基于目標(biāo)成本的車間管理與控制課件

1基于目標(biāo)成本的車間管理與控制

二級(jí)核算預(yù)運(yùn)行財(cái)務(wù)、成本知識(shí)普及宣傳

王慧1基于目標(biāo)成本的車間管理與控制大綱企業(yè)制造過程成本管理模式與實(shí)踐方法成本對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有戰(zhàn)略意義企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析成本管理的新思維和舊觀念對(duì)決傳統(tǒng)制造型企業(yè)降低成本的基本策略根除浪費(fèi)對(duì)企業(yè)成本意識(shí)的作用制程成本分解與控制思路制程成本控制的建模與核算技術(shù)價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響降低制造過程成本的三項(xiàng)基礎(chǔ)修煉工藝標(biāo)準(zhǔn)化與物料定額管制科學(xué)安排作業(yè)任務(wù)，降低加班趕工成本控制制程中的質(zhì)量成本損失基本技法生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法大綱企業(yè)制造過程成本管理模式與實(shí)踐方法成本對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略意義售價(jià)＝成本＋利潤(rùn)成本＝售價(jià)－利潤(rùn)利潤(rùn)＝售價(jià)－成本成本是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所花費(fèi)的一切費(fèi)用成本的定義:為取得經(jīng)濟(jì)資源付出的代價(jià).成本對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略意義售價(jià)＝成本＋利潤(rùn)成本＝售價(jià)－利潤(rùn)利4成本與利益售價(jià)利益總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營(yíng)銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本成本對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略意義4成本與利益售成本按其經(jīng)濟(jì)用途可分為制造成本和期間成本。制造成本是指產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)際消耗的直接材料、直接人工及制造費(fèi)用。期間成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，期間成本也稱非制造成本或期間費(fèi)用，不計(jì)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，直接計(jì)入當(dāng)期損益。成本按經(jīng)濟(jì)用途分類是最基本的分類。按照這種分類，可以了解制造成本的構(gòu)成情況，對(duì)成本計(jì)算和確定損益均具有重要意.成本管理和控制在企業(yè)中的實(shí)踐成本按其經(jīng)濟(jì)用途可分為制造成本和期間成本。成本管理和控制在企

從工業(yè)企業(yè)看，成本是在生產(chǎn)過程中形成和積累起來的。成本在生產(chǎn)過程中的流動(dòng)，即成本的形成和積累過程，如下圖表所示。

(間接)(直接)

(間接)(直接)

材料在產(chǎn)品人工產(chǎn)成品產(chǎn)品銷售成本

制造費(fèi)用

其他制造費(fèi)用費(fèi)用

成本在生產(chǎn)過程中的形成與積累成本管理和控制在企業(yè)中的實(shí)踐從工業(yè)企業(yè)看，成本是在生產(chǎn)過程中形成和積累起來的制造成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析

制造業(yè)產(chǎn)品成本圖產(chǎn)品成本(制造成本)直接材料成本直接人工成本制造費(fèi)用（固定和變動(dòng)）主要成本主要加工成本制造成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品成本直接材料成本直接人工成本制造采購(gòu)價(jià)格合理化過程成本合理化經(jīng)營(yíng)管理合理化采購(gòu)技術(shù)采購(gòu)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查采購(gòu)談判準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃價(jià)值工程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化消滅浪費(fèi)定額管理質(zhì)量保證目標(biāo)成本審計(jì)價(jià)值分析資金管理財(cái)務(wù)預(yù)算營(yíng)銷管理IE工業(yè)工程庫(kù)存浪費(fèi)制造過多等待浪費(fèi)

TQC活動(dòng)廣告管理預(yù)算制度財(cái)務(wù)制度審計(jì)制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營(yíng)成本管理成本管理和控制在企業(yè)中的實(shí)踐采購(gòu)價(jià)格合理化過程成本合理化經(jīng)營(yíng)管理合理化采購(gòu)技術(shù)采購(gòu)價(jià)企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析

企業(yè)成本分析:原材料價(jià)格不斷上漲,導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本增加企業(yè)的物流管理失控,大量存貨積壓企業(yè)的能源等各種浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)陳舊落后生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的次品廢品數(shù)量大,造成質(zhì)量損失大成本核算不實(shí),成本核算的精確性遭質(zhì)疑客戶不斷要求降低價(jià)格企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析企業(yè)成本分析:現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思維：成本系統(tǒng)觀成本效率觀成本經(jīng)營(yíng)觀成本資源觀傳統(tǒng)企業(yè)成本管理思維：事后會(huì)計(jì)控制注重顯性成本著力制造成本靜態(tài)控制成本管理的新思維和舊觀念對(duì)決現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思維：傳統(tǒng)企業(yè)成本管理思維：成本管理的新思工時(shí)定額人員定額標(biāo)準(zhǔn)成本法目標(biāo)成本法直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價(jià)目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本作業(yè)成本法資源對(duì)象分析成本對(duì)象減少浪費(fèi)法成本管控方法體系定額成本法消除七大浪費(fèi)價(jià)值工程消除不增值活動(dòng)價(jià)值工程法成本動(dòng)因材料定額價(jià)值分析企業(yè)類型與成本管理模式的互動(dòng)關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)直直制作業(yè)資減少成本管控方法體系定額消消價(jià)值企業(yè)類型內(nèi)容代號(hào)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)部門一部門二部門三部門四合計(jì)原料合計(jì)人工作業(yè)編號(hào)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工資∕h合計(jì)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)傎M(fèi)用∕人工小時(shí)每單位制造成本合計(jì)產(chǎn)品名稱：批準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：案例：標(biāo)準(zhǔn)成本卡內(nèi)容代號(hào)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)部門一部門二部門三部門四合計(jì)合計(jì)作業(yè)編號(hào)制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的基礎(chǔ)或者前提是成本總額按成本習(xí)性分為固定成本和變動(dòng)成本本量利分析公式利潤(rùn)=銷售收入-總成本=銷售收入-變動(dòng)成本-固定成本邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成本=銷售數(shù)量（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）單位變動(dòng)成本=單位變動(dòng)制造成本+單位變動(dòng)銷售費(fèi)+單位變動(dòng)管理費(fèi)用盈虧平衡點(diǎn)的銷售=固定成本/邊際貢獻(xiàn)保本點(diǎn)的銷售額=盈虧平衡點(diǎn)的銷售/單價(jià)制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的局限性本量利分析的局限性來自于它的假設(shè).在現(xiàn)實(shí)中成本很難簡(jiǎn)單地劃分為變動(dòng)成本和固定成本就變動(dòng)成本而言,很難和產(chǎn)量之間形成完全的線形關(guān)系如當(dāng)產(chǎn)量增幅較大時(shí),因原材料采購(gòu)量上升會(huì)帶來更大的采購(gòu)折扣,這將降低單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本占銷售價(jià)格的比例,這就形成不完全線形關(guān)系與其假設(shè)相聯(lián)系,本量利分析僅僅在一定的產(chǎn)量區(qū)間范圍內(nèi)以及對(duì)短期決策使用制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析控制成本的方法控制成本的方法

生產(chǎn)成本控制－成本意識(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)聯(lián)動(dòng)效益原則時(shí)間價(jià)值觀念風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)生產(chǎn)成本控制－成本意識(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)成本意識(shí)是指能自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與成本費(fèi)用、收益進(jìn)行掛鉤考慮的習(xí)慣,能夠比較準(zhǔn)確地判斷成本效率的能力和提高成本效率積極性的綜合表現(xiàn)。浪費(fèi)：是指資源的非預(yù)期使用、或使用和控制不當(dāng)、或沒有節(jié)制（控制）、或這些情況的組合。浪費(fèi)是提高成本的重要因素：浪費(fèi)是一個(gè)廣義的概念，體現(xiàn)在組織的所有方面（過程）。在沒有數(shù)量基準(zhǔn)的情況下，識(shí)別和確定浪費(fèi)，與人的認(rèn)識(shí)程度相關(guān)。浪費(fèi)與系統(tǒng)狀態(tài)相關(guān)，如汽車燃料的浪費(fèi)可能與汽車本身的狀態(tài)相關(guān)浪費(fèi)在過程中產(chǎn)生，如設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、安裝、銷售、服務(wù)等過程。

