東北某地產(chǎn)品牌戰(zhàn)略管理及實(shí)施教材課件

東北萬科品牌戰(zhàn)略管理及實(shí)施沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司東北萬科品牌戰(zhàn)略管理及實(shí)施沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司報(bào)告要點(diǎn)沈陽萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路不同階段下萬科采取的競(jìng)爭(zhēng)策略多品牌戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略收益如何通過改善可持續(xù)發(fā)展能力從而提升萬科品牌形象和市場(chǎng)影響力2008--2010年東北萬科品牌管理目標(biāo)報(bào)告要點(diǎn)沈陽萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路一、回顧萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路萬科在沈陽的品牌發(fā)展時(shí)間線索…...奠定品牌基礎(chǔ)品牌管理趨向成熟樹立區(qū)域領(lǐng)先品牌一、回顧萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路萬科在沈陽的品牌發(fā)展時(shí)間線索萬科在沈陽品牌影響分布圖輻射區(qū)域在沈陽南部已經(jīng)形成較高的品牌影響力和較全面的品牌輻射范圍萬科在沈陽品牌影響分布圖輻射區(qū)域在沈陽南部2000年業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略分析框架位于“星座”位置金牛星座問號(hào)狗市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額地區(qū)領(lǐng)先品牌已經(jīng)確立，綜合市場(chǎng)占有率連續(xù)第一2000年業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略分析金牛星座問號(hào)狗市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額2000年中檔市場(chǎng)前五名開發(fā)商市場(chǎng)份額比較2000年高檔市場(chǎng)前五名開發(fā)商市場(chǎng)份額比較品牌線表現(xiàn)——細(xì)分市場(chǎng)占有率均保有較高水平2000年2000年品牌線表現(xiàn)——細(xì)分市場(chǎng)占有率均保有較高水二、在不同發(fā)展階段下采取的品牌策略1、創(chuàng)業(yè)階段—秉承萬科地產(chǎn)城市花園品牌；2、生存階段—高檔品牌策略，提升萬科形象策略；3、發(fā)展階段—多品牌策略同一區(qū)域規(guī)模操作策略；同一細(xì)分市場(chǎng)多點(diǎn)操作策略；二、在不同發(fā)展階段下采取的品牌策略1、創(chuàng)業(yè)階段—秉承萬科地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)階段

采取的策略發(fā)揮集團(tuán)品牌優(yōu)勢(shì)秉承城市花園品牌從城鄉(xiāng)結(jié)合部著手創(chuàng)業(yè)階段采取的策略運(yùn)用手法：設(shè)立品牌目標(biāo)和營(yíng)銷目標(biāo)——

建立區(qū)域領(lǐng)先品牌，即實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)市場(chǎng)份額最大化整體市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)用手法：設(shè)立品牌目標(biāo)和營(yíng)銷目標(biāo)——整體市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)4P指標(biāo)—區(qū)域最高品質(zhì)，占據(jù)區(qū)域最高端細(xì)分市場(chǎng)賣場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品促銷4P指標(biāo)—區(qū)域最高品質(zhì)，占據(jù)區(qū)域最高端細(xì)分市場(chǎng)賣場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品遭遇問題？1、盡管區(qū)域市場(chǎng)占有率較高，但總體細(xì)分市場(chǎng)占有率過低2、對(duì)主流市場(chǎng)影響小，主流市場(chǎng)對(duì)萬科品牌認(rèn)可度低；3、利潤(rùn)總額偏低，年利潤(rùn)總額僅千萬元；遭遇問題？1、盡管區(qū)域市場(chǎng)占有率較高，生存階段

