成本管理與控制的重要性課件

成本管理與控制的重要性1、原材料大幅波動，材料成本居高不下2、市場競爭加劇，產(chǎn)品價格降低，壓迫利潤空間3、勞動力成本大幅度上升，企業(yè)用工環(huán)境日益趨緊4、人民幣可預(yù)期的持續(xù)升值，導(dǎo)致出口困難或利潤下降5、企業(yè)財務(wù)成本大幅增加7、競爭的全球化，創(chuàng)新的壓力增大8、客戶個性化需求以及小品種多批量給制造過程帶來交貨壓力9、又一波的全球經(jīng)濟(jì)危機，帶來的經(jīng)濟(jì)的下滑成本管理與控制的重要性1、原材料大幅波動，材料成本居高不下銷售控制成本管理學(xué)大師彼得·德魯克說過：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師名銷控管理學(xué)大師彼得·德魯克說過：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師成本定義成本是為過程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。包括:?資源的價值犧牲?人力、物力、財力、信息等資源成本定義成本是為過程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。全盤性及全員性理念：1、建立目標(biāo)，逐漸達(dá)成。2、確立主辦單位（人）及協(xié)辦單位（人），明訂完成時限及排程。生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的理念：全盤性及全員性理念：生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的理念：3、三線管理：第一線：執(zhí)行單位。第二線：支援單位。第三線：后勤單位。4、三道管制：第一道：執(zhí)行者，計劃、執(zhí)行、檢核徹底。第二道：直接主管，督導(dǎo)。第三道：間接主管，督導(dǎo)。其他單位人員，協(xié)辦、查核。3、三線管理：一貫性理念：1、溝通理念，建立共識。2、明訂進(jìn)行策略。3、建立制度，設(shè)訂方法。4、參與式計劃、執(zhí)行及檢核。一貫性理念：1、溝通理念，建立共識。三段式管理理念：1、計劃安排良好、徹底執(zhí)行及考核。2、即時改正缺點、解決問題、改善提升。3、分段定時全面檢討。三段式管理理念：1、計劃安排良好、徹底執(zhí)行及考核。成本理念：1、成本的目的：成本的目的在于創(chuàng)造企業(yè)最大的利潤。做對的事。用對的方法。成本理念：1、成本的目的：2、成本的內(nèi)容：材料成本：

A．單價。

B．附加成本。

C．?dāng)?shù)量。直接人工成本。間接費用（制造費用、銷售費用、管理費用）：

A．人員費用。

B．物件費用。

C．直接人員費用與附加人員費用。

D．時間成本。

E．機會成本。2、成本的內(nèi)容：間接費用（制造費用、銷售費用、管理費用）：生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的策略：（一）方法策略：1、要項管制策略：運用要因分析法，逐層分析重要項目及影響因素，直到可控制細(xì)目為止。依據(jù)企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營階段，確定工作重要性及緊急性，安排優(yōu)先順序。2、源流管制策略：訂立標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)。管制重要事項根源，第一次就做對做好。處理問題外，尚應(yīng)徹底解決問題發(fā)生原因。生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的策略：（一）方法策略：（二）制度策略：1、目標(biāo)管理策略：分解工作項目，明確訂立成果目標(biāo)及時間目標(biāo)。達(dá)成目標(biāo)，須有步驟及工作計劃。檢討階段性目標(biāo)及最后目標(biāo)的達(dá)成狀況。訓(xùn)練同仁工作方法，與同仁共同研究未達(dá)成目標(biāo)時的改善之道。2、分層負(fù)責(zé)策略：明訂工作職責(zé)，確定工作分配。訂明負(fù)責(zé)人、主辦人、協(xié)辦人及工作完成時限。配合目標(biāo)管理及表報制度。（二）制度策略：1、目標(biāo)管理策略：3、表報制度策略：建立重要表報制度。建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定目標(biāo)，加強制度管理。運用表報，徹底追蹤檢討。3、表報制度策略：成本浪費形式的舉例資本支出-固定資產(chǎn)舉例存在浪費分析內(nèi)容某企業(yè)購買汽車一輛，價值100萬元。1、資金占用100萬元，增加機會成本7萬元。(7%貸款利率)2、折舊5年，每年增加折舊費20萬元（不考慮殘值，參考第7條）3、保養(yǎng)維修費2萬元4、汽油費1萬元（按2萬公里，百公里耗油10升計算，每升5元）5、雇員司機年薪1.5萬元（工資）6、管理費用1.5萬元（養(yǎng)老保險/福利/各種管理支出/低標(biāo)準(zhǔn)—國際平均用工標(biāo)準(zhǔn)，管理費用是年新的5倍）7、汽車價值趨向0（資產(chǎn)磨損報廢到期）年度總費用支出：33萬元如果改為租車：每月租車費用6000-8000元，則每年費用7萬-9萬元。成本浪費形式的舉例資本支出-固定資產(chǎn)舉例存在浪費分析內(nèi)容某企成本管理的新觀點成本管理具有前饋性和超前管理的要求；（1）當(dāng)成本發(fā)生時，已有80%的成本因素不可能控制和削減（2）例：

1萬元成本10萬元成本1000萬元成本研發(fā)制造銷售成本管理的新觀點成本管理具有前饋性和超前管理的要求；研發(fā)制造成本管理的新觀點成本管理目標(biāo)并不是“成本最低”，而是企業(yè)核心競爭力提高。案例介紹：餃子店和服裝公司成本管理的新觀點成本管理目標(biāo)并不是“成本最低”，而是企業(yè)核心成本管理的新觀點成本概念存在“三個層次的成本”1）戰(zhàn)略層次成本（規(guī)模、學(xué)習(xí)型、競爭優(yōu)勢、并購等）2）管理控制層次成本（組織協(xié)調(diào)成本、預(yù)算控制成本等）3）作業(yè)層次成本。它們作用（材料費用、人工費用、間接費用等）成本管理的新觀點成本概念存在“三個層次的成本”成本管理的三個階段

建立標(biāo)準(zhǔn)成本（初級階段）全面成本預(yù)算（中級階段）建立成本控制管理體系（高級階段）成本管理的三個階段建立標(biāo)準(zhǔn)成本（初級階段）1、企業(yè)降低成本的六個重點2、中日企業(yè)成本管理的五大異同3、根據(jù)目前的財務(wù)和生產(chǎn)安排，公司是否應(yīng)承接這筆訂單？案例分析1、企業(yè)降低成本的六個重點案例分析第二部分：成本控制的基礎(chǔ)與思維第二部分：第一次工業(yè)革命蒸汽機的應(yīng)用18世紀(jì)60年代－19世紀(jì)70年代

電力的應(yīng)用第二次工業(yè)革命19世紀(jì)70年代－20世紀(jì)初期

從20世紀(jì)四五十年代開始第三次工業(yè)革命計算機的應(yīng)用福特流水線第一次生產(chǎn)方式革命單一品種(少品種)大批量生產(chǎn)方式替代手工制造單件生產(chǎn)方式第二次生產(chǎn)方式革命豐田生產(chǎn)方式“多品種、小批量生產(chǎn)方式”取代大批量生產(chǎn)方式制造系統(tǒng)演化史第一次工業(yè)革命蒸汽機的應(yīng)用18世紀(jì)60年代－19世紀(jì)70年代Lean-“精益”釋義精益：形容詞1：a：無肉或少肉，b：少脂肪或無脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，質(zhì)量或成分方面稀缺4：文體或措詞簡練同義詞：薄，極瘦，過分瘦長，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，細(xì)長的，瘦長的反義詞：肥胖的，多肉的，過重的，不結(jié)實的，過分肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的Lean-“精益”釋義精益：形容詞精益管理模式利潤管理滿意顧客精益管理意識形成關(guān)鍵指標(biāo)方針展開精益采購管理消除浪費5S+目視化TPM標(biāo)準(zhǔn)化運營穩(wěn)定現(xiàn)場改善團(tuán)隊工作工作團(tuán)隊QCC自主管理精益管理基礎(chǔ)精益設(shè)計管理精益生產(chǎn)管理精益物流管理精益服務(wù)管理準(zhǔn)時交貨最低的成本最好的質(zhì)量PDCA精益管理模式利潤管理滿意顧客精益管理意識形成關(guān)鍵指標(biāo)方針展開LeanManufacturing精益生產(chǎn)Value