吃不窮，用不窮，不會(huì)劃算一世窮！??！企業(yè)全員倡導(dǎo)的成本意識(shí)成本意識(shí)是指能自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與成本費(fèi)用、收益進(jìn)行掛鉤考案例：不作口頭報(bào)告折射會(huì)議成本意識(shí)據(jù)報(bào)道，為提高會(huì)議效率，提交審議的廣東“十一五”規(guī)劃綱要等不在大會(huì)上作口頭報(bào)告。這一舉措的施行，表明了有關(guān)方面會(huì)議成本意識(shí)的增強(qiáng)。在我國(guó)，臺(tái)上念報(bào)告、臺(tái)下聽報(bào)告已成為類似兩會(huì)這樣重大會(huì)議的既定模式。這樣的開會(huì)方式，對(duì)于所有與會(huì)人員的精力和體力都是一次不小的“挑戰(zhàn)”。今年的《省級(jí)部分預(yù)算草案》，就足有3厘米厚，這樣一份“沉甸甸”的報(bào)告念下來，耗時(shí)費(fèi)力不說，其效果也未必好。不作口頭報(bào)告，讓代表們有更多的時(shí)間和精力閱讀、審核報(bào)告，節(jié)約了時(shí)間，降低了成本，提高了效率，是一種有效的帕累托改進(jìn)。精明的日本人通過對(duì)這3種成本的分析，列出了會(huì)議成本公式：每小時(shí)平均工資3倍×2×開會(huì)人數(shù)×?xí)h時(shí)間（小時(shí)）。公式中“3倍”是指因會(huì)議中斷生產(chǎn)，損失的是勞動(dòng)價(jià)值，而勞動(dòng)價(jià)值遠(yuǎn)高于平均工資；乘以2是因?yàn)闀?huì)議中斷經(jīng)常性工作，影響的不僅僅是參會(huì)者個(gè)人，損失要以兩倍計(jì)算。這一公式是針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)列出的。案例：不作口頭報(bào)告折射會(huì)議成本意識(shí)據(jù)報(bào)道，為提高會(huì)議效率，

豐田的成本改善是在現(xiàn)有類型產(chǎn)品的制造階段，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而支持成本降低活動(dòng)的體系管理，一般分為兩種：在新產(chǎn)品生產(chǎn)開始三個(gè)月之后，當(dāng)實(shí)際成本和目標(biāo)成本差異較大時(shí)，為了對(duì)此進(jìn)行管控而進(jìn)行的“分產(chǎn)品的成本改善”，主要活動(dòng)方法：成立“成本改善委員會(huì)”，進(jìn)行價(jià)值工程VE分析與改善活動(dòng)。為了減少每年目標(biāo)利潤(rùn)與預(yù)期利潤(rùn)的差異，在各個(gè)時(shí)間持續(xù)進(jìn)行的分期、分部門的成本改善，主要活動(dòng)方法：核定利潤(rùn)額的目標(biāo)值管理法領(lǐng)導(dǎo)自上而下，管理自下而上。所有工作必須量化（內(nèi)容、程序、時(shí)間），直接連接供應(yīng)商客戶，產(chǎn)品、服務(wù)力求簡(jiǎn)單直接，改進(jìn)接受科學(xué)指導(dǎo)于基層開始實(shí)施系統(tǒng)檢查，找出冗余和浪費(fèi)TPS的成本改善體系豐田的成本改善是在現(xiàn)有類型產(chǎn)品的制造階段，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)案例：“花冠”的分產(chǎn)品成本改善制造該產(chǎn)品工廠的主要成本責(zé)任人負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)裝配部門分會(huì)或工序分會(huì)設(shè)計(jì)部門分會(huì)生產(chǎn)技術(shù)部門分會(huì)采購(gòu)部門分會(huì)成本管理室成立以“花冠”制造廠廠長(zhǎng)為委員長(zhǎng)的成本改善委員會(huì)（負(fù)責(zé)計(jì)劃）針對(duì)“花冠”推進(jìn)全廠的成本降低活動(dòng)設(shè)立委員會(huì)的下屬分會(huì)機(jī)構(gòu)該車型的單輛車成本達(dá)到：降低××萬日元的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的期限定為六個(gè)月以內(nèi)結(jié)果：所有部門按照成本改善委員會(huì)的決策努力，六個(gè)月后成本降低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率128％案例：“花冠”的分產(chǎn)品成本改善制造該產(chǎn)品工廠的負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的生案例：豐田分費(fèi)用科目目標(biāo)值費(fèi)用評(píng)價(jià)基準(zhǔn)降低目標(biāo)直接材料費(fèi)

材料費(fèi)（鑄件金屬材料、鋼材、樹脂型材等）上期末每輛金額2％

外購(gòu)零部件費(fèi)同上4％

其它直接材料費(fèi)（涂料、油料、粘結(jié)劑等）同上8％加工費(fèi)