采取的策略進(jìn)軍中高檔住宅市場(chǎng)樹立精品住宅品牌形象住宅金字塔生存階段采取的策略住宅金字塔運(yùn)用手法：高檔住宅中高檔住宅低檔住宅中檔住宅1、市場(chǎng)細(xì)分，確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)2、確立品牌目標(biāo)運(yùn)用手法：高檔住宅中高檔住宅低檔住宅中檔住宅1、市場(chǎng)細(xì)分，確4P指標(biāo)—沈陽最高品質(zhì)，相對(duì)低價(jià)格強(qiáng)占市場(chǎng)份額1、產(chǎn)品創(chuàng)新：首創(chuàng)新古典風(fēng)格、頂層帶閣樓產(chǎn)品底層帶私家花園設(shè)計(jì)、平面戶型創(chuàng)新……2、相對(duì)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng):較最高品質(zhì)住宅售價(jià)低2000元/平米4P指標(biāo)—沈陽最高品質(zhì)，相對(duì)低價(jià)格強(qiáng)占市場(chǎng)份額1、產(chǎn)品創(chuàng)新遭遇問題？1、市場(chǎng)對(duì)萬科開發(fā)的高檔住宅表示懷疑，對(duì)價(jià)格心理抗性較高2、目標(biāo)人群較少，盡管單價(jià)高，但利潤(rùn)總額不夠理想；3、前期對(duì)高檔住宅消費(fèi)者把握不足，產(chǎn)品定位不夠準(zhǔn)確；價(jià)格銷售額遭遇問題？1、市場(chǎng)對(duì)萬科開發(fā)的高檔住宅表示懷疑，對(duì)價(jià)格心理抗發(fā)展階段

采取的策略

牢固消費(fèi)者對(duì)萬科品牌的忠誠(chéng)度多品牌策略同一區(qū)域規(guī)模操作策略；同一細(xì)分市場(chǎng)多點(diǎn)操作策略；發(fā)展階段采取的策略（1）企業(yè)由生存階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)營(yíng)銷能力提升的發(fā)展瓶頸

發(fā)展阻礙（1）企業(yè)由生存階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)營(yíng)銷能力提升的發(fā)展瓶2、公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃能力提升滯后

市場(chǎng)需求日益離散化，市場(chǎng)細(xì)分愈來愈細(xì)公司選擇進(jìn)入哪一類目標(biāo)市場(chǎng)，該細(xì)分市場(chǎng)成長(zhǎng)狀況、進(jìn)入難度、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)如何，未做清晰描述2、公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃能力提升滯后市場(chǎng)需求日益離散化，市場(chǎng)細(xì)土地儲(chǔ)備較為盲目、隨機(jī)性強(qiáng)項(xiàng)目評(píng)估以贏利能力為最主要目標(biāo)，無戰(zhàn)略目標(biāo)，決策時(shí)間長(zhǎng)項(xiàng)目推廣方面很少考慮戰(zhàn)略性設(shè)置對(duì)手進(jìn)入的障礙，造成萬科只有項(xiàng)目收益，戰(zhàn)略收益低，成本居高不下市場(chǎng)占有率與品牌知名度不成正比企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)保持仍存在迷茫表現(xiàn)土地儲(chǔ)備較為盲目、隨機(jī)性強(qiáng)表現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)及層次方面已趨向最高層次規(guī)劃1.有無產(chǎn)品2.產(chǎn)品質(zhì)量3.服務(wù)水平4.名牌形象5.戰(zhàn)略聯(lián)盟互利感覺軟件硬件

用戶忠誠(chéng)度更換開發(fā)商成本低高在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)及層次方面已趨向最高層次規(guī)劃1.有無產(chǎn)品2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)分析水平以往是進(jìn)入概念誤區(qū)，主要針對(duì)項(xiàng)目做出競(jìng)爭(zhēng)分析，而對(duì)主要開發(fā)商只處于競(jìng)爭(zhēng)分析低層次水準(zhǔn)123456能找出/列出誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能描述對(duì)手的狀況能分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況能掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方向能“翻譯”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意圖能引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)分析水平以往是進(jìn)入概念誤區(qū)，主要針對(duì)項(xiàng)目做出競(jìng)爭(zhēng)3、品牌策略及品牌管理

