當(dāng)前購(gòu)并與重組戰(zhàn)略課件

第八章購(gòu)并與重組戰(zhàn)略概念當(dāng)前全球并購(gòu)的新態(tài)勢(shì)（2003年）當(dāng)前國(guó)內(nèi)并購(gòu)的態(tài)勢(shì)（2003年）例：NOL成功并購(gòu)APL1第八章購(gòu)并與重組戰(zhàn)略概念1合并與收購(gòu)合并（Merger）收購(gòu)（Acquisition）接管（Takeover）2合并與收購(gòu)合并（Merger）2企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)與可能帶來(lái)的問(wèn)題收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展避免本行業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額或超正常的負(fù)債難以形成協(xié)同與合力過(guò)分多元化經(jīng)理們過(guò)分關(guān)注收購(gòu)公司過(guò)于龐大3企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)與可能帶來(lái)的問(wèn)題收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克有效的購(gòu)并過(guò)程詳細(xì)調(diào)查研究——購(gòu)并分析——談判——收購(gòu)后的整合方案購(gòu)并分析程序要求：聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值應(yīng)大于購(gòu)并前雙方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的價(jià)值NPV（A+B）>NPV（A）+NPV（B）投標(biāo)公司愿意為目標(biāo)公司支付的最大價(jià)格P=NPV（A+B）-NPV（A）A—為投標(biāo)公司；B—為目標(biāo)公司；NPV—為凈現(xiàn)值評(píng)估企業(yè)自我價(jià)值確定并購(gòu)策略選擇和審查購(gòu)并目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估協(xié)同效應(yīng)評(píng)估購(gòu)并后聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值4有效的購(gòu)并過(guò)程詳細(xì)調(diào)查研究——購(gòu)并分析——談判——收購(gòu)后成功收購(gòu)的特征雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源善意收購(gòu)認(rèn)真調(diào)查研究選擇目標(biāo)公司并進(jìn)行細(xì)致的談判收購(gòu)方資金充裕目標(biāo)公司負(fù)債程度良好收購(gòu)方具有整合的管理經(jīng)營(yíng)能力，且有靈活性和適應(yīng)性一貫關(guān)注R+D和創(chuàng)新5成功收購(gòu)的特征雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源5重組活動(dòng)重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略精簡(jiǎn)（Downsizing）收縮（Downscoping）杠桿收購(gòu)（LeveragedBuyouts）管理層收購(gòu)（Managementbuyouts,MBOs）員工收購(gòu)（Employeebuyouts,EBOs）企業(yè)整體收購(gòu)（Whole-firmbuyouts）6重組活動(dòng)重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略管杠桿收購(gòu)的一般情況收購(gòu)造成大量債務(wù)通常出現(xiàn)于R+D和創(chuàng)新都無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的成熟行業(yè)高負(fù)債迫使強(qiáng)有力的管理出現(xiàn)所有者集中控制關(guān)注股東價(jià)值更多采用基于價(jià)值的決策模式7杠桿收購(gòu)的一般情況收購(gòu)造成大量債務(wù)7重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果降低人力成本降低債務(wù)成本強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制高債務(wù)成本人力資本流失低績(jī)效較高績(jī)效較高績(jī)效高風(fēng)險(xiǎn)8重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)全球并購(gòu)的新態(tài)勢(shì)全球經(jīng)歷5次并購(gòu)高潮第5次并購(gòu)浪潮起于90年代，90年代后期，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)導(dǎo)致并