變動(dòng)費(fèi)用

直接勞務(wù)費(fèi)上期末每輛作業(yè)時(shí)間6％

間接變動(dòng)材料費(fèi)（作業(yè)用工具、易耗品等）上期末每輛金額8％

零部件搬運(yùn)費(fèi)建議改善金額10％

間接變動(dòng)費(fèi)用（水、電、煤、氣等能源制造費(fèi)）上年同月金額/小時(shí)4％

固定費(fèi)用

間接勞務(wù)費(fèi)上期末人員，加班工時(shí)※

其它固定費(fèi)用、辦公場(chǎng)所能耗等上年當(dāng)月實(shí)際4％

輔助部門費(fèi)用（維修費(fèi)、工廠折舊費(fèi)等）當(dāng)月預(yù)算※案例：豐田分費(fèi)用科目目標(biāo)值費(fèi)用評(píng)價(jià)基準(zhǔn)降低目標(biāo)直接材料費(fèi)制程成本分解與控制思路成本分解成本分解的概要定義:成本分解就是將所比較的對(duì)象置于成本部分，在成本面將類似的競(jìng)爭(zhēng)品與本公司產(chǎn)品進(jìn)行比較的一種技法。實(shí)施改善,就是經(jīng)由分析,一面評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力,一面收集成本降低的要素.適用范圍適用于成本所發(fā)生的一切范圍制程成本分解與控制思路成本分解成本分解成本分解的效果:成本分解是借成本的分析比較，來取得成本的改善創(chuàng)意。如:把握本公司成品、裝置、配件上的成本、規(guī)格、競(jìng)爭(zhēng)力。發(fā)掘成本降低的要素、機(jī)能提高的要素。調(diào)查其他公司的動(dòng)向。收集作為產(chǎn)品構(gòu)想的資訊。制程成本分解與控制思路成本分解制程成本分解與控制思路成本分解成本分解的重點(diǎn)以本公司的成本數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ),推算出競(jìng)爭(zhēng)品與本公司產(chǎn)品的成本差異.一般而言,競(jìng)爭(zhēng)品成本較低的部分大多成為成本降低的創(chuàng)意,高的部分則成為技能提高的檢討對(duì)象.制程成本分解與控制思路成本分解制程成本分解與控制思路制程分解制程分解的概要(定義)假使將很多品種，在同一生產(chǎn)線生產(chǎn)，如果成為可能的話，對(duì)企業(yè)而言，就是變種變量生產(chǎn)。如何進(jìn)行，就是制程分解的技術(shù)。這類分解也是以公司產(chǎn)品為對(duì)象,將很多的類似產(chǎn)品(配件),經(jīng)由類似相同的制程來進(jìn)行生產(chǎn)(加工及裝配).從最初制程至最終制程為止,追尋順序地進(jìn)行比較分析該制程的內(nèi)容,以謀求類似制程的整合化,實(shí)現(xiàn)個(gè)別產(chǎn)品的混流化或共用化,謀求生產(chǎn)線的共通化,效率化,這就是制程分解.制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路制程分解（二）使用范圍類似的加工制程及類似的裝配制程、工法的產(chǎn)品。對(duì)于成為標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，經(jīng)由機(jī)能的附加或消除，制程變成非共通的模式。對(duì)于某些產(chǎn)品規(guī)格有認(rèn)為必要的差異，而可以得到很大價(jià)格差的產(chǎn)品。制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路制程分解（三）制程分解的目的謀求類似制程的共同化、共用化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)略化。促進(jìn)產(chǎn)品的共通化（產(chǎn)品=基本配件+任選配件）經(jīng)由混流的生產(chǎn)的設(shè)備共用化，謀求節(jié)省空間。經(jīng)由達(dá)成上列目的，可得到生產(chǎn)加工、裝配成本的降低及投資的削減。制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路制程分解（四）制程分解的要點(diǎn)首先：將各配件的現(xiàn)狀制程，整理在矩陣表上。其次：將共通的制程可能的話盡量轉(zhuǎn)移至前制程，將非共通制程亦即個(gè)別產(chǎn)品的制程盡量移至后制程，如此一來,前段的共通制程方面,使混流化變成可能。制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路制程分解⑴對(duì)象主題的選定⑵推進(jìn)計(jì)劃之立案⑶資訊收集⑷比較分析⑸改善案的立案⑹追蹤?實(shí)施（生產(chǎn)線變更）?最終報(bào)告?共用化、共通化要素的抽出?對(duì)共通作業(yè)、制程的前制程等的匯總?改善案的選擇、組合?基本制程的選擇?混流對(duì)象差異的明確化?要因分析?工法、制程的調(diào)查?產(chǎn)品調(diào)度與機(jī)能、規(guī)格的調(diào)查?5W1H的方案What、why、when、where、who、howII.實(shí)行階段I.準(zhǔn)備階段III.追蹤階段（五）制程分解的基本步驟制程成本分解與控制思路制程分解⑴對(duì)象主題的選定⑵推進(jìn)計(jì)劃之立案⑶資訊收集⑷比較分析制程分解（六）具體的推行方法資訊收集：制程表與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間制程的配置圖與人員配置狀況QC工程圖與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書及各種條件各制程所使用的模具、設(shè)備、工裝夾具各制程的生產(chǎn)能力、實(shí)績(jī)從技術(shù)、制程可能的范圍內(nèi)，應(yīng)收集作業(yè)單位實(shí)際狀況有關(guān)成本的數(shù)據(jù)，依個(gè)別制程分開來收集勿忘各制程的各項(xiàng)資訊，諸如機(jī)能、規(guī)格、調(diào)度對(duì)象、價(jià)格、與其他產(chǎn)品的共通性、關(guān)聯(lián)性等制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路降低制造成本 主要手段和常用管理工具改進(jìn)質(zhì)量和改進(jìn)生產(chǎn)力降低庫(kù)存和縮短生產(chǎn)線減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間和減少空間消除浪費(fèi)和降低生產(chǎn)交期降低成本目標(biāo)表之編制直接材料成本之降低節(jié)省直接人工成本改善設(shè)備配置降低成本吸收銷管費(fèi)用及間接用人費(fèi)用制程成本分解與控制思路降低制造成本制程成本分解與控制思路案例：動(dòng)態(tài)工時(shí)分解案例案例：動(dòng)態(tài)工時(shí)分解案例成本分解案例成本分解案例基于目標(biāo)成本的車間管理與控制課件基于目標(biāo)成本的車間管理與控制課件案例：烤箱比較案例：烤箱比較案例：烤箱動(dòng)態(tài)分解比較案例：烤箱動(dòng)態(tài)分解比較制程成本控制的建模與核算技術(shù)制程成本控制的建模與核算技術(shù)產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費(fèi)用9900002640000264000合計(jì)20700006040000504000產(chǎn)量10000200004000單位成本207302126產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購(gòu)1200048000140000物料處理42000180000378000啟動(dòng)準(zhǔn)備20080002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計(jì)181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位成本181.44261.81390.85制程成本控制的建模與核算技術(shù)作業(yè)成本建模傳統(tǒng)成本建模產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料50000018000008000某農(nóng)機(jī)廠作業(yè)成本法實(shí)施案例：該企業(yè)是典型的國(guó)有企業(yè)，屬多品種小批量生產(chǎn)模式，產(chǎn)品以銷定產(chǎn)，傳統(tǒng)成本法下制造費(fèi)用超過人工費(fèi)用的200%，成本控制不力，企業(yè)決定實(shí)施作業(yè)成本法。根據(jù)企業(yè)的工藝流程，確定了32個(gè)作業(yè)，以及各作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因，作業(yè)動(dòng)因主要是人工工時(shí)，其他作業(yè)動(dòng)因有運(yùn)輸距離、準(zhǔn)備次數(shù)、零件種類數(shù)、訂單數(shù)、機(jī)器小時(shí)，客戶數(shù)，通過計(jì)算，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本法的成本扭曲：最大差異率達(dá)到46.5%。根據(jù)作業(yè)成本法提供的信息，為加強(qiáng)成本控制，針對(duì)每個(gè)作業(yè)制定目標(biāo)成本，使得目標(biāo)成本可以細(xì)化到班組，增加了成本控制的有效性。通過對(duì)成本信息的分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測(cè)、修理和運(yùn)輸作業(yè)不增加顧客價(jià)值，這些作業(yè)的執(zhí)行人員歸屬一個(gè)分廠管理，但是人員分布在各個(gè)車間，通過作業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)大量的人力資源的冗余，根據(jù)分析，可以裁減一半的人員，并減少相關(guān)的資源支出。通過分析，運(yùn)輸作業(yè)由各個(gè)車間分別提供，但是都存在能力剩余，將運(yùn)輸作業(yè)集中管理，可以減少三四臺(tái)叉車。另外，正確的成本信息對(duì)于銷售的決策也有重要的影響，根據(jù)作業(yè)成本信息以及市場(chǎng)行情，企業(yè)修訂了部分產(chǎn)品的價(jià)格。制程成本控制的建模與核算技術(shù)某農(nóng)機(jī)廠作業(yè)成本法實(shí)施案例：制程成本控制的建模與核算技術(shù)價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響VE對(duì)產(chǎn)品研制的成本管控作用VE的核心價(jià)值工程的核心是功能分析，其目的是在保證產(chǎn)品或作業(yè)必須具備的必要功能條件下，降低產(chǎn)品成本。需要特別指出的是，產(chǎn)品或作業(yè)的功能是必要的，而不是無限的。若產(chǎn)品或作業(yè)的功能非常全面、很高，但某些功能并非客戶所需要，就會(huì)造成功能過剩；反之，若其功能不足，達(dá)不到用戶要求，則無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的使用價(jià)值，所有這些均要依靠功能分析來解決。提高產(chǎn)品價(jià)值的基本途徑：提高功能，降低成本，大幅度提高價(jià)值；功能不變，降低成本，提高價(jià)值；功能有所提高，成本不變，提高價(jià)值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高價(jià)值；適當(dāng)提高成本，大幅度提高功能，從而提高價(jià)值。價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響VE對(duì)產(chǎn)品研制的成本管控作用VE對(duì)產(chǎn)品研制的成本管控作用VE在降低成本的研討方向材料變更供應(yīng)商的選擇材料的使用方法，下料方法的改善設(shè)計(jì)變更，減少加工成本或方便生產(chǎn)自動(dòng)化、機(jī)械化工藝流程與加工方法的再檢討零件的設(shè)計(jì)變更，簡(jiǎn)化裝配加工方法和精度的變更改善加工成本價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響VE對(duì)產(chǎn)品研制的成本管控作用價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響人機(jī)料法環(huán)穩(wěn)定工藝標(biāo)準(zhǔn)化定額管制降低制造過程成本的三現(xiàn)基礎(chǔ)修煉人機(jī)料法環(huán)穩(wěn)定工藝標(biāo)準(zhǔn)化定額管制降低制造過程成本的三現(xiàn)基礎(chǔ)修44質(zhì)量水平與劣質(zhì)成本占銷售收入比例之間的關(guān)系示意圖工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制44質(zhì)量水平與劣質(zhì)成本占銷售收入工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制基礎(chǔ)定額工作勞動(dòng)工時(shí)定額職工生產(chǎn)單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量物質(zhì)消耗定額原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額作業(yè)定額生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃期量在制品、半成品期量單位作業(yè)時(shí)間內(nèi)規(guī)定的從事作業(yè)人員人員定額工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制基礎(chǔ)定額工作勞動(dòng)工職工生物質(zhì)消原材料作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)單位作業(yè)人員物料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的消耗非工藝性消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。如廢品、材料化驗(yàn)、檢驗(yàn)損耗、運(yùn)輸保管不善等方面的損耗原材料消耗定額＝單位零件的凈重各種工藝性損耗的重量總和+工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制物料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來確定。如印染加工的噸布耗染料、助劑；與產(chǎn)品有關(guān)的輔料，可按零件單位數(shù)量、面積、重量長(zhǎng)度等來確定。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學(xué)品，可按單位面積或重量計(jì)；與設(shè)備開動(dòng)時(shí)間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動(dòng)時(shí)間或工作日來制定。如潤(rùn)滑油、軸承、接觸器等；與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。如三角帶、清掃用具、勞保用品等；對(duì)一些難以具體核算的輔料，可按產(chǎn)值計(jì)算其消耗。如品種規(guī)格繁瑣的易損件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元。工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來2022/12/15此文件為培訓(xùn)技術(shù)文件，僅供內(nèi)部使用,請(qǐng)勿擅自傳閱、引用或復(fù)制!48燃料消耗定額的制定

