行動學(xué)習(xí)：再造企業(yè)競爭優(yōu)勢的神級武器

行動學(xué)習(xí)：再造企業(yè)優(yōu)勢的秘密武器第一章：經(jīng)歷與體驗本章中，我們會得到如下收獲：通過IBM案例，感受“行動學(xué)習(xí)”在重塑領(lǐng)導(dǎo)能力并再造IBM昔日輝煌的過程中所發(fā)揮的不可或缺的作用。通過西門子公司案例，分享他們摒棄傳統(tǒng)培訓(xùn)模式、轉(zhuǎn)向更具生命力的行動學(xué)習(xí)方式的思考與實踐碩果。通過香港默克公司案例，體會高層領(lǐng)導(dǎo)團隊(大多由中國人組成)通過行動學(xué)習(xí)變得更具主人翁精神、更開放、更坦誠、更具領(lǐng)導(dǎo)能力的歷程。通過華潤集團案例，了解行動學(xué)習(xí)在解決企業(yè)難題、凝聚士氣方面所取得的令人欣喜的效果，強化“行動學(xué)習(xí)同樣適用于國內(nèi)企業(yè)”的信念。

行動學(xué)習(xí)是什么？行動學(xué)習(xí)對企業(yè)有什么價值？行動學(xué)習(xí)是否能為組織成功提供獨特貢獻、是否值得中國企業(yè)認真一試？是否值得其他組織，如政府及非贏利性組織認真一試？任何理論對這些問題的回答都比不上曾經(jīng)在企業(yè)中真實發(fā)生過的故事。那么，還是讓我們先從故事開始吧。第一節(jié)

IBM通過行動學(xué)習(xí)成功實現(xiàn)變革國人大抵都知道，IBM是一個強大而專業(yè)的國際化公司，但許多人并不知道，IBM在20世紀90年代初幾乎陷入分裂、甚至崩潰的境地。為了挽救這艘企業(yè)巨輪，IBM第一次從公司外部引進一位CEO-盧?郭士納（LouGerstner）。他同時還從公司外部帶來了幾位高級管理人員，這是IBM的另一個重大的變化。在那之前，IBM的所有職位都是從內(nèi)部提升上來的?，F(xiàn)在我們都知道了郭士納拯救IBM的英雄故事。不過，在這個成功變革的案例中，還有許多更微觀的情節(jié)。引入行動學(xué)習(xí)推動高層管理人員的思想轉(zhuǎn)變，無疑是其中頗具閃光點的一幕。

1993年。IBM整個公司陷入崩潰的邊緣。年底之前，公司人數(shù)從全球范圍內(nèi)的約425,000人縮減到約225,000人。公司想讓各個業(yè)務(wù)區(qū)域都成為高效益單位，使他們有能力在新的環(huán)境中競爭，所以人員取舍的過程都是由業(yè)務(wù)區(qū)域來負責的。有很多原有組織當中的總部整個都被裁掉了。許多分支企業(yè)從國家級的單位變成了地區(qū)級的單位。與此同時，在證券市場上IBM損失了數(shù)十億美元。股票價格從1987年的每股175美元，降到了1993年9月的每股42美元。此前，幾乎沒有人會相信，像IBM這樣多年來一直引領(lǐng)商業(yè)潮流的世界級公司，有一天會陷入崩潰的邊緣，進入生死存亡的關(guān)鍵時刻。

臨危受命的郭士納認識到，要想反敗為勝，他必須動員一切可以動員的力量，開發(fā)和凝聚一切有助于變革的智慧。他入主IBM后做了許多新動作，任命羅恩?霍斯特（RonHosta）為IBM高級管理發(fā)展項目主管是其中不大不小的動作之一。他希望全球高級管理發(fā)展項目能夠幫助他重建IBM的昔日輝煌。與此同時，公司人力資源部停掉了幾乎所有此前計劃的培訓(xùn)項目，放手讓羅恩嘗試新的培訓(xùn)思路與方法。

羅恩很快就將行動學(xué)習(xí)作為重中之重，這不僅因為行動學(xué)習(xí)的理念與方法本身與傳統(tǒng)培訓(xùn)相比，具有全新的、革命性的內(nèi)涵；更因為通用電氣公司（GE）的實踐已經(jīng)證明了行動學(xué)習(xí)方法在培訓(xùn)企業(yè)新領(lǐng)導(dǎo)人、以及推動思想變革方面具有無可辯駁的優(yōu)勢。正如羅恩所言：“從一開始我們便下定決心要采用最好的學(xué)習(xí)方法，著手改變企業(yè)文化，通過行動學(xué)習(xí)的方式幫助一切工作走向正軌。我們已經(jīng)對此著迷，事實上是這個項目可以使雙方達到雙贏。我們可以解決政策上的主動性問題，并且可以一邊學(xué)一邊做。因此，行動學(xué)習(xí)成了整個項目的核心?！?/p>

學(xué)習(xí)者的構(gòu)成

IBM的行動學(xué)習(xí)項目，每次有24人參加。他們分成3個小組，每組8人。從培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，也考慮到項目由易到難的運作規(guī)律，羅恩首先把目標瞄準新任命的高級管理者，就是那些在過去一年內(nèi)被任命的高級管理者。用羅恩的話說，就是：我們想讓這些年輕人一開始便走對路。這一層級包括總監(jiān)、總經(jīng)理及更高職務(wù)的人員，參與者可能是一個大型系統(tǒng)的市場銷售負責人，或者全球客戶服務(wù)負責人，或者PC負責人等等。他們大多數(shù)人都負責一個戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)單元。小組成員的平均年齡不到40歲。大部分人都在公司工作了很長時間。

隨后被選中參與行動學(xué)習(xí)項目的人員主要以業(yè)務(wù)區(qū)域和地理位置為選擇依據(jù)。進而，人員的選擇不僅考慮地域，而還將工作職能作為另一個區(qū)分標準?？傊恳慌鷧⒓诱弑M可能來自不同地域以及不同職能部門，如市場、財務(wù)、研發(fā)等，從而實現(xiàn)最大限度的差異互補。這一做法因其驚人的效果，在后期行動學(xué)習(xí)項目中，最終變成了一項大家都認可的原則。

點評：總體研究表明，每組人員最佳為5－7人，最多不要超過9人。這主要是為了確保成員之間有充分的交流機會。不同地域、不同職能部門的人混合編組，是行動學(xué)習(xí)所強調(diào)的重要因素之一。其目的是為了讓不同背景的人盡可能相互展示多樣化的思維視角，從而起到相互激發(fā)、相互啟發(fā)以及達到“幫助每個學(xué)習(xí)者增強多角度思維能力”的效果。

明確項目目標根據(jù)IBM所處的局面，這次行動學(xué)習(xí)項目主要集中在以下幾個目標上：加強對IBM新戰(zhàn)略方向的理解以及新價值觀的分享。行動學(xué)習(xí)可以在多方面發(fā)揮獨特作用，但這是IBM開展行動學(xué)習(xí)項目首先要實現(xiàn)的目標。通過這一項目建立全球人際網(wǎng)絡(luò)與學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)。這對IBM這樣一個全球化的龐大帝國非常重要，因為來自世界不同地區(qū)的、跨越不同國界的人必須在一起工作，大家需要一起來為顧客提供高質(zhì)量的解決方案。通過共同的學(xué)習(xí)經(jīng)歷，互不相識的參與者能夠有機會相互認識，相互了解，從而在項目結(jié)束后能夠共同建立世界范圍的人際網(wǎng)絡(luò)，通過這一網(wǎng)絡(luò)，大家能夠相互聯(lián)系、相互幫助，并不斷地分享知識、交流思想。通過行動學(xué)習(xí)，發(fā)展參與者戰(zhàn)略性和全球性領(lǐng)導(dǎo)能力。在專業(yè)化公司，許多人是由于出眾的專業(yè)能力、技術(shù)能力或操作性能力而得到提拔的。他們由于解決了關(guān)鍵的操作性問題而得到別人的認可，并逐漸升到高級管理職位上。但是當他們被提拔到高級管理崗位之后，專業(yè)性和操作性的工作明顯減少，而戰(zhàn)略性的、全局性的、尤其與人交流的能力變得更加重要。但事實往往是，相當數(shù)量的管理者，雖然身居高位，思維方式和工作方式依然停留在“低位”上。通過行動學(xué)習(xí)提升變革領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力。項目開展之時，IBM正在經(jīng)歷著變革的“陣痛”。變革不僅涉及業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，更涉及企業(yè)文化的變革。因此一大批新提升的管理者必須成為變革的生力軍。點評：任何項目的成功首先取決于：是否建立了明確的項目目標。目標的建立不僅僅要著眼于項目本身，更要服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。在這一點上，IBM行動學(xué)習(xí)項目從一開始就做得非常認真，從而為整個項目的成功奠定了基礎(chǔ)。

