經典管理工具節(jié)選課件

經典管理工具節(jié)選經典管理工具節(jié)選InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決策1、魚骨圖2、ABC分類法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麥肯錫邏輯樹6、五個為什么分析法InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決2魚骨圖

(Cause&Effect/FishboneDiagram)NO.1魚骨圖魚骨圖又名因果圖、石川圖、特性要因圖。因其形狀像魚的骨架而得名，是一種發(fā)現問題“根本原因”的方法，是一種透過現象看本質的分析方法。魚骨圖原本用于質量管理。工具概述[提出者]

日本管理大師：石川馨。[適用場合]需要找出問題的根本原因時。決策者們的思維趨于定式時。魚骨圖(Cause&Effect/FishboneD3InsertTitleText魚骨圖的三種類型原因型對策型整理問題型魚頭在右，特性值通常以“為什么.....來寫”。魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善......來寫”。各要素與特性值之間不存在原因關系，而是結構構成團系。InsertTitleText魚骨圖的三種類型整理問題型4InsertTitleText魚骨圖：InsertTitleText魚骨圖：5InsertTitleText(ActivityBasedClassification)帕累托分析法：NO.2ABC分類法工具概述它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。[提出者

]意大利經濟/社會學家維爾弗累多?帕累托。[適用場合]需要找出問題時。需要明確重點因素時。進行庫存管理、營銷管理時。ABC分類法InsertTitleText(ActivityBas6InsertTitleText執(zhí)行程序收集數據處理數據編制ABC分類表繪制ABC分類圖管理實施1、2、3、4、5、InsertTitleText執(zhí)行程序收集數據處理數據編7InsertTitleText[工具延伸][80/20法則]是指在任何特定的系統(tǒng)中，80%的結果都是由該系統(tǒng)中20%的因素決定的。也就是說，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占大多數，因此，只要能控制具有重要性的少數因子即能掌控全局。InsertTitleText[工具延伸][80/20法85W2H分析法

七何分析法：NO.3

5W2H分析法它是以五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞及短語進行提問，以發(fā)現解決問題的線索，導找創(chuàng)新思路，從而達到解決問題和管理創(chuàng)新的目的。工具概述[提出者]

二戰(zhàn)中的美國陸軍兵器修理部。[適用場合]

對過程進行分析時。解決問題和進行綜合性思考時。廣泛應用于產品技術創(chuàng)新、工作改進等領域。5W2H分析法七何分析法：NO.35W2H分析法它是9InsertTitleText基本原理(5W2H分析模型)：What什么Where哪里Why為什么When何時Who誰How如何Howmuch多少WHInsertTitleText基本原理(5W2H分析模型10InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W2H減少一個"H"(Howmuch)就變成5W1H分析法。也稱六何分析法。[5W2H1E]5W2H1E工具經常被用來制定策劃書。任何一策劃書的構成必須有這八個基本要素：Why（為什么）What（什么）Where（哪里）When（何時）Who（誰）Wow（如何）Howmuch（多少）Effect（結果）InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W11SWOT分析法

(態(tài)勢分析法)NO.4SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法、自我診斷法，是進行企業(yè)外部環(huán)境和內部條件分析，從而構建兩者最佳策略組合的一種分析工具。SWOT四個英文字母分別代表：strength（優(yōu)勢），weakness（弱勢），opportunity（機會），threat（威脅）。工具概述[提出者]

美國管理專家韋里克。[適用場合]

制定企業(yè)戰(zhàn)略和競爭策咯時。自我診斷或對競爭對手進行分析時。實施人力資源管理和產品研發(fā)時。SWOT分析法(態(tài)勢分析法)NO.4SWOT分析法又12InsertTitleText什么是SWOT？Strength優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機會Threat威脅內部外部InsertTitleText什么是SWOT？內部外13麥肯錫邏輯樹

NO.5麥肯錫邏輯樹又稱問題樹、分解樹。邏輯樹將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始逐步向下擴展，由于所繪的圖形很像一棵樹的枝干，故稱邏輯樹。工具概述[提出者]

