)對(duì)對(duì)策。案例：64沖突分析表范例女職工上班遲到主管需要：

完成工作，負(fù)起督導(dǎo)責(zé)任關(guān)心員工生活，克服困難部門制度必須遵守，提高工作效率其他職工女職工需要：照顧孩子稱職的母親和職工在群體中被接納、受到尊重穩(wěn)定的工作和收入顧慮：

失去部屬的尊重，工作失控作風(fēng)過于官僚或強(qiáng)硬引起其他部屬的不滿使女職工壓力過大顧慮：

失業(yè)失職的母親受到排斥、不被尊重不守紀(jì)律之嫌需要：做好本職工作一個(gè)有秩序有溫暖的集體公平的待遇顧慮：

情況無法改變或更糟權(quán)益得不到保障效率降低，影響組織的發(fā)展沖突分析表范例女職工上班遲到主管其他職工女職工顧慮：失65危機(jī)管理危機(jī)管理概述危機(jī)管理的步驟危機(jī)管理的“金科玉律”危機(jī)管理66危機(jī)管理概述危機(jī)管理危機(jī)管理：又稱“危機(jī)事件處理”或“危機(jī)公關(guān)”，是指當(dāng)組織發(fā)生了危及組織和公眾利益的重大突發(fā)性事故時(shí)，及時(shí)采取有效措施，化解危機(jī)、減少損失、重塑形象的過程。危機(jī)管理的類型主觀性危機(jī)（人為危機(jī)）和客觀性危機(jī)（非人為危機(jī)）一般危機(jī)（矛盾和糾紛）和嚴(yán)重危機(jī)內(nèi)部危機(jī)和外部危機(jī)顯現(xiàn)性危機(jī)和潛在性危機(jī)危機(jī)管理概述67偶發(fā)式危機(jī)（圖A）、次生式危機(jī)（圖B）、連續(xù)性危機(jī)（圖C）和復(fù)合式危機(jī)（圖D）圖A圖B圖C圖DhtTh:危機(jī)強(qiáng)度t：危機(jī)持續(xù)時(shí)間T：危機(jī)的周期度偶發(fā)式危機(jī)（圖A）、次生式危機(jī)（圖B）、連續(xù)性危機(jī)（圖C）68危機(jī)管理溝通的原則未雨綢繆原則快速反應(yīng)原則真誠坦率原則人道主義原則維護(hù)信譽(yù)原則危機(jī)管理溝通的原則69危機(jī)管理溝通的方式快速式——用于由于公眾誤解產(chǎn)生的危機(jī)

特點(diǎn)：發(fā)現(xiàn)危機(jī)問題快調(diào)查危機(jī)事件快深入危機(jī)公眾快控制事態(tài)發(fā)展快通報(bào)情況反映快危機(jī)管理溝通的方式70案例：美國百事可樂注射器事件

