戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計方案

第二章戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計【本章提要】本章重點分析了戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)模型，對構(gòu)成模型的兩大基礎(chǔ)、五大組成要素、四大機(jī)制進(jìn)行了系統(tǒng)的闡述，并提出其重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的思想。最后，文章對模型各要素之間的接口與運行機(jī)理進(jìn)行了研究，從系統(tǒng)的角度探討了如何通過整合人力資源管理來提高企業(yè)人力資源管理的運行效率和效果。

課程目標(biāo)通過對本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：1.人力資源管理的基礎(chǔ)和依據(jù)是什么，怎樣理解？2.在組織體系、人力資源管理的人性假設(shè)方面的理論研究有哪些3.如何理解人力資本價值？4.戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素有哪些？具體內(nèi)容是什么？各要素如何相互協(xié)調(diào)共同體現(xiàn)出人力資源管理選人用人育人留人的功能？5.人力資源管理的四大運行機(jī)制具體內(nèi)容是什么，它們是如何從不同的角度來整合和激活組織的人力資源、提升人力資源管理的有效性的？6.怎樣理解四大機(jī)制的重心在于企業(yè)人力資源價值鏈管理的整合？7.人力資源管理系統(tǒng)的兩大基礎(chǔ)和五大模塊之間的內(nèi)在接口和運行機(jī)理是怎樣的？整個人力資源管理系統(tǒng)是如何相互銜接與配合從而為實現(xiàn)整個系統(tǒng)的整合提供基礎(chǔ)的？

【開篇案例】A公司的人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計為什么會失敗？

A公司是位于大連的一家生產(chǎn)涂料的企業(yè)。隨著該公司業(yè)務(wù)上的不斷拓展，企業(yè)面臨的人力資源管理問題也越來越多。比如：1、企業(yè)所面臨著工資管理上的難題：隨著公司的做大，人員迅速增加，許多新人，公司的高層領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)不再認(rèn)識，他們無法判斷應(yīng)該如何來對這些支付報酬；2、企業(yè)面臨著招人上的難題：隨著企業(yè)的做大，迫切需要從勞動力市場上招募大量的新員工，但應(yīng)該采用什么樣的標(biāo)準(zhǔn)來進(jìn)行人員的招聘和甑選？企業(yè)如何來保證自己在勞動力市場上的吸引力？這成為了企業(yè)在業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)張的條件下面臨的嚴(yán)峻問題。3、企業(yè)面臨的績效考核上的問題：以前企業(yè)在規(guī)模小的時候，主要依靠管理人員的主管判斷來對下屬進(jìn)行考核，但隨著企業(yè)對規(guī)范的需求越來越強(qiáng)烈，員工對這種主觀評價的考核方法也越來越不滿，在這種狀況下，考核中的走形式、送人情等現(xiàn)象也越來越普遍。考核的本來意義正在被嚴(yán)重歪曲?！?/p>

【開篇案例】（續(xù)）

在出現(xiàn)上述種種問題的情況下，該公司對先后進(jìn)行了幾次人力資源管理方面的改革，先是在去年重新調(diào)整了薪酬系統(tǒng)，后來發(fā)現(xiàn)薪酬如果沒有考核的支持往往難以有效的發(fā)揮作用，于是該公司又在今年的年初設(shè)計了一套新的考核體系。但當(dāng)考核體系加以運行的時候，才發(fā)現(xiàn)考核體系沒有與員工的工作進(jìn)行有效的對接，需要重新設(shè)計職位說明書來對企業(yè)的考核系統(tǒng)提供基礎(chǔ)性的信息，于是在年中的時候，企業(yè)又準(zhǔn)備開始進(jìn)行職位分析項目。但隨著這些改革的推進(jìn)，企業(yè)的人力資源管理問題并沒有得以解決，舊的問題仍在，新的問題又不斷產(chǎn)生，改革基本上沒有能夠改善公司的人力資源管理現(xiàn)狀。那么，為什么這些改革發(fā)揮不了作用呢？是改革的著力點不對，還是別的原因？案例分析這家企業(yè)所面臨的問題并非是一個個簡單的問題，而是相互聯(lián)系和相互關(guān)聯(lián)的系統(tǒng)性問題，解決系統(tǒng)性問題必須要采用系統(tǒng)性的方法，否則很難找到問題的根源和突破口，解決問題的方案也不能重根本上解決問題，其結(jié)果就必然是舊的問題尚未解決，新的問題又不斷產(chǎn)生。因此，通過這個案例，我們就可以提出一個具有戰(zhàn)略意義的命題，那就是一家企業(yè)如何來進(jìn)行人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計，這些系統(tǒng)包括哪些模塊，這些模塊之間如何整合，如何來避免不同的制度之間相互扯皮和打架？主要內(nèi)容第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)