價值站在客戶的立場上ValueStream

價值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動Flow

流動象開發(fā)的河流一樣通暢流動DemandPull

需求拉動BTR-按需求生產(chǎn)Perfect

完美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)用最短的時間、最低的成本、提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品。精益管理-五個原則LeanValue站在客戶ValueStream從接單到發(fā)改善第一,現(xiàn)場為王改善與管理創(chuàng)新保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)車間主任/班組長員工日本企業(yè)對工作功能的看法改善改善第一,現(xiàn)場為王改善與管理創(chuàng)新保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)改善第一,現(xiàn)場為王現(xiàn)場與管理現(xiàn)場位于管理結(jié)構(gòu)的頂層現(xiàn)場管理階層的支持現(xiàn)場位于管理結(jié)構(gòu)的底層現(xiàn)場管理階層的控制改善第一,現(xiàn)場為王現(xiàn)場與管理現(xiàn)場位于管理結(jié)構(gòu)的頂層現(xiàn)場管理階現(xiàn)場管理的金科玉律1、當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，先去現(xiàn)場2、檢查現(xiàn)物3、當(dāng)場采取暫行處置措施4、發(fā)掘真正的原因并排除5、標(biāo)準(zhǔn)化以防再發(fā)生現(xiàn)場管理的金科玉律1、當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，先去現(xiàn)場（1）何謂異常不正常=異常改善標(biāo)準(zhǔn)化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費發(fā)生異常決定標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)是最重要的例如:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)<售出的速度><實際花費時間>節(jié)拍順序標(biāo)準(zhǔn)手持量循環(huán)周期改善異常管理（1）何謂異常不正常=異常改善標(biāo)準(zhǔn)化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費發(fā)生異常(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常？目視管理自動報警生產(chǎn)管理板等(3)需要多長時間才能發(fā)現(xiàn)異常？隨時掌握現(xiàn)狀三現(xiàn)主義!(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常？目視管理自動報警生產(chǎn)管理板等(3)需要用“五個WHY”法:找出真正原因問:機器為什么停了?問:為什么會超負(fù)荷?問:為什么沒有充分地潤滑呢?問:為什么會供油不足?問:為什么磨損了呢?答:機器超負(fù)荷,保險絲斷了.答:因為軸承潤滑不充分.答:因為潤滑油供油不足.答:因為泵軸磨損已經(jīng)搖晃了.答:因為沒加過濾器,進(jìn)去了粉屑.用“五個WHY”法:找出真正原因問:機器為什么停了?答:機器第三部分：認(rèn)識浪費與效率第三部分：利潤銷售價利潤利潤能夠降低成本的方法?銷售價銷售價成本成本成本企業(yè)的三種經(jīng)營思想利潤銷售價利潤利潤能夠降低成本的方法?銷售價銷售價企業(yè)的三種成本和效率看不見的成本比看得見的成本更可怕!常識通常是錯誤的成本和效率看不見的成本比看得見的成本更可怕!常識通常是錯誤的表面效率和實際效率是不同的概念10個人每天生產(chǎn)100件10個人每天生產(chǎn)120件10個人每天生產(chǎn)120件→20件庫存9個人每天生產(chǎn)100件→沒庫存表面效率和實際效率是不同的概念10個人每天生產(chǎn)100件10個整體的效率比個體的效率更重要整體的效率比個體的效率更重要提高效率和強化勞動是不同的概念強化勞動:不實施改善,只是一味提高工人的勞動強度提高效率:將動作改善為有效勞動(工作)提高效率和強化勞動是不同的概念強化勞動:提高效率:稼動率和可動率是不同的概念稼動率:使用機器生產(chǎn)產(chǎn)品的時間與規(guī)定的工作時間的比值可動率:在設(shè)備需要開動時能夠正常開動的百分比稼動率和可動率是不同的概念稼動率:可動率:引自HenryFord的作者

“TodayandTomorrow”.1922“如果不產(chǎn)生附加價值就是浪費?！崩速M引自HenryFord的作者“如果不產(chǎn)生附加價值就是浪費。站在客戶的立場上，只有四種增值的工作

-使物料變形

-組裝

-改變性能

-部分包裝增值和不增值的工作物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！站在客戶的立場上，只有四種增值的工作增值和不增值的工作物料從管理的目的徹底消除浪費!獲取更大利潤！管理的目的徹底消除浪費!到處都存在浪費現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實際內(nèi)容工人的動作A浪費C有附加值的作業(yè)無附加值的作業(yè)B到處都存在浪費現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實際內(nèi)容工人的A浪費C浪費的定義○不增加價值的活動○盡管是增加價值的活動但所用的資源超過了“絕對最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法浪費的定義○不增加價值的活動◎5%看不出在工作八大浪費1.過量生產(chǎn)的浪費2.庫存的浪費3.等待的浪費4.過程不當(dāng)?shù)睦速M5.動作的浪費6.生產(chǎn)不良品的浪費7.搬運的浪費8.管理的浪費八大浪費1.過量生產(chǎn)的浪費管理的浪費PM人手不夠QM人手不夠庫管人手不夠○管理的本質(zhì)是通過有序化的過程使有限的資源獲得最大效用○管理的目的是防范于示然管理的浪費PM人手不夠QM人手不夠庫管人手不夠○管理的本質(zhì)是浪費手冊浪費內(nèi)容管理的浪費無計劃對需要開展的工作未作出時間和內(nèi)容上的安排(5W2H),導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)程的反復(fù)和延誤等待指示工作實話過程中因某些必要的指示未到而導(dǎo)致等待發(fā)生的浪費信息不足工作實施過程中因所需信息、數(shù)據(jù)不足導(dǎo)致工作無法進(jìn)行而造成等待浪費分段處理官僚主義:片面將工作集約化,造成相關(guān)部門業(yè)務(wù)等待或延誤高峰作業(yè)工作量過于集中,造成工作不能順暢,及時完成或工作質(zhì)量下降,如指揮人員過多浪費手冊浪費內(nèi)容管理的浪費無計劃對需要開展的工作浪費手冊浪費內(nèi)容作業(yè)的浪費不必要作業(yè)作業(yè)不增值,或可由其他方法代替而消除管理流程管理流程不合理部門壁壘部門間職責(zé)不清,造成業(yè)務(wù)重復(fù)或遺漏,如權(quán)力之爭作業(yè)分擔(dān)作業(yè)者職責(zé)不清,造成業(yè)務(wù)重復(fù)或遺漏,作業(yè)者作業(yè)量不均衡造成的浪費重復(fù)作業(yè)不同部門或個人作相同或部分相同的工作轉(zhuǎn)記作業(yè)形式不同但傳遞的信息相同的作業(yè),如:數(shù)據(jù)記錄、圖表的轉(zhuǎn)記浪費手冊浪費內(nèi)容作業(yè)的浪費不必要作業(yè)作業(yè)不增值,浪費手冊浪費內(nèi)容停滯浪費交期延誤前工序交期延誤,造成下游工序等待、停滯效率低下人員技能不佳造成效率低下周期長作業(yè)周期設(shè)置不合理造成的浪費(工時多)物流浪費交通手段交通方式落后搬運物品的搬運箱不合理,搬運數(shù)量/時間不合理聯(lián)絡(luò)信息傳遞的延誤;紙質(zhì)文件、資料傳遞的低效率布局工廠、生產(chǎn)線設(shè)計不合理浪費手冊浪費內(nèi)容停滯浪費交期延誤前工序交期延誤,浪費手冊浪費內(nèi)容動作的浪費標(biāo)準(zhǔn)化遲緩作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不明確或未及時標(biāo)準(zhǔn)化文件處理放置文件或查找文件的浪費作業(yè)工具作業(yè)工具不合理、放置不合理而造成的浪費OA化紙質(zhì)文件印刷、保存、檢索、送達(dá)等未OA化而造成的浪費自動化利用自動化裝置(專用器具)可以減少的浪費浪費手冊浪費內(nèi)容動作的浪費標(biāo)準(zhǔn)化遲緩作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)不明浪費手冊浪費內(nèi)容熟練度浪費技能作業(yè)者對自身負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)在有關(guān)最能掌握程度或熟練程度不夠多能化作業(yè)者對相關(guān)業(yè)務(wù)有關(guān)最能掌握程度或熟練程度不夠支援支援者臨時替代者對有關(guān)技能掌握程度或熟練程度不夠部下指導(dǎo)由于作業(yè)者技能問題,管理人員花額外時間指導(dǎo)協(xié)調(diào)浪費會議工作發(fā)生異常,或額外增加的會議造成的浪費調(diào)整對不合理作業(yè)調(diào)整或異常應(yīng)對所造成的浪費溝通部門間、人員間不必要的溝通(扯皮)不良浪費差錯差別、錯誤造成的影響帶來的浪費精度工作結(jié)果不符合要求帶來的浪費修改工作或輸出不合理返工造成的浪費事后處理已交付的工作由于缺陷而維修、服務(wù)造成的浪費浪費手冊浪費內(nèi)容熟練度浪費技能作業(yè)者對自身負(fù)責(zé)業(yè)

A、人(Man)1)是否遵循標(biāo)準(zhǔn)？2)工作效率如何？3)有解決問題意識嗎？4)責(zé)任心怎樣？5)還需要培訓(xùn)嗎？6)有足夠經(jīng)驗嗎？7)是否適合于該工作？8)有改進(jìn)意識嗎？9)人際關(guān)系怎樣？10)身體健康嗎？

B、機(Machine)1)設(shè)備能力足夠嗎？2)能按工藝要求加工嗎？3)是否正確潤滑了？4)保養(yǎng)情況如何？5)是否經(jīng)常出故障？6)工作準(zhǔn)確度如何？7)設(shè)備布置正確嗎？8)噪音如何？9)設(shè)備數(shù)量夠嗎？10)運轉(zhuǎn)是否正常？尋找浪費的4M方法A、人(Man)尋找浪費的4

C、料(Material)1)數(shù)量是否足夠或太多？2)是否符合質(zhì)量要求？3)標(biāo)牌是否正確？4)有雜質(zhì)嗎？5)進(jìn)貨周期是否適當(dāng)？6)材料浪費情況如何？7)材料運輸有差錯嗎？8)對加工過程足夠注意？9)材料設(shè)計是否正確？10)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？