1996年6月10日，美國西雅圖一家電臺(tái)報(bào)道：當(dāng)?shù)匾粚?duì)80多歲的老夫婦投訴，在百事可樂的易拉罐中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)注射器，報(bào)導(dǎo)出現(xiàn)后的第三天，又有報(bào)道說第二宗相同的事件被發(fā)現(xiàn)。到第五天的報(bào)道就變成全美有12個(gè)州發(fā)現(xiàn)百事可樂易拉罐中發(fā)現(xiàn)有注射器。這使美國聯(lián)邦醫(yī)藥管理局（FDA）發(fā)布了意向區(qū)域性信息，提醒美國顧客在喝百事可樂前先把飲料倒入玻璃杯中。這則警告引起美國媒體的關(guān)注，一天內(nèi)各新聞媒介都紛紛報(bào)道此事。并且有人懷疑飲料中還存在受污染的可能。公眾反應(yīng)強(qiáng)烈。而此時(shí)距7月4日美國國慶節(jié)只有20天時(shí)間。百事可樂在即將來臨的銷售高峰前卻面臨品牌和聲譽(yù)等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。案例：美國百事可樂注射器事件71分析及對(duì)策：大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)不可能發(fā)生此事件。FDA也認(rèn)為無須退貨。但必須對(duì)此做出解釋回應(yīng)。立即成立危機(jī)處理小組。不斷評(píng)估媒體報(bào)道及事態(tài)發(fā)展。向公眾承諾一定盡快查處真相。請(qǐng)公眾參觀生產(chǎn)車間和高科技高速度瓶裝流水線。通過新聞媒介和FDA調(diào)查員澄清事實(shí)真相。聘請(qǐng)專業(yè)制片公司編排電視形象片闡明公司宗旨。通過衛(wèi)星電視帶領(lǐng)公眾參觀工廠，顯示生產(chǎn)過程及安全情況。公司總經(jīng)理在主要媒介新聞中保證99.99%在本公司不可能發(fā)生這樣的事件。24位銷售專家和40位志愿者負(fù)責(zé)回復(fù)公眾電話和疑問。聘請(qǐng)F(tuán)DA官員擔(dān)任顧問，并配合查找事件原因。經(jīng)查明，老翁在使用注射器之后隨手將注射器放入了身邊的空百事易拉罐中。后面的相關(guān)報(bào)道屬無中生有。事故出現(xiàn)后僅7天便被平息。

分析及對(duì)策：大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)不可能發(fā)生此事件。FDA也認(rèn)為72協(xié)商式——用于持續(xù)時(shí)間較長，或者是危機(jī)事件性質(zhì)比較嚴(yán)重的危機(jī)。例：大亞灣核電站風(fēng)波

利用社會(huì)名流宣傳解釋；

選擇“意見領(lǐng)袖”參與解決糾紛；

采取切實(shí)措施改進(jìn)工作；進(jìn)攻式——用于組織受害性的危機(jī)，如假冒商標(biāo)、誹謗、投毒陷害等。訴諸法律；借助大眾傳播媒介公布真相；開展進(jìn)攻型公共關(guān)系活動(dòng)扭轉(zhuǎn)不利局面。協(xié)商式——用于持續(xù)時(shí)間較長，或者是危機(jī)事件性質(zhì)比較嚴(yán)重的危73迂回式——用于單憑自身之力已無法控制和挽回的危機(jī)。通過政府部門、權(quán)威機(jī)構(gòu)和權(quán)威人士協(xié)助，發(fā)布信息，影響和改變公眾的態(tài)度；開展公關(guān)活動(dòng)澄清事實(shí)真相或通過法律渠道解決。以退為進(jìn)式——用于危機(jī)的原因在于組織自身時(shí)。

通過各種渠道公開檢討組織行為；

采取果斷措施制止事態(tài)蔓延；

向公眾承諾，表明態(tài)度，公布整改方案。例：法國“碧綠液”牌礦泉水被美國食品衛(wèi)生部門抽樣檢查出含有超過規(guī)定的苯，長期服用對(duì)人體有害。消息傳出，使“碧綠液”產(chǎn)生了信譽(yù)及形象危機(jī)。措施：請(qǐng)世界著名的法國廣告大師塞蓋拉指導(dǎo)處理危機(jī)。公開檢討失誤，承認(rèn)生產(chǎn)工藝和質(zhì)量檢查不嚴(yán)，向公眾公開道歉。宣布銷毀世界各地庫存的1億多瓶“碧綠液”牌礦泉水。并用嚴(yán)格的工藝和嚴(yán)格檢測(cè)的新礦泉水加以補(bǔ)償。這種解決方式在世界各地引起強(qiáng)烈反響，化解了危機(jī)，重樹形象。迂回式——用于單憑自身之力已無法控制和挽回的危機(jī)。74危機(jī)管理溝通的步驟第一步：采取緊急行動(dòng)控制事態(tài)發(fā)展蔓延成立臨時(shí)機(jī)構(gòu)（事故處理領(lǐng)導(dǎo)小組）：下設(shè)事故處理組、涉外對(duì)策組、事故調(diào)查組、聯(lián)絡(luò)組、總務(wù)組等。組長全權(quán)指揮，副組長負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和面向新聞媒介。隔離事故現(xiàn)場(chǎng)，調(diào)查收集事故發(fā)生、發(fā)展情況?？刂莆C(jī)蔓延態(tài)勢(shì)。危機(jī)管理溝通的步驟75第二步：采取對(duì)策妥善處理危機(jī)開展深入細(xì)致的調(diào)查，收集信息：包括現(xiàn)場(chǎng)信息、過程信息、背景信息、影響情況、有關(guān)公眾的要求、消除危機(jī)的機(jī)會(huì)點(diǎn)、危機(jī)事件發(fā)生原因等，形成專題調(diào)查報(bào)告，提交有關(guān)部門。分析研究，確定對(duì)策：