購(gòu)走向低潮全球經(jīng)濟(jì)一體化影響下，特點(diǎn)是跨國(guó)公司為取得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性并購(gòu)全球性資源配置更多的是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全球擴(kuò)展9全球并購(gòu)的新態(tài)勢(shì)全球經(jīng)歷5次并購(gòu)高潮起于90年代，90全球企業(yè)并購(gòu)總規(guī)模變化97989900010203——引自聯(lián)合國(guó)1萬(wàn)億2萬(wàn)億3萬(wàn)億4萬(wàn)億美元10全球企業(yè)并購(gòu)總規(guī)模變化97989900010203——引自聯(lián)全球FDI規(guī)模979899000102030.2萬(wàn)億0.4萬(wàn)億0.6萬(wàn)億0.8萬(wàn)億1.0萬(wàn)億1.2萬(wàn)億1.4萬(wàn)億（美元）969511全球FDI規(guī)模979899000102030.2萬(wàn)億0.4萬(wàn)中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)態(tài)勢(shì)跨國(guó)公司在華的并購(gòu)已形成并購(gòu)高潮國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)還常帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩，部分大型企業(yè)開(kāi)始跨國(guó)兼并12中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)態(tài)勢(shì)跨國(guó)公司在華的并購(gòu)已形成并購(gòu)高潮12跨國(guó)公司在華并購(gòu)的一些類(lèi)型類(lèi)型I：由合資轉(zhuǎn)為控股類(lèi)型II：兩大跨國(guó)公司在華競(jìng)爭(zhēng)，收購(gòu)中國(guó)企業(yè)類(lèi)型III：長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，在中國(guó)建立生產(chǎn)基地，并購(gòu)中國(guó)企業(yè)類(lèi)型IV：利用目前條塊分割的局面，分別收購(gòu)各地區(qū)企業(yè)，試圖形成全行業(yè)大面積收購(gòu)類(lèi)型V：一般的個(gè)別企業(yè)收購(gòu)13跨國(guó)公司在華并購(gòu)的一些類(lèi)型類(lèi)型I：由合資轉(zhuǎn)為控股1由合資轉(zhuǎn)為控股惡性非惡性14由合資轉(zhuǎn)為控股惡性14全行業(yè)收購(gòu)柯達(dá)、富士和愛(ài)克發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，形成“兩個(gè)半”壟斷柯達(dá)收購(gòu)汕頭公元，廈門(mén)福達(dá)，無(wú)錫阿爾梅柯達(dá)與上海威光、天津威光和遼源膠片建立合作關(guān)系與中國(guó)政府協(xié)議，保定樂(lè)凱不參與合資，上海、天津、遼源三企業(yè)獲得柯達(dá)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)條件下，在合資企業(yè)組建前4年內(nèi)不與外資企業(yè)合作2003年樂(lè)凱與柯達(dá)合資，對(duì)方控股20%15全行業(yè)收購(gòu)柯達(dá)、富士和愛(ài)克發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，形成“兩個(gè)半”法國(guó)湯姆遜巨資收購(gòu)福地彩管東莞市資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司廣東福地總公司福地科技(000828)東莞公路橋梁開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司東莞新遠(yuǎn)高速公路發(fā)展有限公司湯姆遜公司彩管及相關(guān)資產(chǎn)70%51.43%6.68億全資收購(gòu)資產(chǎn)置換彩管及相關(guān)資產(chǎn)16法國(guó)湯姆遜巨資收購(gòu)福地彩管東莞市資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司廣東福地總公司福產(chǎn)品貼近市場(chǎng)飲料行業(yè)17產(chǎn)品貼近市場(chǎng)飲料行業(yè)17國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購(gòu)4種類(lèi)型：強(qiáng)——強(qiáng)聯(lián)合強(qiáng)——弱聯(lián)合弱——弱聯(lián)合以弱并強(qiáng)18國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購(gòu)4種類(lèi)型：18并購(gòu)行為政府拉郎配政企不分之下的企業(yè)并購(gòu)政府推動(dòng)下的成功并購(