采購管理第2章課件

第二章供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)管理策略供應(yīng)環(huán)境分析第二章供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)管理策略供應(yīng)環(huán)境分析1福特Rouge工廠

詮釋現(xiàn)代工業(yè)

福特汽車公司的Rouge工廠是世界上最大的、由一個公司擁有的制造中心。因坐落在Rouge河（底特律河的分支）邊而得名。Rouge廠寬達(dá)一英里半，長度超過一英里。這是一座沒有居民的城市。最多時，在這里工作的人達(dá)10萬之眾。為此專門設(shè)立了多支消防隊、大型醫(yī)院，并配備了現(xiàn)代化的警力和5千多人的維修隊伍。Rouge廠的建筑面積總計15767708平方英尺，傳送帶總長達(dá)120英里。

“世界上再沒有別的地方像這里能在一個企業(yè)內(nèi)看到汽車生產(chǎn)的全過程?！备Ｌ仄嚬靖笨偛眉贰づ恋侠↗imPadilla）說道，“這里你能看到巨型貨輪卸貨，礦石和煤碳被倒入爐中，生產(chǎn)焦炭和鋼，在另一個工廠生產(chǎn)玻璃，然后可以看到這些材料被制成各種零件、沖壓板件和發(fā)動機，最后可看到零件在裝配線上裝置成車，從線上駛下?！?/p>

20世紀(jì)Rouge的核心概念通過擁有、經(jīng)營和調(diào)度生產(chǎn)整車所需的全部資源達(dá)到完全自給自足。用一句簡單的話來說，就是“從種橡膠樹、開采礦石到整車下線，都力爭由Rouge工廠完成，而不依靠供應(yīng)商”。福特汽車在密執(zhí)安州北部、明尼蘇達(dá)州和威斯康星州擁有700000畝森林、鐵礦和采石場，并在肯塔基州、西弗吉尼亞和賓夕法尼亞州擁有上萬畝的優(yōu)質(zhì)煤田，甚至還在巴西購置、經(jīng)營著一個橡膠園。

福特Rouge工廠

詮釋現(xiàn)代工業(yè)

福特汽車公司的R2

為了將所有這些材料運到Rouge，福特汽車經(jīng)營了一個礦石運輸船隊、一個純地區(qū)性的鐵路公司。

廠內(nèi)設(shè)有礦石碼頭、煉鋼爐、煉焦?fàn)t、軋機、玻璃窯和平板玻璃生產(chǎn)線，還包括有輪胎廠、沖壓廠、發(fā)動機鑄件廠、車架廠和裝配廠、變速器廠、散熱器廠、工具模具廠，以及一個發(fā)電廠，電廠所發(fā)的電力足夠供像附近的底特律這樣規(guī)模的城市全市照明使用。還設(shè)有生產(chǎn)汽車塑料件的大豆轉(zhuǎn)化廠，另外，還一度擁有一座造紙廠。

每天熔化的礦石超過6千噸，生產(chǎn)出500噸玻璃。每49秒鐘便造出一輛新汽車。為了使工廠保持驚人的清潔，每月用壞的拖把就有3500把。

為了解決人和物的交通運輸問題，Rouge工廠還擁有100英里自營鐵路、16部機車、一個公共汽車網(wǎng)、15英里的鋪砌路面。

福特汽車Rouge廠的目標(biāo)是實現(xiàn)其稱之為“從大地到成品”的連續(xù)物流。用福特的話來說，這個思想就是要實現(xiàn)“從原材料到制成品的連續(xù)的、不停頓的過程，甚至沒有作為倉貯的停頓”。雖然，這個目標(biāo)從來沒有完全實現(xiàn)過（Rouge工廠的供應(yīng)商從來沒有少于6000家

為了將所有這些材料運到Rouge，福特汽車經(jīng)營了一個礦石運3沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略在2002年2月1日之前，沃爾瑪并非自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟沃爾瑪?shù)娜蚋笨偛眉嫒虿少忁k公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，崔仁輔不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)的秘密何在？

一、全球采購的組織

在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。例如，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。

沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略在2002年2月1日之前，沃爾瑪并非自己4企業(yè)活動的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。

崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。企業(yè)活動的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理5

