傳統(tǒng)零售、電商、移動互聯(lián)三種O2O模式對比

傳統(tǒng)零售、電商、移動互聯(lián)三種O2O模式對比O2O能夠改變當前實體零售的困境?移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起是否會成為傳統(tǒng)商業(yè)逆襲的武器?在推進O2O過程中會面臨哪些難題?本報告從消費者購買行為的角度，對傳統(tǒng)商業(yè)-電商-移動互聯(lián)網(wǎng)O2O進行比較研究，試圖挖掘整個流程中信息流、商品流、現(xiàn)金流的變化，了解未來商業(yè)形態(tài)的走向。BAT忙著賺生態(tài)圈的錢，零售商忙著全渠道革命。BAT著墨于構(gòu)筑和搶奪前端入口+后端支付。中端涉及到商品流的環(huán)節(jié)對于BAT來說，是輕化的。形象的說，如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生態(tài)圈土壤，中端環(huán)節(jié)則是在這個生態(tài)圈土壤中長出來的各種植物。中端環(huán)節(jié)的業(yè)態(tài)多樣，比如就微信而言，現(xiàn)階段重點布局6個領(lǐng)域：餐飲、KTV、商超、房地產(chǎn)、景區(qū)、酒店。零售商作為中端主體，移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起，讓傳統(tǒng)零售商找到了自我革新的武器，全渠道戰(zhàn)略已成為行業(yè)發(fā)展趨勢，O2O可以為實體零售注入新的活力。我們認為不論渠道如何變革，無論銷售平臺如何變化，零售商都需要不斷挖掘和滿足客戶需求，企業(yè)比拼的還是對供應鏈的管理能力?；ヂ?lián)網(wǎng)改變商業(yè)形態(tài)，從業(yè)務場景看變化?；ヂ?lián)網(wǎng)的崛起對傳統(tǒng)零售產(chǎn)生巨大的沖擊，而移動互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，讓這種改變更加劇烈，但絕不是簡單的將電子商務從PC端遷移到手機端，在而是業(yè)務場景的變化。但是無論銷售平臺發(fā)生何種改變，零售的本質(zhì)依然不變，它還是對商品和客戶進行經(jīng)營，基本因素依然是信息流、商品流、現(xiàn)金流，O2O最終需要形成一個完整的商業(yè)閉環(huán)，線上線下融合之后賦予新的商業(yè)模式和全新的客戶體驗。我們?yōu)榇吮砹谐隽松虡I(yè)模式變化中各項成本的比對數(shù)據(jù)。把握消費者行為的變化是商業(yè)模式取得成功的關(guān)鍵，純互聯(lián)網(wǎng)電商和移動互聯(lián)網(wǎng)電商的客戶群體并不相同。傳統(tǒng)零售強調(diào)實體店的位置地段，注重細節(jié)，通過新開門店外延式擴張手段及提高門店經(jīng)營管理效率的內(nèi)生式增長發(fā)展，受時間和空間的限制，宣傳手段較為單一?；ヂ?lián)網(wǎng)電商的購買過程信息爆炸，購買決策過程拉長，但是能夠突破時間和空間的限制，營銷方式多元化。在移動端，以超文本鏈接為核心的Link模式已經(jīng)完全失效，導致了流量碎片化、情景化。移動互聯(lián)網(wǎng)電商的購物過程簡化且極速縮短，在此場景下，精準target目標客戶的需求、簡化導購流程、快速完成下單購買，變得非常重要。全渠道戰(zhàn)略已成行業(yè)趨勢，傳統(tǒng)零售需要解決聯(lián)營及供應鏈問題。SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化）使零售價格體系更加透明，傳統(tǒng)零售商在推進全渠道時面臨很多阻礙，在現(xiàn)有的聯(lián)營過程中，傳統(tǒng)百貨對商品的管理權(quán)限限于品類和品牌，一般不觸及到商品乃至單品的深度。而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實體店體驗的優(yōu)勢，以及線上移動終端空間的無限性特點，實現(xiàn)線上線下融合互補，因此提升供應鏈管理能力才是推進O2O戰(zhàn)略的關(guān)鍵，包括商品采購能力、物流配送能力、信息管理能力、數(shù)據(jù)收集與分析能力等。一、BAT忙著賺生態(tài)圈的錢，零售商忙著全渠道革命引言一BAT正忙著賺O2O生態(tài)圈的錢，對前端入口及后端支付進行爭奪;零售商忙著進行自我革新，全渠道革命，回歸商品管理騰訊入股京東、阿里巴巴聯(lián)手銀泰，百度收購糯米，BAT電商大佬對商業(yè)領(lǐng)域的爭奪愈加激烈。