事實上，IBM行動學(xué)習(xí)項目所確定的四大目標，正是行動學(xué)習(xí)能夠創(chuàng)造奇跡的核心所在，其高度和廣度是傳統(tǒng)培訓(xùn)方法永遠無法做到的。

郭士納鼎力支持行動學(xué)習(xí)項目按照計劃，IBM行動學(xué)習(xí)每年要開展6次活動。在羅恩的任期內(nèi)總共開展了24次活動。在這24次活動中，郭士納只缺席了一次。那一次他必須立即做一個眼部手術(shù)，所以專門派了一位高級副總?cè)ハ蛐〗M成員們道歉。

在行動學(xué)習(xí)的對話中，郭士納反復(fù)與大家交流他的基本理念。他用最簡潔的語言將他的變革策略總結(jié)為“贏”、“執(zhí)行”和“團隊”。這三個詞變成了行動綱領(lǐng)?！盀榱艘A，我們必須堅持徹底的顧客導(dǎo)向！”這就是郭士納的看法。其次，強調(diào)“執(zhí)行”是希望扭轉(zhuǎn)IBM原有的擅長于理念闡述但不重視“做”的文化。這意味著清晰的目標溝通，同時也意味著團隊合作，而不是各自為政。在全球化的今天，最佳的工作方式是以團隊核心的。尤其是在新環(huán)境中建立全球性團隊（不是“德國隊”或“美國隊”而是真正的“世界隊”）時。這樣的團隊將為世界各地的顧客提供解決方案。

郭士納上臺后所強調(diào)的中心理念是：IBM只有集成整體的力量，才能有獨特的競爭力，因為“這樣我們才能為我們的顧客提供世界性的解決方案?！?/p>

不僅如此，郭士納還給他的領(lǐng)導(dǎo)班子里的所有人發(fā)了一封信，信中他希望他們?nèi)σ愿暗貐⑴c和支持全球高級管理發(fā)展項目的整個過程。郭士納領(lǐng)導(dǎo)班子的核心由10個人構(gòu)成，稱為“CEC（CorporateExecutiveCommittee）”。這10個人和另外32個人組成全球管理委員會。因此，公司實際上是由這42個人來運作的，他們都是公司最高層的管理人員。這意味著，行動學(xué)習(xí)是在最高層管理者全力參與和支持下進行的。

點評：行動學(xué)習(xí)項目與其他重要項目一樣，越是得到高層管理人員的支持，其成功率就越大。IBM的經(jīng)驗更充分證明了這一點。無論是韋爾奇，還是郭士納，他們都聰明地意識到，行動學(xué)習(xí)所營造的自由對話的氛圍最適合他們與下屬溝通，并平等地傳遞自己的變革信念。

正如項目負責人羅恩所說的：如果有人要問全球高級管理發(fā)展計劃，或是任何組織的高級管理發(fā)展計劃，其成功的因素在哪里，就像房地產(chǎn)的成功因素“第一是地點，第二是地點，第三還是地點”一樣，高級管理發(fā)展項目的成功因素“第一是CEO親自參與，第二是CEO親自參與，第三還是CEO親自參與”。相比之下，國內(nèi)許多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人卻常常對事關(guān)全局的學(xué)習(xí)不屑一顧。他可能第一個提出項目，并希望以此項目為契機影響其他重要成員，但他自己卻始終很少光顧。這樣的表率方式，自然使項目的最終成效不能如其所愿。主題確定與項目實施

行動學(xué)習(xí)的主題并不是外在于企業(yè)的某個時髦內(nèi)容，過程中學(xué)習(xí)的唯一內(nèi)容就是企業(yè)自己的問題，在這里就是IBM當時所面臨的問題。羅恩和他的項目團隊在外請專家的幫助下，從高層管理人員那里得到行動學(xué)習(xí)的“主題媒介”。方法非常簡單，就是讓他們提出一個使他們吃不香、睡不著的真實工作問題，而且這個問題目前尚未解決。對于這個問題，他們也許已經(jīng)考慮過一陣子了，但是仍然沒有想明白，他們還是因此失眠。當問題搜集上來后，羅恩將其上報給郭士納，由郭士納親自圈定最重要的主題?？上攵_定的主題基本上都是戰(zhàn)略性的。

關(guān)于戰(zhàn)略問題的對話項目持續(xù)了兩個星期。郭士納每天到得很早，他會給大家介紹什么是主動性戰(zhàn)略，并且盡可能地給大家解釋相關(guān)問題。在IBM的行動學(xué)習(xí)項目中，參與者所組成的3個小組將分別研究同一個主題，并在項目結(jié)束的前一天，分別向郭士納及其部分高層領(lǐng)導(dǎo)匯報方案。這刺激了每個小組成員，因為每個小組都希望比其他組表現(xiàn)得更為優(yōu)秀。

事實證明，三個小組討論同一個項目，這種設(shè)計是非常成功的。項目組織人員有時也改變方法，允許各組交流經(jīng)驗，整合思想。比如在第一個星期結(jié)束的時候，進行抽樣檢查，如果發(fā)現(xiàn)兩個小組采用同樣的方法，就允許他們合并成一組。但是事實上他們很少并在一起，他們很想互相競爭。大家都想與眾不同，所以產(chǎn)生了很多新想法。這種讓大家通過“分”與“合”交叉的方式實現(xiàn)了的智慧整合，最終形成的認識和方案往往凝結(jié)了所有學(xué)習(xí)者的智慧與熱情第一個星期安排

星期一星期二星期三星期四星期五a.m.

IBM學(xué)習(xí)計劃行政公告Herman-Belbin講話戰(zhàn)略研討

計算機網(wǎng)絡(luò)研討領(lǐng)導(dǎo)能力

綜合業(yè)務(wù)討論p.m.

Herman-Belbin講話

團隊能力研究與MFG討論高級管理作業(yè)軟件小組討論PCCO討論團隊能力高級管理作業(yè)軟件小組討論

課程總論與課程目標團隊能力高級管理作業(yè)團隊能力高級管理作業(yè)第二個星期

星期一星期二星期三星期四星期五a.m.參與者換組全球經(jīng)濟與政治環(huán)境

p.m.人力資源討論團隊能力主席的觀點經(jīng)濟與財政研究討論

團隊能力高級管理作業(yè)

團隊能力高級管理作業(yè)團隊能力高級管理作業(yè)

圖1.1

全球高級管理發(fā)展項目日程表點評：項目主題必須是企業(yè)當前正在面臨的重要問題，而且還沒有形成有效的思路與對策。這是行動學(xué)習(xí)的原則之一，因為行動學(xué)習(xí)立足于通過解決真實的問題直接服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略和績效改進，與此同時訓(xùn)練參與者的思考與行動能力。在此，“真實”和“未解決”的問題才能充分達成這兩個目標。此外，高層參與確定最終主題有利于讓主題盡可能貼近企業(yè)需要，并更容易得到高層更多的支持和投入。