1、品牌下多種產(chǎn)品線管理問題沈陽公司5年來開發(fā)二個(gè)中檔市場(chǎng)、高檔市場(chǎng)產(chǎn)品，多個(gè)產(chǎn)品線管理；

2、企業(yè)品牌與項(xiàng)目品牌雙重品牌保證無供應(yīng)產(chǎn)品3、品牌策略及品牌管理

1、品牌下多種產(chǎn)品線管理問存在問題：強(qiáng)勢(shì)品牌建立及保持仍須積累兩個(gè)產(chǎn)品線品牌內(nèi)涵須提煉，并樹立明確標(biāo)準(zhǔn)土地資源戰(zhàn)略規(guī)劃急待解決？存在問題：強(qiáng)勢(shì)品牌建立及保持仍須積累？用產(chǎn)品線項(xiàng)目圖確定競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系及產(chǎn)品線組合

和平區(qū)沈河區(qū)皇姑區(qū)鐵西區(qū)東陵區(qū)大東區(qū)于洪區(qū)高檔住宅中檔住宅低檔住宅宏彩萬科萬科宏彩美陽美陽瑪莉藍(lán)瑪莉藍(lán)瑪莉藍(lán)和泰和泰城建城建城建靚馬靚馬萬科城建用產(chǎn)品線項(xiàng)目圖確定競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系及產(chǎn)品線組合

和平區(qū)沈河區(qū)三、多品牌管理戰(zhàn)略收益分析

產(chǎn)品策略

金字塔產(chǎn)品獲利模式形成，中高檔、中檔兩條品牌線管理良好利潤(rùn)區(qū)中價(jià)產(chǎn)品（B）高價(jià)產(chǎn)品（A）其他產(chǎn)品B型85%B型77%A型15%A型23%B型：占有市場(chǎng)份額，并保證獲得利潤(rùn)。保護(hù)高檔產(chǎn)品利潤(rùn)防火墻，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從低層起步爭(zhēng)取份額。A型：建立高檔品牌形象，使整個(gè)系統(tǒng)利潤(rùn)最大化2000年銷售面積2000年沈陽公司利潤(rùn)三、多品牌管理戰(zhàn)略收益分析產(chǎn)品策略金字塔產(chǎn)品獲利模式形獲利空間表現(xiàn)東陵區(qū)住宅平均價(jià)格3150元/平方米2440花園新城平均售價(jià)和平區(qū)住宅平均價(jià)格5500元/平方米4000紫金苑住宅銷售價(jià)格中檔產(chǎn)品線高檔產(chǎn)品線獲利空間表現(xiàn)東陵區(qū)住宅平均價(jià)格3150元/平方米2440花園多品牌管理的戰(zhàn)略收益效果顯著，沈陽公司開始步入戰(zhàn)略收益階段其中萬科新城的營(yíng)銷費(fèi)用僅占合同金額的1.6%2000年?duì)I銷費(fèi)用總和為697.8萬元花園新城