第二節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)的組成要素

第三節(jié)

人力資源管理的機(jī)制

第四節(jié)

人力資源管理系統(tǒng)的業(yè)務(wù)運行

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)使命、愿景與戰(zhàn)略組織體系職位分析與評價勝任力模型人性假設(shè)人本價值理論職位說明書與素質(zhì)模型以職位和以能力為基礎(chǔ)的薪酬體系基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)系統(tǒng)人力資源的獲取與再配置人力資源管理機(jī)制人力資源價值鏈管理第一節(jié)

戰(zhàn)略性人力資源管理系統(tǒng)設(shè)計的基礎(chǔ)和依據(jù)

企業(yè)的使命、愿景與戰(zhàn)略企業(yè)的可持續(xù)成長與發(fā)展，必須依賴于兩方面的依據(jù)。一是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的理念依據(jù)，即企業(yè)的使命與愿景；二是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的客觀依據(jù)，即企業(yè)的市場與客戶。所謂使命，就是企業(yè)存在的理由和價值，即回答為誰創(chuàng)造價值，以及創(chuàng)造什么樣的價值。所謂愿景，就是企業(yè)渴求的未來狀態(tài)，即回答企業(yè)在未來將成為什么樣的企業(yè)。所謂戰(zhàn)略，是指對一個企業(yè)或組織在一定時期的全局的、長遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策,以及資源調(diào)配做出的決策和管理藝術(shù)。知名企企業(yè)的的經(jīng)營營理念念：使使命和和愿景景NEC公司：：NEC公司通通過C&C【計算機(jī)機(jī)（Computers）與通通信（（Communications）】，加深深世界界各國國人民民的相相互理理解，，為實實現(xiàn)充充分發(fā)發(fā)揮人人類本本性的的豐富富社會會貢獻(xiàn)獻(xiàn)力量量。三星集集團(tuán)：：以人才才和技技術(shù)為為基礎(chǔ)礎(chǔ)，提提供最最優(yōu)的的產(chǎn)品品與服服務(wù)，，貢獻(xiàn)獻(xiàn)人類類社會會。索尼公公司：：體驗發(fā)發(fā)展技技術(shù)造造福大大眾的的快樂樂。麥肯錫錫公司司：幫助杰杰出的的公司司和政政府更更為成成功。。沃爾瑪瑪公司司：給普通通百姓姓提供供機(jī)會會，使使他們們能買買到與與富人人一樣樣的東東西。。3M公司：：創(chuàng)造性性的解解決那那些懸懸而未未決的的問題題。惠普公公司：：為人類類的幸幸福和和發(fā)展展作出出技術(shù)術(shù)貢獻(xiàn)獻(xiàn)。華為公公司：：華為的的追求求是在在電子子信息息領(lǐng)域域?qū)崿F(xiàn)現(xiàn)顧客客的夢夢想，，并依依靠點點點滴滴滴、、鍥而而不舍舍的艱艱苦追追求，，使我我們成成為世世界級級的領(lǐng)領(lǐng)先企企業(yè)。。知名企企業(yè)的的經(jīng)營營理念念：使使命和和愿景景聯(lián)想集集團(tuán)的的使命命：為客戶戶：聯(lián)聯(lián)想將將提供供信息息技術(shù)術(shù)、工工具和和服務(wù)務(wù)，使使人們們的生生活和和工作作更加加簡便便、高高效、、豐富富多彩彩；為員工工：創(chuàng)創(chuàng)造發(fā)發(fā)展空空間，，提升升員工工價值值，提提高工工作生生活質(zhì)質(zhì)量；；為股東東：回回報股股東長長遠(yuǎn)利利益；；為社會會：服服務(wù)社社會文文明進(jìn)進(jìn)步。。聯(lián)想集集團(tuán)的的愿景景：高科技技的聯(lián)聯(lián)想、、服務(wù)務(wù)的聯(lián)聯(lián)想、、國際際化的的聯(lián)想想企業(yè)的的使命命、愿愿景與與戰(zhàn)略略以聯(lián)想想為例例，企企業(yè)的的戰(zhàn)略略則是是使命命和愿愿景進(jìn)進(jìn)行落落實：：公司層層戰(zhàn)略略：主要描描述一一個公公司的的總體體方向向，主主要包包括一一家公公司如如何來來建立立自己己的業(yè)業(yè)務(wù)組組合、、產(chǎn)品品組合合和總總體增增長戰(zhàn)戰(zhàn)略。。