動學(xué)習(xí)的流程設(shè)計對項目成敗至關(guān)重要。IBM項目也體現(xiàn)出他們很好的項目設(shè)計與管理能力。

外部促進師的作用

在行動學(xué)習(xí)過程中，還有一個特殊的角色，那就是促進師。在IBM項目中，每一個小組都配有一名外部促進師。3名外部促進師都是心理學(xué)專業(yè)的博士，并且都是從事企業(yè)咨詢與培訓(xùn)方面的專家。IBM在選擇促進師時，要求促進師具備很強的思維能力與溝通能力，另外還要懂得企業(yè)戰(zhàn)略問題。此外，要求促進師有能力引導(dǎo)學(xué)習(xí)者進行有效思維與對話，形成突破性思維。他們并不是所探討的主題方面的專家。第三，由于IBM想要改變現(xiàn)有文化與思維方式，聘請外部促進師還希望通過這些“外人”的刺激，幫助學(xué)習(xí)者體會一些新思維，讓促進師推他們一把，讓他們從老思想里跳出來。

促進師不僅是“問題專家”，更重要的是，他們在整個項目過程中，每天與大家在一起。他們把主要注意力放在團隊的工作方法和對話方式上，并在恰當?shù)臅r候進行干預(yù)和糾正。有一次，有一個小組里正好有一位市場部的人員，他總是喜歡跳起來主導(dǎo)一切。促進師讓他說了大約半小時，然后讓他停了下來。促進師對他說：“我希望你看看房間里的人。在你講話期間有3個人離開了，其他人也開始目光呆滯。”這樣的介入讓所有在場的人都意識到，不良的交流方式是怎樣損害了團隊交流的質(zhì)量。促進師正是以這樣的方式改善著大家的行為能力，以便他們回到工作崗位與其他團隊成員一起工作時，能夠和其他人進行良好的溝通，從而發(fā)揮團隊最大的潛能。

除了進行團隊輔導(dǎo)之外，促進師還進行個人輔導(dǎo)。促進師在參與者自愿的基礎(chǔ)上進行一對一會談，提供個人反饋。幾乎所有的人都愿意進行個人對話。事后證明，這種一對一反饋的結(jié)果非常棒。學(xué)習(xí)者說他們和促進師的一對一會談是整個項目中讓他們最有收獲的“節(jié)目”之一。在項目結(jié)束的時候，促進師會把所有人集合起來進行總結(jié)，每一個人都會發(fā)言，進行整個團隊的反饋，這樣，團隊能夠進一步提高。在此過程中，組織者和促進師共同創(chuàng)造了一個安全的、自由的、沒有壓力的環(huán)境，從而保證每個人都能暢所欲言。點評：促進師是行動學(xué)習(xí)過程中非常有特色的人物。他的作用主要體現(xiàn)在兩個方面：第一，引導(dǎo)學(xué)習(xí)者進行有效思維，在此，促進師是一個“問題解決專家”；第二，引導(dǎo)學(xué)習(xí)者進行有效對話，在此，促進師又扮演一個溝通交流專家的角色。

促進師另外的作用是在行動學(xué)習(xí)過程中或結(jié)束前，對每一位學(xué)習(xí)者進行個人反饋與指導(dǎo)。

經(jīng)驗證明，從外面聘請的促進師在行動學(xué)習(xí)過程中往往能夠得到更多的認同，并更容易贏得學(xué)習(xí)者的信任。項目成果總結(jié)徹底改變了過去的學(xué)習(xí)模式

過去，IBM過去的培訓(xùn)往往是由許多演講堆積起來的。一個持續(xù)時間超過一周的培訓(xùn)項目，一般會從世界各地請10到12名演講者。整個過程就像一次大型演出一樣。這些講師對他們的演講題目非常精通，并且都是很好的演說家。“但是當我回過頭去看這些項目時，我發(fā)現(xiàn)我參加過很多次課程，但是我得到了什么？我是興奮過了，還是學(xué)到東西了？我自己認為，按照我以往的經(jīng)驗，我在聽過12到14位培訓(xùn)師演講之后，可能只能從其中的某兩位那里學(xué)到東西。仔細想想，真是很低的回報?！绷_恩談了自己的切身感受。

正是這種感受讓羅恩決定在行動學(xué)習(xí)項目中，盡可能少請講師。郭士納也非常贊同這樣的思路：“我知道外部的講師很有價值，但我不希望這個項目堆砌一群外部教授或顧問。我希望在項目中由我們的高級管理者討論他們自己的問題和將要開展的工作，這才是所謂的領(lǐng)導(dǎo)力，新的IBM就要這個樣子?！睂崿F(xiàn)了任務(wù)與學(xué)習(xí)的平衡發(fā)展

人們通常是任務(wù)導(dǎo)向的，但全球管理發(fā)展項目的核心是“學(xué)習(xí)”。所以必須時時提醒人們想到這一點。否則任務(wù)很容易變成關(guān)注重點，而學(xué)習(xí)被擠到邊緣，變成了背景。項目組織者以及促進師在此責任重大。作為項目經(jīng)理，羅恩每天早上都會給大家介紹當天的活動安排。在介紹的時候，他總是先介紹學(xué)習(xí)內(nèi)容，然后才介紹要解決的問題。參加者能夠更好地理解和接受IBM新戰(zhàn)略

項目結(jié)束時，許多人都說，他們已經(jīng)能夠更好地理解和接受IBM的戰(zhàn)略了，也就是“未來的IBM”戰(zhàn)略。行為的改變

幾乎100%的人在學(xué)習(xí)結(jié)束時都說：“當我重返工作崗位的時候，我的行為真的在好多方面已經(jīng)或?qū)⒁淖?。這是我從課程當中學(xué)到的。”還有很多人說：“回去之后我要坐下來好好聽別人說。我要比過去更多地與其他人進行溝通交流。”

點評：IBM用他們的實踐又一次證明了行動學(xué)習(xí)的力量所在。在這個案例中，學(xué)習(xí)被集中在兩個星期進行。這種方式好的一面是高強度集中所產(chǎn)生的深度變化。不足之處在于后續(xù)行動部分可能不易把握。一般更有效的方式是將“室內(nèi)對話”與“室外行動”結(jié)合起來，不斷循環(huán)，形成持續(xù)性學(xué)習(xí)。

綜合講，IBM行動學(xué)習(xí)案例完整而詳盡地向我們展開了行動學(xué)習(xí)的價值與方法，值得我們從多方面加以學(xué)習(xí)和借鑒。第二節(jié)

西門子公司通過行動學(xué)習(xí)變革傳統(tǒng)培訓(xùn)與IBM的故事不同，西門子轉(zhuǎn)向行動學(xué)習(xí)，是從反思傳統(tǒng)培訓(xùn)模式開始的。他們痛切地認識到，培訓(xùn)的方法以及背后的心智模式都不能適應(yīng)這個全球化的變革時代?！芭嘤?xùn)”更多是一個被動行為，而“學(xué)習(xí)”才讓學(xué)習(xí)者真正負起責任來；培訓(xùn)，只能由培訓(xùn)師給予，但最知道需要什么的是自己，行動學(xué)習(xí)讓學(xué)習(xí)者第一次成為主人，來自己選擇那些與自己工作密切相關(guān)的主題，并且通過自己探索和思考開發(fā)解決對策，提高相關(guān)能力。

行動學(xué)習(xí)引入的背景西門子，在電子學(xué)和電子工程領(lǐng)域有150多年歷史、擁有包括全球很多國家在內(nèi)的15個子公司的企業(yè)，始終引領(lǐng)著世界市場前進的步伐。

對于西門子這樣以科技為核心競爭力的企業(yè)，學(xué)習(xí)的重要性更不用強調(diào)。不過他們同樣感到，傳統(tǒng)培訓(xùn)無法滿足他們的真正需要。一方面是人們對于學(xué)習(xí)的需求越來越大，另一方面，學(xué)習(xí)者卻感到，所學(xué)到的知識與他們所做實際工作之間的距離越來越遠，學(xué)到的知識與所做工作之間的相關(guān)性越來越小。越來越多的人對講授式培訓(xùn)方法（老師在教室里講授，學(xué)生下課后完成作業(yè)——有時常常連作業(yè)也沒有）提出批評，他們認為，這些以講授為主的課程對于實際工作來說，效率和效果都不好。