美國麥肯錫公司。[適用場合]工作中分析與解決問題時。進行邏輯思考和決策時。麥肯錫邏輯樹NO.5麥肯錫邏輯樹又稱問題樹、分解樹。邏14InsertTitleText邏輯樹分析法的特點：InsertTitleText邏輯樹分析法的特點：15InsertTitleText邏輯樹的類型：InsertTitleText邏輯樹的類型：16五個為什么分析法WHY?NO.6五個為什么分析法又稱五問法、為什么——為什么分析法。它是一種診斷性技術，用于探究造成特定問題的因果關系。它能夠讓管理者透過現象看本質，全面地認識問題，并找到問題的根源所在。工具概述[提出者]

日本企業(yè)家、豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉。[適用場合]探究特定缺陷或問題的根本原因時。尋找解決問題的方法時。五個為什么分析法WHY?NO.6五個為什么分析法又稱五問17InsertTitleText“五個為什么”漏斗InsertTitleText“五個為什么”漏斗18InsertTitleText為什么分析法檢查清單InsertTitleText為什么分析法檢查清單19InsertTitleText第二部分：透視競爭制勝戰(zhàn)略7、競爭五力模型8、PEST分析法9、麥肯錫7S模型InsertTitleText第二部分：透視競爭制勝20競爭五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)NO.7競爭五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行業(yè)競爭程度的五種力量因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。工具概述[提出者]

美國著名戰(zhàn)略學家邁克爾?波特。[適用場合]制定競爭戰(zhàn)略時。分析產業(yè)的競爭狀態(tài)時。分析企業(yè)在競爭中所處的位置時。供應商的議價能力購買者的議價能力新進入者的威脅替代品的威脅同類企業(yè)間的競爭程度五種力量因素競爭五力分析模型(MichaelPorter'sFive21InsertTitleText[工具說明]新進入者購買者供應商購買者同類企業(yè)間的競爭程度威脅威脅議價議價能力能力競爭五力模型InsertTitleText[工具說明]新進入者購買者22麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.8

麥肯錫7S模型簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（sharedvision）。工具概述[提出者]

美國管理學家查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯。[適用場合]制定企業(yè)戰(zhàn)略時。對戰(zhàn)略的有效性和可行性進行評估時。分析戰(zhàn)略方案成敗的原因時。麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.823InsertTitleText[工具說明]麥肯錫7S模型InsertTitleText[工具說明]麥肯錫7S模型24PEST分析法（PESTAnalysis）NO.9PEST分析法是分析外部環(huán)境的一種工具，主要用來分析修企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響。它通過對政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類環(huán)境因素進行分析。工具概述[適用場合]對宏觀環(huán)境進行分析時。制定戰(zhàn)略規(guī)劃或市場規(guī)劃時。PEST分析法（PESTAnalysis）NO.925InsertTitleText第三部分10、頭腦風暴法11、PDCA循環(huán)或戴明環(huán)12、4P營銷組合策略13、平衡計分卡14、目標管理15、九型人格InsertTitleText第三部分10、頭腦風暴法126頭腦風暴法（BrainStorming）NO.10頭腦風暴法又稱智力激勵法。它是一種把一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的看法，提出新觀點，并創(chuàng)造性地解決問題的有效方法。工具概述[提出者]

美國管創(chuàng)造學家阿歷克斯?奧斯本。[適用場合]需要解決問題或改良產品時。希望得到最廣泛的答案時?？释玫絼?chuàng)新的想法和觀點時。想讓團隊中的每一個人都參與其中時。頭腦風暴法（BrainStorming）NO.10頭腦27InsertTitleText頭腦風暴法（BrainStorming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法?！馚S有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。目標集中，追求設想數量，越多越好。主張獨立思考，各抒己見。鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。禁止批評和評論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無不言。與會人員一律平等，各種設想全部記錄。不強調個人成績，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。不阻礙個人新觀點的產生，激發(fā)個人追求更多、更好的主意。[討論方式]InsertTitleText頭腦風暴法（BrainS28InsertTitleText頭腦風暴法流程InsertTitleText頭腦風暴法流程29PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(DemingCycle)NO.11PDCA循環(huán)或戴明環(huán)也稱戴明環(huán)，是一個持續(xù)改進模型。它包括持續(xù)改進與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。工具概述[提出者]

美國質量管理專家戴明。[適用場合]進行生產計劃時。進行質量管理時。當執(zhí)行需要控制或改進時。設計和制定產品和服務的改進方案時。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(Dem30InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖31PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheoryof4P)NO.124P營銷組合策略是由產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)組成的營銷策略組合。簡稱“4P”。工具概述[提出者]