502.57萬元紫金苑

195.23萬元多品牌管理的戰(zhàn)略收益效果顯著，沈陽公司開始步入戰(zhàn)2000年?duì)I品牌輻射區(qū)域思路逐步清晰輻射區(qū)域東陵區(qū)客戶資源和平區(qū)客戶資源鐵西區(qū)客戶資源品牌輻射區(qū)域思路逐步清晰輻射區(qū)域東陵區(qū)客戶資源和平區(qū)客戶資源四、可持續(xù)發(fā)展能力及2008年計(jì)劃現(xiàn)有的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入競(jìng)爭(zhēng)的新對(duì)手供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅用戶的討價(jià)還價(jià)能力4.1建立企業(yè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)萬科公司對(duì)其商業(yè)生態(tài)環(huán)境的上游企業(yè)（供應(yīng)商）及下游企業(yè)（用戶）都有相應(yīng)的措施，如萬客會(huì)、采購(gòu)聯(lián)盟、中城房網(wǎng)、合作如廣告公司等四、可持續(xù)發(fā)展能力及2008年計(jì)劃現(xiàn)有的直接加入競(jìng)爭(zhēng)的供應(yīng)商達(dá)到目的適度有續(xù)競(jìng)爭(zhēng)適度無續(xù)競(jìng)爭(zhēng)過度無續(xù)競(jìng)爭(zhēng)橫向透明度縱向透明度市場(chǎng)，用戶，價(jià)格供應(yīng)商合作商低減弱供應(yīng)商及用戶討價(jià)還價(jià)能力，緩解競(jìng)爭(zhēng)壓力，提高市場(chǎng)橫向透明度、縱向透明度，使競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系進(jìn)入穩(wěn)定的狀態(tài)，擺脫無序競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)達(dá)到目的適度有續(xù)競(jìng)爭(zhēng)適度無續(xù)競(jìng)爭(zhēng)過度無續(xù)競(jìng)爭(zhēng)橫向透明度縱向透建立以客戶利潤(rùn)為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)客戶定義內(nèi)部客戶職員部門之間的市場(chǎng)客戶關(guān)系外部客戶業(yè)主未成交、意向客戶合作伙伴內(nèi)部部門與部門之間的模擬市場(chǎng)關(guān)系建立外部客戶活動(dòng)&萬客會(huì)建立以客戶利潤(rùn)為中心的企業(yè)設(shè)計(jì)客戶定義內(nèi)部客戶職員外部客戶業(yè)4.2.2內(nèi)部客戶管理與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系1）改變總經(jīng)理日程安排制定時(shí)間表內(nèi)部會(huì)議客戶會(huì)議2）嘗試與合作伙伴共同制定幾年的未來發(fā)展規(guī)劃

管理輸出信息輸出戰(zhàn)略聯(lián)盟利益共贏4.2.2內(nèi)部客戶管理與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系外部客戶管理——業(yè)主、意向客戶危機(jī)管理：滿意度管理——CALLCENTER中心建立外部客戶管理——業(yè)主、意向客戶危機(jī)管理：滿意度管理——CAL4.3跳閘機(jī)制跳閘信息判斷次數(shù)一次跳閘二次跳閘副總經(jīng)理設(shè)計(jì)問題銷售承諾總經(jīng)理工程總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)工程質(zhì)量副總經(jīng)理設(shè)計(jì)問題銷售承諾工程質(zhì)量4.3跳閘機(jī)制跳閘信息判斷次數(shù)一次跳閘二次跳閘副總經(jīng)理設(shè)4.4設(shè)立日清日畢管理制度&客戶訪談機(jī)制4.4設(shè)立日清日畢管理制度&客戶訪談機(jī)制4.6新城市、新項(xiàng)目發(fā)展