事業(yè)層層戰(zhàn)略略：主要發(fā)發(fā)生在在某個個具體體的戰(zhàn)戰(zhàn)略事事業(yè)單單位（（比如如事業(yè)業(yè)部或或者子子公司司），，具體體是指指該戰(zhàn)戰(zhàn)略事事業(yè)單單位采采用什什么樣樣的策策略來來獲取取自己己的競競爭優(yōu)優(yōu)勢，，保持持本戰(zhàn)戰(zhàn)略事事業(yè)單單位的的成長長與發(fā)發(fā)展，，以及及如何何來支支持公公司層層面的的總體體戰(zhàn)略略。職能層層戰(zhàn)略略：主要在在某一一職能能領(lǐng)域域中采采用，，比如如企業(yè)業(yè)的人人力資資源戰(zhàn)戰(zhàn)略、、財務(wù)務(wù)戰(zhàn)略略、研研發(fā)戰(zhàn)戰(zhàn)略、、營銷銷戰(zhàn)略略等，，它們們通過過最大大化公公司的的資源源產(chǎn)出出率來來實現(xiàn)現(xiàn)公司司和事事業(yè)部部的目目標(biāo)和和戰(zhàn)略略。組織系系統(tǒng)的的研究究組織模模式的的選擇擇：確確定企企業(yè)要要采用用什么么樣的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)類型型。直線職職能制制事業(yè)部部制混合制制矩陣制制幾種典典型的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)研發(fā)生產(chǎn)人力總裁直線職能式事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3總裁研發(fā)生產(chǎn)人力事業(yè)部式車間1車間2幾種典典型的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)事業(yè)部1事業(yè)部2總裁研發(fā)生產(chǎn)人力混合式人力財務(wù)研發(fā)生產(chǎn)人力總裁事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3矩陣式幾種典典型的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的比比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：職能式環(huán)境：較低的不確定性，穩(wěn)定技術(shù)：例行，較低的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：內(nèi)部效率，技術(shù)質(zhì)量結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意結(jié)構(gòu)：矩陣式環(huán)境：高度不確定性技術(shù)：非例行，較高的相互依存規(guī)模：中等，少量產(chǎn)品線戰(zhàn)略，目標(biāo)：雙重核心—產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)專門化內(nèi)部系統(tǒng)經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)職能目標(biāo)計劃和預(yù)算：基于成本的預(yù)算，統(tǒng)計報告正式權(quán)力：職能經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任運作目標(biāo)：同等地強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能計劃和預(yù)算：雙重系統(tǒng)—職能和產(chǎn)品線正式權(quán)力：職能與產(chǎn)品首腦的聯(lián)合幾種典典型的的組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)的比比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式優(yōu)勢1.鼓勵部門內(nèi)規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.促進(jìn)深層次技能提高3.促進(jìn)組織實現(xiàn)職能目標(biāo)4.在小到中型規(guī)模下最優(yōu)5.