二、全球采購的流程

在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。

“我們的全球采購辦公室并不買任何東西?！贝奕瘦o解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪服務(wù)——只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采購網(wǎng)絡(luò)為店鋪服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復(fù)采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進(jìn)口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會把這些信息提供給買家。

二、全球采購的流程

在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，?三、供應(yīng)商伙伴關(guān)系

在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入?！安还苁悄膫€國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的?！贝奕瘦o介紹說，第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。

第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法。“沃爾瑪非常重視社會責(zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應(yīng)有的保障?！?/p>

還有一點就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模?！拔覀冇幸粋€原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應(yīng)商50%的生意?！贝奕瘦o解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強，但是供應(yīng)商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的?！比?、供應(yīng)商伙伴關(guān)系

在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅7產(chǎn)業(yè)鏈存缺陷日本地震或影響全球汽車格局

地震暴露日企產(chǎn)業(yè)鏈缺陷

亞市副總經(jīng)理顏景輝分析說，由于日本汽車廠商和零部件供應(yīng)商一般是封閉的供應(yīng)關(guān)系，雙方簽署長期的或具有排他性的供貨協(xié)議，所以一旦遭遇突發(fā)事件，日系車企指定的供應(yīng)商生產(chǎn)中斷，臨時又不容易更換其他供應(yīng)商，整車生產(chǎn)遭受的影響就難以估量。

除了供應(yīng)鏈弊端，零庫存亦是一把雙刃劍，在降低成本的同時，也成為企業(yè)應(yīng)對突發(fā)事件的短板。在去年發(fā)生的本田“停工門”事件中，這一弊端已經(jīng)顯露，本田方面維持著較低的零部件庫存數(shù)量，一旦指定的零部件企業(yè)發(fā)生突發(fā)情況后，整車工廠的生產(chǎn)只能維持一周左右的時間。此后，廣汽本田還專門設(shè)置了零部件監(jiān)控系統(tǒng)，就是準(zhǔn)備應(yīng)對突發(fā)事件，監(jiān)控所有零部件的使用情況，并相應(yīng)延長零部件的庫存周期。盡管近兩年日系車企已開始了生產(chǎn)布局的外遷，在過去五年日本主要車企的海外產(chǎn)量比重正逐漸增加，但封閉的、超大批量的采購以及零庫存等方式仍是主流，這一模式在面對突發(fā)事件時的脆弱性已對日系車企的生產(chǎn)方式提出了新的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)鏈存缺陷日本地震或影響全球汽車格局地震暴露日企產(chǎn)業(yè)鏈8當(dāng)前國際汽車業(yè)開展質(zhì)量、價格大戰(zhàn)，整車成本下降率５０％來自于采購系統(tǒng)的變革。而中國的零部件企業(yè)比中國汽車生產(chǎn)企業(yè)更分散、更無序。每個國產(chǎn)車生產(chǎn)企業(yè)都有一個垂直分布的單一配套體系，由于缺乏競爭，使得中國市場上某些汽車零部件的價格是國際市場價格的２～３倍。在中國加入WTO后，汽車零部件的關(guān)稅將降到１０％以下，國外技術(shù)含量高，質(zhì)優(yōu)價廉的配件可能成為國內(nèi)廠家的首選目標(biāo)，像印度、巴西、墨西哥、韓國等地的零部件都長期列于國外各大汽車廠商的采購名單上。中國的汽車企業(yè)若想在與世界汽車巨頭的競爭中取勝，除實行全球采購，已別無選擇。