———東北地區(qū)未來三年戰(zhàn)略發(fā)展思路清晰市場(chǎng)擴(kuò)張品牌戰(zhàn)略—建立以沈陽為區(qū)域中心的品牌擴(kuò)張模式長(zhǎng)春沈陽鞍山大連4.6新城市、新項(xiàng)目發(fā)展市場(chǎng)擴(kuò)張品牌戰(zhàn)略—建立以沈陽為區(qū)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！東北萬科品牌戰(zhàn)略管理及實(shí)施沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司東北萬科品牌戰(zhàn)略管理及實(shí)施沈陽萬科房屋開發(fā)有限公司報(bào)告要點(diǎn)沈陽萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路不同階段下萬科采取的競(jìng)爭(zhēng)策略多品牌戰(zhàn)略目的和戰(zhàn)略收益如何通過改善可持續(xù)發(fā)展能力從而提升萬科品牌形象和市場(chǎng)影響力2008--2010年東北萬科品牌管理目標(biāo)報(bào)告要點(diǎn)沈陽萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路一、回顧萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路萬科在沈陽的品牌發(fā)展時(shí)間線索…...奠定品牌基礎(chǔ)品牌管理趨向成熟樹立區(qū)域領(lǐng)先品牌一、回顧萬科在沈陽的品牌發(fā)展之路萬科在沈陽的品牌發(fā)展時(shí)間線索萬科在沈陽品牌影響分布圖輻射區(qū)域在沈陽南部已經(jīng)形成較高的品牌影響力和較全面的品牌輻射范圍萬科在沈陽品牌影響分布圖輻射區(qū)域在沈陽南部2000年業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略分析框架位于“星座”位置金牛星座問號(hào)狗市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額地區(qū)領(lǐng)先品牌已經(jīng)確立，綜合市場(chǎng)占有率連續(xù)第一2000年業(yè)務(wù)組合在戰(zhàn)略分析金牛星座問號(hào)狗市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)份額2000年中檔市場(chǎng)前五名開發(fā)商市場(chǎng)份額比較2000年高檔市場(chǎng)前五名開發(fā)商市場(chǎng)份額比較品牌線表現(xiàn)——細(xì)分市場(chǎng)占有率均保有較高水平2000年2000年品牌線表現(xiàn)——細(xì)分市場(chǎng)占有率均保有較高水二、在不同發(fā)展階段下采取的品牌策略1、創(chuàng)業(yè)階段—秉承萬科地產(chǎn)城市花園品牌；2、生存階段—高檔品牌策略，提升萬科形象策略；3、發(fā)展階段—多品牌策略同一區(qū)域規(guī)模操作策略；同一細(xì)分市場(chǎng)多點(diǎn)操作策略；二、在不同發(fā)展階段下采取的品牌策略1、創(chuàng)業(yè)階段—秉承萬科地產(chǎn)創(chuàng)業(yè)階段

采取的策略發(fā)揮集團(tuán)品牌優(yōu)勢(shì)秉承城市花園品牌從城鄉(xiāng)結(jié)合部著手創(chuàng)業(yè)階段采取的策略運(yùn)用手法：設(shè)立品牌目標(biāo)和營(yíng)銷目標(biāo)——

建立區(qū)域領(lǐng)先品牌，即實(shí)現(xiàn)區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)市場(chǎng)份額最大化整體市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)運(yùn)用手法：設(shè)立品牌目標(biāo)和營(yíng)銷目標(biāo)——整體市場(chǎng)區(qū)域市場(chǎng)4P指標(biāo)—區(qū)域最高品質(zhì)，占據(jù)區(qū)域最高端細(xì)分市場(chǎng)賣場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品促銷4P指標(biāo)—區(qū)域最高品質(zhì)，占據(jù)區(qū)域最高端細(xì)分市場(chǎng)賣場(chǎng)價(jià)格產(chǎn)品遭遇問題？1、盡管區(qū)域市場(chǎng)占有率較高，但總體細(xì)分市場(chǎng)占有率過低2、對(duì)主流市場(chǎng)影響小，主流市場(chǎng)對(duì)萬科品牌認(rèn)可度低；3、利潤(rùn)總額偏低，年利潤(rùn)總額僅千萬元；遭遇問題？1、盡管區(qū)域市場(chǎng)占有率較高，生存階段