本報告將從O2O形成的完整商業(yè)閉環(huán)（前端、中端、后端對應出的信息流、商品流、現(xiàn)金流等）角度，分析整體產(chǎn)業(yè)鏈。我們認為，從目前競爭演變戰(zhàn)略來看，BAT著墨于構(gòu)筑和搶奪前端的入口（即信息流）+后端的支付環(huán)節(jié)（即現(xiàn)金流），中端涉及到商品流的環(huán)節(jié)對于BAT來說，是輕化的。形象的說，如果前端入口和后端支付是BAT在大力打造的生態(tài)圈土壤，中端環(huán)節(jié)則是在這個生態(tài)圈土壤中長出來的各種植物。中端環(huán)節(jié)的業(yè)態(tài)多樣，比如就微信而言，現(xiàn)階段重點布局6個領(lǐng)域：餐飲、KTV、商超、房地產(chǎn)、景區(qū)、酒店等。零售商在這個過程中，扮演的更多是中端主體，即商品流的環(huán)節(jié)。我們認為，對于零售商來說，這個環(huán)節(jié)上，零售的本質(zhì)并沒有發(fā)生改變，它依然是在挖掘和滿足客戶需求，對商品和客戶進行經(jīng)營，變化的是平臺。不同的平臺，對應著零售商不同的經(jīng)營角度，因此零售商也在對應的利用平臺優(yōu)勢進行自我革新，即目前零售行業(yè)開展的全渠道革命。我們認為全渠道的核心競爭力在于供應鏈管理能力，先發(fā)優(yōu)勢和大數(shù)據(jù)分析能力也是關(guān)鍵所在。我們將在報告的第二部分，從消費者的購買行為角度對目前傳統(tǒng)商業(yè)-電商-移動互聯(lián)網(wǎng)O2O進行研究，試圖理解這中間真正的變化。1、移動互聯(lián)網(wǎng)的崛起衍生出更多新的商業(yè)模式13年，中國網(wǎng)絡購物市場交易規(guī)模達到1.85萬億元，同比增長42%，網(wǎng)絡購物交易額占社會消費品零售總額的7.8%，較12年提高1.6%。雖然增速有所放緩，但網(wǎng)購市場的規(guī)模日益壯大。而與之形成鮮明對比的是社會消費品零售總額的變化，13年我國社會消費品零售總額23.44萬億元，同比增長13.1%，增速呈下滑趨勢。電商對于實體零售的沖擊已經(jīng)非常明顯，傳統(tǒng)零售商紛紛觸網(wǎng)來應對，截至2012年，國內(nèi)連鎖百強流通企業(yè)中已有62家開展了網(wǎng)絡零售業(yè)務。但網(wǎng)購占社會零售品總額的比率從2006年的0.41%到2013年的7.89%，網(wǎng)購人群從2006年的3357萬到2013年的3.02億，人均網(wǎng)購金額從2006年的929元到2013年的6125元。網(wǎng)購的增速已逐漸平緩，而移動互聯(lián)網(wǎng)的興起，讓零售業(yè)態(tài)格局再次發(fā)生改變，新的商業(yè)模式逐漸形成。2013年移動網(wǎng)購整體交易規(guī)模1676.4億元，同比增幅高達165.4%。預計2017年市場規(guī)模將近萬億，增速39.4%。相對于傳統(tǒng)PC端網(wǎng)購，移動網(wǎng)購門檻相更低，而且隨著移動終端設(shè)備的普及和移動網(wǎng)絡資費價格的下降，移動互聯(lián)網(wǎng)用戶逐漸拓寬到三四線城市和低收入人群，移動網(wǎng)購正在電商企業(yè)物流配送觸及的范圍內(nèi)快速延伸。根據(jù)艾瑞統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2013年中國移動網(wǎng)購滲透率9.1%，同比去年增長超過四個百分點。預計到2017年移動購物滲透率達到24.1%。2、信息流、商品流、現(xiàn)金流打造一個全新的零售生態(tài)圈我們的觀點是：無論是在商業(yè)模式發(fā)生了多大的變化，電商、O2O、還是傳統(tǒng)零售，其零售的本質(zhì)并沒有改變，它還是在挖掘和滿足客戶需求，對商品和客戶進行經(jīng)營，實現(xiàn)銷售，本質(zhì)仍然是零售，變化的是平臺。百貨、超市等零售業(yè)態(tài)的傳統(tǒng)銷售渠道+以互聯(lián)網(wǎng)、媒體為銷售平臺的新興銷售渠道，組成了一個全新的大零售生態(tài)圈，既包含了線下，又包含了線上。我們進一步來剖析，零售的整個環(huán)節(jié)，基本因素其實是信息流、商品流、現(xiàn)金流的流通。O2O最終需要形成一個完整的商業(yè)閉環(huán)。（1）信息流一營銷環(huán)節(jié)的營銷活動、品牌、價格體系、會員體系（包括消費者積分管理）打通等;即入口。