D、法(Method)1)工藝標(biāo)準(zhǔn)合理嗎？2)工藝標(biāo)準(zhǔn)提高了嗎？3)工作方法安全嗎？4)這種方法能保證質(zhì)量嗎？5)這種方法高效嗎？6)工序安排合理嗎？7)工藝卡是否正確？8)溫度和濕度適宜嗎？9)通風(fēng)和光照良好嗎？10)前后工序銜接好嗎？尋找浪費的4M方法C、料(Material)尋找浪費的4M方法第四部分：生產(chǎn)成本控制的工具與方法第四部分：成本控制與降低的工具1）Kaizen改善2）PDCA管理循環(huán)3）Obeya大屋4）Pokayoke防呆5）CCC21成本管理6）GBL全球車身裝配線7）IE工業(yè)工程8)5S管理成本控制與降低的工具1）Kaizen改善改善的概念全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行：小規(guī)模持續(xù)的增值的改變以產(chǎn)生積極影響改善的概念全體員工在各自的工作區(qū)域內(nèi)進(jìn)行：改善是否可以消除如果不能消除，可否減少如果消除和減少，會出現(xiàn)何種現(xiàn)象什么，有多少，怎樣變好改善使操作變得更容易、更方便更安全、更穩(wěn)定改善的思考第四要素更穩(wěn)定第二要素更便利第三要素更安全第一要素更容易第五要素持續(xù)不斷變化改善是否可以消除改善使操作變得改善的第四要素第二要素第三要素改善需要有會觀察的眼睛－會觀察現(xiàn)場發(fā)生的浪費（看得見，看不見的浪費）對改善的徹底思考－為什么要進(jìn)行改善－為誰而進(jìn)行改善－如何進(jìn)行改善注重制造主體的改善－針對人、設(shè)備應(yīng)用改善循環(huán)思考進(jìn)行看得見的管理－誰都能觀察出問題的現(xiàn)場可遵守的標(biāo)準(zhǔn)－不允許做的規(guī)則－必須做的規(guī)則改善需要有會觀察的眼睛對改善的徹底思考注重制造主體的改善進(jìn)行改善的優(yōu)先順序改善時，以成本和是否容易達(dá)到來決定優(yōu)先順序人－－法－－料－－機改善的優(yōu)先順序改善時，以成本和是否容易達(dá)到來決定人－－法－－改善與PDCA循環(huán)目前狀況改善后狀況PDCAPDCAPDCA現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化改善改善與PDCA循環(huán)目前狀況改善后狀況PDCAPDCAPDCA計劃該項管理工作的目的是什么現(xiàn)狀如何確定目標(biāo)確定怎么做，哪個部門做，期限如何，工作如何分派計劃該項管理工作的目的是什么行動工作說明與教導(dǎo)任務(wù)分派依計劃執(zhí)行排除各種困難與障礙行動工作說明與教導(dǎo)檢討工作進(jìn)度如何工作成果怎樣存在的缺失值得推廣的事例檢討工作進(jìn)度如何調(diào)整將成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化形成后續(xù)行動的準(zhǔn)則對不足點提出修正，并實施尚待解決的問題下一步工作選題必要的獎懲調(diào)整將成功的部分標(biāo)準(zhǔn)化IE方法體系IE方法研究工作研究產(chǎn)品工序分析作業(yè)工序分析聯(lián)合工序分析路徑工序分析事務(wù)流程分析操作要素法基本動作法既定時間法延時法作業(yè)采樣法瞬間觀測法持續(xù)觀測法管理剩余率生理富余率工種富余率工程分析動作分析時間分析運作分析剩余分析標(biāo)準(zhǔn)資料記妙表法IE方法體系IE方法研究工作研究產(chǎn)品工序分析作業(yè)工序分析聯(lián)合IE之流程分析與改善流程分析與改善是把工藝過程中的物流過程及人的工作流程以符號的形式進(jìn)行記錄、分析并設(shè)計出改善方案的方法。通過反映工序整體的狀態(tài)，從而有效地把握現(xiàn)有流程的問題點，并研究制定改善的對策，以提高現(xiàn)有流程效率。IE之流程分析與改善流程分析與改善是把工藝過程中的流程分析與改善的要點1、準(zhǔn)確把握流程的整體狀態(tài)?工藝流程的先后順序?明確工藝工序的整體關(guān)系?明確個工序的作業(yè)時間及物流時間?尋找工藝流程中的不合理、不平衡的狀態(tài)2、尋找、發(fā)現(xiàn)工序的問題點?有無產(chǎn)生浪費的工序？?工序間的平衡率有多高？?有沒有重復(fù)或多余的動作？?工序間的銜接是否合理？?搬運路線是否合理？?工藝流程、物流及信息流是否三者合一、有無之后或超前的現(xiàn)象？流程分析與改善的要點1、準(zhǔn)確把握流程的整體狀態(tài)1、5W2H法流程分析與改善的方法項目問題改善方向Why目的是什么去除不必要或目的不明確的工序或動作Where什么地方執(zhí)行有無其它更合適的位置或布局When是么時候做有無其它更合適的時間與順序Who誰來做有無其他更合適的人What做什么可否簡化作業(yè)動作或內(nèi)容How如何做有無其它更好的方法Howmuch需要多少錢做這些需要多少費用，經(jīng)濟(jì)性如何1、5W2H法流程分析與改善的方法項目問題改善方向Why目2、RCSE流程分析與改善的方法項目名稱內(nèi)容E取消Eliminate在經(jīng)過“完成了什么”、“是否必要”及為什么的提問后，而無滿意答復(fù)者應(yīng)取消C合并Combine對于無法取消又是必要者，看是否可以合并，以達(dá)到省時簡化的目的R重排Rearrange經(jīng)過取消、合并后，可再根據(jù)“何人、何時、何處”三個提問進(jìn)行重排，消除重復(fù)，使作業(yè)更加有序S簡化Simplify經(jīng)過取消、合并和寵重排后的必要工序，應(yīng)考慮是否采用最簡單的方法及設(shè)備，以節(jié)省人力和時間2、RCSE流程分析與改善的方法項目名稱內(nèi)容E取消在經(jīng)過“完3、流程分析檢查表流程分析與改善的方法項目內(nèi)容備注說明有無可省略的工序1.是否有不必要的工序內(nèi)容2.有效利用工裝設(shè)備省略工序3.改變作業(yè)場地帶來的省略1、調(diào)整改變工藝順序帶來的省略2、通過設(shè)計變更從而省略工序3、零件、材料規(guī)格變更帶來的省略有無可以與其他工序重新組合的工序1.改變作業(yè)分工的狀態(tài)2.利用工裝夾具進(jìn)行重組3.改變作業(yè)場地進(jìn)行重組1.調(diào)整改變工藝順序進(jìn)行重組2.通過涉及變更進(jìn)行重組3.零件\材料規(guī)格變更進(jìn)行調(diào)整可否簡化工序1.使用工裝夾具進(jìn)行簡化2.產(chǎn)品設(shè)計變更進(jìn)行簡化工序1.材料的設(shè)計變更進(jìn)行簡化工序2.工序內(nèi)容的再分配各工序是否可以標(biāo)準(zhǔn)化1.利用工裝夾具2.作業(yè)內(nèi)容是否合適1.修正作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)2.標(biāo)準(zhǔn)時間是否準(zhǔn)確、有否培訓(xùn)3、流程分析檢查表流程分析與改善的方法項目內(nèi)容備注說明有無可什么是目視化管理？目視化管理，是利用形象、直觀而又色彩適宜的各種視覺信息來組織現(xiàn)場生產(chǎn)活動的管理方法，是精益生產(chǎn)工具的一種。什么是目視化管理？目視化管理，是利用形象、直觀而特點視覺信號顯示，讓大家都能看得見公開化，表明管理者的要求和意圖，借以推動自主管理、自我控制。特點視覺信號顯示，讓大家都能看得見目視化管理三要素?zé)o論是誰都能判明是好是壞（異常）能迅速且準(zhǔn)確判斷判斷結(jié)果不會因人而異目視化管理三要素?zé)o論是誰都能判明是好是壞（異常）內(nèi)容及分類內(nèi)容及分類標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)解放軍的儀仗隊麻辣豆腐執(zhí)行力與標(biāo)準(zhǔn)化的關(guān)系標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)解放軍的儀仗隊什么是SOP