西門子公司已經(jīng)意識到，建立在工業(yè)化大生產(chǎn)思維基礎(chǔ)上的知識生產(chǎn)和傳播方式（只有極少的實踐應(yīng)用機會），雖然在工業(yè)化時代很好地促進了學(xué)習(xí)及其應(yīng)用，但隨著知識經(jīng)濟時代的來臨，知識本身成了主導(dǎo)性因素，知識在很短的時間內(nèi)就會被淘汰、被更新。在過去，將持續(xù)的學(xué)習(xí)和工作內(nèi)容分隔開來也許是有意義的，但是今天，學(xué)習(xí)新知識和新技能成了一項永久性的、與實踐活動密不可分的部分，這在將來會更為重要。在這樣的時代，一個組織要想生存和發(fā)展，必須成為一個學(xué)習(xí)型組織，即學(xué)習(xí)以更具效能的方式發(fā)生在每一個正在進行的實踐環(huán)節(jié)中?；谶@些原因，西門子公司開始重新思索和修正他們的管理發(fā)展培訓(xùn)系統(tǒng)，并試圖從企業(yè)環(huán)境的視角重新定義管理培訓(xùn)的使命，尤其是“培訓(xùn)”如何幫助企業(yè)管理者促進全球化活動和集團內(nèi)部、不同地域之間的交流，以及幫助學(xué)習(xí)者積極適應(yīng)“以飛快的步伐變幻著”的環(huán)境。在高層管理者的強力支持下，西門子的知識管理人員提出要徹底改變舊式培訓(xùn)系統(tǒng)，轉(zhuǎn)型成為“高效的、結(jié)構(gòu)清晰的管理發(fā)展系統(tǒng)”（MatthiasBellmann馬堤亞?貝爾曼）。他們對企業(yè)目前和將來的培訓(xùn)業(yè)務(wù)需求進行了全面分析，在此基礎(chǔ)上找出四個主要的需求點：找出對于事業(yè)成功非常重要的行為模式，對其進行詳細說明并大力培養(yǎng)，再對結(jié)果進行評估。促進和支持“學(xué)習(xí)型組織”強化西門子公司員工個人發(fā)展（個人的主動性、開放性、競爭性）簡化系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，明確價值觀

依據(jù)上述的主要需求，他們進一步確定了管理培訓(xùn)的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)：降低學(xué)習(xí)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，引入脈絡(luò)清晰的、針對未來需求量身定做的學(xué)習(xí)項目，比如知識管理和實質(zhì)性的團隊建設(shè)項目。在結(jié)構(gòu)清晰的目標導(dǎo)向的環(huán)境中，證明并評估“行動學(xué)習(xí)”這種學(xué)習(xí)方式的貢獻。提升知識管理的高度，使之跨越部門、跨越團體、跨越國界，并在管理層建立永久性的知識管理網(wǎng)絡(luò)。通過全球性的項目提升國際化水平，使公司能夠適應(yīng)本土和全球各地區(qū)的要求。點評：標準化是西方人的強項，這種思維也延伸到了培訓(xùn)領(lǐng)域。他們幾乎將每一門課程的講授過程都進行了標準化。但標準化課程或程序化學(xué)習(xí)只能完成對過去經(jīng)驗和知識的部分傳遞功能。對于知識快速被更新的今天，這種培訓(xùn)越來越難以幫助人們應(yīng)對日益變化的環(huán)境，而且很難幫助人們應(yīng)對未來的挑戰(zhàn)。

西門子公司在意識到這種問題之后，首先從確認公司戰(zhàn)略層面的學(xué)習(xí)需求入手，然后提出了適應(yīng)新環(huán)境的學(xué)習(xí)策略。這種圍繞企業(yè)特點與環(huán)境特點展開創(chuàng)新的方式同樣值得借鑒。從管理培訓(xùn)到管理學(xué)習(xí)承接上面的主題，西門子公司將過去的“管理培訓(xùn)”改變?yōu)楝F(xiàn)在的“管理學(xué)習(xí)”。稱謂的變更反映了理念上的根本變化：

“培訓(xùn)”的方法關(guān)注個體，培訓(xùn)效果由培訓(xùn)師負責，而“管理學(xué)習(xí)”關(guān)注團隊和過程，其參與者分擔主要的責任，“管理學(xué)習(xí)”的權(quán)力擁有者是參與者自己，而不是組織中擁有地位的人，這樣能夠避免那種填鴨式學(xué)習(xí)的負面效果。“管理培訓(xùn)”通常是實施某套現(xiàn)有的課程，而“管理學(xué)習(xí)”則是充分利用和挖掘?qū)W習(xí)者的潛能?！肮芾砼嘤?xùn)”總的來說提供給大家的是工具和知識儲備，而“管理學(xué)習(xí)”鼓勵大家和其他人交流和分享知識與經(jīng)驗，同時建立并培養(yǎng)“獲取和應(yīng)用知識”的概念?！肮芾砼嘤?xùn)”試圖將培訓(xùn)過程結(jié)構(gòu)化，而“管理學(xué)習(xí)”努力去刺激這些過程的生成并使之持續(xù)下去?！肮芾韺W(xué)習(xí)”引導(dǎo)參與者自己控制學(xué)習(xí)過程，而不是讓他們沿著固定的路線前進。基于以上理念，西門子制定了以下管理學(xué)習(xí)的原則：管理學(xué)習(xí)是過程和結(jié)果導(dǎo)向的，要加強業(yè)務(wù)導(dǎo)向和顧客導(dǎo)向。學(xué)習(xí)是在真實的環(huán)境中工作的一部分，在這里，知識的應(yīng)用方法便是盡可能地自我提高，鼓勵人們對自己的學(xué)習(xí)負責。西門子的管理學(xué)習(xí)是高質(zhì)量的相互合作。在實際項目工作之前，每個人對自己的學(xué)習(xí)負責。然后他們把各自的知識進行整合并用于實際工作。西門子的管理學(xué)習(xí)鼓勵大家充分利用網(wǎng)絡(luò)媒介，在全世界范圍內(nèi)交流和傳播知識，以及相關(guān)的合作式學(xué)習(xí)。以此作為創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的基礎(chǔ)。點評：從“管理培訓(xùn)”到“管理學(xué)習(xí)”的轉(zhuǎn)變，意味著西門子又一次站在了時代的前列。理念的變革將引發(fā)一系列行為的改變，行為的改變將產(chǎn)生一系列不同于以往的結(jié)果。

事實上，這不僅僅是西門子公司的事，每一個公司越是盡早完成這種轉(zhuǎn)變，越有可能在知識經(jīng)濟時代占盡優(yōu)勢。項目設(shè)計與實施

為了達到以上目標，公司把全部的培訓(xùn)項目（大約有30個）都規(guī)劃成公司管理學(xué)習(xí)項目的一部分，在1997年以“西門子管理學(xué)習(xí)”的名稱向全世界推出。在這之前有6個月的準備期，期間采用嚴格的標準甄選外部專家，并在所有大區(qū)都建立了“地區(qū)學(xué)習(xí)委員會”（歐洲，亞太地區(qū)，北美和南美）。這些委員會的成員來自西門子國際公司的各分支機構(gòu)。與此同時，指定了“地區(qū)學(xué)習(xí)經(jīng)理”，負責執(zhí)行和協(xié)調(diào)本地和各地區(qū)的管理學(xué)習(xí)活動，使整個操作分散開來。

現(xiàn)在，西門子在世界各地的管理學(xué)習(xí)系統(tǒng)很簡單，僅由5個項目組成：

一個管理入門項目，一個基本管理項目，一個高級管理項目，一個綜合管理項目，還有一個西門子高級主管項目，簡稱為S5到S1。這些項目分成不同的目標小組，其目標和范圍有所不同，但是其結(jié)構(gòu)和原則都是相同的（圖1.2）。