信息量、流量是傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維，而這種傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)思維其實源于傳統(tǒng)的零售思維。相當于傳統(tǒng)零售的開放空間，location、location、location!這就是零售開店的原則，地段就是流量。在互聯(lián)網(wǎng)時代，流量同樣是這個概念。流量非常重要，但比流量更為重要的是品牌和顧客。如果是通過引流的方式吸引來顧客，那么這個流量始終需要用成本維系，同時它的商業(yè)價值也始終是最低的。（2）商品流一是商戶的打通，商品電子化/商品信息呈現(xiàn)（商品條碼），陳列、庫存物流打通（包括產(chǎn)品配送、物流倉儲中心建設(shè)等），二維碼布點（二維碼印刷、WIFI鋪設(shè)或iBeacon[2]鋪設(shè)等）等；（3）現(xiàn)金流一支付環(huán)節(jié)的打通（包括預付卡資金管理--個人預付和禮品預付、貨款支付等），無線支付場景，支付流程設(shè)計，硬件軟件設(shè)置等。即后端支付。二、互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)形態(tài)，從業(yè)務場景看變化互聯(lián)網(wǎng)改變商業(yè)形態(tài)，但零售的本質(zhì)并沒有改變，它還是在挖掘和滿足客戶需求，對商品和客戶進行經(jīng)營。變化的是平臺。如果說此前互聯(lián)網(wǎng)電商時代，線上線下是相互對立割裂的，O2O就是把兩者進行融合，融合之后帶來各種新的商業(yè)模式，和全新的客戶體驗。移動互聯(lián)網(wǎng)通過智能設(shè)備提供了隨時隨地在線的能力，移動商務的價值是把消費者和商家鏈接在一起，消費者出現(xiàn)在哪里，商家的渠道就延伸到哪里。但移動互聯(lián)網(wǎng)絕對不是簡單的將電子商務從PC端遷移到手機端，也不會僅僅是屏幕變小了，可以隨身攜帶這么簡單，而是未來會有很多的新業(yè)務場景發(fā)生根本性的變化。因此，我們從消費者的購買行為角度對目前傳統(tǒng)商業(yè)-電商-移動互聯(lián)網(wǎng)O2O進行研究，試圖理解這中間真正的變化。1、傳統(tǒng)的零售流程特點：強調(diào)位置地段，注重細節(jié)，通過新開門店的外延式擴張手段及提高門店經(jīng)營管理效率的內(nèi)生式增長發(fā)展。傳統(tǒng)零售業(yè)受時間和空間的限制，宣傳手段較為單一。前端：商品導流（廣告、location等）吸引到商場。中端：主體是商場---沖動消費+目的消費（對應商場導購+商品陳列技巧）--在這個環(huán)節(jié)，顧客的購買決策相對簡單，衣服就是試穿是否合適、質(zhì)量是否合適等，ifok則進入后端支付;ifnot，回到前段繼續(xù)尋找商品或終止購買。后端：支付（現(xiàn)金、銀行卡、購物卡）--貨物提取。2、互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程特點：購買過程信息爆炸，購買決策過程拉長。但是能夠突破時間和空間的限制，營銷方式多元化。前端：廣告、搜索引擎引流等中端：針對目的消費一網(wǎng)站搜索引擎（目錄搜索、模糊搜索、關(guān)鍵字搜索、精準搜索）--在此商品信息爆炸，顧客可進行各種比價對價，影響購買決策的因素包括價格、其他顧客的反饋、商品的圖片信息等一因此衍生出了比如類Pinterest機會（美麗說、蘑菇街，這種基于商品信息的引擎），但可能會同時影響部分沖動消費、還有各種給淘寶商家拍照的服務等，決策過程及時間其實在這個平臺是拉長了的，ifno,，繼續(xù)搜索或停止搜索，終止購買，ifyes，后端支付。針對沖動消費一閃夠（唯品會）、團購、促銷廣告等，信息呈現(xiàn)較隨意、信息量大、信息關(guān)聯(lián)性弱，沖擊用戶沖動消費，ifno,繼續(xù)搜索or終止購買，ifyes,后端支付。后端：支付（網(wǎng)銀、支付寶財付通、電子優(yōu)惠券、貨到付款等）+配送物流。3、移動互聯(lián)網(wǎng)電商的零售流程特點：購物過程簡化，并且極速縮短，強調(diào)精準營銷。通過手機端購物，假如整個流程時間過長，用戶多數(shù)會選擇把app關(guān)掉，直接停止購買行為。因此在這個模式下，精準target目標客戶的需求、簡化導購流程、快速完成下單購買，變得非常重要。在移動端，以超文本鏈接為核心的Link模式已經(jīng)完全失效，導致了流量碎片化、情景化。