美國營銷學大師杰羅姆?麥卡錫。[適用場合]制定營銷策略和營銷計劃時。對影響營銷活動的因素分析時。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheor32InsertTitleText4P產品---注重產品的功能訴求和獨特賣點。價格---根據市場定位和品牌價值來定價。渠道---經銷商的培養(yǎng)和銷售網絡的建立。促銷---以銷售行為的改變刺激顧客購買。InsertTitleText4P產品---注重33InsertTitleText工具延伸4C營銷組合策略定義它以消費者需求為導向，重新設定了市場營銷組合的四個基本要素：即消費者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。

消費者----主要指顧客的需求。

成

本----不單是企業(yè)的生產成本，它還包括顧客的購買成本。

便利----即所謂為顧客提供最大的購物和使用便利。

溝

通----則被用以取代4P中對應的Promotion(促銷)。InsertTitleText工具延伸4C營銷組合策略定34InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關系對照表類別4Ps4Cs產品（Product）服務范圍、項目，服務產品定位和服務品牌等客戶（Customer）研究客戶需求欲望，并提供相應產品或服務闡釋價格（Price）基本價格，支付方式，傭金折扣等成本（Cost）考慮客戶愿意付出的成本、代價是多少渠道（Place）直接渠道和間接渠道便利（Convenience）考慮讓客戶享受第三方物流帶來的便利促銷（Promotion）廣告，人員推銷，營業(yè)推廣和公共關系等溝通Communication積極主動與客戶溝通，需找雙贏的認同感時間20世紀60年代中期（麥卡錫）20世紀90年代初期（勞特朗）20世紀90年代初期（勞特朗）InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關系對35平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）NO.13平衡計分卡平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。目的：就是要建立“實現戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)。工具概述[提出者]

哈佛商學院的羅伯特?卡普蘭和諾頓研究所所長戴維?諾頓。[適用場合]制定組織戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃時。進行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和戰(zhàn)略實施時。計劃對某項重點內容進行改進時。需要評估和改進團隊或組織的績效時。平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，36InsertTitleText平衡計分卡的基本框架財務類我們向股東展示什么目標指標指標值行動計劃客戶類顧客怎樣看待我們目標指標指標值行動計劃內部運營類我們必須擅長什么目標指標指標值行動計劃學習與發(fā)展類我們能否繼續(xù)創(chuàng)造更多的價值目標指標指標值行動計劃遠景與戰(zhàn)略InsertTitleText平衡計分卡的基本框架財務類37InsertTitleText平衡計分卡的優(yōu)缺點優(yōu)點1、克服了只跟蹤財務指標的短期行為2、明確了戰(zhàn)略目標，使組織的執(zhí)行更為有效3、能將組織戰(zhàn)略有效轉化為部門和個人的業(yè)績指標和行動計劃4、有利于組織成員對戰(zhàn)略的溝通和理解，也有利于其發(fā)展與成長5、通過平衡計分卡的實施，能提高組織的管理水平和整體績效缺點1、實施成本高、難度大2、指標體系的建立較為困難3、指標數量過多，很難把握關鍵業(yè)績指標4、各指標權重的分配比較困難5、部分指標的量化工作難以落實InsertTitleText平衡計分卡的優(yōu)缺點1、克服38目標管理MBO(ManagementbyObjective)NO.14目標管理目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。工具概述[提出者]