組織內(nèi)部對(duì)策：立即召集有關(guān)部門負(fù)責(zé)人明確分工；制訂解決方案，協(xié)同行動(dòng)；公布事故的處理原則方針，做好員工的思想政治工作，統(tǒng)一思想，共度難關(guān)；動(dòng)員職工協(xié)助受害者親屬做好服務(wù)及善后工作。第二步：采取對(duì)策妥善處理危機(jī)76受害者及其親屬對(duì)策：了解情況，承擔(dān)責(zé)任；傾聽意見，賠償損失；把握分寸，表現(xiàn)風(fēng)格；提供善后服務(wù)；盡快實(shí)施物質(zhì)補(bǔ)償。受害者及其親屬對(duì)策：77政府主管部門對(duì)策：及時(shí)匯報(bào)。爭(zhēng)取得到政府部門的支持，使事件及時(shí)處理；定期報(bào)告事態(tài)發(fā)展情況；配合有關(guān)部門的調(diào)查處理工作；形成總結(jié)報(bào)告。政府主管部門對(duì)策：78新聞媒介對(duì)策：

統(tǒng)一口徑，設(shè)專門發(fā)言人；提供消息準(zhǔn)確，切忌推測(cè)；提供報(bào)道材料，引導(dǎo)輿論報(bào)道；要主動(dòng)與新聞界合作。發(fā)現(xiàn)不實(shí)報(bào)道及時(shí)更正。第三步：重塑形象總結(jié)教訓(xùn)。確立重塑形象的目標(biāo)。制訂有效措施。新聞媒介對(duì)策：79如何建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制：（1）組建危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。（2）定期進(jìn)行危機(jī)與風(fēng)險(xiǎn)分析。危機(jī)管理機(jī)構(gòu)定期針對(duì)目前企業(yè)運(yùn)營的各層面，包括生產(chǎn)、制造、服務(wù)、品牌、銷售、投融資等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行分門別類的危機(jī)分析。分析的內(nèi)容至少包括：