S5針對那些明顯具有管理潛質(zhì)、未來可能擔負管理工作的員工。項目的目標是加強自我管理能力。

S4是為一線管理崗位儲備人才，其目標是獲得管理技能。一般來說，S4項目參與者的潛力比S5層級要高。

上述兩個層級的項目都在本地開展，國際西門子公司負責項目的執(zhí)行與進一步擴展。小國家的分支機構(gòu)與鄰國合作開展項目以節(jié)省資金。地區(qū)學(xué)習(xí)委員會和地區(qū)學(xué)習(xí)經(jīng)理會幫助他們完成學(xué)習(xí)項目。S3是針對那些已經(jīng)能夠在管理崗位工作了多年的管理人員，他們擁有管理經(jīng)驗，在工作中負有重要責任。因此，S3的目標是挖掘企業(yè)家潛力。S3是一個地區(qū)性項目，由國際西門子公司負責，而且只在英國舉辦。由地區(qū)學(xué)習(xí)委員會負責組織，地區(qū)學(xué)習(xí)經(jīng)理負責管理項目的實施。

S2是針對負責全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)的經(jīng)理們。S2采取統(tǒng)一的形式，由一位項目經(jīng)理進行指導(dǎo)。S2的目標是將企業(yè)家能力提升為領(lǐng)導(dǎo)能力。

S1，西門子的高級主管項目，是針對公司中大約250個高級職位上的擁有權(quán)力并且勝任的管理者的學(xué)習(xí)項目。它涉及受CEO影響的公司核心問題，以及執(zhí)行力的問題。與S2和S3相同的是，S1也采用英語作為交流語言。

所有的項目具有統(tǒng)一的結(jié)構(gòu)（見圖1.3），由學(xué)習(xí)工作坊（workshop）、遠程分散學(xué)習(xí)和工作改進計劃組成。

項目通常會持續(xù)一年。之所以選擇一年這么長的時間，是因為：項目是與行動結(jié)合在一起或融為一體的。培養(yǎng)長期學(xué)習(xí)的態(tài)度、建立穩(wěn)固的交流網(wǎng)絡(luò)需要時間。大家交流經(jīng)驗的具體時間需要協(xié)調(diào)安排，一個人有時間的時候其他人可能分不開身。

為期一周的學(xué)習(xí)工作坊的主要目標是通過關(guān)注學(xué)習(xí)和管理的態(tài)度，促進個人的改變。與此同時，介紹管理者所需要的核心技能，例如財務(wù)、戰(zhàn)略、變革管理等。在工作坊結(jié)束后的自我學(xué)習(xí)階段或者團隊學(xué)習(xí)階段，參與者在工作坊中的所學(xué)的內(nèi)容都能夠立即應(yīng)用于工作中。參與者在這些“短假期”中利用企業(yè)內(nèi)部的局域網(wǎng)進行交流，通過虛擬學(xué)習(xí)工作坊的方式繼續(xù)進行團隊學(xué)習(xí)。這就是西門子的遠程學(xué)習(xí)模式。舉個例子：S2工作坊有一個單元叫“戰(zhàn)略管理”，在工作坊學(xué)習(xí)結(jié)束后，大家通過互聯(lián)網(wǎng)繼續(xù)討論了好幾個星期。

除了接受最好的外部知識以外，通過互聯(lián)網(wǎng)進行的“遠程學(xué)習(xí)”也同樣給學(xué)習(xí)者提供了西門子詳細而精確的信息。關(guān)于西門子管理學(xué)習(xí)的所有信息，包括項目手冊，應(yīng)用程序等等，都可以在公司內(nèi)部的網(wǎng)站上找到。

西門子管理學(xué)習(xí)的重點核心是建立一個高效的、切實可行的“行動學(xué)習(xí)”結(jié)構(gòu)，使大家學(xué)到的知識可以在所有的實際工作中應(yīng)用。由于采用行動學(xué)習(xí)方法的緣故，跨職能、跨團體、跨國界的學(xué)習(xí)有了在實際業(yè)務(wù)工作中應(yīng)用的機會，因此為西門子公司創(chuàng)造了可衡量的實際價值。除了西門子公司以外，對于其他公司經(jīng)驗的詳細分析（例如通用電氣、貝爾加拿大分公司等）也表明，行動學(xué)習(xí)的方法幫助他們增加了收益。

點評：西門子管理學(xué)習(xí)所依據(jù)方法的核心就是行動學(xué)習(xí)，即將“學(xué)習(xí)”與“行動”結(jié)合在一起。上述的“工作坊”主要指行動學(xué)習(xí)的“室內(nèi)對話”階段。

除此之外，他們還將遠程交流、實踐社團等方式融入行動學(xué)習(xí)過程中，從而強化了整個項目的效果。從這里可以看出，行動學(xué)習(xí)能夠很好地兼容其他有效的工具與方法。

西門子模式的行動學(xué)習(xí)以下述原則為特征：學(xué)習(xí)的主題由參與者自己決定，主題往往也就是他們的“工作改進機會”，而“促進師”則幫助他們確定主題并引導(dǎo)整個過程。促進師的任務(wù)是負責引導(dǎo)學(xué)習(xí)的過程達到所要達到的目標，他可以決定大家討論、研究的成果要不要執(zhí)行。業(yè)務(wù)改進的機會依據(jù)管理層級（S1至S5）而來，管理學(xué)習(xí)計劃是以解決問題為導(dǎo)向的。作為一個基本的原則，“工作改進計劃”這個步驟由4到6人組成一個小組。促進師會幫助小組將其工作改進計劃限定在一個合理的范圍內(nèi)，這樣，計劃會在大約4個月左右完成（這4個月不包括在前面所提到的一年時間內(nèi)），4個月后這些計劃的分別實施會使公司得到可衡量的業(yè)務(wù)結(jié)果。工作改進計劃的執(zhí)行過程是整個項目必不可少的一部分，也是要求非常嚴格的一部分。計劃執(zhí)行的所有結(jié)果都放在公司的網(wǎng)上，其他分公司的人員都可以看到。一些已經(jīng)在行動學(xué)習(xí)過程中形成的典型工作改進計劃有：減少同一業(yè)務(wù)區(qū)域內(nèi)銷售部門和客戶服務(wù)部門的重復(fù)性工作把原料庫存整理到統(tǒng)一的分類目錄系統(tǒng)中減少同一生產(chǎn)線上的廢品率執(zhí)行一套自我評估系統(tǒng)以督促執(zhí)行過程在一個分公司建立電子商務(wù)導(dǎo)航系統(tǒng)在一個業(yè)務(wù)單位通過移動通訊提供業(yè)務(wù)操作支持某一個產(chǎn)品的全球電子商務(wù)銷售策略將某一電訊業(yè)務(wù)產(chǎn)品項目組的費用合理化優(yōu)化某一產(chǎn)品項目組的銷售渠道在同一地區(qū)同時為幾種產(chǎn)品進行媒體宣傳，增加更多市場銷售的機會。點評：在行動學(xué)習(xí)過程中，主題的選擇與行動計劃的制定都非常重要。比較好的主題一般是在行動學(xué)習(xí)項目進行周期內(nèi)就能夠見到成效的內(nèi)容。相應(yīng)地，行動計劃也要求在一定時間及其他資源的限制范圍內(nèi)。這樣，行動計劃容易在學(xué)習(xí)過程中完成，從而使“學(xué)習(xí)”和“行動”能夠完整覆蓋所有階段。成果與經(jīng)驗總結(jié)整個學(xué)習(xí)過程不但為參與者提供了完整的、挑戰(zhàn)性的和令人興奮的學(xué)習(xí)機會，而且取得了最終的結(jié)果。迄今為止，已經(jīng)取得了1萬至150萬英鎊的經(jīng)濟效益。西門子管理學(xué)習(xí)的概念在最初的18個月里就已經(jīng)為其自身提供了資金，產(chǎn)生的經(jīng)濟效益超過了項目準備期間和操作期間的費用總和。事實表明新的模式更適應(yīng)組織的實際情況，為公司在全球進一步積極發(fā)展提供了良好的支持。另外，參與者的反應(yīng)也很積極。行動學(xué)習(xí)所具有的高度完整的結(jié)構(gòu)和兼容性，使大家能夠根據(jù)本地的文化來修正自己，能夠?qū)⑺鶎W(xué)到的知識立即應(yīng)用于自己的工作。高層管理人員強力支持、積極參與，所有這一切都保證了項目的成功。從一開始便建立了正確的學(xué)習(xí)系統(tǒng)，這套系統(tǒng)不但允許自身不斷改進，而且實際上把“不斷改進”這一點變成了自身的一部分。參與人員及其合作者對項目負責，外部的服務(wù)者進行檢查，在每一環(huán)節(jié)結(jié)束后看他們是否需要修正，然后立即執(zhí)行。