一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品時最優(yōu)1.適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2.由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實現(xiàn)顧客滿意3.跨職能的高度協(xié)調(diào)4.使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5.在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6.決策分權(quán)1.使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實現(xiàn)效率2.公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3.獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)1.獲得適應(yīng)環(huán)境雙重要求所必需的協(xié)作2.產(chǎn)品間實現(xiàn)人力資源的彈性共享3.適于在不確定環(huán)境中進(jìn)行復(fù)雜的決策和經(jīng)常性的變革4.為職能和生產(chǎn)技能改進(jìn)提供了機(jī)會5.在擁有多重產(chǎn)品的中等組織中效果最佳幾種典型型的組織織結(jié)構(gòu)的的比較直線職能式事業(yè)部式混合式矩陣式劣勢1.對外界環(huán)境變化反應(yīng)較慢2.可能引起高層決策堆積、層級超負(fù)荷3.導(dǎo)致部門間缺少橫向協(xié)調(diào)4.導(dǎo)致缺乏創(chuàng)新5.對組織目標(biāo)的認(rèn)識有限1.失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3.失去了深度競爭和技術(shù)專門化4.產(chǎn)品線間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難1.存在過多管理費用的可能性2.導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突1.導(dǎo)致員工卷入雙重職權(quán)之中，降低人員的積極性并使之迷惑2.意味著員工需要良好的人際關(guān)系技能和全面的培訓(xùn)3.耗費時間，包括經(jīng)常的會議和沖突解決4.除非員工理解這種模式，并采用一種大學(xué)式的而非縱向的關(guān)系5.來自于環(huán)境的雙重壓力以維持權(quán)力平衡分權(quán)和授授權(quán)體系系的建立立執(zhí)委會咨詢委員會人力資源部各部門經(jīng)理培訓(xùn)計劃主管副總培訓(xùn)方案培訓(xùn)實施培訓(xùn)監(jiān)控培訓(xùn)評估23233總經(jīng)理3444444111培訓(xùn)流程職位系統(tǒng)統(tǒng)研究“職位”是指承擔(dān)擔(dān)一系列列工作職職責(zé)的某某一任職職者所對對應(yīng)的組組織位置置，它是是組織的的基本構(gòu)構(gòu)成單位位。職位與組組織的交交換模型型：（見見下圖））。對這種“交換”過程的解解析是人人力資源源管理系系統(tǒng)的建建立的現(xiàn)現(xiàn)實“土壤”；“交換”的性質(zhì)和和特征以以及交換換過程中中組織和和任職者者的反饋饋是實現(xiàn)現(xiàn)人力資資源管理理系統(tǒng)運運行有效效性的根根本動因因；如何最大大限度的的激活雙雙方的這這種“交換”活動，實實現(xiàn)組織織和任職職者的共共贏，是是人力資資源管理理乃至所所有企業(yè)業(yè)管理活活動根本本的出發(fā)發(fā)點和歸歸宿。職位組織任職者行為職責(zé)履行、業(yè)績實現(xiàn)物質(zhì)報酬、社會認(rèn)同、自我實現(xiàn)戰(zhàn)略達(dá)成職位與組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和業(yè)務(wù)務(wù)流程的的關(guān)系上級下級流程的上游環(huán)節(jié)流程的下游環(huán)節(jié)從組織結(jié)構(gòu)看職位從流程角度看職位職位職位本身身是一個個投入產(chǎn)產(chǎn)出系統(tǒng)統(tǒng)投入過程產(chǎn)出職位對任職者知識、技能與能力的要求？