人事管理的風(fēng)險(xiǎn)；產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)；

銷售渠道的風(fēng)險(xiǎn)；政策環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)；

市場(chǎng)環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)；財(cái)務(wù)狀況的風(fēng)險(xiǎn)。（3）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分級(jí)管理。（4）不定期舉行不同范圍的危機(jī)爆發(fā)模擬訓(xùn)練。（5）確保組織內(nèi)部對(duì)話渠道暢通。（6）與外部世界建立良好的互動(dòng)、協(xié)作關(guān)系，改善企業(yè)外部的生存環(huán)境。如何建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制：80危機(jī)破解六條法則認(rèn)知度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)危機(jī)事件的性質(zhì)、特點(diǎn)、發(fā)生發(fā)展規(guī)律、危害性以及處理危機(jī)的方針、政策、對(duì)策和職責(zé)范圍等有比較清晰的認(rèn)知，具有強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)和防范意識(shí)。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)危機(jī)事件的認(rèn)知度高，就能防患于未然，以防為主，防治結(jié)合，處變不驚，有效地處理和解決危機(jī)。否則，就可能處處被動(dòng)，影響事業(yè)發(fā)展，甚至危及組織的生存。領(lǐng)導(dǎo)者要提高對(duì)危機(jī)事件的認(rèn)知度，應(yīng)從以下幾個(gè)方面入手：（1）建立預(yù)警機(jī)制和環(huán)境信息監(jiān)測(cè)制度。（2）確定處理危機(jī)的指導(dǎo)方針和基本政策。（3）擬訂危機(jī)處理預(yù)案，為處理每一項(xiàng)潛在的危機(jī)制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)。（4）明確領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)范圍，以便各司其職。危機(jī)破解六條法則81速度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)發(fā)生的危機(jī)事件快速反應(yīng)，及時(shí)應(yīng)對(duì)?！拔C(jī)從發(fā)生到產(chǎn)生大面積影響的時(shí)間一般不超過24小時(shí)。危機(jī)處理的難度是與企業(yè)處理危機(jī)的速度成反比的。速度越快，損失就越小”。例：2001年9月3日，南京冠生園用“陳餡做月餅”事件被中央電視臺(tái)曝光后一個(gè)星期才向媒體發(fā)布了一個(gè)企圖自圓其說的“公告”，反應(yīng)遲鈍是導(dǎo)致其最終倒閉的重要原因之一。領(lǐng)導(dǎo)者要提高處理和解決危機(jī)事件的效率，應(yīng)采取以下措施：（1）立即啟動(dòng)危機(jī)處理程序。（2）立即成立事故處理機(jī)構(gòu)。（3）盡快了解事故發(fā)生的相關(guān)信息，控制事態(tài)蔓延。（4）盡快向主管部門和新聞媒介通報(bào)有關(guān)情況以及處理危機(jī)事件的方針、原則和措施等。（5）時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)中把握時(shí)機(jī)。