當(dāng)前國際汽車業(yè)開展質(zhì)量、價格大戰(zhàn)，整車成本下降率５０％來自于9采購與供應(yīng)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略，是指企業(yè)采購所采用的帶有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性的基本運作方案。一個采購戰(zhàn)略，無論它是什么戰(zhàn)略、什么方案，都應(yīng)當(dāng)包含以下五個方面的基本內(nèi)容：(1)采購品種戰(zhàn)略：包括品種種類、性質(zhì)、數(shù)量、質(zhì)量等的選擇；(2)采購方式戰(zhàn)略：包括采購主體、采購技術(shù)、采購?fù)緩?、?lián)合方式等的選擇；(3)供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略：包括招標(biāo)方式、考核方式、評價方式、使用方式等的選擇；(4)訂貨談判戰(zhàn)略：包括采購的品種規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務(wù)和風(fēng)險分?jǐn)偂⒇?zé)任權(quán)利和義務(wù)等；(5)采購進(jìn)貨戰(zhàn)略：包括運輸方式、運輸路徑、運輸商等的選擇。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計．降低1％的采購成本相當(dāng)于增加1O％銷售額。把銷售額增加1O％，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1％．對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。采購與供應(yīng)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略，是指企業(yè)采購所采用的帶有指導(dǎo)性、全局10采購與供應(yīng)戰(zhàn)略構(gòu)成要素采購什么（what）、采購多少（howmany）、誰負(fù)責(zé)采購、何時采購（when）、何地采購（where）、（who）、如何采購（how）、為什么采購、價格、質(zhì)量等。采購與供應(yīng)戰(zhàn)略構(gòu)成要素采購什么（what）、采購多少（ho11第二節(jié)供應(yīng)環(huán)境分析供應(yīng)環(huán)境分析的必要性——增強企業(yè)供應(yīng)工作的適應(yīng)性——保證供應(yīng)戰(zhàn)略決策的正確性——提高企業(yè)競爭力的現(xiàn)實性第二節(jié)供應(yīng)環(huán)境分析供應(yīng)環(huán)境分析的必要性12供應(yīng)環(huán)境因素一宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境一般包括四類因素，即政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化，簡稱PEST（political,economic,social,technological）。另外還有自然環(huán)境，即一個企業(yè)所在地區(qū)或市場的地理、氣候、資源分布、生態(tài)環(huán)境等因素。由于自然環(huán)境各因素的變化速度較慢，企業(yè)較易應(yīng)對，因而不作為重點研究對象。

1.政治環(huán)境：是指那些影響和制約企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運行狀態(tài)。具體包括國家政治制度、政治軍事形勢、方針政策、法律法令法規(guī)及執(zhí)法體系等因素。在穩(wěn)定的政治環(huán)境中，企業(yè)能夠通過公平競爭獲取正當(dāng)權(quán)益，得以生存和發(fā)展。國家的政策法規(guī)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動具有控制、調(diào)節(jié)作用，相同的政策法規(guī)給不同的企業(yè)可能會帶來不同的機會或制約。

2.經(jīng)濟環(huán)境：是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策。具體包括社會經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、宏觀經(jīng)濟政策、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。其中，重點分析的內(nèi)容有宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)經(jīng)濟環(huán)境、市場及其競爭狀況。衡量經(jīng)濟環(huán)境的指標(biāo)有：國民生產(chǎn)總值、國民收入、就業(yè)水平、物價水平、消費支出分配規(guī)模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應(yīng)量、政府支出、匯率等國家財政貨幣政策。供應(yīng)環(huán)境因素一宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境一般包括四類因素，即政治13

3.技術(shù)環(huán)境：是指與本企業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)現(xiàn)有水平、發(fā)展趨勢和發(fā)展速度，以及國家科技體制、科技政策等。如科技研究的領(lǐng)域、科技成果的門類分布及先進(jìn)程度、科技研究與開發(fā)的實力等等。在知識經(jīng)濟興起和科技迅速發(fā)展的情況下，技術(shù)環(huán)境對企業(yè)的影響可能是創(chuàng)造性的，也可能是破壞性的，企業(yè)必須預(yù)見這些新技術(shù)帶來的變化，采取相應(yīng)的措施予以應(yīng)對。

4.社會文化環(huán)境：是指企業(yè)所處地區(qū)的社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化水平、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成與變動。社會文化環(huán)境對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著潛移默化的影響，如文化水平會影響人們的需求層次；風(fēng)俗習(xí)慣和宗教信仰可能抵制或禁止企業(yè)某些活動的進(jìn)行；人口規(guī)模與地理分布會影響產(chǎn)品的社會需求與消費等。3.技術(shù)環(huán)境：是指與本企業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)現(xiàn)有水平、發(fā)展趨142供應(yīng)商及所處行業(yè)環(huán)境（市場結(jié)構(gòu)）

市場結(jié)構(gòu)指的是某一市場中各種要素之間的內(nèi)在聯(lián)系及其特征，包括市場供給者之間、需求者之間、供給和需求者之間以及市場上現(xiàn)有的供給者、需求者與正在進(jìn)入該市場的供給者、需求者之間的關(guān)系。