完成工作需要什么樣的材料、工具以及其他非人力資源？通過完成什么職責(zé)和任務(wù)將投入的資源轉(zhuǎn)化為組織期望的產(chǎn)品與服務(wù)？在這一過程中需要采用什么樣的流程、技術(shù)與方法？組織期望該職位取得什么樣的成果？該職位的成果如何與其他職位相區(qū)別？工作環(huán)境：工作負(fù)荷、工作條件、工作關(guān)系等職位分析析與職位位評價職位分析析是一種種應(yīng)用系系統(tǒng)方法法，收集集、分析析、確定定組織中中職位的的定位、、目標(biāo)、、工作內(nèi)內(nèi)容、職職責(zé)權(quán)限限、工作作關(guān)系、、業(yè)績標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、人人員要求求等基本本因素的的過程。。職位分分析以組組織中的的職位以以及任職職者為研研究對象象，它所所收集、、分析、、形成的的信息及及數(shù)據(jù)是是有效聯(lián)聯(lián)系人力力資源管管理各職職能模塊塊的紐帶帶，從而而為整個個人力資資源管理理體系的的建設(shè)提提供了理理性基礎(chǔ)礎(chǔ)。職位評價價是一個個為組織織制定職職位結(jié)構(gòu)構(gòu)而系統(tǒng)統(tǒng)的確定定個職位位相對價價值的過過程。職職位評價價的意義義在于解解決了組組織對職職位關(guān)注注的另一一個方面面——職位價值值的問題題，即組組織如何何看待職職位的問問題，它它為組織織的“報報酬系統(tǒng)統(tǒng)”提供供基礎(chǔ)信信息。人性的基基本假設(shè)設(shè)（1）1、X理論與Y理論——美國管理理學(xué)家道道格拉斯斯·麥克戈雷雷格根據(jù)X理論，管管理者持持有以下下四種假假設(shè)：員工是天天生厭惡惡工作，，并盡可可能地逃逃避工作作；由于員工工厭惡工工作，必必須對其其進(jìn)行管管制、控控制或懲懲罰，迫迫使其達(dá)達(dá)成目標(biāo)標(biāo)；員工逃避避責(zé)任，，并且盡盡可能地地尋求正正式的指指導(dǎo)；大多數(shù)員員工認(rèn)為為，安全全感在工工作的相相關(guān)因素素中最為為重要，，并且員員工不具具備進(jìn)取取心。根據(jù)Y理論，管管理者持持有與X理論相反反的四個個假設(shè)：：員工會把把工作看看成同休休息或娛娛樂一樣樣自然的的事情；；員工如果果對工作作作出承承諾，他他能自我我引導(dǎo)和和自我控控制；一般的人人都能學(xué)學(xué)會接受受甚至主主動承擔(dān)擔(dān)責(zé)任；；人們普遍遍具有創(chuàng)創(chuàng)造性決決策的能能力，而而不只是是管理層層的核心心人物具具有這種種能力。。人性的基基本假設(shè)設(shè)（2）2、復(fù)雜人人假設(shè)（（超Y理論）人是很復(fù)復(fù)雜的，，不僅因因人而異異，而且且一個人人本身在在不同的的年齡，，不同的的時間和和不同的的地點會會有不同同的表現(xiàn)現(xiàn)。根據(jù)據(jù)復(fù)雜人人的假設(shè)設(shè)，提出出了一種種新的管管理理論論，稱為為應(yīng)變理理論（權(quán)權(quán)變理論論），“應(yīng)變”是指應(yīng)根據(jù)據(jù)具體情況況而定，采采取適當(dāng)?shù)牡墓芾砗图ぜ畲胧?。人性的基本本假設(shè)（2）續(xù)根據(jù)超Y理論，在管管理上往往往主張：1、設(shè)法把把工作、組組織和人密密切配合起起來，使特特定的工作作，由適合合的組織與與適合的人人員來擔(dān)任任。2、先應(yīng)從從對工作任任務(wù)的確知知和對工作作目標(biāo)的了了解等方面面來考慮，，然后決定定管理階層層的劃分、、工作的分分派、酬勞勞和管理程程度的安排排。3、合理確確定培訓(xùn)計計劃和強(qiáng)調(diào)調(diào)適宜的管管理方式，，使組織更更妥當(dāng)?shù)嘏渑浜瞎ぷ髋c與人員，這這樣能夠產(chǎn)產(chǎn)生較高的的工作效率率和較高的的勝任感的的激勵。4、各種管管理理論，，不論是傳傳統(tǒng)的或是是參與式的的，均有其其可用之處處，主要應(yīng)應(yīng)由工作性性質(zhì)、職工工對象而定定。人性的基本本假設(shè)（3）3、人性的正正態(tài)分布模模型——何凡興市場經(jīng)濟(jì)、競爭處罰淘汰宣傳教育損人利己無私奉獻(xiàn)