西門子以行動學(xué)習(xí)為核心所設(shè)計并實施的管理學(xué)習(xí)項目取得了顯著的成功。隨后，他們又在項目的基礎(chǔ)上進一步延伸和細化，讓學(xué)習(xí)不斷循環(huán)下去。正如貝爾曼所言：“學(xué)習(xí)是持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵所在。我們總是用‘世界第一’來要求我們自己。我們每個人都努力把‘學(xué)習(xí)’這件事情堅持到底。我們歡迎并且提供開放式的反饋，我們從我們的錯誤當中學(xué)習(xí)。我們迅速識別新的機會，采取與之相適應(yīng)的解決方案和組織結(jié)構(gòu)，并調(diào)試我們自己的行為。我們正在創(chuàng)建一個全球范圍的學(xué)習(xí)網(wǎng)絡(luò)，在這里，每一個人都給予并且獲得。”點評：許多公司會將中高級管理培訓(xùn)項目轉(zhuǎn)變成“行動學(xué)習(xí)”方式，但西門子卻是徹底的革命，將其所有層級的管理培訓(xùn)項目都變成“行動學(xué)習(xí)”方式，甚至將“管理培訓(xùn)”也變革為“管理學(xué)習(xí)”。這在企業(yè)界是非常大膽的嘗試。他們成功了。他們用實踐證明：行動學(xué)習(xí)可以取代傳統(tǒng)培訓(xùn)方式，并產(chǎn)生更好的效果。另外，西門子將管理者分級，并針對每一層級設(shè)計更有針對性的行動學(xué)習(xí)流程及內(nèi)容，這對許多企業(yè)有借鑒作用。

第三節(jié)

香港默克公司通過行動學(xué)習(xí)提升領(lǐng)導(dǎo)力香港讓我們看到更多中國人的影子。許多人有些擔心，以含蓄著稱的中國人能否成功開展行動學(xué)習(xí)項目？我想，這個故事能夠讓懷疑者松口氣。里查德?皮爾森（RichardPearson）的經(jīng)歷很有戲劇性，他最初是一個出色的總裁教練，對行動學(xué)習(xí)了解并不深入。但在推動公司高層領(lǐng)導(dǎo)團隊的發(fā)展過程中，他在同事(行動學(xué)習(xí)專家)的幫助下，開始體驗行動學(xué)習(xí)的力量。當項目結(jié)束時，他已經(jīng)深深為行動學(xué)習(xí)的效力所折服。他這樣描述自己的感受：

“這次行動反思學(xué)習(xí)（ActionReflectionLearning，ARL）的經(jīng)歷，從個人和職業(yè)兩方面看，行動學(xué)習(xí)都能夠幫助我和我的客戶懂得更多，而且能把我們從傳統(tǒng)的舒適區(qū)拉出來。尤其重要的是，這是我第一次使用ARL的方法。我和我的客戶一樣接受了指導(dǎo)，并且一起反思ARL的核心原則：邊學(xué)邊做?；剡^頭去看，我能夠毫不含糊地說，這次行動反思學(xué)習(xí)是我職業(yè)生涯中最具有深遠意義的學(xué)習(xí)體驗。它把我的個人成長以及組織的成長和發(fā)展引入了一個全新的世界?！?/p>

在不同的文化下

對中國人而言，包括百年來一直在英國管理下的香港人，等級觀念始終是難以去除的文化陰影。許多公司，包括一些做得出色的公司，仍然是在傳統(tǒng)的等級基礎(chǔ)上運作，領(lǐng)導(dǎo)或老板高高在上，做大部分決策，他們更多希望下級順從而不是積極主動。與此同時，下屬很慎重地發(fā)表他們的意見、表達他們的情感——尤其是當老板在他們旁邊的時候。皮爾森剛開始和默克香港公司的團隊接觸時，所遇到的就是這種狀況。對于一個具有多年管理培訓(xùn)和發(fā)展領(lǐng)域豐富經(jīng)驗的顧問，皮爾森意識到幫助這樣一個公司中的個人、團隊和組織從等級制的、組織嚴密的管理方式轉(zhuǎn)變成更加授權(quán)的團隊文化管理方式，或多或少是一個挑戰(zhàn)。

皮爾森的第一次會議是和默克香港公司的常務(wù)董事一起召開的，她非常積極地想讓教練幫助她“把團隊帶到一個新的高度”。在亞洲，制藥企業(yè)正在積極并購，此時正是大好的成長機會，需要采用與以往不同的新方法來解決問題。默克著手進行一個國際咨詢項目，促使其實現(xiàn)新的5年戰(zhàn)略計劃，所以常務(wù)董事想讓她的團隊提升執(zhí)行能力以順利實現(xiàn)他們的目標。她希望她的團隊成員對工作更加充滿熱情，擁有更多的主人翁精神和積極性——尤其在跨部門合作方面。就像很多其他大型跨國公司一樣，默克香港公司的高級管理團隊具有很好的專業(yè)背景和專業(yè)思維，但是在企業(yè)管理方面卻滯后許多。

皮爾森的工作首先從高層管理團隊開始。他首先通過測驗，分析了團隊中每一個人的能力優(yōu)勢與不足，這項工作測量的是8個主要方面：定義目標（價值和愿景）；設(shè)立目標；聚焦于資源（計劃）；管理優(yōu)先權(quán)；評估過程；取得所有權(quán)；影響力；持續(xù)改進（變革和學(xué)習(xí)）。評估的結(jié)果表明，最需要改進的是主人翁意識和影響模式方面。

皮爾森接下來用了半天時間和高級管理團隊成員討論測量的結(jié)果，在這一過程中，皮爾森采用了一對一的教練方式，幫助他們設(shè)定個人發(fā)展計劃。這種方法很有效，從參與者那里獲得的反饋也非常積極。

點評：雖然等級觀念依然在許多中國企業(yè)中占據(jù)重要位置，但領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)越來越意識到，在“享受”下屬順從的過程中，企業(yè)正在為此付出成倍的代價。指令式的影響模式往往會降低人們的主人翁意識，人們會更多等待著上級告訴他們干什么，怎么干。這意味著，許多問題不能及時得到解決，上級工作負荷不斷加重，員工能力卻得不到提高，企業(yè)效益受到影響。等級觀念還影響到人們之間的公開交流，從而加劇人員之間、部門之間協(xié)作的難度。

引入行動學(xué)習(xí)

初步接觸的成功為皮爾森進一步深化開展項目樹立了的信心。在與他的同事（主要從事行動學(xué)習(xí)項目）溝通后，同事建議他使用行動反思學(xué)習(xí)的原理進行更深度的團隊發(fā)展培訓(xùn)，提高能力。但皮爾森從來沒有組織過這種活動，沒有做過行動學(xué)習(xí)項目。于是，皮爾森決定讓同事幫助他。

第一步是設(shè)計問卷，并制定了一個為期2天的團隊發(fā)展訓(xùn)練時間規(guī)劃表。問卷是在和默克亞太區(qū)總裁談話基礎(chǔ)上設(shè)計出來的。皮爾森和他的同事鼓勵團隊成員提出他們認為對他們的發(fā)展很重要的問題。團隊成員們在皮爾森和他們單獨面談時回答這些問題。為了得到坦率的回答，皮爾森向面談?wù)弑ＷC他們的觀點將匿名傳達。面談過程是一個相互了解的極好的機會。大家的參與積極性很強，結(jié)果反應(yīng)也很好。