競爭者數(shù)量決定了市場的結(jié)構(gòu)（市場中供應(yīng)商的數(shù)量和特征）。市場依據(jù)競爭者數(shù)量的多寡可以分為完全競爭(很多競爭者)、壟斷競爭（少數(shù)競爭者）、寡頭壟斷（幾個競爭者）和壟斷（市場由一家供應(yīng)商壟斷）四種類型。

衡量市場結(jié)構(gòu)的常用指標(biāo)是公司集中度，也就是在市場中最大的幾個公司的市場占有率。一般用規(guī)模最大的前四家或前八家企業(yè)的市場份額占整個市場的份額來表示。在完全競爭的市場中，任何一家公司的市場份額都很小；在壟斷競爭的市場中，一般公司的市場占有率都低于10％；當(dāng)前4位公司的市場份額達(dá)到40％的時候，這個市場是被寡頭壟斷的市場；當(dāng)一個公司占有100％的市場份額時，我們就說這個市場被該公司完全壟斷。例如，電子琴市場中，雅馬哈、卡西歐、美得理、吟飛4家制造商占有86%的市場份額。這表明電子琴行業(yè)具有較高的集中度，屬于寡頭壟斷市場。

2供應(yīng)商及所處行業(yè)環(huán)境（市場結(jié)構(gòu)）15市場集中度的一個顯著特征就是隨產(chǎn)品生命周期的變化而變化。在產(chǎn)品的導(dǎo)入期，因為競爭者數(shù)量較少，因而具有較高的集中度。在成長期，隨著競爭者的涌入，集中度開始下降。當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期時，產(chǎn)能過剩導(dǎo)致競爭加劇，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場份額。價格競爭使得眾多的弱勢企業(yè)退出市場，市場集中度迅速提高。當(dāng)市場飽和，競爭者數(shù)量穩(wěn)定的時候，市場集中度也趨于穩(wěn)定。穩(wěn)定的集中度表明市場結(jié)構(gòu)亦相對穩(wěn)定，競爭格局已然形成。我國的家電行業(yè)就經(jīng)歷了這一過程。

顯然，在上述四種市場類型中，完全壟斷型市場的競爭程度最低，完全競爭型市場的競爭程度最高。從壟斷到完全競爭，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度是逐漸增強的。但是，在壟斷競爭和寡頭壟斷市場，競爭強度受競爭產(chǎn)品間的差異性及企業(yè)間的競爭狀態(tài)影響較大，僅憑公司集中度很難確定。所以，我們不能僅憑競爭者的數(shù)量衡量市場的吸引力，還應(yīng)該綜合市場競爭強度來衡量市場的吸引力。市場集中度的一個顯著特征就是隨產(chǎn)品生命周期的變化而變化。在產(chǎn)16三供應(yīng)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。它反映了企業(yè)所擁有的客觀物質(zhì)條件和工作狀況以及企業(yè)的綜合能力，是企業(yè)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的內(nèi)部基礎(chǔ)。因此，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析也可稱為企業(yè)內(nèi)部條件分析，其目的在于掌握企業(yè)實力現(xiàn)狀，找出影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，辨別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，以便尋找外部發(fā)展機會，確定企業(yè)戰(zhàn)略。如果說外部環(huán)境給企業(yè)提供了可以利用的機會的話，那么內(nèi)部條件則是抓住和利用這種機會的關(guān)鍵。只有在內(nèi)外環(huán)境都適宜的情況下，企業(yè)才能健康發(fā)展。

1、企業(yè)資源分析

企業(yè)的任何活動都需要借助一定的資源來進(jìn)行，企業(yè)資源的擁有和利用情況決定其活動的效率和規(guī)模。企業(yè)資源包括人、財、物、技術(shù)、信息等，可分為有形資源和無形資源兩大類。

2、企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析主要是分析企業(yè)文化的現(xiàn)狀、特點以及它對企業(yè)活動的影響。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定與成功實施的重要條件和手段，它與企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)條件共同組成了企業(yè)的內(nèi)部約束力量，是企業(yè)環(huán)境分析的重要內(nèi)容。