美國管理大師彼得?德魯克。[適用場合]制定企業(yè)目標、部門目標或個人目標時。需要明確部門和員工的工作任務時。對各項目的執(zhí)行情況進行控制時。對員工實施激勵和績效考核時。目標管理MBO(ManagementbyObjecti39InsertTitleTextSMART原則原則含義考慮要素S(Specific)具體的目標應清晰、明確、詳細1、需要完成哪些具體任務2、實現該目標后有何預期效果3、一般項目目標提高的數額進行衡量M(Meaureable)可衡量的目標要能提供一種標準,可以有效檢驗人們獲和是的具體成果1、事先的程度，想要達到的程度2、怎樣知道自己是否實現了目標3、一般數量、質量等來描述A(Actionable)可實現的目標應該是可以執(zhí)行的,能在一個特定時期內完成1、是否超出執(zhí)行者的能力范圍2、是否富有挑戰(zhàn)性和激勵作用3、目標能為管理者和員工所接受R(Realistic)相關的個人、部門、企業(yè)的目標要相互關聯、逐層遞進，且均指向企業(yè)戰(zhàn)略1、目標要與具體的工作相關，反映業(yè)績期望2、個人、部門、企業(yè)的目標是否相關聯3、目標是否都指向企業(yè)整體戰(zhàn)略T(Time_limitted)有時限的目標要有時限，要有合理的時間約束1、完成目標的截止時間2、實現目標的進度安排3、實現目標的過程控制與管理InsertTitleTextSMART原則原則含義考40InsertTitleTextSMART原則的使用方法正確做法錯誤做法S：具體的M：可衡量的A：可實現的R：相關的T：有時限的切中目標，適度細化抽象的，未細化指標可以數量化、具體化主觀判斷，非行為化描述在付出努力的情況下可以實現制定的目標過高或過低目標層層分解和落實目標與企業(yè)戰(zhàn)略無關有截止時間，關注效率不考慮時效性，模糊時間概念InsertTitleTextSMART原則的使用方法41九型人格（Enneagram）NO.15九型人格又名性格型態(tài)學、九種性格，是嬰兒時期人身上的九種氣質，包括活躍程度；規(guī)律性；主動性；適應性；感興趣的范圍；反應的強度；心景的素質；分心程度；專注力范圍/持久性。它是一種精妙的性格分析工具。工具概述[提出者]

美國斯坦福大學教授戴維?丹尼爾斯。[適用場合]進行人際交往和建立人際關系時。對員工實施培訓時。建立各種類型的團隊時。九型人格（Enneagram）NO.15九型人格又名性格42InsertTitleText九型人格模型InsertTitleText九型人格模型43InsertTitleText九型人格卡片1、完美型6、忠誠型InsertTitleText九型人格卡片1、完美型6、44InsertTitleText九型人格卡片2、助人型7、活潑型InsertTitleText九型人格卡片2、助人型7、45InsertTitleText九型人格卡片3、成就型8、領袖型InsertTitleText九型人格卡片3、成就型8、46InsertTitleText九型人格卡片4、自我型9、和平型InsertTitleText九型人格卡片4、自我型9、47平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）NO.16渠道選擇評估模型是一種從經濟角度評估和選擇渠道的工具,它通過預估和分析銷售過程中所有活動(物流、倉儲、店面等)的銷售費用與相對應的銷售額之間的關系,來評估渠道優(yōu)劣,進而選擇合適的渠道。工具概述[提出者]

美國營銷學者蘭伯特。[適用場合]需要明確代理渠道和自建渠道哪一種更經濟時。對作出的營銷渠道選擇方案進行評估時。平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，48InsertTitleText渠道評估經濟模型InsertTitleText渠道評估經濟模型49InsertTitleText模型介紹當銷售額低于Q時，自建渠道的銷售費用高于代理渠道的銷售費用，這時選擇代理渠道能獲得更多的利潤。當銷售額高于Q時，自建渠道的銷售費用低于代理渠道的銷售費用，這時選擇自建渠道能獲得更多的利潤。InsertTitleText模型介紹當銷售額低于Q時，50謝謝觀賞謝謝觀賞51經典管理工具節(jié)選經典管理工具節(jié)選InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決策1、魚骨圖2、ABC分類法3、5W2H分析法4、SWOT分析法5、麥肯錫邏輯樹6、五個為什么分析法InsertTitleText第一部分：有效分析，輕松決53魚骨圖

(Cause&Effect/FishboneDiagram)NO.1魚骨圖魚骨圖又名因果圖、石川圖、特性要因圖。因其形狀像魚的骨架而得名，是一種發(fā)現問題“根本原因”的方法，是一種透過現象看本質的分析方法。魚骨圖原本用于質量管理。工具概述[提出者]

日本管理大師：石川馨。[適用場合]需要找出問題的根本原因時。決策者們的思維趨于定式時。魚骨圖(Cause&Effect/FishboneD54InsertTitleText魚骨圖的三種類型原因型對策型整理問題型魚頭在右，特性值通常以“為什么.....來寫”。魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善......來寫”。各要素與特性值之間不存在原因關系，而是結構構成團系。InsertTitleText魚骨圖的三種類型整理問題型55InsertTitleText魚骨圖：InsertTitleText魚骨圖：56InsertTitleText(ActivityBasedClassification)帕累托分析法：NO.2ABC分類法工具概述它是根據事物在技術或經濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。[提出者