合法利己敬業(yè)精神職業(yè)道德感性中性理性人性的缺點馬斯洛的（中性）需要人性的優(yōu)點惰性、投機(jī)取巧、X理論自我實現(xiàn)好競爭、好創(chuàng)新、Y理論妒忌、死要面子、斤斤計較自尊（不愿被淘汰）追求公開、公平、公正孤獨、厭世、自閉、無聊愛、歸屬、娛樂愛工作愛社交、感謝生活今朝今醉、貪婪、貪污受賄安全、內(nèi)心平衡居安思危、勤奮縱欲、斬斷欲望衣食住行性有節(jié)制、張馳有度人的內(nèi)在能能力結(jié)構(gòu)與與特征關(guān)于人的內(nèi)內(nèi)在能力結(jié)結(jié)構(gòu)與特征征，最早是是心理學(xué)的的研究領(lǐng)域域，后來管管理學(xué)家和和組織行為為專家為了了能夠更為為有效的把把握和預(yù)測測人在具體體的工作情情景中，是是何種個人人特征驅(qū)動動其獲得成成功，于是是開始著手手研究人的的能力結(jié)構(gòu)構(gòu)與特征。。在這些研研究中，目目前最為著著名的當(dāng)屬屬對于個人人“素質(zhì)模型”的研究。人力資本價價值理論人力資本的的價值性：：人力資源所所擁有的知知識、經(jīng)驗驗、技能、、個性、內(nèi)內(nèi)驅(qū)力、團(tuán)團(tuán)隊意識、、學(xué)習(xí)力與與創(chuàng)造力等等各種因素素通過個體體的積極整整合，可以以對企業(yè)形形成并深化化競爭優(yōu)勢勢或核心能能力發(fā)揮作作用，尤其其是核心員員工的知識識與技能對對于組織形形成核心競競爭力更是是做出了至至關(guān)重要的的貢獻(xiàn)。人力資本的的開發(fā)：有針對性地地從內(nèi)部開開發(fā)和培育育核心技能能將使企業(yè)業(yè)與員工個個人雙贏成成為可能。。員工勝任力力模型勝任力模型型（CompetencyModel）就是為了了完成某項項工作，達(dá)達(dá)成某一績績效目標(biāo)，，要求任職職者具備的的一系列不不同素質(zhì)要要素的組合合，其中包包括不同的的動機(jī)表現(xiàn)現(xiàn)、個性與與品質(zhì)要求求、自我形形象與社會會角色特征征以及知識識與技能水水平等。勝任力模型型框架通用勝任力領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)、管理者素質(zhì)通用素質(zhì)營銷財務(wù)管理生產(chǎn)作業(yè)技術(shù)人力資源戰(zhàn)略IT專業(yè)勝任力可遷移勝任力通用勝任力：是核心價值觀、文化等的反映，為全體員工共有第二節(jié)戰(zhàn)略性人力力資源管理理系統(tǒng)的組組成要素五大戰(zhàn)略性性人力資源源管理系統(tǒng)統(tǒng)要素基于戰(zhàn)略的的人力資源源規(guī)劃系統(tǒng)統(tǒng)人力資源的的獲取與再再配置基于職業(yè)生生涯規(guī)劃的的培訓(xùn)開發(fā)發(fā)體系以關(guān)鍵業(yè)績績指標(biāo)為核核心的績效效管理體系系以職位和能能力為基礎(chǔ)礎(chǔ)的薪酬體體系五大人力資資源管理系系統(tǒng)要素與與人力資源源的四大職職能之間的的關(guān)系選人育人用人留人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√√√√人力資源的獲取與再配置√√√基于職業(yè)生涯規(guī)劃的培訓(xùn)開發(fā)體系√√以關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)為核心的績效管理體系√√以職位和能力為基礎(chǔ)的薪酬體系√√第三節(jié)人力資源管管理的四大大機(jī)制人力資源管管理的四大大機(jī)制牽引機(jī)制激勵機(jī)制競爭淘汰機(jī)制約束機(jī)制壓力拉力控制力推動力牽引機(jī)制——拉力通過明確組組織對員工工的期望和和要求，使使員工能夠夠正確地選選擇自身的的行為，最最終組織能能夠?qū)T工工的努力和和貢獻(xiàn)納入入到幫助企企業(yè)完成其其目標(biāo)，提提升其核心心能力的軌軌道中來。。牽引機(jī)制的的關(guān)鍵在于于向員工清清晰的表達(dá)達(dá)組織對員員工的行為為期望和績績效期望。。牽引機(jī)制主主要依靠以以下人力資資源管理模模塊來實現(xiàn)現(xiàn)：企業(yè)的文化化與價值觀觀體系職位說明書書與任職資資格標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)體系培訓(xùn)開發(fā)體體系激勵機(jī)制——推力激勵的本質(zhì)質(zhì)是指員工工去做某件件事的意愿愿，這種意意愿是以滿滿足員工的的個人需要要為條件。。激勵的核心心在于對員員工的內(nèi)在在需求把握握與滿足。。而需求意意味著使特特定的結(jié)構(gòu)構(gòu)具有吸引引力的一種種生理或者者心理上的的缺乏。