對(duì)動(dòng)力用燃料可按每度電、每噸蒸氣、每一立方導(dǎo)熱油所需燃料定額。必須注意的是由于不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應(yīng)先以標(biāo)準(zhǔn)燃料（即每公斤標(biāo)準(zhǔn)燃料發(fā)熱量7000大卡）計(jì)算，然后根據(jù)熱當(dāng)量換算成實(shí)際燃料。

動(dòng)力消耗定額也是按用途分別制訂的，如：每萬元產(chǎn)值耗電、耗水單車每小時(shí)耗電、每工作日耗電每百件、每千件產(chǎn)品耗立方氣工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制2022/12/1348燃料消耗定額的制定對(duì)動(dòng)力用燃料可工具消耗定額的制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間或加工數(shù)量與工具使用期限的比例關(guān)系來決定，如:切削刀具、刃具的消耗定額可根據(jù)總加工切削時(shí)間除以刀具使用期限而求得量具使用定額可規(guī)定必要的使用期限或合格檢定次數(shù)小額手用工具則可按萬元產(chǎn)值或使用時(shí)間額定工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制工具消耗定額的制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間或加工數(shù)量物資消耗定額的制定技術(shù)計(jì)算法－由技術(shù)設(shè)計(jì)人員按加工零件的形狀、尺寸和材質(zhì)計(jì)算出凈重，然后按工藝文件確定其工藝定額，適用于產(chǎn)量大或貴重材料的產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)分析法－按同類產(chǎn)品積累的統(tǒng)計(jì)資料，類比制定物資的消耗定額，適用于量大面廣的產(chǎn)品。經(jīng)驗(yàn)估計(jì)法－根據(jù)技術(shù)人員的操作工人的經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)過分析對(duì)比來確定物資消耗定額。工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制物資消耗定額的制定技術(shù)計(jì)算法－由技術(shù)設(shè)計(jì)人員按加工零件的形狀工時(shí)定額是在正常操作條件下，以標(biāo)準(zhǔn)的作業(yè)方法及合理的勞動(dòng)強(qiáng)度和速度下完成符合質(zhì)量要求的工作所需的作業(yè)時(shí)間。它具有以下五項(xiàng)主要因素：

1、正常的操作條件：不易引起疲勞的操作（如女工搬運(yùn)重量不宜超過4.5公斤）

2、熟練程度：大多數(shù)普通中等偏上作業(yè)者能掌握

3、作業(yè)方法：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的方法

4、勞動(dòng)強(qiáng)度與速度：適合大多數(shù)操作者

5、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：以滿足質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求為準(zhǔn)勞動(dòng)定額－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制勞動(dòng)定額－標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制定額與勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高 提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的方法不斷加大產(chǎn)品設(shè)計(jì)與生產(chǎn)的科學(xué)技術(shù)投入，實(shí)現(xiàn)從勞動(dòng)密集型產(chǎn)品向技術(shù)密集型產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換，加大產(chǎn)品的科技含量。依靠科技進(jìn)步，不斷節(jié)約能源與材料，降低物化勞動(dòng)消耗，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。采用現(xiàn)代化的管理手段，不斷改進(jìn)生產(chǎn)組織和勞動(dòng)組織，保障企業(yè)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)的同步運(yùn)行，保持生產(chǎn)的均衡與協(xié)調(diào)一致。采用分工協(xié)作方式提高出勤率和有效工時(shí)利用率，加強(qiáng)勞動(dòng)紀(jì)律。進(jìn)行技能培訓(xùn),不斷全面提高勞動(dòng)者的素質(zhì)與工作技能，充分調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性。

工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制定額與勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高在進(jìn)行各項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)，過程開發(fā)之前，藉由以往的工作經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)分析來了解各項(xiàng)的潛在缺陷，事先采取一些的防范措施，從而減少后期的缺陷。問題總數(shù)設(shè)計(jì)階段過程開發(fā)階段試生產(chǎn)生產(chǎn)問題總數(shù)設(shè)計(jì)階段過程開發(fā)階段試生產(chǎn)生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)企業(yè)低質(zhì)企業(yè)控制制程中的質(zhì)量成本損失基本方法在進(jìn)行各項(xiàng)產(chǎn)品開發(fā)，過程開發(fā)之前，藉由以往的工作經(jīng)驗(yàn)、風(fēng)險(xiǎn)分質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的層次結(jié)構(gòu)降低成本降低符合性成本合格產(chǎn)品成本提高過程能力操作能力培訓(xùn)改進(jìn)作業(yè)方法減少報(bào)廢返工減少材料缺陷減少設(shè)備故障產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)減少客戶退貨降低非符合性成本不合格產(chǎn)品成本…….…….控制制程中的質(zhì)量成本損失基本方法質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性管理改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的層次結(jié)構(gòu)降低成本降低符合性成本提區(qū)分控制成本和降低成本把成本降下來成本降低設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)值消除浪費(fèi)成本暫時(shí)降低直線完成型環(huán)形持續(xù)型成本持續(xù)降低改進(jìn)方法設(shè)置目標(biāo)值成本控制成本是投入成本是消耗現(xiàn)場(chǎng)成本持續(xù)改善技法區(qū)分控制成本和降低成本把成本降下來成本降低設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)值消除浪費(fèi)序

要點(diǎn)控制什么怎么控制誰來控制備查文件1產(chǎn)品設(shè)計(jì)目標(biāo)銷售價(jià)格目標(biāo)成本按部件、零件、外購(gòu)、外協(xié)分解細(xì)化，匯制成表設(shè)計(jì)、技術(shù)、工藝、財(cái)會(huì)協(xié)調(diào)。事先與采購(gòu)供應(yīng)聯(lián)絡(luò)相關(guān)國(guó)家、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)無相應(yīng)文件參照慣例零部件標(biāo)準(zhǔn)化國(guó)家、行業(yè)、通用性標(biāo)準(zhǔn)材料通用性、便利性選型盡量少采用難采購(gòu)、單價(jià)高的材料最佳性價(jià)比價(jià)值工程導(dǎo)向2合同簽訂合法性及內(nèi)容審核不與合同法發(fā)生沖突最大利己性和可接受性合同評(píng)審組合同法及相關(guān)法規(guī)3

采購(gòu)供應(yīng)方選擇合格供方內(nèi)或可靠論證后供應(yīng)部供方評(píng)定表交貨和質(zhì)量的可靠性合同執(zhí)行情況跟蹤，異常后立即采取措施原料檢驗(yàn)規(guī)程合同執(zhí)行記錄采購(gòu)數(shù)量不提前、不缺貨、不壓庫(kù)與生產(chǎn)需要同步供應(yīng)部與生產(chǎn)部門溝通掌握進(jìn)度貨款結(jié)算分期、延緩付款供應(yīng)、財(cái)務(wù)以互利合作為前提生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法序

要點(diǎn)控制什么怎么控制誰來控制備查文件目標(biāo)銷售價(jià)格按部件、2022/12/15此文件為培訓(xùn)技術(shù)文件，僅供內(nèi)部使用,請(qǐng)勿擅自傳閱、引用或復(fù)制!57序