]意大利經濟/社會學家維爾弗累多?帕累托。[適用場合]需要找出問題時。需要明確重點因素時。進行庫存管理、營銷管理時。ABC分類法InsertTitleText(ActivityBas57InsertTitleText執(zhí)行程序收集數據處理數據編制ABC分類表繪制ABC分類圖管理實施1、2、3、4、5、InsertTitleText執(zhí)行程序收集數據處理數據編58InsertTitleText[工具延伸][80/20法則]是指在任何特定的系統(tǒng)中，80%的結果都是由該系統(tǒng)中20%的因素決定的。也就是說，重要的因子通常只占少數，而不重要的因子則占大多數，因此，只要能控制具有重要性的少數因子即能掌控全局。InsertTitleText[工具延伸][80/20法595W2H分析法

七何分析法：NO.3

5W2H分析法它是以五個以W開頭的英語單詞和兩個以H開頭的英語單詞及短語進行提問，以發(fā)現解決問題的線索，導找創(chuàng)新思路，從而達到解決問題和管理創(chuàng)新的目的。工具概述[提出者]

二戰(zhàn)中的美國陸軍兵器修理部。[適用場合]

對過程進行分析時。解決問題和進行綜合性思考時。廣泛應用于產品技術創(chuàng)新、工作改進等領域。5W2H分析法七何分析法：NO.35W2H分析法它是60InsertTitleText基本原理(5W2H分析模型)：What什么Where哪里Why為什么When何時Who誰How如何Howmuch多少WHInsertTitleText基本原理(5W2H分析模型61InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W2H減少一個"H"(Howmuch)就變成5W1H分析法。也稱六何分析法。[5W2H1E]5W2H1E工具經常被用來制定策劃書。任何一策劃書的構成必須有這八個基本要素：Why（為什么）What（什么）Where（哪里）When（何時）Who（誰）Wow（如何）Howmuch（多少）Effect（結果）InsertTitleText工具延伸：[5W1H]5W62SWOT分析法

(態(tài)勢分析法)NO.4SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法、自我診斷法，是進行企業(yè)外部環(huán)境和內部條件分析，從而構建兩者最佳策略組合的一種分析工具。SWOT四個英文字母分別代表：strength（優(yōu)勢），weakness（弱勢），opportunity（機會），threat（威脅）。工具概述[提出者]

美國管理專家韋里克。[適用場合]

制定企業(yè)戰(zhàn)略和競爭策咯時。自我診斷或對競爭對手進行分析時。實施人力資源管理和產品研發(fā)時。SWOT分析法(態(tài)勢分析法)NO.4SWOT分析法又63InsertTitleText什么是SWOT？Strength優(yōu)勢Weakness劣勢Opportunity機會Threat威脅內部外部InsertTitleText什么是SWOT？內部外64麥肯錫邏輯樹

NO.5麥肯錫邏輯樹又稱問題樹、分解樹。邏輯樹將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始逐步向下擴展，由于所繪的圖形很像一棵樹的枝干，故稱邏輯樹。工具概述[提出者]

美國麥肯錫公司。[適用場合]工作中分析與解決問題時。進行邏輯思考和決策時。麥肯錫邏輯樹NO.5麥肯錫邏輯樹又稱問題樹、分解樹。邏65InsertTitleText邏輯樹分析法的特點：InsertTitleText邏輯樹分析法的特點：66InsertTitleText邏輯樹的類型：InsertTitleText邏輯樹的類型：67五個為什么分析法WHY?NO.6五個為什么分析法又稱五問法、為什么——為什么分析法。它是一種診斷性技術，用于探究造成特定問題的因果關系。它能夠讓管理者透過現象看本質，全面地認識問題，并找到問題的根源所在。工具概述[提出者]

日本企業(yè)家、豐田公司創(chuàng)始人豐田佐吉。[適用場合]探究特定缺陷或問題的根本原因時。尋找解決問題的方法時。五個為什么分析法WHY?NO.6五個為什么分析法又稱五問68InsertTitleText“五個為什么”漏斗InsertTitleText“五個為什么”漏斗69InsertTitleText為什么分析法檢查清單InsertTitleText為什么分析法檢查清單70InsertTitleText第二部分：透視競爭制勝戰(zhàn)略7、競爭五力模型8、PEST分析法9、麥肯錫7S模型InsertTitleText第二部分：透視競爭制勝71競爭五力分析模型(MichaelPorter'sFiveForcesModel)NO.7競爭五力模型也叫波特五力分析模型。它是反映行業(yè)競爭程度的五種力量因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。工具概述[提出者]