前端：基于LBS地圖的本地商業(yè)搜索模式（強調(diào)在顧客周圍的商業(yè)信息推送）、基于社交圈的商業(yè)信息推送（微信來往朋友圈的商業(yè)廣告分享）、基于訂閱號公眾號的信息推送。中端：主要目標消費群是沖動消費。信息量集中、商品展示精準而少，短時間推動沖動消費，決策過程及時間極度縮短，ifno,繼續(xù)看推送or終止，fyes,后端支付。后端：支付（微信支付、網(wǎng)銀、支付寶財付通、電子優(yōu)惠券、貨到付款等+CRM系統(tǒng)+配送物流+線下自?。ú惋嬰娪霸篕TV等）。從以上3個模式的流程分析，我們進一步結(jié)合消費者購買行為深入分析。我們的結(jié)論是：盡管電商和移動互聯(lián)網(wǎng)似乎在激戰(zhàn)爭奪消費者。但從以上兩種平臺對應的目標客戶及目標客戶的購買行為來看，互聯(lián)網(wǎng)電商和移動互聯(lián)網(wǎng)電商所面對的客戶，其實是不同的。這也對應了我們的觀點，BAT目前爭奪的關(guān)鍵是能統(tǒng)一的前端入口和后端金融支付，而中端，由于客戶群不同，顧客行為的多樣，并不是BAT真正搶奪的主戰(zhàn)場。純互聯(lián)網(wǎng)電商和移動互聯(lián)網(wǎng)電商的客戶群體其實并不相同。BAT其實是亦敵亦友的關(guān)系，即競爭伙伴，結(jié)果是整個行業(yè)會被加速發(fā)展，快速普及移動支付。三、把握消費者行為的變化是商業(yè)模式取得成功的關(guān)鍵消費者在購物時會面臨以下三個問題：一是買什么，二是向誰買，三是什么地方買。影響購買方式的因素有很多，便利、快捷、價格、品質(zhì)等等因素都非常重要，消費者在選擇線上或線下購物時會對這些因素進行綜合考慮。對于線上和線下兩種購買方式，消費者的購買行為存在很大的差別。更有甚者，同樣是在線上購買，比如在天貓或微信上面購買同樣一件商品，兩種渠道帶來的購物體驗都會有明顯的不同。下面我們具體來比較消費者在線下、線上以及推行O2O之后消費者行為的變化。1、線下購買更多依賴消費者自身判斷，注重個人消費體驗消費者在線下購買一般會選擇周邊或知名的商場，通過對比和體驗的方式選擇合適的商品，然后現(xiàn)場進行支付，整個交易過程結(jié)束。線下購物的決策更多依賴于消費者自己的決策與判斷，交易流程短，整個交易過程在實體門店完成，消費者更加注重的是購物體驗。2、線上購買會參考其他消費者評價，互動性更強在網(wǎng)絡上我們常常會有這三種行為：第一種是有目的的，知道自己要什么，要做什么事；例如此時想聽‘逃跑計劃’的《夜空中最亮的星》。第二種是泛目的的，知道要做什么，但是不是很明確;例如就想聽音樂，具體什么歌，不知道;音樂電臺的隨便聽聽就是為了滿足這種需求的。第三種是完全沒有目的的，隨便看看，看到哪是哪；消費者也是一樣具有以上三種行為。而大多數(shù)用戶行為都是第二、三種的，針對于這類用戶在信息的呈現(xiàn)上一定要隨意、信息量大、信息關(guān)聯(lián)性弱，讓用戶自己去決定。另外線上消費者會參考其他消費者的評價，互動性更強，口碑營銷非常重要。尤其是移動互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者網(wǎng)購行為發(fā)生了幾個顯著的變化，一是購物時間碎片化，二是購物方式移動化，三是信息傳播社交化。由于網(wǎng)購數(shù)據(jù)是留痕的，所以線上消費者行為數(shù)據(jù)可以進行分析，做到精確營銷。根據(jù)互聯(lián)網(wǎng)提供的消費數(shù)據(jù)：1、34%的網(wǎng)民是網(wǎng)購用戶;2、常規(guī)廣告點擊率0.2%-0.5%;3、常規(guī)點擊與到達轉(zhuǎn)化率70%-80%;4、首頁流失60%，駐留用戶流失70%-75%，加入購物車流失97%，進入購物車流失20%-25%，寫購物信息流失50%，提交訂單流失30%-40%;5、廣告曝光10000次，到達首頁的時候只剩下12個人。這些數(shù)據(jù)可以說明，網(wǎng)購市場空間巨大，如何做好營銷工作，提升轉(zhuǎn)化率是非常關(guān)鍵的。從購物體驗來看，網(wǎng)絡購物面對的是圖片和文字，看不到產(chǎn)品實物、也不能試穿，往往也會出現(xiàn)買來的服裝實際材質(zhì)與圖片顯示不符，或者鞋子的碼數(shù)偏大或偏小，影響購物體驗。但網(wǎng)購商品的價格極具優(yōu)勢，又能夠突破時間和空間的限制，吸引了很大一部分消費者。對于線上購物的流程，一般是瀏覽搜索頁面一選擇商品一參看用戶評價一詢問下單一商家發(fā)貨一收貨及確認付款，整個交易過程較長，消費者更加注重便利及商品價格。