SOP,是StandardOperationProcedure三個單詞中首字母的大寫,即標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序,就是將某一事件的標(biāo)準(zhǔn)操作步驟和要求以統(tǒng)一的格式描述出來,用來指導(dǎo)和規(guī)范日常的工作。SOP的精髓,就是將細(xì)節(jié)進(jìn)行量化，用更通俗的話來說，SOP就是對某一程序中的關(guān)鍵控制點進(jìn)行細(xì)化和量化。什么是SOPSOP,是StandardOpera標(biāo)準(zhǔn)化管理是現(xiàn)場管理的主要工作內(nèi)容如某企業(yè)《員工工作標(biāo)準(zhǔn)》4.7.4中這樣寫道：面容清潔，衣著得體，和藹可親，穩(wěn)重端莊，風(fēng)度自然，從容大方；聲音適度，語氣溫和，禮貌文雅。應(yīng)當(dāng)有很詳細(xì)的描述………作業(yè)指導(dǎo)書的整理整頓標(biāo)準(zhǔn)化管理的重要性標(biāo)準(zhǔn)化管理是現(xiàn)場管理的主要工作內(nèi)容如某企業(yè)《員工工作標(biāo)準(zhǔn)》4作業(yè)指導(dǎo)書的多種用途企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的核心就是《作業(yè)指導(dǎo)書》新員工培訓(xùn)崗位產(chǎn)量速度保證質(zhì)量保證生產(chǎn)成本降低（動作精細(xì)化減少人員和工時）作業(yè)指導(dǎo)書的多種用途企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化的核心就是《作業(yè)指導(dǎo)書》作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的要素CIP案例作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)書的要素CIP案例看板管理就是把希望管理的項目，通過各類管理板顯示出來，使管理狀態(tài)眾人都知道的管理方法.看板管理是一流現(xiàn)場管理的重要組成部分，是給客戶信心及企業(yè)內(nèi)部營造競爭氛圍,提高管理透明度之非常重要的手段。看板管理就是把希望管理的項目，通過各類管理板顯示看板內(nèi)容質(zhì)量信息：每日,每周及每月的不合格品數(shù)值和趨勢圖，以及改善目標(biāo)、不合格品的實物應(yīng)當(dāng)陳列出來，給所有的員工看。成本信息：生產(chǎn)能力數(shù)值,趨勢圖及目標(biāo)。交貨期信息：每日生產(chǎn)圖表。機器故障數(shù)值，趨勢圖及目標(biāo)。設(shè)備綜合效率。品管圈活動?？窗鍍?nèi)容質(zhì)量信息：每日,每周及每月的不合格品數(shù)值和趨勢圖，以第五部分：生產(chǎn)相關(guān)成本的控制與削減第五部分：生產(chǎn)相關(guān)成本◆人員成本的控制與削減◆研發(fā)成本的控制與削減◆質(zhì)量成本的控制與削減◆設(shè)備成本的控制與削減◆庫存成本的控制與削減◆采購成本的控制與削減◆物流成本的控制與削減生產(chǎn)相關(guān)成本◆人員成本的控制與削減降低人工成本--優(yōu)化資源就是低成本省人化（減少人員）要讓作業(yè)者充分認(rèn)識到除作業(yè)必需的時間外，還有閑余時間；減少人員時，從優(yōu)秀的人員中減少，讓優(yōu)秀的人員去擔(dān)任更重要的工作。少人化（需要以最少的人員來應(yīng)對市場的變化）無論誰都能簡單作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化；在機器設(shè)備上安裝，可以使其自由運動；集中在一個地方作業(yè)，管理多個工程；進(jìn)行輪換作業(yè)，培養(yǎng)出無論哪個工程都能做好的人才；拋棄“這個工程是由多少人員編成”的這種定員制的考慮方法；9人每天8小時工作不如8人每天9小時工作。通過作業(yè)改善來減少人數(shù)，降低成本配置生產(chǎn)量的變動，調(diào)整編制人員降低人工成本--優(yōu)化資源就是低成本省人化（減少人員）通過作業(yè)人工成本降低的實務(wù)人工成本在實務(wù)上包括直接人工及外包費用兩種。人工成本的降低可從下列方面著手：

a.提高稼動率;b.一人一機或一人多工;c.做好產(chǎn)能規(guī)劃;d.減少人員流動率;f.實施獎懲制度;g.內(nèi)制及外包成本的比較;h.生產(chǎn)自動化。人工成本降低的實務(wù)均衡生產(chǎn)1.平衡分析用語2.平衡改善法則3.平衡改善步驟4.案例分享均衡生產(chǎn)1.平衡分析用語平衡分析用語節(jié)拍為了在規(guī)定時間內(nèi)完成預(yù)定產(chǎn)量，各工序完成單位產(chǎn)品所需要的作業(yè)時間。有效出勤時間生產(chǎn)計劃×（1+不良率）節(jié)拍=平衡分析用語節(jié)拍有效出勤時間節(jié)拍=節(jié)拍的作用和價值某流水線6個員工，共同完成一個產(chǎn)品的時間為：45秒、55秒、45秒、60秒、45秒、50秒總加工時間為：300秒一件產(chǎn)品。平均每人50秒。問：8小時28800秒共生產(chǎn)多少件產(chǎn)品？節(jié)拍的作用和價值某流水線6個員工，共同完成一個產(chǎn)品的時間為：第一個節(jié)拍：28800秒除以60秒為480件產(chǎn)品第二個節(jié)拍：28800秒除以50秒為576件產(chǎn)品相差96件產(chǎn)品。設(shè)每件產(chǎn)品價值100元等于9600元按一年300天計算，等于兩百八十八萬元。這只是一條流水線，如果這個企業(yè)有10條這樣的流水線，一年就少創(chuàng)造兩千八百八十萬元。節(jié)拍的作用和價值第一個節(jié)拍：28800秒除以60秒為480件產(chǎn)品節(jié)拍的作用和平衡分析用語瓶頸時間在生產(chǎn)線上所有工序中，作業(yè)時間最長的工位或工序所需的作業(yè)時間平衡分析用語瓶頸時間平衡分析用語生產(chǎn)線平衡率用來衡量生產(chǎn)線平衡狀態(tài)好壞的管理指標(biāo)生產(chǎn)線上所有工序時間總和瓶頸時間×工人總數(shù)生產(chǎn)線平衡率=生產(chǎn)線平衡損失率生產(chǎn)線平衡損失率=1-生產(chǎn)平衡率平衡分析用語生產(chǎn)線平衡率生產(chǎn)線上所有工序時間總和生產(chǎn)線平衡率平衡分析用語生產(chǎn)線稼動率用來衡量生產(chǎn)線管理水平高低的指標(biāo)瓶頸時間節(jié)拍時間生產(chǎn)線稼動率=生產(chǎn)線稼動損失率生產(chǎn)線稼動損失率=1-生產(chǎn)稼動率平衡分析用語生產(chǎn)線稼動率瓶頸時間生產(chǎn)線稼動率=生產(chǎn)線稼動損失平衡分析用語生產(chǎn)線綜合效率用來衡量生產(chǎn)線綜合管理水平高低的指標(biāo)生產(chǎn)線平衡率×生產(chǎn)線稼動率生產(chǎn)線綜合效率=平衡分析用語生產(chǎn)線綜合效率生產(chǎn)線平衡率×生產(chǎn)線稼動率生產(chǎn)線綜案例分享背景：

某電子來料加工廠的一個組裝車間有兩條流水生產(chǎn)線，其目前存在生產(chǎn)效率較低、人工成本較高、作業(yè)人員經(jīng)常有閑聊等待的窩工現(xiàn)象。該廠某系列產(chǎn)品的加工工藝流程為：插件→手工過錫→修錫點→外觀檢查→性能檢查。如何進(jìn)行改善呢？案例分享背景：1513119759.68.58.67.29.911.67.311.511.58.24.5工位名插件1插件2插件3插件4插件5插件6手工過錫修錫點修錫點外觀檢查性能查檢人數(shù)11111111111基礎(chǔ)數(shù)據(jù)159.68.58.67.29.911.67.311.511練習(xí)：練習(xí)：研發(fā)設(shè)計成本控制只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場管理、降低物耗、提高生產(chǎn)效率的聯(lián)想，人們往往忽略了一個問題：成本在廣義上包含了設(shè)計（研發(fā)）成本、制造成本、銷售成本三大部分，也就是說，很多人在成本控制方面往往只關(guān)注制造成本、銷售成本等方面的控制。如果我們將目光放得更前一點，以研發(fā)過程的成本控制作為整個項目成本控制的起點，這才是產(chǎn)品控制成本的關(guān)鍵。研發(fā)設(shè)計成本控制只要提到成本控制，很多人便產(chǎn)生加強生產(chǎn)的現(xiàn)場研發(fā)目標(biāo)成本目標(biāo)成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它與傳統(tǒng)的“由成本引導(dǎo)的價格計算”（即由成本加成計算價格）相對應(yīng)。產(chǎn)品價格通常需要綜合考慮多種因素的影響，包括產(chǎn)品的功能、性質(zhì)及市場競爭力。一旦確定了產(chǎn)品的目標(biāo)，包括價格、功能、質(zhì)量等，設(shè)計人員將以目標(biāo)價格扣除目標(biāo)利潤得出目標(biāo)成本。目標(biāo)成本就是我們在設(shè)計、生產(chǎn)階段關(guān)注的中心，也是設(shè)計工作的動因，同時也為產(chǎn)品及工序的設(shè)計指明了方向和提供了衡量的標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品和工序的設(shè)計階段，設(shè)計人員應(yīng)該使用目標(biāo)成本的計算來推動設(shè)計方案的改進(jìn)工作，以降低產(chǎn)品未來的制造成本。研發(fā)目標(biāo)成本目標(biāo)成本的計算又稱為“由價格引導(dǎo)的成本計算”，它研發(fā)設(shè)計的三大誤區(qū)過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本）。關(guān)注表面成本，忽略隱含（沉沒）成本。急于新品開發(fā)，忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設(shè)計。研發(fā)設(shè)計的三大誤區(qū)過于關(guān)注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)性（成本研發(fā)成本控制的原則以目標(biāo)成本作為衡量的原則。剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。從全方位來考慮成本的下降與控制。研發(fā)成本控制的原則以目標(biāo)成本作為衡量的原則。降低研發(fā)成本的四大措施價值工程分析。