gòu)市場(chǎng)行為下的并購(gòu)19并購(gòu)行為政府拉郎配19例：NOL成功并購(gòu)APL航運(yùn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（1996）行業(yè)高度分散集裝箱貨運(yùn)量約占60~70%，每年以15~35%速度增長(zhǎng)全球運(yùn)載能力已過(guò)剩，默許的協(xié)議聯(lián)盟統(tǒng)一定價(jià)，利潤(rùn)不斷下降海運(yùn)業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)是進(jìn)入物流業(yè)（經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)）運(yùn)營(yíng)收益受燃料價(jià)格、匯率波動(dòng)、承運(yùn)量大小影響20例：NOL成功并購(gòu)APL航運(yùn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（1996）行業(yè)NOL（新加坡?；瘦喆荆﹪?guó)有海運(yùn)公司，67年成立，81年上市，政府持股33%，政府不參與管理96年世界排名16位，全球服務(wù)集裝箱貨運(yùn)收入占80%固體/液體船出租收入占15%房產(chǎn)，旅游，計(jì)算機(jī)服務(wù)等收入占5%承運(yùn)價(jià)格大幅度下降（70%）形勢(shì)下，采取1.組織結(jié)構(gòu)重組；2.業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)；3.更換新船等應(yīng)變措施預(yù)測(cè)未來(lái)：燃油價(jià)格上漲，匯率波動(dòng)，供大于求，價(jià)格進(jìn)一步下跌，且面臨雙重壓力（客戶(hù)高效率、經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸和股東權(quán)益期望）尋找出路21NOL（新加坡?；瘦喆荆﹪?guó)有海運(yùn)公司，67年成立，81APL（美國(guó)總統(tǒng)輪船公司）美國(guó)最古老（148年歷史），且是第二大海運(yùn)公司收入排名世界第11位，在“全球最佳海運(yùn)公司”排名中位列第3，“泛太平洋”海運(yùn)公司中名列第2特點(diǎn)美洲亞洲航線（運(yùn)作效率高）橫跨加拿大美國(guó)墨西哥的鐵路運(yùn)輸服務(wù)網(wǎng)穩(wěn)定的物流業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)比NOL更簡(jiǎn)單靈活的激勵(lì)政策，員工創(chuàng)新性高22APL（美國(guó)總統(tǒng)輪船公司）美國(guó)最古老（148年歷史），且是NOL成功收購(gòu)APL把握機(jī)遇（全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)機(jī)，非惡意收購(gòu)）對(duì)象選擇（強(qiáng)—強(qiáng)組合，以小并大）較好地利用行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性中的成功因素政府不干預(yù)收購(gòu)溢價(jià)43%收購(gòu)后遇到的問(wèn)題主要是進(jìn)一步籌資能力，信息系統(tǒng)的整合和自動(dòng)化運(yùn)作系統(tǒng)的協(xié)調(diào)，未遇到常見(jiàn)的下述情況：全面整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象的評(píng)估不足過(guò)大的巨額負(fù)債償還壓力過(guò)分多元化公司過(guò)于龐大等問(wèn)題23NOL成功收購(gòu)APL把握機(jī)遇（全球經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)機(jī)，非惡意收End24End24演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！第八章購(gòu)并與重組戰(zhàn)略概念當(dāng)前全球并購(gòu)的新態(tài)勢(shì)（2003年）當(dāng)前國(guó)內(nèi)并購(gòu)的態(tài)勢(shì)（2003年）例：NOL成功并購(gòu)APL26第八章購(gòu)并與重組戰(zhàn)略概念1合并與收購(gòu)合并（Merger）收購(gòu)（Acquisition）接管（Takeover）27合并與收購(gòu)合并（Merger）2企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)與可能帶來(lái)的問(wèn)題收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克服進(jìn)入障礙降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成本加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展避免本行業(yè)過