要點(diǎn)控制什么怎么控制誰來控制備查文件4運(yùn)輸運(yùn)輸方式減少自備車，盡量委托第三方行政部委托協(xié)議運(yùn)輸費(fèi)用降低噸公里費(fèi)用行政、財(cái)務(wù)價(jià)格核算表5生產(chǎn)材料消耗材料定額，領(lǐng)料改送料生產(chǎn)部材料定額表勞動(dòng)時(shí)間工時(shí)定額技術(shù)、工藝部工時(shí)定額表工序操作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部作業(yè)指導(dǎo)書在制品數(shù)量手持標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)部工藝單工具消耗工具定額生產(chǎn)部工具消耗定額動(dòng)力消耗單位消耗定額生產(chǎn)部消耗定額表作業(yè)人員培養(yǎng)多能工生產(chǎn)部五星員工評(píng)議6包裝包裝材料適用性，避免過度包裝營(yíng)銷、供應(yīng)包裝審核表包裝品數(shù)量適量性，多批次小量化營(yíng)銷、供應(yīng)7貯存貯存數(shù)量不多不少，不早不遲供應(yīng)部采購(gòu)計(jì)劃積壓庫(kù)存一年以上不動(dòng)用處理供應(yīng)、財(cái)務(wù)盤存表生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法2022/12/1357序

要點(diǎn)控制什么怎么控制誰來控制備查標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)防錯(cuò)QCC可視化生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)防錯(cuò)QCC可視化生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法十二大成本法則成本一定消耗資源；不消耗資源的成本不存在。成本一定在過程中發(fā)生。成本的增加，意味著利潤(rùn)的減少；反之，成本的減少，意味著利潤(rùn)的增加。成本是為利潤(rùn)“服務(wù)”的。應(yīng)該發(fā)生的成本是必需的；已經(jīng)發(fā)生的成本不一定是必需的。降低成本，只能降低不是必需的那部分。課程總結(jié)十二大成本法則成本一定消耗資源；不消耗資源的成本不存在。課程十二大成本法則七、已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。八、降低成本的控制，必須在成本發(fā)生之前。九、加強(qiáng)成本管理是降低成本的唯一途徑。十、建立和運(yùn)行有效的成本管理體系是加強(qiáng)成本管理的唯一途徑。十一、價(jià)格越低與成本越相關(guān)；反之，價(jià)格越高與成本越不相關(guān)。十二、降低成本是有限的；提高成本是無限的。課程總結(jié)十二大成本法則七、已經(jīng)發(fā)生的成本，是不可挽回的。課程總結(jié)謝謝！謝謝！62基于目標(biāo)成本的車間管理與控制

二級(jí)核算預(yù)運(yùn)行財(cái)務(wù)、成本知識(shí)普及宣傳

王慧1基于目標(biāo)成本的車間管理與控制大綱企業(yè)制造過程成本管理模式與實(shí)踐方法成本對(duì)于企業(yè)的生存和發(fā)展具有戰(zhàn)略意義企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析成本管理的新思維和舊觀念對(duì)決傳統(tǒng)制造型企業(yè)降低成本的基本策略根除浪費(fèi)對(duì)企業(yè)成本意識(shí)的作用制程成本分解與控制思路制程成本控制的建模與核算技術(shù)價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響降低制造過程成本的三項(xiàng)基礎(chǔ)修煉工藝標(biāo)準(zhǔn)化與物料定額管制科學(xué)安排作業(yè)任務(wù)，降低加班趕工成本控制制程中的質(zhì)量成本損失基本技法生產(chǎn)成本持續(xù)改善技法大綱企業(yè)制造過程成本管理模式與實(shí)踐方法成本對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略意義售價(jià)＝成本＋利潤(rùn)成本＝售價(jià)－利潤(rùn)利潤(rùn)＝售價(jià)－成本成本是經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所花費(fèi)的一切費(fèi)用成本的定義:為取得經(jīng)濟(jì)資源付出的代價(jià).成本對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略意義售價(jià)＝成本＋利潤(rùn)成本＝售價(jià)－利潤(rùn)利65成本與利益售價(jià)利益總成本直接成本直接材料制造成本直接人工間接成本制造費(fèi)用管理費(fèi)用管理成本銷售費(fèi)用營(yíng)銷成本財(cái)務(wù)費(fèi)用資金成本成本對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略意義4成本與利益售成本按其經(jīng)濟(jì)用途可分為制造成本和期間成本。制造成本是指產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，即企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中實(shí)際消耗的直接材料、直接人工及制造費(fèi)用。期間成本是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中發(fā)生的管理費(fèi)用、營(yíng)業(yè)費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用，期間成本也稱非制造成本或期間費(fèi)用，不計(jì)入產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，直接計(jì)入當(dāng)期損益。成本按經(jīng)濟(jì)用途分類是最基本的分類。按照這種分類，可以了解制造成本的構(gòu)成情況，對(duì)成本計(jì)算和確定損益均具有重要意.成本管理和控制在企業(yè)中的實(shí)踐成本按其經(jīng)濟(jì)用途可分為制造成本和期間成本。成本管理和控制在企

從工業(yè)企業(yè)看，成本是在生產(chǎn)過程中形成和積累起來的。成本在生產(chǎn)過程中的流動(dòng)，即成本的形成和積累過程，如下圖表所示。

(間接)(直接)

(間接)(直接)

材料在產(chǎn)品人工產(chǎn)成品產(chǎn)品銷售成本

制造費(fèi)用

其他制造費(fèi)用費(fèi)用

成本在生產(chǎn)過程中的形成與積累成本管理和控制在企業(yè)中的實(shí)踐從工業(yè)企業(yè)看，成本是在生產(chǎn)過程中形成和積累起來的制造成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析

制造業(yè)產(chǎn)品成本圖產(chǎn)品成本(制造成本)直接材料成本直接人工成本制造費(fèi)用（固定和變動(dòng)）主要成本主要加工成本制造成本結(jié)構(gòu)成本結(jié)構(gòu)分析產(chǎn)品成本直接材料成本直接人工成本制造采購(gòu)價(jià)格合理化過程成本合理化經(jīng)營(yíng)管理合理化采購(gòu)技術(shù)采購(gòu)價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)市場(chǎng)調(diào)查采購(gòu)談判準(zhǔn)時(shí)采購(gòu)采購(gòu)計(jì)劃價(jià)值工程作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化消滅浪費(fèi)定額管理質(zhì)量保證目標(biāo)成本審計(jì)價(jià)值分析資金管理財(cái)務(wù)預(yù)算營(yíng)銷管理IE工業(yè)工程庫(kù)存浪費(fèi)制造過多等待浪費(fèi)

TQC活動(dòng)廣告管理預(yù)算制度財(cái)務(wù)制度審計(jì)制度生產(chǎn)成本管理經(jīng)營(yíng)成本管理成本管理和控制在企業(yè)中的實(shí)踐采購(gòu)價(jià)格合理化過程成本合理化經(jīng)營(yíng)管理合理化采購(gòu)技術(shù)采購(gòu)價(jià)企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析