工程再造。加強新產(chǎn)品開發(fā)成本分析，達(dá)到成本與性能的最佳結(jié)合點。減少設(shè)計交付生產(chǎn)前需被修改的次數(shù)。降低研發(fā)成本的四大措施價值工程分析。設(shè)備成本管理與改善1.設(shè)備六大損失3.零故障的思路4.人機配合5.快速換模6.全面設(shè)備管理--TPM設(shè)備成本管理與改善1.設(shè)備六大損失設(shè)備6大損失設(shè)備綜合效率的計算負(fù)荷時間轉(zhuǎn)運時間停止時間純轉(zhuǎn)運時間速度損失價值運轉(zhuǎn)時間不良損失故障準(zhǔn)備換型調(diào)整空轉(zhuǎn)小停止速度減低制程不良產(chǎn)出量下降時間運轉(zhuǎn)率負(fù)荷時間-停止時間負(fù)荷時間=×100性能運轉(zhuǎn)率=理論加工時間×加工數(shù)運轉(zhuǎn)時間×100%良品率=加工數(shù)-不良數(shù)加工數(shù)量×100%設(shè)備綜合效率=時間運轉(zhuǎn)率×性能運轉(zhuǎn)率×良品率設(shè)備六大損失設(shè)備6大損失設(shè)備綜合效率的計算停止時間速度損失不良損失故障準(zhǔn)設(shè)備整體效率(OEE)作為一種混合的測量標(biāo)準(zhǔn)，它能夠測量一個特定設(shè)備的時間利用率，運行效率和質(zhì)量合格率。要點穩(wěn)定的工序-在瓶頸工序優(yōu)化OEE在其他工序調(diào)節(jié)OEE設(shè)備整體效率(OEE)作為一種混合的測量標(biāo)準(zhǔn)，它能夠測量一個設(shè)備整體效率整體設(shè)備效能是實行TPM的首要標(biāo)準(zhǔn)。它表述與設(shè)備有關(guān)的浪費情況，測量資本資產(chǎn)的利用效率。有7種設(shè)備浪費：機器故障引起的停機時間裝配和調(diào)整所需時間低效率開機浪費的時間加工浪費的周期時間小故障浪費的周期時間操作速度低于標(biāo)準(zhǔn)速度生產(chǎn)了不合格產(chǎn)品，需要重修或低價銷售設(shè)備整體效率整體設(shè)備效能是實行TPM的首要標(biāo)準(zhǔn)。它表述與設(shè)備要素有效性執(zhí)行功效質(zhì)量主要浪費設(shè)備損壞裝配及調(diào)整浪費開機浪費小的故障加工浪費減速浪費機器空轉(zhuǎn)浪費劣質(zhì)部件設(shè)備整體效率要素主要浪費設(shè)備整體效率全部生產(chǎn)部件-（全部廢品+重修）全部生產(chǎn)部件質(zhì)量合格率=理想周期×生產(chǎn)部件操作時間操作效率=操作時間理論利用時間時間利用率=OEE=時間利用率×操作效率×質(zhì)量合格率

設(shè)備整體效率全部生產(chǎn)部件-（全部廢品+重修）質(zhì)量合格率=理想周期×生產(chǎn)部小測試8月24日生產(chǎn)狀況：工作時間為8小時，全部停機時間為40分鐘。機器理想周期為12.6秒/件。生產(chǎn)全部部件為2000件，其中不良10件，重修數(shù)量50件。計劃產(chǎn)量為1950件/天求:時間利用率、操作效率、質(zhì)量合格率、設(shè)備整體效率小測試8月24日生產(chǎn)狀況：零故障之五種對策為減少設(shè)備故障，達(dá)到零故障目標(biāo)制造與保養(yǎng)部門的任務(wù)健全基本條件遵守使用條件復(fù)元劣化部分改善設(shè)計上的弱點提升技術(shù)水準(zhǔn)清掃、加油、加鎖緊設(shè)定正確的電壓、電流、油壓外觀異常點檢連絡(luò)“零”操作錯誤的技能使用部門的任務(wù)自主保養(yǎng)活動“零”錯誤的修理技術(shù)納入專案改善有計劃的修理定期點檢保養(yǎng)部門的任務(wù)技術(shù)支持活動情報交換零故障之五種對策為減少設(shè)備故障，達(dá)到零故障目標(biāo)制造與保養(yǎng)部門

TPM是TotalProductiveMaintenance的簡寫，是一種結(jié)合事后保養(yǎng)，預(yù)防保養(yǎng)，改良保養(yǎng)及保養(yǎng)預(yù)防等具體措施的設(shè)備策略與管理技術(shù)，并運用小集團(tuán)活動方式從設(shè)備面進(jìn)行改善，以達(dá)全面提高生產(chǎn)效率，穩(wěn)定產(chǎn)品品質(zhì)，降低成本，提升企業(yè)競爭力之總體目標(biāo)。TPM的定義TPM是TotalProductiveMainTPM的含義所謂TPM是指全員參加之PM以建立追求生產(chǎn)體系極限效率化(綜合效率化)的企業(yè)素質(zhì)為目標(biāo)。以現(xiàn)場構(gòu)筑能夠防止所有損失的結(jié)構(gòu),即以生產(chǎn)體統(tǒng)整個壽命周期為對象,實現(xiàn)“災(zāi)害為零、不良為零、故障為零”等。從生產(chǎn)部門普及到開發(fā)、營業(yè)、管理等所有部門。從領(lǐng)導(dǎo)到一線作業(yè)人員全員參加。通過反復(fù)的小組活動達(dá)到損失為零。TPM的含義所謂TPM是指全員參加之PM以建立追求生產(chǎn)體系極人機配合，減少等待1.人機配合分析2.人機配合改善3.改善案例人機配合，減少等待1.人機配合分析人機配合分析人機配合分析是應(yīng)用于機械作業(yè)的一種分析技術(shù)，以記錄和考察操作者和機器設(shè)備在同一時間內(nèi)的工作情況，尋求合理的操作方法，分析各種動作的相互關(guān)系，使人和機器的配合更加協(xié)調(diào)，以充分發(fā)揮人和機器的工作效率。其目的如下：1、發(fā)掘空閑與等待時間；2、取消作業(yè)員的等待時間，使每人的作業(yè)負(fù)荷均等；3、縮短周期時間；4、取消機器空閑時間，獲得最大的機器利用率；5、適當(dāng)?shù)刂概扇藛T與機器；6、決定使用最恰當(dāng)?shù)姆椒?。人機配合分析人機配合分析是應(yīng)用于機械作業(yè)的一種分析技術(shù)，以記人機配合改善人機配合可以從一下幾個方面改善：1、當(dāng)作業(yè)者在等待時縮短機械自動運轉(zhuǎn)時間，改善機械的運作等；同時作業(yè)，避免雙手閑置；2、當(dāng)機械在賦閑時縮短作業(yè)者單獨作業(yè)時間；改善和縮短徒手作業(yè)時間，實現(xiàn)自動化；3、當(dāng)作業(yè)者、機械都在賦閑時重新編制作業(yè)次序；4、當(dāng)作業(yè)者、機械都在忙碌時改善作業(yè)者和機械的作業(yè)，縮短作業(yè)時間人機配合改善人機配合可以從一下幾個方面改善：快速轉(zhuǎn)化，靈活生產(chǎn)1.快速轉(zhuǎn)化概論2.快速轉(zhuǎn)化步驟3.改善案例快速轉(zhuǎn)化，靈活生產(chǎn)1.快速轉(zhuǎn)化概論快速轉(zhuǎn)換時間是指從生產(chǎn)最后一件良品到轉(zhuǎn)換后生產(chǎn)

第一件良品中間的時間間隔.AABBB快速轉(zhuǎn)換時間!何謂快速轉(zhuǎn)換?快速轉(zhuǎn)換時間是指從生產(chǎn)最后一件良品到轉(zhuǎn)換后生產(chǎn)第一件良品中快速轉(zhuǎn)換快速轉(zhuǎn)換應(yīng)用于…產(chǎn)品的形體轉(zhuǎn)換:形體,尺寸,型號裁刀,模具工具:壓模,量具,…顏色轉(zhuǎn)換:涂料,塑膠,布類,等…機械設(shè)備系統(tǒng)(目視化提示)快速轉(zhuǎn)換快速轉(zhuǎn)換應(yīng)用于…快速轉(zhuǎn)換的優(yōu)點適用于小批量生產(chǎn)減少必要的設(shè)定時間改善操作的一致性增進(jìn)對品質(zhì)的信心支持持續(xù)改善的原則增加可用于進(jìn)行生產(chǎn)的時間增加預(yù)測生產(chǎn)進(jìn)度的能力支持順序生產(chǎn)的概念提高適應(yīng)顧客不同需求的能力減少庫存減少報廢與回流減少所需要的包裝箱數(shù)量減少包裝箱的大小減少生產(chǎn)流程的時間快速轉(zhuǎn)換的優(yōu)點適用于小批量生產(chǎn)減少轉(zhuǎn)換時間的步驟1.成立工作小組2.觀察,記錄并目視化展現(xiàn)轉(zhuǎn)換程序的現(xiàn)況3.減少形體轉(zhuǎn)換時間4.制定新標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)減少轉(zhuǎn)換時間的步驟1.成立工作小組質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本的原理質(zhì)量成本的構(gòu)成質(zhì)量成本的計量,報告與分析質(zhì)量成本管理質(zhì)量成本的原理質(zhì)量成本的發(fā)展歷程

損失成本時代(1935年以前)

本時期由于經(jīng)濟(jì)快速擴張，產(chǎn)品往往供不應(yīng)求，導(dǎo)致生產(chǎn)者只重視生產(chǎn)速度而非產(chǎn)品的質(zhì)量，損失品便大量產(chǎn)生。鑒定成本時期(1935-1970)

本時期則因戰(zhàn)爭的影響，對于軍需品的質(zhì)量要求大為提高，而發(fā)展出抽樣及檢驗技術(shù)，以減少不合格品流出廠外的機會。預(yù)防成本時期(1970-1988)

1970年代，美國制造業(yè)因受到日本與歐洲高質(zhì)量產(chǎn)品的競爭，意識到產(chǎn)品質(zhì)量不佳，將導(dǎo)致市場占有率下降、產(chǎn)品銷售量大幅萎縮等后果，迫使美國制造業(yè)開始重視制造程序中預(yù)防成本的投入。

質(zhì)量成本的發(fā)展歷程

損失成本時代(1935年以前)