速度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)對(duì)發(fā)生的危機(jī)事件快速反應(yīng)，及時(shí)應(yīng)對(duì)。82態(tài)度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)持積極的心態(tài)處理危機(jī)事件，以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度對(duì)待公眾、媒體等。處理危機(jī)時(shí)態(tài)度是否端正直接影響到危機(jī)事件解決的速度和難度。通常，領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度與危機(jī)事件處理的速度和難度成正比，態(tài)度越好，處理的速度就越快，處理的難度就越小。從某種意義上看，無論是危機(jī)事件的受害者，還是社會(huì)公眾，包括新聞媒介、政府主管部門等，不僅僅關(guān)注危機(jī)事件的事實(shí)真相，而且更關(guān)注處理危機(jī)事件的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)事件所采取的態(tài)度。例：2000年9月，日本三菱公司對(duì)多輛三菱帕杰羅越野車被中國有關(guān)部門檢測(cè)出存在設(shè)計(jì)缺欠、影響行車安全的事實(shí)極力狡辯，推卸責(zé)任的做法，引起了中國公眾的強(qiáng)烈不滿，傷害了消費(fèi)者，使人們對(duì)三菱公司的印象大打折扣。無數(shù)事實(shí)表明，危機(jī)的惡化大多數(shù)情況下與處理危機(jī)事件的領(lǐng)導(dǎo)者采取消極的、不當(dāng)?shù)膽B(tài)度有關(guān)，如逃避或推卸責(zé)任、對(duì)受害者及其親屬態(tài)度冷淡、傲慢無禮、敷衍了事、重視自身利益輕視公眾利益等。因此，領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)必須持以下態(tài)度：（1）高度重視危機(jī)事件，以積極的心態(tài)對(duì)待各種公眾，協(xié)調(diào)關(guān)系，解決矛盾。（2）以認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度虛心聽取各方意見和建議，并盡可能予以滿足。（3）遵循“人道主義”原則，把救人放在至高的位置，妥善處理善后事宜，慰問受害者及其親屬。（4）時(shí)刻將公眾利益放在首位。態(tài)度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)持積極的心態(tài)處理危機(jī)事件，以認(rèn)真負(fù)責(zé)83力度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者必須力挽狂瀾，采取有針對(duì)性、超常規(guī)、強(qiáng)有力的措施控制事態(tài)蔓延，快速解除危機(jī)，把損失降到最低點(diǎn)，并通過開展專門性公關(guān)活動(dòng)重塑形象。每當(dāng)公眾關(guān)注某一事件之時(shí)，公眾的尺度往往較平時(shí)更為苛刻。因而，解決危機(jī)只有采取比平時(shí)更為嚴(yán)厲、更為迅速、更為強(qiáng)有力的措施，才可能在公眾面前贏得信任，昭示誠意。力度法則是解決危機(jī)關(guān)鍵，作為領(lǐng)導(dǎo)者必須審時(shí)度勢(shì)，高屋建瓴，采取強(qiáng)有力的措施化解危機(jī)。具體要做好如下幾點(diǎn)：（1）充分掌握與危機(jī)事件相關(guān)的信息，控制危機(jī)的蔓延。（2）充分調(diào)動(dòng)、有效組織人力、物力、財(cái)力，著力解決危機(jī)的關(guān)鍵點(diǎn)。（3）解決危機(jī)的措施要系統(tǒng)、全面、實(shí)用，并有所創(chuàng)新。（4）要善于利用外腦。目前世界上許多發(fā)達(dá)國家都很重視危機(jī)管理，據(jù)統(tǒng)計(jì)，美國各公司雇傭了約3000名專業(yè)的危機(jī)管理人員，美國、加拿大還有50家獨(dú)立的危機(jī)管理咨詢公司，專門進(jìn)行危機(jī)管理咨詢工作。中國也有專門的公關(guān)公司、顧問公司等受理危機(jī)事件處理和咨詢業(yè)務(wù)。（5）要在平時(shí)加強(qiáng)對(duì)危機(jī)管理人員的專門培訓(xùn)，提高解決危機(jī)的能力。（6）要建立健全危機(jī)管理規(guī)章制度。力度法則。是指領(lǐng)導(dǎo)者必須力挽狂瀾，采取有針對(duì)性、超常規(guī)、強(qiáng)84案例：美國的10分鐘火災(zāi)給歐洲的愛立信帶來災(zāi)難愛立信曾是世界移動(dòng)通訊市場(chǎng)無可爭(zhēng)議的三巨頭之一。2001年1月26日，愛立信宣布退出手機(jī)生產(chǎn)，引起業(yè)界一片嘩然。起因竟是飛利浦設(shè)在美國新墨西哥州的芯片廠2000年3月的一場(chǎng)大火。有趣的是，這場(chǎng)持續(xù)了10分鐘的火災(zāi)居然影響到遠(yuǎn)在萬里之外歐洲兩個(gè)世界上最大的移動(dòng)電話生產(chǎn)商。因?yàn)檫@家工廠40%的芯片都由諾基亞和愛立信訂購，此外還有30多家小廠也從這家芯片廠訂貨。更令人意想不到的是，火災(zāi)成全了諾基亞，害苦了愛立信。因?yàn)榛馂?zāi)發(fā)生以后，處理無線電信號(hào)的RFC芯片一下子失去了來源。在大火發(fā)生以后的兩個(gè)星期，諾基亞公司動(dòng)員了30多名歐洲、亞洲和美國各地的經(jīng)理與工程師一起討論解決方案。他們?cè)陲w行旅途中重新設(shè)計(jì)了芯片，并想方設(shè)法提高生產(chǎn)速度，他們盡了最大努力尋找任何一點(diǎn)可以騰出來的生產(chǎn)能力，爭(zhēng)取了所有可能的供應(yīng)商。他們找到了日本和美國的供應(yīng)商，承擔(dān)生產(chǎn)幾百萬個(gè)芯片的任務(wù)，從接單到生產(chǎn)只有5天準(zhǔn)備時(shí)間。諾基亞還要求飛利浦公司把工廠的生產(chǎn)計(jì)劃全部拿出來，盡一切努力尋找可以挖掘的潛力，并要求飛利浦公司改變生產(chǎn)計(jì)劃。諾基亞還迅速地改變了芯片的設(shè)計(jì)，以便尋找其他的芯片制造廠生產(chǎn)。諾基亞公司專門設(shè)計(jì)了一個(gè)快速生產(chǎn)方案，準(zhǔn)備一旦飛利浦新墨西哥州的工廠恢復(fù)正常以后，就可快速地生產(chǎn)芯片，把火災(zāi)造成的200萬個(gè)芯片的損失補(bǔ)回來。