團隊發(fā)展訓(xùn)練在一個封閉的地點舉辦，大家都在那里過夜。這對于白天的討論和會議能夠順利延伸到晚上非常重要。項目以面談問題反饋作為切入點。皮爾森讓一名同事在團隊面前訪問自己，交流在面談的過程當中學(xué)到了什么。然后又把大家的回答寫成了匿名的概括總結(jié)，分發(fā)給每個人。大家都瀏覽了問題總結(jié)之后，促進師開始就剛才聽到的和讀到的提問大家。如此，大家慢慢進入角色，討論也開始活躍起來。那天大家敞開心扉的程度比平時要高。

在訓(xùn)練課程結(jié)束之前，大家總結(jié)了一張“高績效團隊行為”清單，并將每個人所觀察到的團隊行為進行了分類，每個人都學(xué)到了新的團隊決策、反思和對話方法。在訓(xùn)練結(jié)束的時候，連皮爾森都感到這是自己所做過的最有意義的工作：“使用ARL方法在過程當中‘停下來反思’，其作用是一般講授式培訓(xùn)遠遠達不到的。我們都被推出了舒適區(qū)，學(xué)習(xí)就是對我們的獎賞?！?/p>

停下來，反思，寫報告，這個過程非常簡單。當大家有好的機會總結(jié)團隊收獲時，皮爾森會拿出一點兒時間讓大家把一個特殊問題的答案寫下來，然后讓每個人分享所寫的內(nèi)容。這種方法更針對目標而不針對個人——每個人都有機會聽，大家的發(fā)言都沒有評判或指責。這種方法通過寫，然后分享的方法能夠有效地突破中國人“含而不露”的防護罩，是使大家能夠暢所欲言的好策略。這個方法還有其它優(yōu)點：它能獲得團隊所有人的意見——它能讓內(nèi)向的人有時間思考，外向的人有時間組織自己的語言。這與典型的傳統(tǒng)會議不同，在傳統(tǒng)會議上，外向的人滔滔不絕，而內(nèi)向的人（通常腦子里有極具價值的信息）一言不發(fā)。

點評：行動學(xué)習(xí)的總體思想是明確的，即通過分享和反思，解決現(xiàn)實問題，同時訓(xùn)練個人能力。但在具體實施過程中，促進師需要根據(jù)具體情況運用或開發(fā)一些有針對性的工具。皮爾森考慮到中國人不愿在公開場合（尤其是活動初期）太多談?wù)撟约旱囊庖姷奶攸c，采取了“先寫在紙上（不留姓名）然后再讓大家通過閱讀來分享”的方法，這比一開始就讓大家“開誠布地公發(fā)表意見”的效果要好很多。尤其是，這種方法讓每個人都有機會反思、總結(jié)和分享自己及他人的思想。

走向深入

在取得初步成功后，皮爾森決定再向前邁一步。通過互動和反饋，團隊成員們已經(jīng)意識到他們需要發(fā)展幾個關(guān)鍵的技能，包括影響力、促進師技術(shù)和主人翁責任感。隨后皮爾森和內(nèi)部促進師一起工作，在過程當中使用行動學(xué)習(xí)的方法，團隊在反思中學(xué)習(xí)新技能，增加了戰(zhàn)略計劃過程本身的價值。大家使用了一種“第一到第五”的快速排序法，來決定討論主題的優(yōu)先性。另外大家還從計劃過程中擠出時間來，在每次會議的最后反思哪里做得好，哪里可以改進。另外，團隊指定一個“過程觀察員”，保證學(xué)習(xí)過程正常進行。在會議中，這種角色安排方法很簡單但和有效，能使會議目標更清晰、更有效率。這樣做強調(diào)了行動學(xué)習(xí)方法的一個關(guān)鍵要素。通過整合團隊實際戰(zhàn)略規(guī)劃工作，能夠使學(xué)習(xí)與團隊目前的工作更緊密地聯(lián)系起來。行動學(xué)習(xí)強調(diào)“及時”和“在某個事件中”。傳統(tǒng)的培訓(xùn)項目傾向于提供某個事件所需要的知識，其主題內(nèi)容對于學(xué)員來說常常缺乏即刻的相關(guān)性。

在接下來的幾個月里，皮爾森參加了團隊的每月會議，并進行了更多的一對一促進式面談。挑戰(zhàn)依然存在，因為團隊成員雖然從訓(xùn)練項目中獲得了收益，但是他們對于公司所想要的方向和結(jié)果并不清楚。這次，皮爾森選擇了一種創(chuàng)新性的“玻璃魚缸”會談方法，讓團隊成員假扮成同事，來談默克團隊訓(xùn)練的過程、成功之處和挑戰(zhàn)所在。采用這種方法使大家的認識提到了更高的層次，真正幫助大家理解了我們現(xiàn)在的狀況和我們的前進方向。它還給團隊創(chuàng)造了提供反饋、發(fā)表看法、贏得更多自主權(quán)和學(xué)習(xí)各種指導(dǎo)方法的機會，其結(jié)果便是更多的開放和信任。透明魚缸會談法是一種交流信息的極好的方法——它是真實的，及時的，并且是基于他們的問題的。在此成功基礎(chǔ)上，項目又開展一系列活動，包括360度反饋，以及進一步的特殊領(lǐng)域的促進師和訓(xùn)練課程，例如促進師與影響力等?，F(xiàn)在團隊成員已經(jīng)比最初成熟了許多，在一起工作的方式已經(jīng)變成由團隊自己決定他們學(xué)什么、他們怎樣接受信息和反饋。這個階段取得了很多進展。在行動學(xué)習(xí)過程，團隊的每個人都積極地提出了他們所面臨的工作上的特殊問題。然后選擇其中的一個人，和大家分享他的問題以及其他人相關(guān)的經(jīng)驗和看法。其中一個人選擇了一個非常敏感的問題，她想影響她的老板，讓他允許另外一個部門的人加入她的團隊。她想要的那個人的老板也是高級領(lǐng)導(dǎo)班子團隊成員。為了避免沖突，皮爾森請執(zhí)行董事做討論的“觀察者”。其他了解這個問題的團隊領(lǐng)導(dǎo)也可以直接參與討論。她的焦點問題是：“我如何讓我們老板接受我的建議，把這個人調(diào)到我的團隊里來？”這個問題與此人在影響力方面的發(fā)展目標直接相關(guān)。傳統(tǒng)的方式是讓她直接去找她的老板陳述她的論點和論據(jù)。然而她的直覺告訴她，如果真的這樣做的話，她的老板很可能會把她的意見打回來。團隊成員幫助提問的人定義和挑戰(zhàn)她自己的假設(shè)。不到一個小時，她已經(jīng)能看到問題的更深層次，并且學(xué)到了如何提升影響力的方法。她也能夠解決關(guān)鍵性的問題了，實際上，在過程中她從她的老板那里獲得的反饋對她來說是非常有用的。團隊成員都認為這是一個非常積極的過程，尤其是它的焦點是一個實際發(fā)生的問題——“一邊工作，一邊學(xué)習(xí)”。