質(zhì)量成本的發(fā)展歷程未來趨勢

預(yù)防成本時期中，雖可使制造的質(zhì)量達(dá)到一定水平，但除了好質(zhì)量的外，低成本更是企業(yè)獲利的保證。進(jìn)一步要求增加每一塊錢預(yù)防活動支出的效益，而逐漸將注意力集中在研究與發(fā)展費用的投入，期望在設(shè)計階段便確保產(chǎn)品的質(zhì)量，藉以減少鑒定不合格品的支出，損失成本也可因為質(zhì)量問題獲得根本的解決而大量減少。質(zhì)量成本的發(fā)展歷程未來趨勢

預(yù)防成本時期中，雖可使制造的質(zhì)量質(zhì)量成本(COQ)分類與管理COQ(CostofQuality)的分析是一個非常重要的管理工具，它提供了評估質(zhì)量管理效益的方法決定質(zhì)量問題的區(qū)域、機會、節(jié)省和改進(jìn)質(zhì)量問題的優(yōu)先級質(zhì)量成本(COQ)分類與管理COQ(CostofQua質(zhì)量成本(COQ)的分類一P-A-F模式費根堡博士：工廠和公司的質(zhì)量成本，主要可分為兩部份：控制成本和失去控制成本，此兩者合稱為營運質(zhì)量成本。質(zhì)量成本的定義為：「界定、創(chuàng)造及控制質(zhì)量的相關(guān)成本，加上評價、回饋產(chǎn)品及服務(wù)是否符合質(zhì)量可靠度及安全性要求，以及因不符合要求而在廠內(nèi)或顧客手中所發(fā)生的成本，稱為質(zhì)量成本」。費根堡博士(Feigenbaum，1983)將其分為4大類。質(zhì)量成本(COQ)的分類一P-A-F模式費根堡博士：質(zhì)量成本(COQ)的分類一P-A-F模式質(zhì)量成本控制成本失去控制成本預(yù)防成本------P(Prevention)鑒定成本----A(Appraisal)內(nèi)部損失成本外部損失成本F(Failure)質(zhì)量成本(COQ)的分類一P-A-F模式質(zhì)量成本控制成本失去P-A-F所應(yīng)建立的概念：對效益與效率而言：(a)預(yù)防成本---第一次就把事情做對(Doingitrightthefirsttime)(b)鑒定成本---核對是否把事情做好(Checkingitisright)(c)損失成本---做錯了事情(Gettingitwrong)對管理者而言：(a)組織內(nèi)的管理階層均應(yīng)了解做錯事情所付出的代價，故應(yīng)確實掌握損失成本。(b)應(yīng)有內(nèi)部顧客觀念：當(dāng)損失成本發(fā)生時，從一個人到另一個人或一個部門到另一個部門所發(fā)生的情報、數(shù)據(jù)、材料、服務(wù)的損失應(yīng)要被評估出來。缺乏內(nèi)部顧客成本觀念將會造成內(nèi)部抱怨或許多浪費的產(chǎn)生。P-A-F所應(yīng)建立的概念：對效益與效率而言：P-A-F的關(guān)系當(dāng)質(zhì)量意識與改善程度低時，質(zhì)量相關(guān)成本非常高，尤其是損失成本。當(dāng)損失成本通過員工培訓(xùn)、質(zhì)量意識的增加后，就會增加鑒定成本。當(dāng)鑒定成本一直增加后，進(jìn)一步的質(zhì)量意識及質(zhì)量系統(tǒng)設(shè)計、改善就會接踵而至，亦即預(yù)防成本的增加。當(dāng)預(yù)防成本發(fā)生效用時，整體的成本就自然降低了，包括損失成本和鑒定成本。P-A-F的關(guān)系員工質(zhì)量意識的再造產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來的員工質(zhì)量意識的再造產(chǎn)品是生產(chǎn)出來的而不是檢驗出來的質(zhì)量在工作中的誤區(qū)企業(yè)中員工恐嚇檢驗員的事情企業(yè)中成群結(jié)隊的檢驗員企業(yè)中的檢驗員要不要存在企業(yè)中的“片警”式員工

質(zhì)量在工作中的誤區(qū)企業(yè)中員工恐嚇檢驗員的事情進(jìn)料控制過程控制成品控制三控制進(jìn)料控制三控制庫存成本的管理與改善了解庫存的對象商品產(chǎn)品半成品原輔材料在制品儲備品庫存成本的管理與改善了解庫存的對象了解物料管理的意義物料管理的優(yōu)劣、直接關(guān)系著生產(chǎn)系統(tǒng)運作的順暢與否，直接影響生產(chǎn)計劃的達(dá)成，品質(zhì)的績效、生產(chǎn)成本的控制，企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)，場地空間的利用等。了解物料管理的意義物料管理的優(yōu)劣、直接關(guān)系著生產(chǎn)系統(tǒng)運作的順庫存過大的缺點庫存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難預(yù)期投資利潤的損失由于不時興、陳腐化，使積壓品增大由于減價出售，利潤降低難以更換新產(chǎn)品降低了建筑物的有效面積庫存相關(guān)人員的增加，庫存精度的惡化在制品過多，生產(chǎn)效率降低庫存費用增加庫存過大的缺點庫存使資金積壓，引起資金周轉(zhuǎn)困難庫存過小的缺陷由于商品、產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機會，使信譽降低不能解決訂貨、生產(chǎn)、銷售各階段的突發(fā)情況由于緊急訂貨使物價上漲、物流成本增加增加了接受訂貨生產(chǎn)期增加了延期交貨的情況增加了應(yīng)對產(chǎn)品脫銷混亂的間接人員在受季節(jié)影響大的公司作業(yè)水平會降低庫存過小的缺陷由于商品、產(chǎn)品脫銷而錯過銷售機會，使信譽降低安全存量安全存量也稱為保險存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲的。安全存量：它是為了預(yù)防隨機性因素造成的缺貨而設(shè)置的保障性庫存量。安全的前提是不會發(fā)生停工待料的事故。

安全存量集中大倉庫比零星小倉庫有何優(yōu)點集中儲存和集中管理，較易節(jié)省倉位，同時倉庫及其辦公室或附近設(shè)備所占的面積比例減少物料集中儲存或集中管理使呆料情形減少，由于存料可互濟(jì)有無，可減少安全存量，因而提高物料的周轉(zhuǎn)率物料集中儲存或集中管理對倉儲管理較易指揮與監(jiān)督對于物料編碼統(tǒng)一有幫助對物料盤點較易進(jìn)行容易發(fā)揮倉儲管理的功能，容易引進(jìn)先進(jìn)的搬運或儲存設(shè)備對物料品質(zhì)與安全維護(hù)較易收到效果對物料計劃較能順利進(jìn)行，并可實施批量采購而進(jìn)行大量采購的利益?zhèn)}庫超市集中大倉庫比零星小倉庫有何優(yōu)點集中儲存和集中管理，較易節(jié)省倉準(zhǔn)時制供應(yīng)（供應(yīng)商臨界管理法VMI）把供應(yīng)商請到你的倉庫里來供應(yīng)商一旦來到你的倉庫，你就可以真正實現(xiàn)物料零庫存。物料一經(jīng)投入生產(chǎn)時才從帳面上劃為公司所有，如果真能實現(xiàn)這樣的話，那么企業(yè)就真正做到零庫存了。要做到這點的方法是：把供應(yīng)商請到你的倉庫里來，讓他們在你的倉庫里為你現(xiàn)場供貨。這種方法我們把它叫做供應(yīng)商臨界管理法。準(zhǔn)時制供應(yīng)（供應(yīng)商臨界管理法VMI）把供應(yīng)商請到你的倉庫里來好的倉庫要做到平面規(guī)劃合理；靠近車間現(xiàn)場。立體儲存空間；通道照明光亮。防水防火預(yù)防；防壓防盜周詳。包裝標(biāo)識規(guī)范；驗點程序正常。依序擺放整齊；卡物保持一樣。發(fā)領(lǐng)提前準(zhǔn)備；缺料馬上補上。呆料及時處理；避免空間亂臟。盤點日日徹底；5S活動經(jīng)常。好的倉庫要做到平面規(guī)劃合理；靠近車間現(xiàn)場。物流成本管理與改善1.改善的著眼點--搬運2.搬運路線分析3.布局設(shè)置物流成本管理與改善1.改善的著眼點--搬運改善的著眼點─搬運能否減少搬運的次數(shù)?能否一面加工，一面運輸?(例如把工作運輸輸送帶化，或者臺車化，以便在其上面加工)?能否縮短搬運距離?能否改變作業(yè)場所的擺設(shè)，以便取消搬運工作?能否采取加工、檢查等組合方式，以便取消搬運?能否增大搬運單位數(shù)量，以便減少次數(shù)?搬運前后的上、下動作，是否很耗費時間?搬運設(shè)備是否有改良的余地?改善的著眼點─搬運能否減少搬運的次數(shù)?線路分析線路分析：對現(xiàn)場布置及物料（另件、產(chǎn)品、設(shè)備）和作業(yè)者的實際流通路線進(jìn)行分析，以達(dá)到改進(jìn)現(xiàn)場布置和移動路線。線路分析線路分析：對現(xiàn)場布置及物料（另件、產(chǎn)品、設(shè)備）和作業(yè)設(shè)施布置使物料搬運成本最小化空間的有效利用勞動力的有效利用消除瓶頸環(huán)節(jié)便于信息溝通設(shè)施布置的目的設(shè)施布置使物料搬運成本最小化設(shè)施布置的目的布置(LAYOUT)原則原則原則內(nèi)容理由原則1：統(tǒng)一原則把工序五要素“人”“機”“物”“法”“信息”有機統(tǒng)一起來，并充分保持平衡。一旦五要素沒有統(tǒng)一協(xié)調(diào)好，作業(yè)容易產(chǎn)生割裂，會延長停滯時間，增加搬運的次數(shù)。所以應(yīng)在充分考慮五要素的平衡基礎(chǔ)上，進(jìn)行布置。原則2：最短距離原則配置時要使搬運距離、時間最短。移動距離越短、物料搬運所花費的費用和時間就越短。原則3：物流順暢原則使工序沒有堵塞，物流順暢。使物流不要出現(xiàn)倒流和交叉。設(shè)法使物流象水一樣從高處向低處那樣順暢。布置(LAYOUT)原則原則原則內(nèi)容理由原則原則原則內(nèi)容理由原則4：利用立體空間原則有效地利用立體空間在材料倉庫、零件倉庫等倉庫堆積一定是狹窄放置。因此，把倉庫設(shè)計成網(wǎng)架式存儲架，已達(dá)到高效地利用三度空間。原則5：安全滿意原則布置得使工作人員即能安全又能輕松作業(yè)。確保作業(yè)人員的安全和疲勞非常重要。材料的移動、旋轉(zhuǎn)等會出現(xiàn)不安全狀況，抬升、卸貨會加劇作業(yè)疲勞。原則6：靈活機動原則能適應(yīng)變化，隨機應(yīng)變，采取靈活措施。面對各工序的變化、增加等，盡可能隨機應(yīng)變，充滿柔性。原則原則內(nèi)容理由原則4：有效地利用立體空間在材料倉流程路線經(jīng)濟(jì)原則路線越短越好禁止“孤島”減少停滯消除重復(fù)停滯消除交叉路線禁止逆行流程路線經(jīng)濟(jì)原則路線越短越好工藝原則布置DrillingDDDDGrindingGGGGGGMillingMMMMMMAssemblyAAAALathingReceivingandshippingLLLLLLLL工藝原則布置DrillingDDDDGrindingGGGG產(chǎn)品原則布置TaktTime:27