企業(yè)成本分析:原材料價(jià)格不斷上漲,導(dǎo)致企業(yè)生產(chǎn)成本增加企業(yè)的物流管理失控,大量存貨積壓企業(yè)的能源等各種浪費(fèi)現(xiàn)象嚴(yán)重企業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和工藝技術(shù)陳舊落后生產(chǎn)過程中出現(xiàn)的次品廢品數(shù)量大,造成質(zhì)量損失大成本核算不實(shí),成本核算的精確性遭質(zhì)疑客戶不斷要求降低價(jià)格企業(yè)成本管理模式現(xiàn)狀分析企業(yè)成本分析:現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思維：成本系統(tǒng)觀成本效率觀成本經(jīng)營(yíng)觀成本資源觀傳統(tǒng)企業(yè)成本管理思維：事后會(huì)計(jì)控制注重顯性成本著力制造成本靜態(tài)控制成本管理的新思維和舊觀念對(duì)決現(xiàn)代企業(yè)成本管理新思維：傳統(tǒng)企業(yè)成本管理思維：成本管理的新思工時(shí)定額人員定額標(biāo)準(zhǔn)成本法目標(biāo)成本法直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本目標(biāo)售價(jià)目標(biāo)利潤(rùn)目標(biāo)成本作業(yè)成本法資源對(duì)象分析成本對(duì)象減少浪費(fèi)法成本管控方法體系定額成本法消除七大浪費(fèi)價(jià)值工程消除不增值活動(dòng)價(jià)值工程法成本動(dòng)因材料定額價(jià)值分析企業(yè)類型與成本管理模式的互動(dòng)關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)直直制作業(yè)資減少成本管控方法體系定額消消價(jià)值企業(yè)類型內(nèi)容代號(hào)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)部門一部門二部門三部門四合計(jì)原料合計(jì)人工作業(yè)編號(hào)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工資∕h合計(jì)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)分?jǐn)傎M(fèi)用∕人工小時(shí)每單位制造成本合計(jì)產(chǎn)品名稱：批準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定：案例：標(biāo)準(zhǔn)成本卡內(nèi)容代號(hào)數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)單價(jià)部門一部門二部門三部門四合計(jì)合計(jì)作業(yè)編號(hào)制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的基礎(chǔ)或者前提是成本總額按成本習(xí)性分為固定成本和變動(dòng)成本本量利分析公式利潤(rùn)=銷售收入-總成本=銷售收入-變動(dòng)成本-固定成本邊際貢獻(xiàn)=銷售收入-變動(dòng)成本=銷售數(shù)量（單價(jià)-單位變動(dòng)成本）單位變動(dòng)成本=單位變動(dòng)制造成本+單位變動(dòng)銷售費(fèi)+單位變動(dòng)管理費(fèi)用盈虧平衡點(diǎn)的銷售=固定成本/邊際貢獻(xiàn)保本點(diǎn)的銷售額=盈虧平衡點(diǎn)的銷售/單價(jià)制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析本量利分析的局限性本量利分析的局限性來自于它的假設(shè).在現(xiàn)實(shí)中成本很難簡(jiǎn)單地劃分為變動(dòng)成本和固定成本就變動(dòng)成本而言,很難和產(chǎn)量之間形成完全的線形關(guān)系如當(dāng)產(chǎn)量增幅較大時(shí),因原材料采購(gòu)量上升會(huì)帶來更大的采購(gòu)折扣,這將降低單位產(chǎn)品的變動(dòng)成本占銷售價(jià)格的比例,這就形成不完全線形關(guān)系與其假設(shè)相聯(lián)系,本量利分析僅僅在一定的產(chǎn)量區(qū)間范圍內(nèi)以及對(duì)短期決策使用制造成本結(jié)構(gòu)分析成本結(jié)構(gòu)分析控制成本的方法控制成本的方法

生產(chǎn)成本控制－成本意識(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)聯(lián)動(dòng)效益原則時(shí)間價(jià)值觀念風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)生產(chǎn)成本控制－成本意識(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)成本意識(shí)是指能自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與成本費(fèi)用、收益進(jìn)行掛鉤考慮的習(xí)慣,能夠比較準(zhǔn)確地判斷成本效率的能力和提高成本效率積極性的綜合表現(xiàn)。浪費(fèi)：是指資源的非預(yù)期使用、或使用和控制不當(dāng)、或沒有節(jié)制（控制）、或這些情況的組合。浪費(fèi)是提高成本的重要因素：浪費(fèi)是一個(gè)廣義的概念，體現(xiàn)在組織的所有方面（過程）。在沒有數(shù)量基準(zhǔn)的情況下，識(shí)別和確定浪費(fèi)，與人的認(rèn)識(shí)程度相關(guān)。浪費(fèi)與系統(tǒng)狀態(tài)相關(guān)，如汽車燃料的浪費(fèi)可能與汽車本身的狀態(tài)相關(guān)浪費(fèi)在過程中產(chǎn)生，如設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、安裝、銷售、服務(wù)等過程。

吃不窮，用不窮，不會(huì)劃算一世窮?。?！企業(yè)全員倡導(dǎo)的成本意識(shí)成本意識(shí)是指能自覺地將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與成本費(fèi)用、收益進(jìn)行掛鉤考案例：不作口頭報(bào)告折射會(huì)議成本意識(shí)據(jù)報(bào)道，為提高會(huì)議效率，提交審議的廣東“十一五”規(guī)劃綱要等不在大會(huì)上作口頭報(bào)告。這一舉措的施行，表明了有關(guān)方面會(huì)議成本意識(shí)的增強(qiáng)。在我國(guó)，臺(tái)上念報(bào)告、臺(tái)下聽報(bào)告已成為類似兩會(huì)這樣重大會(huì)議的既定模式。這樣的開會(huì)方式，對(duì)于所有與會(huì)人員的精力和體力都是一次不小的“挑戰(zhàn)”。今年的《省級(jí)部分預(yù)算草案》，就足有3厘米厚，這樣一份“沉甸甸”的報(bào)告念下來，耗時(shí)費(fèi)力不說，其效果也未必好。不作口頭報(bào)告，讓代表們有更多的時(shí)間和精力閱讀、審核報(bào)告，節(jié)約了時(shí)間，降低了成本，提高了效率，是一種有效的帕累托改進(jìn)。精明的日本人通過對(duì)這3種成本的分析，列出了會(huì)議成本公式：每小時(shí)平均工資3倍×2×開會(huì)人數(shù)×?xí)h時(shí)間（小時(shí)）。公式中“3倍”是指因會(huì)議中斷生產(chǎn)，損失的是勞動(dòng)價(jià)值，而勞動(dòng)價(jià)值遠(yuǎn)高于平均工資；乘以2是因?yàn)闀?huì)議中斷經(jīng)常性工作，影響的不僅僅是參會(huì)者個(gè)人，損失要以兩倍計(jì)算。這一公式是針對(duì)公司經(jīng)營(yíng)列出的。案例：不作口頭報(bào)告折射會(huì)議成本意識(shí)據(jù)報(bào)道，為提高會(huì)議效率，

豐田的成本改善是在現(xiàn)有類型產(chǎn)品的制造階段，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)而支持成本降低活動(dòng)的體系管理，一般分為兩種：在新產(chǎn)品生產(chǎn)開始三個(gè)月之后，當(dāng)實(shí)際成本和目標(biāo)成本差異較大時(shí)，為了對(duì)此進(jìn)行管控而進(jìn)行的“分產(chǎn)品的成本改善”，主要活動(dòng)方法：成立“成本改善委員會(huì)”，進(jìn)行價(jià)值工程VE分析與改善活動(dòng)。為了減少每年目標(biāo)利潤(rùn)與預(yù)期利潤(rùn)的差異，在各個(gè)時(shí)間持續(xù)進(jìn)行的分期、分部門的成本改善，主要活動(dòng)方法：核定利潤(rùn)額的目標(biāo)值管理法領(lǐng)導(dǎo)自上而下，管理自下而上。所有工作必須量化（內(nèi)容、程序、時(shí)間），直接連接供應(yīng)商客戶，產(chǎn)品、服務(wù)力求簡(jiǎn)單直接，改進(jìn)接受科學(xué)指導(dǎo)于基層開始實(shí)施系統(tǒng)檢查，找出冗余和浪費(fèi)TPS的成本改善體系豐田的成本改善是在現(xiàn)有類型產(chǎn)品的制造階段，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)案例：“花冠”的分產(chǎn)品成本改善制造該產(chǎn)品工廠的主要成本責(zé)任人負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的生產(chǎn)負(fù)責(zé)人生產(chǎn)裝配部門分會(huì)或工序分會(huì)設(shè)計(jì)部門分會(huì)生產(chǎn)技術(shù)部門分會(huì)采購(gòu)部門分會(huì)成本管理室成立以“花冠”制造廠廠長(zhǎng)為委員長(zhǎng)的成本改善委員會(huì)（負(fù)責(zé)計(jì)劃）針對(duì)“花冠”推進(jìn)全廠的成本降低活動(dòng)設(shè)立委員會(huì)的下屬分會(huì)機(jī)構(gòu)該車型的單輛車成本達(dá)到：降低××萬日元的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上述目標(biāo)的期限定為六個(gè)月以內(nèi)結(jié)果：所有部門按照成本改善委員會(huì)的決策努力，六個(gè)月后成本降低目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率128％案例：“花冠”的分產(chǎn)品成本改善制造該產(chǎn)品工廠的負(fù)責(zé)該產(chǎn)品的生案例：豐田分費(fèi)用科目目標(biāo)值費(fèi)用評(píng)價(jià)基準(zhǔn)降低目標(biāo)直接材料費(fèi)