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)整合的困難對(duì)收購(gòu)對(duì)象評(píng)估不充分巨額或超正常的負(fù)債難以形成協(xié)同與合力過(guò)分多元化經(jīng)理們過(guò)分關(guān)注收購(gòu)公司過(guò)于龐大28企業(yè)收購(gòu)的動(dòng)機(jī)與可能帶來(lái)的問(wèn)題收購(gòu)增強(qiáng)市場(chǎng)力量克有效的購(gòu)并過(guò)程詳細(xì)調(diào)查研究——購(gòu)并分析——談判——收購(gòu)后的整合方案購(gòu)并分析程序要求：聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值應(yīng)大于購(gòu)并前雙方獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的價(jià)值NPV（A+B）>NPV（A）+NPV（B）投標(biāo)公司愿意為目標(biāo)公司支付的最大價(jià)格P=NPV（A+B）-NPV（A）A—為投標(biāo)公司；B—為目標(biāo)公司；NPV—為凈現(xiàn)值評(píng)估企業(yè)自我價(jià)值確定并購(gòu)策略選擇和審查購(gòu)并目標(biāo)評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估協(xié)同效應(yīng)評(píng)估購(gòu)并后聯(lián)合企業(yè)的價(jià)值29有效的購(gòu)并過(guò)程詳細(xì)調(diào)查研究——購(gòu)并分析——談判——收購(gòu)后成功收購(gòu)的特征雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源善意收購(gòu)認(rèn)真調(diào)查研究選擇目標(biāo)公司并進(jìn)行細(xì)致的談判收購(gòu)方資金充裕目標(biāo)公司負(fù)債程度良好收購(gòu)方具有整合的管理經(jīng)營(yíng)能力，且有靈活性和適應(yīng)性一貫關(guān)注R+D和創(chuàng)新30成功收購(gòu)的特征雙方具有互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源5重組活動(dòng)重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略精簡(jiǎn)（Downsizing）收縮（Downscoping）杠桿收購(gòu)（LeveragedBuyouts）管理層收購(gòu)（Managementbuyouts,MBOs）員工收購(gòu)（Employeebuyouts,EBOs）企業(yè)整體收購(gòu)（Whole-firmbuyouts）31重組活動(dòng)重組——企業(yè)對(duì)其業(yè)務(wù)組合或財(cái)務(wù)體系進(jìn)行改變的戰(zhàn)略管杠桿收購(gòu)的一般情況收購(gòu)造成大量債務(wù)通常出現(xiàn)于R+D和創(chuàng)新都無(wú)法實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的成熟行業(yè)高負(fù)債迫使強(qiáng)有力的管理出現(xiàn)所有者集中控制關(guān)注股東價(jià)值更多采用基于價(jià)值的決策模式32杠桿收購(gòu)的一般情況收購(gòu)造成大量債務(wù)7重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)果降低人力成本降低債務(wù)成本強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略控制高債務(wù)成本人力資本流失低績(jī)效較高績(jī)效較高績(jī)效高風(fēng)險(xiǎn)33重組的一般結(jié)果精簡(jiǎn)收縮杠桿收購(gòu)戰(zhàn)略方案短期結(jié)果長(zhǎng)期結(jié)全球并購(gòu)的新態(tài)勢(shì)全球經(jīng)歷5次并購(gòu)高潮第5次并購(gòu)浪潮起于90年代，90年代后期，經(jīng)濟(jì)形勢(shì)導(dǎo)致并購(gòu)走向低潮全球經(jīng)濟(jì)一體化影響下，特點(diǎn)是跨國(guó)公司為取得全球競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性并購(gòu)全球性資源配置更多的是單一業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的全球擴(kuò)展34全球并購(gòu)的新態(tài)勢(shì)全球經(jīng)歷5次并購(gòu)高潮起于90年代，90全球企業(yè)并購(gòu)總規(guī)模變化97989900010203——引自聯(lián)合國(guó)1萬(wàn)億2萬(wàn)億3萬(wàn)億4萬(wàn)億美元35全球企業(yè)并購(gòu)總規(guī)模變化97989900010203——引自聯(lián)全球FDI規(guī)模979899000102030.2萬(wàn)億0.4萬(wàn)億0.6萬