案例：美國的10分鐘火災(zāi)給歐洲的愛立信帶來災(zāi)難85愛立信幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息，但是當(dāng)時(shí)在愛立信看來，火災(zāi)就是火災(zāi)，沒有人想到它會(huì)帶來這么大的危害。愛立信公司負(fù)責(zé)海外手機(jī)部門的華爾比先生直到4月初還沒有發(fā)現(xiàn)問題的嚴(yán)重性。在20世紀(jì)90年代中期，愛立信公司為了節(jié)省成本簡(jiǎn)化了它的供應(yīng)鏈，基本上排除了后備供應(yīng)商。此外，當(dāng)火災(zāi)發(fā)生的時(shí)候，很多高級(jí)經(jīng)理們剛剛坐上新的位置，還不熟悉火災(zāi)會(huì)造成多大的影響。愛立信沒有其他公司生產(chǎn)可替代的芯片，在市場(chǎng)需求最旺盛的時(shí)候，愛立信公司由于短缺數(shù)百萬個(gè)芯片，一種非常重要的新型手機(jī)無法推出，眼睜睜地失去了市場(chǎng)。據(jù)愛立信公司的官員透露，火災(zāi)可能導(dǎo)致公司損失了4億美元的銷售額，由于零件供應(yīng)短缺，錯(cuò)誤的產(chǎn)品組合以及營銷方面的問題，2000年愛立信手機(jī)部門總共損失了16.8億美元，整個(gè)愛立信公司損失15億瑞典克朗。而愛立信公司宣布重組手機(jī)部門，還需要80億克朗的支持。消息傳出后，愛立信的股票價(jià)格下跌了13.5%。諾基亞公司成功地利用火災(zāi)給愛立信公司帶來的困難，奠定了其在歐洲的主導(dǎo)地位。諾基亞從愛立信的手中搶奪了3%的全球手機(jī)的市場(chǎng)份額，從一年以前的27%擴(kuò)大到了30%，愛立信則從12%下降到9%，2002年愛立信只排到了全球第五位。