材料費(fèi)（鑄件金屬材料、鋼材、樹脂型材等）上期末每輛金額2％

外購(gòu)零部件費(fèi)同上4％

其它直接材料費(fèi)（涂料、油料、粘結(jié)劑等）同上8％加工費(fèi)

變動(dòng)費(fèi)用

直接勞務(wù)費(fèi)上期末每輛作業(yè)時(shí)間6％

間接變動(dòng)材料費(fèi)（作業(yè)用工具、易耗品等）上期末每輛金額8％

零部件搬運(yùn)費(fèi)建議改善金額10％

間接變動(dòng)費(fèi)用（水、電、煤、氣等能源制造費(fèi)）上年同月金額/小時(shí)4％

固定費(fèi)用

間接勞務(wù)費(fèi)上期末人員，加班工時(shí)※

其它固定費(fèi)用、辦公場(chǎng)所能耗等上年當(dāng)月實(shí)際4％

輔助部門費(fèi)用（維修費(fèi)、工廠折舊費(fèi)等）當(dāng)月預(yù)算※案例：豐田分費(fèi)用科目目標(biāo)值費(fèi)用評(píng)價(jià)基準(zhǔn)降低目標(biāo)直接材料費(fèi)制程成本分解與控制思路成本分解成本分解的概要定義:成本分解就是將所比較的對(duì)象置于成本部分，在成本面將類似的競(jìng)爭(zhēng)品與本公司產(chǎn)品進(jìn)行比較的一種技法。實(shí)施改善,就是經(jīng)由分析,一面評(píng)價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力,一面收集成本降低的要素.適用范圍適用于成本所發(fā)生的一切范圍制程成本分解與控制思路成本分解成本分解成本分解的效果:成本分解是借成本的分析比較，來取得成本的改善創(chuàng)意。如:把握本公司成品、裝置、配件上的成本、規(guī)格、競(jìng)爭(zhēng)力。發(fā)掘成本降低的要素、機(jī)能提高的要素。調(diào)查其他公司的動(dòng)向。收集作為產(chǎn)品構(gòu)想的資訊。制程成本分解與控制思路成本分解制程成本分解與控制思路成本分解成本分解的重點(diǎn)以本公司的成本數(shù)據(jù)作為基礎(chǔ),推算出競(jìng)爭(zhēng)品與本公司產(chǎn)品的成本差異.一般而言,競(jìng)爭(zhēng)品成本較低的部分大多成為成本降低的創(chuàng)意,高的部分則成為技能提高的檢討對(duì)象.制程成本分解與控制思路成本分解制程成本分解與控制思路制程分解制程分解的概要(定義)假使將很多品種，在同一生產(chǎn)線生產(chǎn)，如果成為可能的話，對(duì)企業(yè)而言，就是變種變量生產(chǎn)。如何進(jìn)行，就是制程分解的技術(shù)。這類分解也是以公司產(chǎn)品為對(duì)象,將很多的類似產(chǎn)品(配件),經(jīng)由類似相同的制程來進(jìn)行生產(chǎn)(加工及裝配).從最初制程至最終制程為止,追尋順序地進(jìn)行比較分析該制程的內(nèi)容,以謀求類似制程的整合化,實(shí)現(xiàn)個(gè)別產(chǎn)品的混流化或共用化,謀求生產(chǎn)線的共通化,效率化,這就是制程分解.制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路制程分解（二）使用范圍類似的加工制程及類似的裝配制程、工法的產(chǎn)品。對(duì)于成為標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，經(jīng)由機(jī)能的附加或消除，制程變成非共通的模式。對(duì)于某些產(chǎn)品規(guī)格有認(rèn)為必要的差異，而可以得到很大價(jià)格差的產(chǎn)品。制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路制程分解（三）制程分解的目的謀求類似制程的共同化、共用化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)略化。促進(jìn)產(chǎn)品的共通化（產(chǎn)品=基本配件+任選配件）經(jīng)由混流的生產(chǎn)的設(shè)備共用化，謀求節(jié)省空間。經(jīng)由達(dá)成上列目的，可得到生產(chǎn)加工、裝配成本的降低及投資的削減。制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路制程分解（四）制程分解的要點(diǎn)首先：將各配件的現(xiàn)狀制程，整理在矩陣表上。其次：將共通的制程可能的話盡量轉(zhuǎn)移至前制程，將非共通制程亦即個(gè)別產(chǎn)品的制程盡量移至后制程，如此一來,前段的共通制程方面,使混流化變成可能。制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路制程分解⑴對(duì)象主題的選定⑵推進(jìn)計(jì)劃之立案⑶資訊收集⑷比較分析⑸改善案的立案⑹追蹤?實(shí)施（生產(chǎn)線變更）?最終報(bào)告?共用化、共通化要素的抽出?對(duì)共通作業(yè)、制程的前制程等的匯總?改善案的選擇、組合?基本制程的選擇?混流對(duì)象差異的明確化?要因分析?工法、制程的調(diào)查?產(chǎn)品調(diào)度與機(jī)能、規(guī)格的調(diào)查?5W1H的方案What、why、when、where、who、howII.實(shí)行階段I.準(zhǔn)備階段III.追蹤階段（五）制程分解的基本步驟制程成本分解與控制思路制程分解⑴對(duì)象主題的選定⑵推進(jìn)計(jì)劃之立案⑶資訊收集⑷比較分析制程分解（六）具體的推行方法資訊收集：制程表與標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間制程的配置圖與人員配置狀況QC工程圖與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書及各種條件各制程所使用的模具、設(shè)備、工裝夾具各制程的生產(chǎn)能力、實(shí)績(jī)從技術(shù)、制程可能的范圍內(nèi)，應(yīng)收集作業(yè)單位實(shí)際狀況有關(guān)成本的數(shù)據(jù)，依個(gè)別制程分開來收集勿忘各制程的各項(xiàng)資訊，諸如機(jī)能、規(guī)格、調(diào)度對(duì)象、價(jià)格、與其他產(chǎn)品的共通性、關(guān)聯(lián)性等制程成本分解與控制思路制程分解制程成本分解與控制思路降低制造成本 主要手段和常用管理工具改進(jìn)質(zhì)量和改進(jìn)生產(chǎn)力降低庫(kù)存和縮短生產(chǎn)線減少機(jī)器停機(jī)時(shí)間和減少空間消除浪費(fèi)和降低生產(chǎn)交期降低成本目標(biāo)表之編制直接材料成本之降低節(jié)省直接人工成本改善設(shè)備配置降低成本吸收銷管費(fèi)用及間接用人費(fèi)用制程成本分解與控制思路降低制造成本制程成本分解與控制思路案例：動(dòng)態(tài)工時(shí)分解案例案例：動(dòng)態(tài)工時(shí)分解案例成本分解案例成本分解案例基于目標(biāo)成本的車間管理與控制課件基于目標(biāo)成本的車間管理與控制課件案例：烤箱比較案例：烤箱比較案例：烤箱動(dòng)態(tài)分解比較案例：烤箱動(dòng)態(tài)分解比較制程成本控制的建模與核算技術(shù)制程成本控制的建模與核算技術(shù)產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000制造費(fèi)用9900002640000264000合計(jì)20700006040000504000產(chǎn)量10000200004000單位成本207302126產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料500000180000080000直接人工5800001600000160000裝配282000705000225600材料采購(gòu)1200048000140000物料處理42000180000378000啟動(dòng)準(zhǔn)備20080002000質(zhì)量控制84200168400168400產(chǎn)品包裝1000075000165000工程處理175000315000210000管理12900034400034400合計(jì)181440052362001563400產(chǎn)量10000200004000單位成本181.44261.81390.85制程成本控制的建模與核算技術(shù)作業(yè)成本建模傳統(tǒng)成本建模產(chǎn)品x產(chǎn)品y產(chǎn)品z直接材料50000018000008000某農(nóng)機(jī)廠作業(yè)成本法實(shí)施案例：該企業(yè)是典型的國(guó)有企業(yè)，屬多品種小批量生產(chǎn)模式，產(chǎn)品以銷定產(chǎn)，傳統(tǒng)成本法下制造費(fèi)用超過人工費(fèi)用的200%，成本控制不力，企業(yè)決定實(shí)施作業(yè)成本法。根據(jù)企業(yè)的工藝流程，確定了32個(gè)作業(yè)，以及各作業(yè)的作業(yè)動(dòng)因，作業(yè)動(dòng)因主要是人工工時(shí)，其他作業(yè)動(dòng)因有運(yùn)輸距離、準(zhǔn)備次數(shù)、零件種類數(shù)、訂單數(shù)、機(jī)器小時(shí)，客戶數(shù)，通過計(jì)算，發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)成本法的成本扭曲：最大差異率達(dá)到46.5%。根據(jù)作業(yè)成本法提供的信息，為加強(qiáng)成本控制，針對(duì)每個(gè)作業(yè)制定目標(biāo)成本，使得目標(biāo)成本可以細(xì)化到班組，增加了成本控制的有效性。通過對(duì)成本信息的分析，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)協(xié)調(diào)、檢測(cè)、修理和運(yùn)輸作業(yè)不增加顧客價(jià)值，這些作業(yè)的執(zhí)行人員歸屬一個(gè)分廠管理，但是人員分布在各個(gè)車間，通過作業(yè)分析，發(fā)現(xiàn)大量的人力資源的冗余，根據(jù)分析，可以裁減一半的人員，并減少相關(guān)的資源支出。通過分析，運(yùn)輸作業(yè)由各個(gè)車間分別提供，但是都存在能力剩余，將運(yùn)輸作業(yè)集中管理，可以減少三四臺(tái)叉車。另外，正確的成本信息對(duì)于銷售的決策也有重要的影響，根據(jù)作業(yè)成本信息以及市場(chǎng)行情，企業(yè)修訂了部分產(chǎn)品的價(jià)格。制程成本控制的建模與核算技術(shù)某農(nóng)機(jī)廠作業(yè)成本法實(shí)施案例：制程成本控制的建模與核算技術(shù)價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響VE對(duì)產(chǎn)品研制的成本管控作用VE的核心價(jià)值工程的核心是功能分析，其目的是在保證產(chǎn)品或作業(yè)必須具備的必要功能條件下，降低產(chǎn)品成本。需要特別指出的是，產(chǎn)品或作業(yè)的功能是必要的，而不是無限的。若產(chǎn)品或作業(yè)的功能非常全面、很高，但某些功能并非客戶所需要，就會(huì)造成功能過剩；反之，若其功能不足，達(dá)不到用戶要求，則無法實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的使用價(jià)值，所有這些均要依靠功能分析來解決。提高產(chǎn)品價(jià)值的基本途徑：提高功能，降低成本，大幅度提高價(jià)值；功能不變，降低成本，提高價(jià)值；功能有所提高，成本不變，提高價(jià)值；功能略有下降，成本大幅度降低，提高價(jià)值；適當(dāng)提高成本，大幅度提高功能，從而提高價(jià)值。價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響VE對(duì)產(chǎn)品研制的成本管控作用VE對(duì)產(chǎn)品研制的成本管控作用VE在降低成本的研討方向材料變更供應(yīng)商的選擇材料的使用方法，下料方法的改善設(shè)計(jì)變更，減少加工成本或方便生產(chǎn)自動(dòng)化、機(jī)械化工藝流程與加工方法的再檢討零件的設(shè)計(jì)變更，簡(jiǎn)化裝配加工方法和精度的變更改善加工成本價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響VE對(duì)產(chǎn)品研制的成本管控作用價(jià)值分析VE對(duì)制程成本的影響人機(jī)料法環(huán)穩(wěn)定工藝標(biāo)準(zhǔn)化定額管制降低制造過程成本的三現(xiàn)基礎(chǔ)修煉人機(jī)料法環(huán)穩(wěn)定工藝標(biāo)準(zhǔn)化定額管制降低制造過程成本的三現(xiàn)基礎(chǔ)修105質(zhì)量水平與劣質(zhì)成本占銷售收入比例之間的關(guān)系示意圖工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制44質(zhì)量水平與劣質(zhì)成本占銷售收入工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制基礎(chǔ)定額工作勞動(dòng)工時(shí)定額職工生產(chǎn)單位時(shí)間內(nèi)應(yīng)完成的產(chǎn)品數(shù)量物質(zhì)消耗定額原材料消耗定額能源消耗定額工具消耗定額勞保用品消耗定額作業(yè)定額生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃期量在制品、半成品期量單位作業(yè)時(shí)間內(nèi)規(guī)定的從事作業(yè)人員人員定額工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制基礎(chǔ)定額工作勞動(dòng)工職工生物質(zhì)消原材料作業(yè)生產(chǎn)作業(yè)單位作業(yè)人員物料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于工藝技術(shù)的原因必然產(chǎn)生的消耗非工藝性消耗：下料和生產(chǎn)過程中非必須材料損耗。如廢品、材料化驗(yàn)、檢驗(yàn)損耗、運(yùn)輸保管不善等方面的損耗原材料消耗定額＝單位零件的凈重各種工藝性損耗的重量總和+工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制物料消耗定額的制定工藝性消耗：下料或加工制造過程中，由于與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來確定。如印染加工的噸布耗染料、助劑；與產(chǎn)品有關(guān)的輔料，可按零件單位數(shù)量、面積、重量長(zhǎng)度等來確定。如服裝的鈕扣，包裝用木箱、塑料袋可按數(shù)量定；電鍍、油漆、熱處理用的化學(xué)品，可按單位面積或重量計(jì)；與設(shè)備開動(dòng)時(shí)間或工作日有關(guān)的輔料，可按設(shè)備開動(dòng)時(shí)間或工作日來制定。如潤(rùn)滑油、軸承、接觸器等；與使用期限有關(guān)的輔料，可按規(guī)定的使用期限來確定。如三角帶、清掃用具、勞保用品等；對(duì)一些難以具體核算的輔料，可按產(chǎn)值計(jì)算其消耗。如品種規(guī)格繁瑣的易損件，每萬元產(chǎn)值允許消耗多少元。工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制與主要原材料結(jié)合使用的輔料，可按主要原材料消耗定額的比例來2022/12/15此文件為培訓(xùn)技術(shù)文件，僅供內(nèi)部使用,請(qǐng)勿擅自傳閱、引用或復(fù)制!109燃料消耗定額的制定