采取的策略進(jìn)軍中高檔住宅市場(chǎng)樹立精品住宅品牌形象住宅金字塔生存階段采取的策略住宅金字塔運(yùn)用手法：高檔住宅中高檔住宅低檔住宅中檔住宅1、市場(chǎng)細(xì)分，確定市場(chǎng)機(jī)會(huì)2、確立品牌目標(biāo)運(yùn)用手法：高檔住宅中高檔住宅低檔住宅中檔住宅1、市場(chǎng)細(xì)分，確4P指標(biāo)—沈陽最高品質(zhì)，相對(duì)低價(jià)格強(qiáng)占市場(chǎng)份額1、產(chǎn)品創(chuàng)新：首創(chuàng)新古典風(fēng)格、頂層帶閣樓產(chǎn)品底層帶私家花園設(shè)計(jì)、平面戶型創(chuàng)新……2、相對(duì)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng):較最高品質(zhì)住宅售價(jià)低2000元/平米4P指標(biāo)—沈陽最高品質(zhì)，相對(duì)低價(jià)格強(qiáng)占市場(chǎng)份額1、產(chǎn)品創(chuàng)新遭遇問題？1、市場(chǎng)對(duì)萬科開發(fā)的高檔住宅表示懷疑，對(duì)價(jià)格心理抗性較高2、目標(biāo)人群較少，盡管單價(jià)高，但利潤(rùn)總額不夠理想；3、前期對(duì)高檔住宅消費(fèi)者把握不足，產(chǎn)品定位不夠準(zhǔn)確；價(jià)格銷售額遭遇問題？1、市場(chǎng)對(duì)萬科開發(fā)的高檔住宅表示懷疑，對(duì)價(jià)格心理抗發(fā)展階段

采取的策略

牢固消費(fèi)者對(duì)萬科品牌的忠誠(chéng)度多品牌策略同一區(qū)域規(guī)模操作策略；同一細(xì)分市場(chǎng)多點(diǎn)操作策略；發(fā)展階段采取的策略（1）企業(yè)由生存階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)營(yíng)銷能力提升的發(fā)展瓶頸

發(fā)展阻礙（1）企業(yè)由生存階段向發(fā)展階段轉(zhuǎn)變，市場(chǎng)營(yíng)銷能力提升的發(fā)展瓶2、公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃能力提升滯后

市場(chǎng)需求日益離散化，市場(chǎng)細(xì)分愈來愈細(xì)公司選擇進(jìn)入哪一類目標(biāo)市場(chǎng)，該細(xì)分市場(chǎng)成長(zhǎng)狀況、進(jìn)入難度、主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)如何，未做清晰描述2、公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃能力提升滯后市場(chǎng)需求日益離散化，市場(chǎng)細(xì)土地儲(chǔ)備較為盲目、隨機(jī)性強(qiáng)項(xiàng)目評(píng)估以贏利能力為最主要目標(biāo)，無戰(zhàn)略目標(biāo)，決策時(shí)間長(zhǎng)項(xiàng)目推廣方面很少考慮戰(zhàn)略性設(shè)置對(duì)手進(jìn)入的障礙，造成萬科只有項(xiàng)目收益，戰(zhàn)略收益低，成本居高不下市場(chǎng)占有率與品牌知名度不成正比企業(yè)持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)保持仍存在迷茫表現(xiàn)土地儲(chǔ)備較為盲目、隨機(jī)性強(qiáng)表現(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)及層次方面已趨向最高層次規(guī)劃1.有無產(chǎn)品2.產(chǎn)品質(zhì)量3.服務(wù)水平4.名牌形象5.戰(zhàn)略聯(lián)盟互利感覺軟件硬件

用戶忠誠(chéng)度更換開發(fā)商成本低高在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)及層次方面已趨向最高層次規(guī)劃1.有無產(chǎn)品2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)分析水平以往是進(jìn)入概念誤區(qū)，主要針對(duì)項(xiàng)目做出競(jìng)爭(zhēng)分析，而對(duì)主要開發(fā)商只處于競(jìng)爭(zhēng)分析低層次水準(zhǔn)123456能找出/列出誰是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能描述對(duì)手的狀況能分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況能掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的方向能“翻譯”競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意圖能引導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為和策略競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)分析水平以往是進(jìn)入概念誤區(qū)，主要針對(duì)項(xiàng)目做出競(jìng)爭(zhēng)3、品牌策略及品牌管理