從消費者行為角度來看，網(wǎng)購與線下最大的不同在于：線下消費者需要更多依賴于自己的個人判斷，而在線上，消費者更多依賴于其他消費者的評價來決策。因此，口碑十分十分重要。3、O2O直擊消費痛點，交互式消費優(yōu)化購物體驗O2O相對于單純的線下或線上購物，消費者行為會發(fā)生較大的變化。消費者在整個消費過程中的行為將不在局限地發(fā)生在線上或者線下。消費者能隨時選擇自己喜愛的行為方式與發(fā)生場地，并進行切換。O2O使得大量線下實體門店上線，消費者以后的消費方式將會有所變化，首先是門店信息的推送，到線上查找地圖，領(lǐng)取優(yōu)惠券，實體店消費，最后在消費之后參與評價與討論，形成一個閉環(huán)。下面我們設(shè)想在成熟的020模式下，消費者行為互動的場景：可以看到未來線上和線下是一個完整的、一體化的購物環(huán)境，消費者將以自主的方式與環(huán)境實現(xiàn)個性化的互動。另外實體門店將會員服務體系打通之后，線上線下支付的統(tǒng)一將帶來極大的便利?？梢詼p少攜帶各種優(yōu)惠卡、儲值卡，積分打折優(yōu)惠也很方便。這種交互式的消費將突破時間和空間的限制，優(yōu)化消費者購物體驗。四、傳統(tǒng)零售推進O2O需要解決聯(lián)營及供應鏈問題1、零售商在推進O2O時需要解決經(jīng)營模式問題當前我國百貨的經(jīng)營模式以聯(lián)營為主。聯(lián)營即百貨企業(yè)與品牌商及其下屬直營或代理經(jīng)銷商進行聯(lián)合經(jīng)營。在常見的聯(lián)營情境中，百貨企業(yè)負責經(jīng)營物業(yè)的選址、建設(shè)及招商，在開店后負責物業(yè)統(tǒng)管;供應商被招進后以專柜的形式展開經(jīng)營，負責具體的上貨、導購等事務，百貨店不負責存貨與之相應的風險;商品在銷售完成時百貨負責統(tǒng)一收銀，并在一定賬期后按照約定將供應商的收入進行返還。在現(xiàn)有的聯(lián)營過程中，百貨企業(yè)對商品的管理權(quán)限限于品類和品牌，一般不涉及到商品乃至單品的深度。百貨企業(yè)不能掌握店內(nèi)商品庫存，對庫存變化也僅限于收銀環(huán)節(jié)實現(xiàn)的籠統(tǒng)的金額跟蹤;與此同時，在前臺營銷中，也因為對商品信息掌握不足，除了依靠現(xiàn)有會員計劃搜集的消費金額、次數(shù)等簡略消費信息之外，百貨企業(yè)并未掌握消費者詳細的消費情況以及其他周邊信息。在這一經(jīng)營模式下，百貨企業(yè)在其價值鏈中所扮演的職能越發(fā)'管道化”。而推行O2O戰(zhàn)略，需要充分利用線下實體店體驗的優(yōu)勢，以及線上PC、移動終端空間的無限性特點，實現(xiàn)線上線下的全品類互補。全渠道的核心競爭力在于供應鏈管理能力，先發(fā)優(yōu)勢和大數(shù)據(jù)分析能力也是關(guān)鍵所在。全渠道所帶來的革命更新在于聚焦產(chǎn)品差異化轉(zhuǎn)為聚焦顧客差異化，加快了零售業(yè)供應鏈整合進程。2、解決商品問題的關(guān)鍵在于加大自營及自有品牌比例從目前已經(jīng)推行O2O的企業(yè)來看，線上線下融合情況、自營部分融合比例相對較高，聯(lián)營部分融合情況很差，特別是百貨知名品牌的融合幾乎為0，未來很長時間，聯(lián)營部份還是占主導，解決聯(lián)營部分的融合上線成為推進O2O發(fā)展的關(guān)鍵。通過有效的挖掘和利用大數(shù)據(jù)，不斷提高自有品牌建設(shè)，提升自營比重，建立強大的買手制及自有品牌機制，將能有效解決商品經(jīng)營問題。3、對于供應鏈的改善是推進全渠道改革的核心O2O涉及到企業(yè)內(nèi)部資源的整合問題，推進O2O需要有良好的內(nèi)部協(xié)同機制，包括線上線下業(yè)務資源爭奪和業(yè)績考核，必須要從戰(zhàn)略層面重視O2O轉(zhuǎn)型，梳理好各中的利益分配，最大限度整合線上與線下的資源。而這其中關(guān)鍵是解決好信息流、物流、和支付問題，支付問題并不僅是簡單的前臺支付，還涉及內(nèi)外部利益博弈分成。即使不自營，靠規(guī)模和庫存系統(tǒng)共享，倒逼供應鏈，做深度聯(lián)營也是可行的。當然全渠道模式下，線下產(chǎn)品價格更加透明，需要有強大的采購能力、物流能力及數(shù)據(jù)收集分析能力來建立供應鏈管理的優(yōu)勢。五、全渠道戰(zhàn)略已成為行業(yè)發(fā)展的必然趨勢SoLoMoMe（social社交+local本地化+mobile移動+personalized個性化）使零售業(yè)價格更加透明，而全渠道戰(zhàn)略已成為行業(yè)發(fā)展趨勢。