SecsBearingAss’yMotorAss’ySolderMakeBoxPackTestFinalAss’yWindBobbinWeldContactAss’yRivetBracketAss’yRotorAss’yLatheBobbinAss’yTerminalAss’yStatorAss’y產(chǎn)品原則布置TaktTime:27SecsBeari單元布置Cell3LMGGCell1Cell2AssemblyareaAALMDLLMShippingDReceivingG單元布置Cell3LMGGCell1Cell2Asse采購相關(guān)成本——質(zhì)量成本

含義

工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)品或某類產(chǎn)品因產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)或

工作質(zhì)量不符合要求而導(dǎo)致的成本增加。

采購成本與改善采購相關(guān)成本——質(zhì)量成本

含義

工業(yè)企業(yè)針對某項產(chǎn)○退貨成本

○返工成本

○停機成本

○維修服務(wù)成本

○延誤成本

○倉儲報廢成本

包括項目○退貨成本

○返工成本

○停機成本

○維修服務(wù)成本

○延誤成除采購成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽命周期過程中所發(fā)生的成本。

整體采購成本宜按ＡＢＣ原則應(yīng)用到主要材料中。

綜合采購成本除采購成本之外考慮到原材料、零部件在本企業(yè)產(chǎn)品的全部壽

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的有十項。由于各手法的執(zhí)行成效因企業(yè)而異，因此，此十項并無優(yōu)先順序可言。

降低采購成本的十大手法

根據(jù)統(tǒng)計全美Fortune200公司所使用的成本降低

?優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。

?通過對現(xiàn)有供應(yīng)商的改進(jìn)來降低采購成本；

?運用采購技巧，如談判技巧、成本結(jié)構(gòu)分析、

折扣優(yōu)勢

?將采購價格與交貨、運輸、包裝、服務(wù)、付款

等因素綜合考慮。

降低采購成本的新思路

?優(yōu)化整體供應(yīng)商結(jié)構(gòu)及供應(yīng)配套體系。

?通過對現(xiàn)有供應(yīng)演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！成本管理與控制的重要性1、原材料大幅波動，材料成本居高不下2、市場競爭加劇，產(chǎn)品價格降低，壓迫利潤空間3、勞動力成本大幅度上升，企業(yè)用工環(huán)境日益趨緊4、人民幣可預(yù)期的持續(xù)升值，導(dǎo)致出口困難或利潤下降5、企業(yè)財務(wù)成本大幅增加7、競爭的全球化，創(chuàng)新的壓力增大8、客戶個性化需求以及小品種多批量給制造過程帶來交貨壓力9、又一波的全球經(jīng)濟(jì)危機，帶來的經(jīng)濟(jì)的下滑成本管理與控制的重要性1、原材料大幅波動，材料成本居高不下銷售控制成本管理學(xué)大師彼得·德魯克說過：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師名銷控管理學(xué)大師彼得·德魯克說過：企業(yè)只需做兩件事。管理學(xué)大師成本定義成本是為過程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。包括:?資源的價值犧牲?人力、物力、財力、信息等資源成本定義成本是為過程增值或結(jié)果有效已付出或應(yīng)付出的資源代價。全盤性及全員性理念：1、建立目標(biāo)，逐漸達(dá)成。2、確立主辦單位（人）及協(xié)辦單位（人），明訂完成時限及排程。生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的理念：全盤性及全員性理念：生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的理念：3、三線管理：第一線：執(zhí)行單位。第二線：支援單位。第三線：后勤單位。4、三道管制：第一道：執(zhí)行者，計劃、執(zhí)行、檢核徹底。第二道：直接主管，督導(dǎo)。第三道：間接主管，督導(dǎo)。其他單位人員，協(xié)辦、查核。3、三線管理：一貫性理念：1、溝通理念，建立共識。2、明訂進(jìn)行策略。3、建立制度，設(shè)訂方法。4、參與式計劃、執(zhí)行及檢核。一貫性理念：1、溝通理念，建立共識。三段式管理理念：1、計劃安排良好、徹底執(zhí)行及考核。2、即時改正缺點、解決問題、改善提升。3、分段定時全面檢討。三段式管理理念：1、計劃安排良好、徹底執(zhí)行及考核。成本理念：1、成本的目的：成本的目的在于創(chuàng)造企業(yè)最大的利潤。做對的事。用對的方法。成本理念：1、成本的目的：2、成本的內(nèi)容：材料成本：

A．單價。

B．附加成本。

C．?dāng)?shù)量。直接人工成本。間接費用（制造費用、銷售費用、管理費用）：

A．人員費用。

B．物件費用。

C．直接人員費用與附加人員費用。

D．時間成本。

E．機會成本。2、成本的內(nèi)容：間接費用（制造費用、銷售費用、管理費用）：生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的策略：（一）方法策略：1、要項管制策略：運用要因分析法，逐層分析重要項目及影響因素，直到可控制細(xì)目為止。依據(jù)企業(yè)目標(biāo)及經(jīng)營階段，確定工作重要性及緊急性，安排優(yōu)先順序。2、源流管制策略：訂立標(biāo)準(zhǔn)及目標(biāo)。管制重要事項根源，第一次就做對做好。處理問題外，尚應(yīng)徹底解決問題發(fā)生原因。生產(chǎn)管理和成本管理應(yīng)具有的策略：（一）方法策略：（二）制度策略：1、目標(biāo)管理策略：分解工作項目，明確訂立成果目標(biāo)及時間目標(biāo)。達(dá)成目標(biāo)，須有步驟及工作計劃。檢討階段性目標(biāo)及最后目標(biāo)的達(dá)成狀況。訓(xùn)練同仁工作方法，與同仁共同研究未達(dá)成目標(biāo)時的改善之道。2、分層負(fù)責(zé)策略：明訂工作職責(zé)，確定工作分配。訂明負(fù)責(zé)人、主辦人、協(xié)辦人及工作完成時限。配合目標(biāo)管理及表報制度。（二）制度策略：1、目標(biāo)管理策略：3、表報制度策略：建立重要表報制度。建立標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定目標(biāo)，加強制度管理。運用表報，徹底追蹤檢討。3、表報制度策略：成本浪費形式的舉例資本支出-固定資產(chǎn)舉例存在浪費分析內(nèi)容某企業(yè)購買汽車一輛，價值100萬元。1、資金占用100萬元，增加機會成本7萬元。(7%貸款利率)2、折舊5年，每年增加折舊費20萬元（不考慮殘值，參考第7條）3、保養(yǎng)維修費2萬元4、汽油費1萬元（按2萬公里，百公里耗油10升計算，每升5元）5、雇員司機年薪1.5萬元（工資）6、管理費用1.5萬元（養(yǎng)老保險/福利/各種管理支出/低標(biāo)準(zhǔn)—國際平均用工標(biāo)準(zhǔn)，管理費用是年新的5倍）7、汽車價值趨向0（資產(chǎn)磨損報廢到期）年度總費用支出：33萬元如果改為租車：每月租車費用6000-8000元，則每年費用7萬-9萬元。成本浪費形式的舉例資本支出-固定資產(chǎn)舉例存在浪費分析內(nèi)容某企成本管理的新觀點成本管理具有前饋性和超前管理的要求；（1）當(dāng)成本發(fā)生時，已有80%的成本因素不可能控制和削減（2）例：

1萬元成本10萬元成本1000萬元成本研發(fā)制造銷售成本管理的新觀點成本管理具有前饋性和超前管理的要求；研發(fā)制造成本管理的新觀點成本管理目標(biāo)并不是“成本最低”，而是企業(yè)核心競爭力提高。案例介紹：餃子店和服裝公司成本管理的新觀點成本管理目標(biāo)并不是“成本最低”，而是企業(yè)核心成本管理的新觀點成本概念存在“三個層次的成本”1）戰(zhàn)略層次成本（規(guī)模、學(xué)習(xí)型、競爭優(yōu)勢、并購等）2）管理控制層次成本（組織協(xié)調(diào)成本、預(yù)算控制成本等）3）作業(yè)層次成本。它們作用（材料費用、人工費用、間接費用等）成本管理的新觀點成本概念存在“三個層次的成本”成本管理的三個階段