激勵機(jī)制主主要依靠以以下人力資資源管理模模塊來實現(xiàn)現(xiàn)：薪酬激勵體體系職業(yè)生涯管管理與升遷遷異動制度度分權(quán)與授權(quán)權(quán)系統(tǒng)約束機(jī)制——控制力所謂約束機(jī)機(jī)制，是對對員工的行行為進(jìn)行限限定，使其其符合企業(yè)業(yè)的發(fā)展要要求。它使使得員工的的行為始終終在預(yù)定的的軌道上運運行。約束機(jī)制主主要依靠以以下人力資資源管理模模塊來實現(xiàn)現(xiàn)：以KPI指標(biāo)為核心心的績效考考核體系以任職資格格體系為核核心的職業(yè)業(yè)化行為評評價體系員工基本行行為規(guī)范競爭與淘汰汰機(jī)制——壓力企業(yè)不僅要要有正向的的牽引機(jī)制制和激勵機(jī)機(jī)制，不斷斷推動員工工提升自己己的能力和和業(yè)績，而而且還必須須有反向的的競爭淘汰汰機(jī)制，將將不適合組組織成長和和發(fā)展需要要的員工釋釋放于組織織之外，同同時將外部部市場的壓壓力傳遞到到組織之中中，從而實實現(xiàn)對企業(yè)業(yè)人力資源源的激活，，防止人力力資本的沉沉淀或者縮縮水。企業(yè)的競爭爭與淘汰機(jī)機(jī)制主要依依靠以下人人力資源管管理模塊來來實現(xiàn)：競聘上崗制制度末位淘汰制制度四大機(jī)制的的重心在于于企業(yè)人力力資源價值值鏈管理的的整合價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻(xiàn)排序基于人才價值本位的價值評價機(jī)制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標(biāo)為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進(jìn)系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責(zé)任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機(jī)制與形式多種價值分配形式：機(jī)會、職權(quán)、工資、獎金、紅利、股權(quán)、信息、分享、認(rèn)可、學(xué)習(xí)分權(quán)的機(jī)制與分權(quán)手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結(jié)構(gòu)與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權(quán)力和經(jīng)濟(jì)利益分享人力資源價價值鏈管理理，使得企企業(yè)的牽引引機(jī)制、激激勵機(jī)制、、約束機(jī)制制能夠相互互整合，使使四大人力力資源管理理機(jī)制能夠夠形成為一一個有機(jī)的的整體。第四節(jié)人力資源管管理系統(tǒng)的的業(yè)務(wù)運行行人力資源管管理系統(tǒng)的的業(yè)務(wù)運行行機(jī)制與各各模塊的相相互關(guān)系人力資源職職能職位分析與與職位評價價，是人力資資源管理一一大基礎(chǔ)，，職位分析析結(jié)果是職職位描述與與任職資格格，職位評評價回答職職位相對價價值的問題題；勝任力模型型，又稱素質(zhì)質(zhì)模型，是是人力資源源管理的另另一大基礎(chǔ)礎(chǔ)，解決人人力資源素素質(zhì)要求的的問題；人力資源規(guī)規(guī)劃；是人力資資源管理起起點，主要要通過規(guī)劃劃幫助組織織預(yù)測未來來的人力資資源數(shù)量、、質(zhì)量、結(jié)結(jié)構(gòu)供給；；招聘與配置置，主題是““選人”，，是人力資資源管理的的前提，解解決組織人人崗匹配的的問題；培訓(xùn)與開發(fā)發(fā)，主題是““育人”，，解決員工工持續(xù)勝任任力及職業(yè)業(yè)生涯發(fā)展展的問題；；績效管理，通過對組組織、個人人績效的管管理，旨在在幫助人、、提高人，，解決組織織如何“用用人”的問問題；薪酬福利，回答員工工工作回報報的問題；；旨在更好好地吸引人人、激勵人人，“留人人”；勞動關(guān)系管管理，旨在管理理人、裁人人，幫助組組織形成合合理化人力力資源配置置的有效循循環(huán)。人力資源職職能關(guān)系人力資源管管理是企業(yè)業(yè)運用現(xiàn)代代管理方法法，對人力力資源的獲獲?。ㄟx人人）、開發(fā)發(fā)（育人））、利用（（用人）和和保持（留留人）等方方面所進(jìn)行行的計劃、、組織、指指揮、控制制和協(xié)調(diào)等等一系列活活動，最終終達(dá)到實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展展。人力資資源管理上上述職能之之間相互銜接、、相互作用用、相互影影響，共同形成成人力資源源管理的有有效體系。。