愛立信幾乎是和諾基亞公司同時(shí)收到火災(zāi)消息，但是當(dāng)時(shí)在愛86透明度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理和解決危機(jī)事件過程中應(yīng)積極主動(dòng)公布相關(guān)信息，以避免公眾產(chǎn)生誤解。任何危機(jī)事件的產(chǎn)生都必然引起社會(huì)公眾和新聞媒介的關(guān)注，封鎖消息只能增加公眾的主觀臆斷或推測(cè)，無助于問題的解決?！傲餮灾褂谥钦摺保黾油该鞫?，公開相關(guān)信息，流言會(huì)不攻自破。例1：2002年底至2003年初在我國廣州等地發(fā)生的“非典”例2：2001年7月17日，廣西南丹拉甲坡煤礦非法作業(yè)，造成多處礦井透水，80人遇難，1人失蹤的嚴(yán)重事故。事故發(fā)生后，地方政府一些官員與礦主相互勾結(jié)，采取非法手段，隱瞞事故不報(bào)告，甚至企圖毀尸滅跡，封鎖消息達(dá)半月之久，引起眾怒，當(dāng)事人最終受到法律的制裁，自食其果。對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說，在危機(jī)事件面前一定不要存有任何僥幸心理，主動(dòng)承擔(dān)責(zé)任，公開接受社會(huì)的監(jiān)督，與有關(guān)部門通力協(xié)作解決危機(jī)是惟一的明智的選擇。具體應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：（1）召開記者招待會(huì)或媒介懇談會(huì)等通報(bào)危機(jī)事件的情況。（2）不定期公布危機(jī)事件的處理過程及相關(guān)信息，及時(shí)主動(dòng)地向新聞媒介提供新聞稿件。（3）設(shè)立公眾接待中心和熱線電話等，由受過專門訓(xùn)練的專業(yè)人員受理咨詢事務(wù)。（4）發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤的信息報(bào)道立即予以更正。（5）掌握信息報(bào)道的主動(dòng)權(quán)。透明度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理和解決危機(jī)事件過程中應(yīng)積極主動(dòng)87信譽(yù)度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)應(yīng)維護(hù)組織的形象和信譽(yù)，并通過卓有成效的努力重塑形象、重建信譽(yù)。作為領(lǐng)導(dǎo)者必須視組織信譽(yù)如生命，并在危機(jī)事件的處理過程中從點(diǎn)滴做起，必然會(huì)贏得公眾的信任，得道多助。否則，必然失道寡助。例1：英國航空公司747客機(jī)008號(hào)只載一人飛行。例2：日本東京奧達(dá)克余百貨公司為了糾正誤賣給一位不知名的美國顧客一臺(tái)無芯電唱機(jī)樣機(jī)的失誤，通宵達(dá)旦，四處查找，35次緊急電話終于見效，最后通過越洋電話尋找到美國顧客姬泰絲在東京的住址。第二天一大早公司副總經(jīng)理和一名年輕的職員便登門請(qǐng)罪，送來了新的合格電唱機(jī)和一些禮品。姬泰絲對(duì)該公司的糾錯(cuò)行為深為感動(dòng)，寫了一篇新聞稿《35次緊急電話》被刊登于《亞洲華爾街日?qǐng)?bào)》。奧達(dá)克余百貨公司因此聲名鵲起。領(lǐng)導(dǎo)者要維護(hù)組織信譽(yù)，必須注意以下幾個(gè)方面：（1）面對(duì)危機(jī)不能一蹶不振，破罐破摔，必須著眼于未來，時(shí)刻注意維護(hù)組織的形象和聲譽(yù)，盡量減少損失。（2）樹立“顧客至上”、“信譽(yù)第一”的價(jià)值觀，并落實(shí)于每一個(gè)行動(dòng)之中。（3）組織必須不折不扣地兌現(xiàn)承諾。（4）危機(jī)事件處理之后必須擬訂計(jì)劃，開展公關(guān)活動(dòng)重塑形象、重建信譽(yù)。信譽(yù)度法則：是指領(lǐng)導(dǎo)者在處理危機(jī)事件時(shí)應(yīng)維護(hù)組織的形象和信88案例：康泰克“PPA事件”危機(jī)公關(guān)