建立標(biāo)準(zhǔn)成本（初級階段）全面成本預(yù)算（中級階段）建立成本控制管理體系（高級階段）成本管理的三個階段建立標(biāo)準(zhǔn)成本（初級階段）1、企業(yè)降低成本的六個重點2、中日企業(yè)成本管理的五大異同3、根據(jù)目前的財務(wù)和生產(chǎn)安排，公司是否應(yīng)承接這筆訂單？案例分析1、企業(yè)降低成本的六個重點案例分析第二部分：成本控制的基礎(chǔ)與思維第二部分：第一次工業(yè)革命蒸汽機的應(yīng)用18世紀(jì)60年代－19世紀(jì)70年代

電力的應(yīng)用第二次工業(yè)革命19世紀(jì)70年代－20世紀(jì)初期

從20世紀(jì)四五十年代開始第三次工業(yè)革命計算機的應(yīng)用福特流水線第一次生產(chǎn)方式革命單一品種(少品種)大批量生產(chǎn)方式替代手工制造單件生產(chǎn)方式第二次生產(chǎn)方式革命豐田生產(chǎn)方式“多品種、小批量生產(chǎn)方式”取代大批量生產(chǎn)方式制造系統(tǒng)演化史第一次工業(yè)革命蒸汽機的應(yīng)用18世紀(jì)60年代－19世紀(jì)70年代Lean-“精益”釋義精益：形容詞1：a：無肉或少肉，b：少脂肪或無脂肪2：不富裕3：在必要性，重要性，質(zhì)量或成分方面稀缺4：文體或措詞簡練同義詞：薄，極瘦，過分瘦長，骨瘦如柴，瘦削的，似骨的，消瘦的，細(xì)長的，瘦長的反義詞：肥胖的，多肉的，過重的，不結(jié)實的，過分肥胖的，豐滿的，粗短的，肥大的，軟的Lean-“精益”釋義精益：形容詞精益管理模式利潤管理滿意顧客精益管理意識形成關(guān)鍵指標(biāo)方針展開精益采購管理消除浪費5S+目視化TPM標(biāo)準(zhǔn)化運營穩(wěn)定現(xiàn)場改善團(tuán)隊工作工作團(tuán)隊QCC自主管理精益管理基礎(chǔ)精益設(shè)計管理精益生產(chǎn)管理精益物流管理精益服務(wù)管理準(zhǔn)時交貨最低的成本最好的質(zhì)量PDCA精益管理模式利潤管理滿意顧客精益管理意識形成關(guān)鍵指標(biāo)方針展開LeanManufacturing精益生產(chǎn)Value

價值站在客戶的立場上ValueStream

價值流從接單到發(fā)貨過程的一切活動Flow

流動象開發(fā)的河流一樣通暢流動DemandPull

需求拉動BTR-按需求生產(chǎn)Perfect

完美沒有任何事物是完美的不斷改進(jìn)用最短的時間、最低的成本、提供最高質(zhì)量的產(chǎn)品。精益管理-五個原則LeanValue站在客戶ValueStream從接單到發(fā)改善第一,現(xiàn)場為王改善與管理創(chuàng)新保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)車間主任/班組長員工日本企業(yè)對工作功能的看法改善改善第一,現(xiàn)場為王改善與管理創(chuàng)新保持企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)

中層領(lǐng)導(dǎo)改善第一,現(xiàn)場為王現(xiàn)場與管理現(xiàn)場位于管理結(jié)構(gòu)的頂層現(xiàn)場管理階層的支持現(xiàn)場位于管理結(jié)構(gòu)的底層現(xiàn)場管理階層的控制改善第一,現(xiàn)場為王現(xiàn)場與管理現(xiàn)場位于管理結(jié)構(gòu)的頂層現(xiàn)場管理階現(xiàn)場管理的金科玉律1、當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，先去現(xiàn)場2、檢查現(xiàn)物3、當(dāng)場采取暫行處置措施4、發(fā)掘真正的原因并排除5、標(biāo)準(zhǔn)化以防再發(fā)生現(xiàn)場管理的金科玉律1、當(dāng)問題（異常）發(fā)生時，先去現(xiàn)場（1）何謂異常不正常=異常改善標(biāo)準(zhǔn)化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費發(fā)生異常決定標(biāo)準(zhǔn)與基準(zhǔn)是最重要的例如:標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)<售出的速度><實際花費時間>節(jié)拍順序標(biāo)準(zhǔn)手持量循環(huán)周期改善異常管理（1）何謂異常不正常=異常改善標(biāo)準(zhǔn)化追究原因發(fā)現(xiàn)浪費發(fā)生異常(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常？目視管理自動報警生產(chǎn)管理板等(3)需要多長時間才能發(fā)現(xiàn)異常？隨時掌握現(xiàn)狀三現(xiàn)主義!(2)是否能發(fā)現(xiàn)異常？目視管理自動報警生產(chǎn)管理板等(3)需要用“五個WHY”法:找出真正原因問:機器為什么停了?問:為什么會超負(fù)荷?問:為什么沒有充分地潤滑呢?問:為什么會供油不足?問:為什么磨損了呢?答:機器超負(fù)荷,保險絲斷了.答:因為軸承潤滑不充分.答:因為潤滑油供油不足.答:因為泵軸磨損已經(jīng)搖晃了.答:因為沒加過濾器,進(jìn)去了粉屑.用“五個WHY”法:找出真正原因問:機器為什么停了?答:機器第三部分：認(rèn)識浪費與效率第三部分：利潤銷售價利潤利潤能夠降低成本的方法?銷售價銷售價成本成本成本企業(yè)的三種經(jīng)營思想利潤銷售價利潤利潤能夠降低成本的方法?銷售價銷售價企業(yè)的三種成本和效率看不見的成本比看得見的成本更可怕!常識通常是錯誤的成本和效率看不見的成本比看得見的成本更可怕!常識通常是錯誤的表面效率和實際效率是不同的概念10個人每天生產(chǎn)100件10個人每天生產(chǎn)120件10個人每天生產(chǎn)120件→20件庫存9個人每天生產(chǎn)100件→沒庫存表面效率和實際效率是不同的概念10個人每天生產(chǎn)100件10個整體的效率比個體的效率更重要整體的效率比個體的效率更重要提高效率和強化勞動是不同的概念強化勞動:不實施改善,只是一味提高工人的勞動強度提高效率:將動作改善為有效勞動(工作)提高效率和強化勞動是不同的概念強化勞動:提高效率:稼動率和可動率是不同的概念稼動率:使用機器生產(chǎn)產(chǎn)品的時間與規(guī)定的工作時間的比值可動率:在設(shè)備需要開動時能夠正常開動的百分比稼動率和可動率是不同的概念稼動率:可動率:引自HenryFord的作者

“TodayandTomorrow”.1922“如果不產(chǎn)生附加價值就是浪費。”浪費引自HenryFord的作者“如果不產(chǎn)生附加價值就是浪費。站在客戶的立場上，只有四種增值的工作

-使物料變形

-組裝

-改變性能

-部分包裝增值和不增值的工作物料從進(jìn)廠到出廠，只有不到10%的時間是增值的！站在客戶的立場上，只有四種增值的工作增值和不增值的工作物料從管理的目的徹底消除浪費!獲取更大利潤！管理的目的徹底消除浪費!到處都存在浪費現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實際內(nèi)容工人的動作A浪費C有附加值的作業(yè)無附加值的作業(yè)B到處都存在浪費現(xiàn)象例如:工人作業(yè)的實際內(nèi)容工人的A浪費C浪費的定義○不增加價值的活動○盡管是增加價值的活動但所用的資源超過了“絕對最少”的界限◎5%看不出在工作◎25%正在等待◎30%在用低效率的工作方法◎15%在用真正高效率的方法浪費的定義○不增加價值的活動◎5%看不出在工作八大浪費1.過量生產(chǎn)的浪費2.庫存的浪費3.等待的浪費4.過程不當(dāng)?shù)睦速M5.動作的浪費6.生產(chǎn)不良品的浪費7.搬運的浪費8.管理的浪費八大浪費1.過量生產(chǎn)的浪費管理的浪費PM人手不夠QM人手不夠庫管人手不夠○管理的本質(zhì)是通過有序化的過程使有限的資源獲得最大效用○管理的目的是防范于示然管理的浪費PM人手不夠QM人手不夠庫管人手不夠○管理的本質(zhì)是浪費手冊浪費內(nèi)容管理的浪費無計劃對需要開展的工作未作出時間和內(nèi)容上的安排(5W2H),導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)程的反復(fù)和延誤等待指示工作實話過程中因某些必要的指示未到而導(dǎo)致等待發(fā)生的浪費信息不足工作實施過程中因所需信息、數(shù)據(jù)不足導(dǎo)致工作無法進(jìn)行而造成等待浪費分段處理官僚主義:片面將工作集約化,造成相關(guān)部門業(yè)務(wù)等待或延誤高峰作業(yè)工作量過于集中,造成工作不能順暢,及時完成或工作質(zhì)量下降,如指揮人員過多浪費手冊浪費內(nèi)容管理的浪費無計劃對需要開展的工作浪費手冊浪費內(nèi)容作業(yè)的浪費