471、系統(tǒng)優(yōu)化化原理用系統(tǒng)理論論來分析，，組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的作用是是使人力資資源形成一一個有機(jī)的的整體，可可以有效地地發(fā)揮整體體功能大于于個體功能能之和的優(yōu)優(yōu)勢。2、能級層序序原理（能能級對應(yīng)原原理）具有不同能能力的人，，應(yīng)擺在組組織內(nèi)部不不同的職位位上，給予予不同的權(quán)權(quán)利和責(zé)任任，實行能能力與職位位的對應(yīng)和和適應(yīng)HRM基本原原理483、要素素有用用原理理在人力力資源源開發(fā)發(fā)與管管理中中，任任何要要素（（人員員）都都是有有用的的，關(guān)關(guān)鍵是是為他他創(chuàng)造造發(fā)揮揮作用用的條條件4、互補補增值值原理理人作為為個體體，各各有長長短，，不可可能十十全十十美；；工作往往往是是由群群體承承擔(dān)的的，作作為群群體，，完全全可以以通過過個體體間取取長補補短而而形成成整體體優(yōu)勢勢。495、動態(tài)態(tài)適應(yīng)應(yīng)原理理在人力力資源源的管管理中中，人人與物物的不不適應(yīng)應(yīng)是絕絕對的的，適適應(yīng)是是相對對的，，從不不適應(yīng)應(yīng)到適適應(yīng)是是動態(tài)態(tài)的過過程。。6、系統(tǒng)統(tǒng)動力力原理理（激激勵強(qiáng)強(qiáng)化原原理））指在人人力資資源管管理活活動中中，通通過物物質(zhì)的的、精精神的的或其其他方方面的的鼓勵勵和褒褒揚，，激發(fā)發(fā)人的的工作作熱情情，調(diào)調(diào)動主主觀能能動性性，強(qiáng)強(qiáng)化期期望行行為，，從而而顯著著地提提高勞勞動生生產(chǎn)率率。507、公平平競爭爭原理理指對競競爭各各方從從同樣樣的起起點，，用同同樣的的規(guī)則則，公公正地地進(jìn)行行考核核、錄錄用和和獎懲懲的競競爭方方式。。8、信息息催化化原理理信息能能增強(qiáng)強(qiáng)人們們的希希望與與追求求，激激發(fā)工工作熱熱情和和動力力。來來自環(huán)環(huán)境的的信息息可使使得員員工的的愉快快和順順暢，，間接接的影影響生生產(chǎn)效效率。。519、主觀觀能動動原理理人是有有生命命的、、有思思想的的、有有感情情的、、有創(chuàng)創(chuàng)造力力的一一種復(fù)復(fù)合體體，不不要把把職工工當(dāng)成成機(jī)器器人看看待，，而要要高度度重視視人的的主觀觀能動動性的的開發(fā)發(fā)。10、文化化凝聚聚原理理組織的的目標(biāo)標(biāo)、道道德、、精神神、風(fēng)風(fēng)氣、、哲學(xué)學(xué)、制制度、、形象象這些些精神神文化化條件件，是是組織織凝聚聚力的的根本本，缺缺了它它無法法滿足足成員員的社社交、、尊重重、自自我實實現(xiàn)、、超越越自我我等精精神需需要。。Z煙草企企業(yè)的的人力力資源源管理理系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)設(shè)Z集團(tuán)是是中國國中南南部地地區(qū)的的一家家著名名大型型國有有企業(yè)業(yè)，該該公司司以生生產(chǎn)中中高檔檔香煙煙而為為大眾眾所熟熟知。。由于于該公公司是是其所所在省省重點點扶持持的大大型國國有企企業(yè)，，而在在政策策上受受到一一系列列的優(yōu)優(yōu)待，，同時時由于于該公公司企企業(yè)家家的遠(yuǎn)遠(yuǎn)見卓卓識，，使該該公司司在最最近幾幾年中中獲得得了飛飛速成成長，，其品品牌價價值也也迅速速攀升升。但但另一一方面面，該該公司司缺乏乏現(xiàn)代代化、、系統(tǒng)統(tǒng)化的的人力力資源源管理理制度度，使使得該該公司司吸納納、保保留和和激勵勵員工工的能能力始始終得得不到到提升升。隨隨著該該公司司的進(jìn)進(jìn)一步步成長長，越越來越越需要要重新新構(gòu)建建其人人力資資源管管理系系統(tǒng)。。于是是該公公司聘聘請了了國內(nèi)內(nèi)著名名咨詢詢公司司為其其進(jìn)行行戰(zhàn)略略、組組織和和人力力資源源系統(tǒng)統(tǒng)的改改造，，形成成了人人力資資源管管理的的三大大機(jī)制制和六六大系系統(tǒng)，，并將將其寫寫入了了企業(yè)業(yè)的綱綱領(lǐng)性性文件件。其其具體體內(nèi)容容如下下：一、人人力資資源管管理的的三大大機(jī)制制1、競競爭淘淘汰機(jī)機(jī)制：：破除除身份份所有有制，，實行行零成成本身身份轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換，，通過過競爭爭淘汰汰優(yōu)化化企業(yè)業(yè)生態(tài)態(tài)，逐逐步實實現(xiàn)從從官本本位向向人才才價值值本位