美國著名戰(zhàn)略學家邁克爾?波特。[適用場合]制定競爭戰(zhàn)略時。分析產業(yè)的競爭狀態(tài)時。分析企業(yè)在競爭中所處的位置時。供應商的議價能力購買者的議價能力新進入者的威脅替代品的威脅同類企業(yè)間的競爭程度五種力量因素競爭五力分析模型(MichaelPorter'sFive72InsertTitleText[工具說明]新進入者購買者供應商購買者同類企業(yè)間的競爭程度威脅威脅議價議價能力能力競爭五力模型InsertTitleText[工具說明]新進入者購買者73麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.8

麥肯錫7S模型簡稱7s模型，是麥肯錫顧問公司研究中心設計的企業(yè)組織七要素，指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構（structure）、制度（system）、風格（style）、員工（staff）、技能（skill）、戰(zhàn)略（strategy）、共同的價值觀（sharedvision）。工具概述[提出者]

美國管理學家查德?帕斯卡爾和安東尼?阿索斯。[適用場合]制定企業(yè)戰(zhàn)略時。對戰(zhàn)略的有效性和可行性進行評估時。分析戰(zhàn)略方案成敗的原因時。麥肯錫7S模型(Mckinsey7SModel)NO.874InsertTitleText[工具說明]麥肯錫7S模型InsertTitleText[工具說明]麥肯錫7S模型75PEST分析法（PESTAnalysis）NO.9PEST分析法是分析外部環(huán)境的一種工具，主要用來分析修企業(yè)所處的宏觀環(huán)境對戰(zhàn)略的影響。它通過對政治（Political）、經濟（Economic）、技術（Technological）和社會（Social）這四大類環(huán)境因素進行分析。工具概述[適用場合]對宏觀環(huán)境進行分析時。制定戰(zhàn)略規(guī)劃或市場規(guī)劃時。PEST分析法（PESTAnalysis）NO.976InsertTitleText第三部分10、頭腦風暴法11、PDCA循環(huán)或戴明環(huán)12、4P營銷組合策略13、平衡計分卡14、目標管理15、九型人格InsertTitleText第三部分10、頭腦風暴法177頭腦風暴法（BrainStorming）NO.10頭腦風暴法又稱智力激勵法。它是一種把一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都毫無顧忌地發(fā)表自己的看法，提出新觀點，并創(chuàng)造性地解決問題的有效方法。工具概述[提出者]

美國管創(chuàng)造學家阿歷克斯?奧斯本。[適用場合]需要解決問題或改良產品時。希望得到最廣泛的答案時?？释玫絼?chuàng)新的想法和觀點時。想讓團隊中的每一個人都參與其中時。頭腦風暴法（BrainStorming）NO.10頭腦78InsertTitleText頭腦風暴法（BrainStorming——BS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構成要素的會議方法?！馚S有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。目標集中，追求設想數量，越多越好。主張獨立思考，各抒己見。鼓勵巧妙地利用和改善他人的設想。禁止批評和評論，提倡自由發(fā)言，任意思考，知無不言。與會人員一律平等，各種設想全部記錄。不強調個人成績，以小組的整體利益為重，創(chuàng)造民主環(huán)境。不阻礙個人新觀點的產生，激發(fā)個人追求更多、更好的主意。[討論方式]InsertTitleText頭腦風暴法（BrainS79InsertTitleText頭腦風暴法流程InsertTitleText頭腦風暴法流程80PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(DemingCycle)NO.11PDCA循環(huán)或戴明環(huán)也稱戴明環(huán)，是一個持續(xù)改進模型。它包括持續(xù)改進與不斷學習的四個循環(huán)反復的步驟，即計劃（Plan）、執(zhí)行（Do）、檢查（Check/Study）、處理（Act）。工具概述[提出者]

美國質量管理專家戴明。[適用場合]進行生產計劃時。進行質量管理時。當執(zhí)行需要控制或改進時。設計和制定產品和服務的改進方案時。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(PDCACycle)or(Dem81InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖InsertTitleTextPDCA循環(huán)圖82PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheoryof4P)NO.124P營銷組合策略是由產品(Product)、價格(Price)、渠道(Place)和促銷(Promotion)組成的營銷策略組合。簡稱“4P”。工具概述[提出者]