雖然網(wǎng)購渠道發(fā)展迅速，但未來電子商務市場中發(fā)展速度最快的領(lǐng)域應該是移動網(wǎng)購和O2O市場。其中，移動網(wǎng)購方面，傳統(tǒng)電商巨頭著重培養(yǎng)用戶移動端使用習慣，我國的網(wǎng)絡覆蓋系統(tǒng)日趨完善，更多手機、平板電腦的用戶開始利用碎片時間，移動網(wǎng)購成為用戶填補碎片時間的一大選擇。同時，PC端網(wǎng)購增速逐漸放緩，移動市場成為電商企業(yè)新增長點，促使移動網(wǎng)購市場成為各電商企業(yè)追逐爭奪的目標。1、移動網(wǎng)購及反向O2O市場空間巨大O2O方面，傳統(tǒng)行業(yè)的本地生活服務O2O市場起步較早，發(fā)展相對成熟，餐飲、票務等O2O已經(jīng)初具規(guī)模。以掃碼/聲波支付為主的反向O2O剛剛興起，基數(shù)較小，不過隨著掃碼、聲波技術(shù)的成熟，預計未來反向O2O市場預計規(guī)模超過千億元。2、BAT各持優(yōu)勢加速推進O2O發(fā)展進程（1）阿里巴巴O2O的模式分析--流量爭奪、流量變現(xiàn)我們認為阿里O2O未來的盈利模式主要還是流量爭奪、流量變現(xiàn)：阿里的O2O閉環(huán)，本質(zhì)上是將包括成交金額、成交單品、成交數(shù)量、評價等信息，通過支付閉環(huán)（比如阿里的支付寶錢包）反饋到線上。阿里是一家市場公司，即使做O2O依然會遵循著他根生蒂固的盈利模式，當這些閉環(huán)因素反饋到線上過于競爭激烈時，轉(zhuǎn)化演變成類似現(xiàn)在天貓流量分配的另外一種表達模式?；诹髁繝帄Z壓力下的企業(yè)，為了獲得線上的生存空間和更好的宣傳機會，不得不繼續(xù)玩價格戰(zhàn)、水軍戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)等策略，把閉環(huán)信息做到最好看，把LBS信息推薦位放到最前端，以便讓自己的店鋪獲得更多的流量。因此最終阿里的O2O戰(zhàn)略，將會變?yōu)榕蠒r髦概念的流量爭奪和流量變現(xiàn)模式。這個模式的背后，企業(yè)要付出的，是為了高昂的流量買單。因此阿里的O2O戰(zhàn)略，基于線上線下之間的互動，更多是強調(diào)優(yōu)惠券、活動、積分享優(yōu)惠等依靠利益手段進行的驅(qū)動。阿里從一開始就有著強烈的商業(yè)屬性，這也是百度和騰訊在搭建平臺和入口、而阿里直接切入業(yè)務層面的原因。(2)騰訊O2O的模式分析--小而輕的O2O承載體騰訊擅長人的交互。微信在O2O方面，更多是基于一個線上和線下的承載工具來進行定位，不負責流量分配，不負責商業(yè)的規(guī)則制定。因此，它做的是相對的小而輕的O2O承載體。從定位來看，微信是因為社交而商業(yè)，即微信用戶使用微信的第一需求是社交，才會去考慮社交元素里加入的商業(yè)信息?；谶@個工具形成的商業(yè)模式，大概有幾種，如微信商城上合作的商家，比如特賣、大眾點評、易迅等，這些目前是按照B2C的思維在做，應該不是想做商業(yè)變現(xiàn)的終極手段，更多只是打一個公關(guān)戰(zhàn)，告訴商家，微信的流量是有價值的。微信用戶對商業(yè)信息的識別，更多是基于熟人之間的推薦。所以并不存在流量分配機制，完全是依靠誰能夠打動用戶去幫你傳播，誰才可以獲得新的流量。微信并不對O2O的線上線下互動方式去做規(guī)范和引導，即不推行會員、優(yōu)惠券、活動等頻道，去刺激用戶進行互動，而是留給商家一定的發(fā)揮空間。比如有些商家利用微信做服務，通過微信去提升服務體驗，讓用戶因為對線上的服務滿意，而去和商家的線下進行互動。我們認為微信在逐步培養(yǎng)生態(tài)圈，并希望最終適量賺錢生態(tài)圈的錢。3、傳統(tǒng)零售企業(yè)O2O戰(zhàn)略已成星火燎原之勢傳統(tǒng)零售商觸網(wǎng)已久，但隨著移動互聯(lián)時代的到來，單純建一個購物網(wǎng)站已經(jīng)很難適應發(fā)展潮流，從13年起，國內(nèi)零售商紛紛通過與騰訊、阿里巴巴合作或者自Mapp的方式來推進全渠道戰(zhàn)略。4、品牌商四大典型O2O模式為行業(yè)樹立標桿不僅僅是傳統(tǒng)零售商，上游的品牌商也加快了O2O的步伐，下面對四種比較的典型的模式進行介紹：(1)優(yōu)衣庫一門店模式優(yōu)衣庫的模式強調(diào)O2O做為線下門店服務的工具性價值，主要用來為線下門店導流、提高線下門店銷量。即優(yōu)衣庫O2O不會減弱或拋棄線下實體店，反而將重心向其傾斜。