組織轉(zhuǎn)型對于團隊成員來說，下一個挑戰(zhàn)就是把學(xué)到的技能和知識傳播給他們自己的團隊。作為第一步，皮爾森在公司的上半年會議中給90名與變革主題相關(guān)的雇員介紹了行動學(xué)習(xí)的方法和技術(shù)。會議進展得非常好，在整個公司面前做了魚缸個人訪談演示。這種方法再次把大家引向高水平的個人開放與相互信任。然后大家被分成幾個跨部門小組，由高級管理人員擔任小組的促進師。在分享他們的問題之后，每個小組選擇一個問題作為他們的焦點問題。在討論的最后，每個小組派一名代表上臺做總結(jié)報告。他們都打算拿著筆記上臺去念。皮爾森決定把形式修改為另一次魚缸討論，邀請8個小組的代表上臺，討論他們從自己的小組成員那里學(xué)到了什么。因為他們并沒有做準備，所以很緊張，正因為如此，他們提供了很有力度的、關(guān)于變革的實時信息。實際上，這種即興發(fā)言的結(jié)果是，30分鐘的小組討論結(jié)果的水平相當于2到3天變革課程結(jié)束后所提交的報告的水平。盡管在一開始參與者們感到很緊張，但是最后他們對這次討論都感到非常興奮。那天結(jié)束的時候大家進行了篝火晚會形式的反思與對話會議——90名參與者圍繞“我們今天的體驗是在什么基礎(chǔ)上進行的，對我們個人意味著什么”進行了積極的思想交流。此次會議之后，公司以高級管理團隊為起點，開始創(chuàng)立變革的愿景并規(guī)劃促進變革的行動步驟。

點評：行動學(xué)習(xí)強調(diào)的“問題”是“尚未解決的”，所以對話的結(jié)果并不能事先預(yù)料，這也正是創(chuàng)造性產(chǎn)生的重要條件。上述反復(fù)提到“魚缸法”。這是一個有效的團隊學(xué)習(xí)工具。促進師與幾名成員（5－7人）圍坐成一圈，其他人以這個圈為核心，將這些人圍在中央。在里圈人進行對話的過程中，外圈人傾聽并觀察，然后在結(jié)束的時候提供他們的反饋。

學(xué)到的經(jīng)驗教訓(xùn)皮爾森在默克香港公司的最大感受是，行動學(xué)習(xí)能夠有效地替代傳統(tǒng)的、專家主講的培訓(xùn)，而且還能把真正的工作問題與及時的學(xué)習(xí)緊密聯(lián)系起來，從而支持組織進步。此外，即使在“人們不很愿意給出開放性反饋”的中國傳統(tǒng)文化中，行動學(xué)習(xí)過程也能促使人們比以往更加開放和相互信任。另外，行動學(xué)習(xí)通過“讓大家參與”，可以更好地實現(xiàn)認識上的改變。第四節(jié)

華潤置地（華潤集團分公司）的行動學(xué)習(xí)這是一個后補上來的故事，雖然它打破了我每章三節(jié)的整齊結(jié)構(gòu)，雖然它不如前面的案例故事那樣專業(yè)和完整，雖然它帶有一些“中國式”的行文格式，但我還是非常珍愛這篇小文章。因為它是國內(nèi)最初嘗試行動學(xué)習(xí)的大企業(yè)之一，寫這篇文章的黨輝是親自參與項目的學(xué)習(xí)者，他在此表達的是自己的切身體驗。我想，如果香港公司讓大家松口氣，那么這個故事就能讓大家吃了“定心丸”：行動學(xué)習(xí)同樣能為國內(nèi)企業(yè)帶來驚喜的收獲。

領(lǐng)導(dǎo)的高度重視

在2003年11月上旬置地（北京）公司的項目管理研討會上，陳新華董事長親自為培訓(xùn)做導(dǎo)入，他鼓勵大家“千難萬難，再難也要干”，然后要求大家要有解決問題的決心和正確方法，尤其是通過這次培訓(xùn)能夠掌握這些方法，提高團隊整體解決問題的能力和水平。陳董的講話語重心長，嚴厲中隱含著關(guān)切與厚望。與會者無不感受到沉甸甸的壓力和責任。陳董自始至終關(guān)注著研討會的進展，傾聽每個小組的討論、發(fā)言，也會按納不住思想的火花即興發(fā)言。董事長這么關(guān)注大家、關(guān)注研討會，給參加研討會的每個人極大的鼓勵和動力。

事隔一個月，2003年12月中旬，繼項目管理研討會之后，置地（北京）公司舉行了項目定位專題研討會，陳新華董事長再次蒞臨研討現(xiàn)場并做導(dǎo)入，發(fā)表了“正視問題、開闊胸襟，為華潤拼一個美好前程”的重要講話。陳董希望與會者要繼續(xù)尋找自身的問題，既要站在高處考慮問題，也要從下面腳踏實地去思考解決方案，還要搞好分工和協(xié)作；除了要求大家練好這些內(nèi)功外，陳董還希望大家找出置地（北京）公司的好標桿，要善于學(xué)習(xí)不同標桿地產(chǎn)公司的長處；所有這些努力都是為華潤拼一個美好的前程。如果說陳董的第一次導(dǎo)入大家更多感覺是壓力的話，這次導(dǎo)入則給予大家更多的激勵和斗志。

華潤集團副總、華潤置地（北京）公司董事長王印不僅全程參加了前兩次研討會，還參加了置地（北京）公司2004年2月初在深圳舉行的戰(zhàn)略研討會。

點評：在這幾個案例中，無論是西方人，還是中國人，高層領(lǐng)導(dǎo)的支持和親自參與都是反復(fù)被提到的一點，也是行動學(xué)習(xí)能取得突破性成果的原因。

對話的發(fā)展

最初，公司想通過行動學(xué)習(xí)研討會解決公司目前運做效率不高的問題。經(jīng)過對問題的充分討論和挖掘，進一步推導(dǎo)出從產(chǎn)品定位入手找到問題與解決方案，進而研討到細化的產(chǎn)品戰(zhàn)略研究。在研究討論的過程中，行動學(xué)習(xí)小組試圖找到并了解行業(yè)標桿，找到公司與標桿企業(yè)的差距；大家在輔導(dǎo)老師的指引下進一步研究了公司細分市場的戰(zhàn)略定位并進行標桿體系的調(diào)研。

點評：總有人問我：行動學(xué)習(xí)的成果是什么？我說：當項目結(jié)束的時候，一切都知道了。這并不是一句故弄玄虛的回答。在行動學(xué)習(xí)過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)的就是，項目的結(jié)果遠遠突破了最初的預(yù)想，而且往往是更加令參與者驚喜的結(jié)果。

通過分享而學(xué)習(xí)

行動學(xué)習(xí)是一種不斷的學(xué)習(xí)和反思的過程，為了把事情做好，每一個成員互相支持，互相幫助。通過行動學(xué)習(xí)，參與者在解決真實的困難問題中，研究自己和別人的經(jīng)驗，與小組成員一起學(xué)習(xí)，互相學(xué)習(xí)。在促進師的帶領(lǐng)下，大家學(xué)習(xí)并運用了科學(xué)的研討方法，如群策群力法、六頂帽子法等；還學(xué)到了管理的理念，如關(guān)于溝通、團隊、組織架構(gòu)等理論。大家還掌握了關(guān)于市場競爭分析的理論和方法及客戶研究的理論和方法，并運用這些理論結(jié)合公司實際案例進行深入地分析。每次理論的導(dǎo)出都是圍繞大家研討中遇到的問題及興趣點確定，充分體現(xiàn)了行動學(xué)習(xí)以學(xué)員為中心的思想。雖然每次研討會都是異常地緊張和疲累，大家感覺還是很亢奮的。

點評：有許多方法可以豐富行動學(xué)習(xí)過程?！傲斔伎济薄笔瞧渲蟹浅Ｓ行У姆椒ㄖ?，通過這種操作性很強的方式，我們能夠從多種視角看待同一個問題。我會在本書最后一章簡要簡介，你還可以閱讀德波諾專門介紹六頂思考帽的著作。

讓行動發(fā)生

學(xué)習(xí)理論只是行動學(xué)習(xí)的一部分，行動學(xué)習(xí)的精髓就在于邊學(xué)習(xí)邊實踐，邊實踐邊學(xué)習(xí)，實踐是必不可少的。每次研討會結(jié)束時要制定行動方案，會后行動學(xué)習(xí)小組成員要帶著行動任務(wù)回到工作中，繼續(xù)思考、討論、參觀、交流，將任務(wù)落實到實際行動中。就連王印董事長、陳鷹總經(jīng)理也被分配了任務(wù)：