對(duì)動(dòng)力用燃料可按每度電、每噸蒸氣、每一立方導(dǎo)熱油所需燃料定額。必須注意的是由于不同燃料的物理狀態(tài)和發(fā)熱量各不相同，在定額制定前應(yīng)先以標(biāo)準(zhǔn)燃料（即每公斤標(biāo)準(zhǔn)燃料發(fā)熱量7000大卡）計(jì)算，然后根據(jù)熱當(dāng)量換算成實(shí)際燃料。

動(dòng)力消耗定額也是按用途分別制訂的，如：每萬元產(chǎn)值耗電、耗水單車每小時(shí)耗電、每工作日耗電每百件、每千件產(chǎn)品耗立方氣工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制2022/12/1348燃料消耗定額的制定對(duì)動(dòng)力用燃料可工具消耗定額的制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間或加工數(shù)量與工具使用期限的比例關(guān)系來決定，如:切削刀具、刃具的消耗定額可根據(jù)總加工切削時(shí)間除以刀具使用期限而求得量具使用定額可規(guī)定必要的使用期限或合格檢定次數(shù)小額手用工具則可按萬元產(chǎn)值或使用時(shí)間額定工藝標(biāo)準(zhǔn)化與定額管制工具消耗定額的制定工具消耗定額可根據(jù)產(chǎn)品的加工時(shí)間或加工數(shù)量物資消耗定額的制定技術(shù)計(jì)算法－由技術(shù)設(shè)計(jì)人員按加工零件的形狀、尺寸和材質(zhì)計(jì)算出凈重，然后按工藝文件確定其工藝定額，適用