優(yōu)衣庫一直堅信實體渠道(門店)對于消費者而言有著巨大的價值，O2O的主要作用是為線下門店提供服務，幫助線下門店提高銷量，并做到推廣效果可查、每筆交易可追蹤。優(yōu)衣庫的O2O布局簡單、直接、有效，在策略方面，優(yōu)衣庫已經(jīng)實現(xiàn)了線上線下的雙向融合：首先，APP上所展示的優(yōu)惠券、二維碼都是專門為門店設(shè)計的，只能在實體店內(nèi)才能掃描使用，實現(xiàn)從APP直接能引流到門店;其次，優(yōu)衣庫店內(nèi)商品和優(yōu)惠券的二維碼也是專門為自有APP設(shè)計的，只能用優(yōu)衣庫的APP才能掃描識別，從而將線下門店里的消費人群吸引到線上，提高了APP下載量和使用率。利用APP的優(yōu)質(zhì)功能，這些優(yōu)衣庫APP的使用者又會成為門店更忠實的消費者，從而形成良性循環(huán)。近期優(yōu)衣庫上線了網(wǎng)絡虛擬衣柜服務，系統(tǒng)會根據(jù)用戶的性別、穿衣場合、風格以及當天天氣等，給用戶推薦合適商品，做到人機交互。展望2014年，優(yōu)衣庫在線上平臺挖掘方面會繼續(xù)做更多思考。（2）綾致時裝一私人定制模式私人定制模式是指利用O2O工具（第三方O2O平臺、自有APP）建立起品牌商與消費者之間的長期聯(lián)系和無縫溝通，充分利用國內(nèi)微信、微淘等移動APP大入口的便利優(yōu)勢，結(jié)合自身的服務、體驗，進行融合式的創(chuàng)新，為用戶提供個性化的服務和體驗創(chuàng)新。綾致時裝的私人定制模式核心是門店導購與消費者之間的聯(lián)系和無縫溝通，隨時隨地滿足消費者的個性化需求。綾致的O2O主要體現(xiàn)在與騰訊微生活的戰(zhàn)略合作上，目前利用微信的公眾賬戶+微購物平臺做入口，暫時只有品牌營銷、新品宣傳、手機購物等功能，正在測試跟導購的一對一融合，實現(xiàn)在線導購、預約試衣等功能。用戶到店之后，導購人員會根據(jù)用戶的需求進行服裝推薦和精準度更高的導購，這種“私人定制”的導購可以讓用戶提前篩選服裝，節(jié)省用戶的時間，門店導購可以提前安排，比如選定服裝款式提前準備好，導購人員還可以根據(jù)用戶的特殊需求做服裝的個性化推薦。（3）美特斯邦威——生活體驗店模式美特斯邦威提出了以“生活體驗店+美邦APP”的O2O模式，并在全國推出了6家體驗店。生活體驗店模式是指品牌商在優(yōu)質(zhì)商圈建立生活體驗店，美邦為到店消費者提供WIFI、平板電腦、咖啡等更便利的生活服務和消費體驗。期望通過這些體驗店提供的舒適上網(wǎng)服務將消費者留在體驗店內(nèi)，享用店內(nèi)提供高速wifi環(huán)境和愜意的咖啡以及大量的公用平板，用戶可以邊喝著咖啡邊登陸美邦APP購買商品，也可在APP下單后選擇送貨上門，以此實現(xiàn)線下向線上導流量。（4）歌莉婭一粉絲模式粉絲模式是指品牌商把O2O工具（第三方O2O平臺、自有APP等）作為自己的粉絲平臺，利用一系列推廣手段吸引線下用戶不斷加入進來，通過品牌傳播、新品發(fā)布和內(nèi)容維護等社會化手段黏住粉絲，定期推送給粉絲優(yōu)惠和新品信息等，吸引粉絲直接通過移動APP購買商品。目前歌莉婭具有粉絲互動功能的社會化O2O平臺有微信（公眾賬戶）和微淘（粉絲賬戶），對應的騰訊微購物平臺和天貓平臺都可以幫助用戶直接手機網(wǎng)購，這種模式實際上是線下向線上反向?qū)Я?，提高用戶移動購物的頻率和粘性。歌莉婭的粉絲模式利用O2O工具把門店消費者沉淀到線上，成為自己的粉絲，再通過精準營銷實現(xiàn)用戶從線下到線上的轉(zhuǎn)化。歌莉婭在O2O方面選擇了與阿里旗下的微淘合作。歌莉婭通過門店對現(xiàn)場用戶的引導，將用戶拉到微淘的歌莉婭賬戶，成為其粉絲。粉絲在線互動能提高粘性，這樣在新品發(fā)布、優(yōu)惠活動或者精準推薦的拉動下，粉絲隨時接收歌莉婭的新品推薦、活動發(fā)布、穿衣搭配建議等信息，然后微淘的推薦鏈接可以直接指向天貓APP的歌莉婭旗艦店，促進直接下單。六、誰將是下一個magic梅西？梅西百貨在經(jīng)歷了08、09年金融危機后，積極進入全渠道轉(zhuǎn)型，最早施行了O2O嘗試。目前股價創(chuàng)新高(2014.4.4股價站上USD61.26元)，總市值超200億美元。截止到今年2月，梅西百貨在美國45個州、哥倫比亞特區(qū)、關(guān)島和波多黎各，以Macy’s和Bloomingdale’s品牌運營實體門店數(shù)量超過840家，同時還運營和網(wǎng)站，12年財年銷售收入277億美元。下面我們對梅西百貨的MOM戰(zhàn)略實施背景及措施進行詳細介紹。六、誰將是下一個magic梅西？