1、品牌下多種產(chǎn)品線管理問題沈陽公司5年來開發(fā)二個(gè)中檔市場(chǎng)、高檔市場(chǎng)產(chǎn)品，多個(gè)產(chǎn)品線管理；

2、企業(yè)品牌與項(xiàng)目品牌雙重品牌保證無供應(yīng)產(chǎn)品3、品牌策略及品牌管理

1、品牌下多種產(chǎn)品線管理問存在問題：強(qiáng)勢(shì)品牌建立及保持仍須積累兩個(gè)產(chǎn)品線品牌內(nèi)涵須提煉，并樹立明確標(biāo)準(zhǔn)土地資源戰(zhàn)略規(guī)劃急待解決？存在問題：強(qiáng)勢(shì)品牌建立及保持仍須積累？用產(chǎn)品線項(xiàng)目圖確定競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系及產(chǎn)品線組合

和平區(qū)沈河區(qū)皇姑區(qū)鐵西區(qū)東陵區(qū)大東區(qū)于洪區(qū)高檔住宅中檔住宅低檔住宅宏彩萬科萬科宏彩美陽美陽瑪莉藍(lán)瑪莉藍(lán)瑪莉藍(lán)和泰和泰城建城建城建靚馬靚馬萬科城建用產(chǎn)品線項(xiàng)目圖確定競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系及產(chǎn)品線組合

和平區(qū)沈河區(qū)三、多品牌管理戰(zhàn)略收益分析

產(chǎn)品策略

金字塔產(chǎn)品獲利模式形成，中高檔、中檔兩條品牌線管理良好利潤(rùn)區(qū)中價(jià)產(chǎn)品（B）高價(jià)產(chǎn)品（A）其他產(chǎn)品B型85%B型77%A型15%A型23%B型：占有市場(chǎng)份額，并保證獲得利潤(rùn)。保護(hù)高檔產(chǎn)品利潤(rùn)防火墻，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從低層起步爭(zhēng)取份額。A型：建立高檔品牌形象，使整個(gè)系統(tǒng)利潤(rùn)最大化2000年銷售面積2000年沈陽公司利潤(rùn)三、多品牌管理戰(zhàn)略收益分析產(chǎn)品策略金字塔產(chǎn)品獲利模式形獲利空間表現(xiàn)東陵區(qū)住宅平均價(jià)格3150元/平方米2440花園新城平均售價(jià)和平區(qū)住宅平均價(jià)格5500元/平方米4000紫金苑住宅銷售價(jià)格中檔產(chǎn)品線高檔產(chǎn)品線獲利空間表現(xiàn)東陵區(qū)住宅平均價(jià)格3150元/平方米2440花園多品牌管理的戰(zhàn)略收益效果顯著，沈陽公司開始步入戰(zhàn)略收益階段其中萬科新城的營(yíng)銷費(fèi)用僅占合同金額的1.6%2000年?duì)I銷費(fèi)用總和為697.8萬元花園新城

502.57萬元紫金苑

195.23萬元多品牌管理的戰(zhàn)略收益效果顯著，沈陽公司開始步入戰(zhàn)2000年?duì)I品牌輻射區(qū)域思路逐步清晰輻射區(qū)域東陵區(qū)客戶資源和平區(qū)客戶資源鐵西區(qū)客戶資源品牌輻射區(qū)域思路逐步清晰輻射區(qū)域東陵區(qū)客戶資源和平區(qū)客戶資源四、可持續(xù)發(fā)展能力及2008年計(jì)劃現(xiàn)有的直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手加入競(jìng)爭(zhēng)的新對(duì)手供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力替代品的威脅用戶的討價(jià)還價(jià)能力4.1建立企業(yè)系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)萬科公司對(duì)其商業(yè)生態(tài)環(huán)境的上游企業(yè)（供應(yīng)商）及下游企業(yè)（用戶）都有相應(yīng)的措施，如萬客會(huì)、采購(gòu)聯(lián)盟、中城房網(wǎng)、合作如廣告公司等四、可持