美國營銷學大師杰羅姆?麥卡錫。[適用場合]制定營銷策略和營銷計劃時。對影響營銷活動的因素分析時。PDCA循環(huán)或戴明環(huán)(TheMarketingTheor83InsertTitleText4P產品---注重產品的功能訴求和獨特賣點。價格---根據市場定位和品牌價值來定價。渠道---經銷商的培養(yǎng)和銷售網絡的建立。促銷---以銷售行為的改變刺激顧客購買。InsertTitleText4P產品---注重84InsertTitleText工具延伸4C營銷組合策略定義它以消費者需求為導向，重新設定了市場營銷組合的四個基本要素：即消費者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)和溝通(Communication)。

消費者----主要指顧客的需求。

成

本----不單是企業(yè)的生產成本，它還包括顧客的購買成本。

便利----即所謂為顧客提供最大的購物和使用便利。

溝

通----則被用以取代4P中對應的Promotion(促銷)。InsertTitleText工具延伸4C營銷組合策略定85InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關系對照表類別4Ps4Cs產品（Product）服務范圍、項目，服務產品定位和服務品牌等客戶（Customer）研究客戶需求欲望，并提供相應產品或服務闡釋價格（Price）基本價格，支付方式，傭金折扣等成本（Cost）考慮客戶愿意付出的成本、代價是多少渠道（Place）直接渠道和間接渠道便利（Convenience）考慮讓客戶享受第三方物流帶來的便利促銷（Promotion）廣告，人員推銷，營業(yè)推廣和公共關系等溝通Communication積極主動與客戶溝通，需找雙贏的認同感時間20世紀60年代中期（麥卡錫）20世紀90年代初期（勞特朗）20世紀90年代初期（勞特朗）InsertTitleText4Ps與4Cs的相互關系對86平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，簡稱BSC）NO.13平衡計分卡平衡計分卡是從財務、客戶、內部運營、學習與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系。目的：就是要建立“實現戰(zhàn)略制導”的績效管理系統(tǒng)。工具概述[提出者]

哈佛商學院的羅伯特?卡普蘭和諾頓研究所所長戴維?諾頓。[適用場合]制定組織戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略規(guī)劃時。進行戰(zhàn)略統(tǒng)籌和戰(zhàn)略實施時。計劃對某項重點內容進行改進時。需要評估和改進團隊或組織的績效時。平衡計分卡(TheBalancedScoreCard，87InsertTitleText平衡計分卡的基本框架財務類我們向股東展示什么目標指標指標值行動計劃客戶類顧客怎樣看待我們目標指標指標值行動計劃內部運營類我們必須擅長什么目標指標指標值行動計劃學習與發(fā)展類我們能否繼續(xù)創(chuàng)造更多的價值目標指標指標值行動計劃遠景與戰(zhàn)略InsertTitleText平衡計分卡的基本框架財務類88InsertTitleText平衡計分卡的優(yōu)缺點優(yōu)點1、克服了只跟蹤財務指標的短期行為2、明確了戰(zhàn)略目標，使組織的執(zhí)行更為有效3、能將組織戰(zhàn)略有效轉化為部門和個人的業(yè)績指標和行動計劃4、有利于組織成員對戰(zhàn)略的溝通和理解，也有利于其發(fā)展與成長5、通過平衡計分卡的實施，能提高組織的管理水平和整體績效缺點1、實施成本高、難度大2、指標體系的建立較為困難3、指標數量過多，很難把握關鍵業(yè)績指標4、各指標權重的分配比較困難5、部分指標的量化工作難以落實InsertTitleText平衡計分卡的優(yōu)缺點1、克服89目標管理MBO(ManagementbyObjective)NO.14目標管理目標管理是以目標為導向，以人為中心，以成果為標準，而使組織和個人取得最佳業(yè)績的現代管理方法。目標管理亦稱“成果管理”，俗稱責任制。工具概述[提出者]

美國管理大師彼得?德魯克。[適用場合]制定企業(yè)目標、部門目標或個人目標時。需要明確部門和員工的工作任務時。對各項目的執(zhí)行情況進行控制時。對員工實施激勵和績效考核時。目標管理MBO(ManagementbyObjecti90Insert