2000年11月6日，美國食品與藥物管理局發(fā)出公共健康公告，要求美國生產(chǎn)廠商主動(dòng)停止銷售含PPA的產(chǎn)品。11月16日，我國國家醫(yī)藥監(jiān)督管理局發(fā)布了《關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺藥品制劑的通知》，以紅頭文件的形式要求暫停使用和銷售含PPA的藥品共15種，其中包括天津中美史克制藥有限公司生產(chǎn)的康泰克含和康德兩種藥品?？堤┛耸侵忻朗房说闹е援a(chǎn)品，由于其顯著的療效，在國內(nèi)具有極高的知名度。國家文件一發(fā)出，立即引起社會(huì)的極大關(guān)注。媒體紛紛報(bào)道。經(jīng)銷商紛紛來電，康泰克10多年來在消費(fèi)者心目中的優(yōu)秀品牌地位陷入危機(jī)之中。中美史克聘請(qǐng)了中國著名的環(huán)球公關(guān)公司開展危機(jī)公關(guān)。立即成立危機(jī)處理小組；密切監(jiān)測(cè)信息，了解事態(tài)進(jìn)展；于11月20日在北京舉辦媒介懇談會(huì)，表明立場(chǎng)，化被動(dòng)為主動(dòng)；一方面迅速回收產(chǎn)品，一方面忍受因停產(chǎn)帶來的7億元直接損失，企業(yè)無一人因此而被裁員。正是這種強(qiáng)有力的措施使史克公司贏得社會(huì)廣泛的同情。PPA事件289天之后，即2001年9月3日，新康泰克面市，重新占領(lǐng)了市場(chǎng)。。PPA事件的危機(jī)公關(guān)也是力度法則一個(gè)經(jīng)典事例。案例：康泰克“PPA事件”危機(jī)公關(guān)89危機(jī)管理的“金科玉律”

英國公關(guān)專家邁克爾·里杰斯特在所著的《危機(jī)管理》一書中，提出了危機(jī)管理的一般思路和策略：做好危機(jī)處理準(zhǔn)備預(yù)案對(duì)危機(jī)持一種積極的態(tài)度；使企業(yè)的行為與公眾的期望保持一致；通過一系列對(duì)公眾負(fù)責(zé)的行為；時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)中把握時(shí)機(jī)；組織危機(jī)管理小組；分析企業(yè)潛在的危機(jī)形態(tài)；制訂各種預(yù)防危機(jī)的對(duì)策；為處理每一項(xiàng)潛在的危機(jī)制定具體的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)；危機(jī)管理的“金科玉律”90組建危機(jī)控制和檢查小組；確定可能受到危機(jī)影響的公眾；為最大限度減少危機(jī)對(duì)企業(yè)信譽(yù)的破壞，建立有效的傳播渠道；在制定危機(jī)應(yīng)急計(jì)劃時(shí)，多傾聽外部專家的意見；把有關(guān)計(jì)劃落實(shí)成文字；對(duì)有關(guān)計(jì)劃進(jìn)行不斷的演習(xí)；為確保處理危機(jī)時(shí)有一批訓(xùn)練有素的專業(yè)人員，平時(shí)應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)。組建危機(jī)控制和檢查小組；91做好危機(jī)傳播方案時(shí)刻準(zhǔn)備在危機(jī)發(fā)生時(shí)，將公眾利益放在首位；掌握?qǐng)?bào)道的主動(dòng)權(quán)，以企業(yè)為第一信息來源，如向外界發(fā)布了什么危機(jī)信息，企業(yè)正采取什么措施彌補(bǔ)；確定傳播所需的媒介，如名稱、地址、聯(lián)系人、電話等；確定媒介需要傳播的其他外部公眾；準(zhǔn)備好背景材料，并不斷根據(jù)最新情況予以充實(shí)；建立新聞辦公室，作為記者招待會(huì)和媒介索取最新資料的場(chǎng)所；做好危機(jī)傳播方案92在危機(jī)期間為記者準(zhǔn)備好所需設(shè)備；設(shè)立危機(jī)新聞中心，以接收新聞媒介電話，若需要電話應(yīng)24小時(shí)開通；確保企業(yè)內(nèi)有足夠受過訓(xùn)練的人員應(yīng)付媒介和其他外部公眾打來的電話