(wàn)億0.8萬(wàn)億1.0萬(wàn)億1.2萬(wàn)億1.4萬(wàn)億（美元）969536全球FDI規(guī)模979899000102030.2萬(wàn)億0.4萬(wàn)中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)態(tài)勢(shì)跨國(guó)公司在華的并購(gòu)已形成并購(gòu)高潮國(guó)內(nèi)企業(yè)間的并購(gòu)還常帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的色彩，部分大型企業(yè)開(kāi)始跨國(guó)兼并37中國(guó)市場(chǎng)的并購(gòu)態(tài)勢(shì)跨國(guó)公司在華的并購(gòu)已形成并購(gòu)高潮12跨國(guó)公司在華并購(gòu)的一些類(lèi)型類(lèi)型I：由合資轉(zhuǎn)為控股類(lèi)型II：兩大跨國(guó)公司在華競(jìng)爭(zhēng)，收購(gòu)中國(guó)企業(yè)類(lèi)型III：長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，在中國(guó)建立生產(chǎn)基地，并購(gòu)中國(guó)企業(yè)類(lèi)型IV：利用目前條塊分割的局面，分別收購(gòu)各地區(qū)企業(yè)，試圖形成全行業(yè)大面積收購(gòu)類(lèi)型V：一般的個(gè)別企業(yè)收購(gòu)38跨國(guó)公司在華并購(gòu)的一些類(lèi)型類(lèi)型I：由合資轉(zhuǎn)為控股1由合資轉(zhuǎn)為控股惡性非惡性39由合資轉(zhuǎn)為控股惡性14全行業(yè)收購(gòu)柯達(dá)、富士和愛(ài)克發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，形成“兩個(gè)半”壟斷柯達(dá)收購(gòu)汕頭公元，廈門(mén)福達(dá)，無(wú)錫阿爾梅柯達(dá)與上海威光、天津威光和遼源膠片建立合作關(guān)系與中國(guó)政府協(xié)議，保定樂(lè)凱不參與合資，上海、天津、遼源三企業(yè)獲得柯達(dá)經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償費(fèi)條件下，在合資企業(yè)組建前4年內(nèi)不與外資企業(yè)合作2003年樂(lè)凱與柯達(dá)合資，對(duì)方控股20%40全行業(yè)收購(gòu)柯達(dá)、富士和愛(ài)克發(fā)在中國(guó)市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)，形成“兩個(gè)半”法國(guó)湯姆遜巨資收購(gòu)福地彩管東莞市資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司廣東福地總公司福地科技(000828)東莞公路橋梁開(kāi)發(fā)建設(shè)總公司東莞新遠(yuǎn)高速公路發(fā)展有限公司湯姆遜公司彩管及相關(guān)資產(chǎn)70%51.43%6.68億全資收購(gòu)資產(chǎn)置換彩管及相關(guān)資產(chǎn)41法國(guó)湯姆遜巨資收購(gòu)福地彩管東莞市資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)公司廣東福地總公司福產(chǎn)品貼近市場(chǎng)飲料行業(yè)42產(chǎn)品貼近市場(chǎng)飲料行業(yè)17國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購(gòu)4種類(lèi)型：強(qiáng)——強(qiáng)聯(lián)合強(qiáng)——弱聯(lián)合弱——弱聯(lián)合以弱并強(qiáng)43國(guó)內(nèi)企業(yè)間并購(gòu)4種類(lèi)型：18并購(gòu)行為政府拉郎配政企不分之下的企業(yè)并購(gòu)政府推動(dòng)下的成功并購(gòu)市場(chǎng)行為下的并購(gòu)44并購(gòu)行為政府拉郎配19例：NOL成功并購(gòu)APL航運(yùn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（1996）行業(yè)高度分散集裝箱貨運(yùn)量約占60~70%，每年以15~35%速度增長(zhǎng)全球運(yùn)載能力已過(guò)剩，默許的協(xié)議聯(lián)盟統(tǒng)一定價(jià)，利潤(rùn)不斷下降海運(yùn)業(yè)的一個(gè)趨勢(shì)是進(jìn)入物流業(yè)（經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)）運(yùn)營(yíng)收益受燃料價(jià)格、匯率波動(dòng)、承運(yùn)量大小影響45例：NOL成功并購(gòu)APL航運(yùn)業(yè)經(jīng)濟(jì)特性（1996）行業(yè)NOL（新加坡?；瘦喆荆﹪?guó)有海運(yùn)公司，67年成立，81年上市，政府持股33%，政府不參與管理96年世界排名16位，全球服務(wù)集裝箱貨運(yùn)收入占80%