梅西百貨在經(jīng)歷了08、09年金融危機后，積極進入全渠道轉(zhuǎn)型，最早施行了O2O嘗試。目前股價創(chuàng)新高(2014.4.4股價站上USD61.26元)，總市值超200億美元。截止到今年2月，梅西百貨在美國45個州、哥倫比亞特區(qū)、關(guān)島和波多黎各，以Macy’s和Bloomingdale’s品牌運營實體門店數(shù)量超過840家，同時還運營和網(wǎng)站，12年財年銷售收入277億美元。下面我們對梅西百貨的MOM戰(zhàn)略實施背景及措施進行詳細介紹。1、金融危機倒逼公司變革，MOM戰(zhàn)略效果明顯在2008年金融海嘯的沖擊下，梅西百貨的多項收入數(shù)據(jù)均出現(xiàn)負增長。以危機爆發(fā)后的2008年、2009年尤為嚴峻，收入、凈利潤的增長率全為負。銷售毛利率也在09財年跌破了40%。為了改變零售業(yè)低迷的現(xiàn)狀，梅西百貨進行了MOM戰(zhàn)略改革。MOM戰(zhàn)略(即MYMACY’S我的梅西百貨+OMNI-CHANNEL全渠道戰(zhàn)略+MAGICSELLING魔力銷售)推行以后，取得了非常明顯的效果。(1)“我的梅西”(MyMacys)---本地化戰(zhàn)略吸引消費者梅西百貨從2009年開始實行“我的梅西(MyMacys)”戰(zhàn)略，根據(jù)各個門店周邊顧客的地域特點配置商品種類。例如，北方較為寒冷，因而北方門店會在夏天也準備外套、毛衣等商品;而南方氣候偏熱的門店則會配置更多的白色牛仔服飾。據(jù)估計，各門店的地區(qū)自主商品種類占全部商品的10%-15%。同時，梅西也不斷改進購物環(huán)境和購物體驗，使之更加符合年輕人的口味。“全渠道(OMNICHANNEL)”戰(zhàn)略貼近消費者梅西百貨是最早“觸網(wǎng)”的零售企業(yè)之一，1996年就開通了公司網(wǎng)站一,當年收入只有3萬美元。但公司依然在2006-2008年投資3億美元進行IT基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。隨后從2010年開始整合線上線下以及移動端資源的全渠道策略，包括：1、改善購物體驗：打通線上和線下資源，逐漸模糊線上、線下購物的界限，讓消費者能夠隨時隨地、以任何方便的方式購物，打造兼具實體店體驗功能和網(wǎng)絡購物便捷性的購物體驗。線下800多家門店同時扮演了倉庫的功能，引導消費者選擇距離自己最近的商品，從而減小了物流的壓力，提高了庫存的效率。2、進行大數(shù)據(jù)分析和精準營銷：三種渠道產(chǎn)生的消費者購物習慣、偏好以及反饋成為梅西百貨大數(shù)據(jù)分析的數(shù)據(jù)來源，指導店內(nèi)商品組合選擇、布局陳設(shè)以及促銷活動等經(jīng)營決策有效開展。2012年，梅西百貨同店銷售增長為3.7%，而網(wǎng)絡銷售對梅西百貨同店銷售收入增長貢獻達2.2%，網(wǎng)絡銷售拉動同店銷售收入增長的效應日益明顯，梅西百貨全渠道布局正有效減輕電商帶來的不利影響。另外梅西移動端也表現(xiàn)可喜，梅西百貨移動購物銷售收入2012年超過6000萬美元，在全美移動電商流量排名中，梅西百貨排名第6,百貨類移動電商排名第1?！吧衿驿N售(MAGICSELLING)”戰(zhàn)略留住消費者為吸引更多的“回頭客”，提高商品銷售速率，梅西百貨制定了“神奇銷售”戰(zhàn)略，即通過對員工的大量培訓，使得每一個基層員工都是一個“時裝師”或“購物顧問”，能為顧客提供完備的購買建議和協(xié)助，用最快的速度滿足消費者消費需求，這使得梅西能“永遠給顧客帶來驚喜”。為實現(xiàn)這一目標，經(jīng)過培訓，梅西的每一位銷售人員都將具備4項本領(lǐng)：一是對商品有10項認識，包括商品的背景、外觀、成分、制造過程、使用方式、保護方式、價格、競爭產(chǎn)品、商品公司的經(jīng)營政策等。二是善于對不同的顧客采用不同的銷售策略。三是善于發(fā)覺消費者消費需求，在最短時間內(nèi)為消費者提供合適的商品組合。四是善于發(fā)覺未來顧客。在2010年MOM三大戰(zhàn)略形成之后，三年間銷售收入復合增速5.63%，凈利潤復合增速59.50%，業(yè)績得到明顯提升(表3)。2、全渠道戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵在于供應鏈管理梅西百貨通過對消費者的購買行為進行分析，發(fā)現(xiàn)大部分消費者并不局限只是在網(wǎng)上或者只在實體店購物，他們會根據(jù)自己的需要選擇購買渠道。所以梅西的全渠道戰(zhàn)略目標明確，就是讓購物體驗簡單周到，為客戶提供