3、企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是指企業(yè)有效地利用資源的能力。擁有資源不一定能有效運用，因而企業(yè)有效地利用資源的能力就成為企業(yè)內(nèi)部條件分析的重要因素。三供應(yīng)內(nèi)部環(huán)境分析17確定供應(yīng)環(huán)境分析的目標(biāo)搜集和分析間接資料進(jìn)一步調(diào)研？供應(yīng)環(huán)境調(diào)研方案供應(yīng)環(huán)境調(diào)查供應(yīng)環(huán)境分析報告是否停止

供應(yīng)環(huán)境分析流程確定供應(yīng)環(huán)境分析的目標(biāo)搜集和分析間接資料進(jìn)一步調(diào)研？供應(yīng)環(huán)境18第三節(jié)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法——對標(biāo)法（Benchmarking）第三節(jié)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法19對標(biāo)（基準(zhǔn)管理）為對付最強硬的競爭對手或行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一種持續(xù)不斷的過程，包括比較、衡量產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理的實踐。對標(biāo)（基準(zhǔn)管理）為對付最強硬的競爭對手或行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一種持續(xù)20對標(biāo)過程確定對標(biāo)企業(yè)基準(zhǔn)什么搜集資料確定運作差距規(guī)劃未來運作標(biāo)準(zhǔn)研究結(jié)論所能接受程度建立職能目標(biāo)發(fā)展行動計劃采取行動并檢測重新校訂基準(zhǔn)取得領(lǐng)先地位對標(biāo)過程確定對標(biāo)企業(yè)基準(zhǔn)什么搜集資料確定運作差距規(guī)劃未來運作21世界級企業(yè)的采購活動一般企業(yè)世界級企業(yè)每個購買者的供應(yīng)商數(shù)目購買成本占購買的百分比購買的交貨時間(周)訂貨所花的時間(分）送貨延誤的比例廢棄材料的比例每年短缺的數(shù)目343.3%154233%1.5%40050.8%8152%0.0001%4世界級企業(yè)的采購活動一般企業(yè)世界級企業(yè)每個購買者的供應(yīng)商22供應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)體系以最低的成本供應(yīng)保質(zhì)保量的物品加強供應(yīng)鏈管理，提高供應(yīng)的柔性建立并保持高水平的供應(yīng)管理隊伍GOAL供應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)體系GOAL23年份備注19992000200120022003BOM供應(yīng)商數(shù)目163150135120100供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商質(zhì)量ISO9000認(rèn)證供應(yīng)商數(shù)目來料免檢比例45%60%60%70%70%80%80%90%95%95%供應(yīng)商交貨平均交貨批次準(zhǔn)時率平均交貨周期（天）“即時供應(yīng)”供應(yīng)商比例原材料庫存（天）85%1510%3090%1225%2095%830%1597%550%1099%360%8直接送上生產(chǎn)線供應(yīng)商綜合考評（月平均分）7075808590年采購成本降低幅度15%10%8%8%10%早期參與產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商比例2%5%8%10%12%本地化比例（價值百分比）40%45%60%80%95%采購隊伍建設(shè)平均工齡（單位：年）平均采購經(jīng)驗6791011234.556某制造企業(yè)采購部門的戰(zhàn)略規(guī)劃

供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃方案年份備注19992000200120022003BOM供應(yīng)商24采購與供應(yīng)策略的類型一自制與外購決策決定購買還是自主生產(chǎn)是采購策略的第一個層次，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。自制與采購決策是生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)戰(zhàn)略中的重要決策內(nèi)容。生產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時，或自身生產(chǎn)能力和成本改變時，或供應(yīng)商的競爭能力和成本改變時，需要進(jìn)行自制與采購決策。這項決策首先要同企業(yè)的核心業(yè)務(wù)相適應(yīng)，同企業(yè)的總體戰(zhàn)略相適應(yīng)；還要受產(chǎn)品技術(shù)水平、工藝水平、生產(chǎn)能力、開發(fā)能力、投資能力、與供應(yīng)商關(guān)系等諸多因素的影響。一般，權(quán)衡購買與自制首先要評估外購與自制的風(fēng)險與收益。外部購買還是自制，取決于產(chǎn)品的性質(zhì)、技術(shù)含量、批量、價格等因素。涉及核心技術(shù)的產(chǎn)品，盡量以自制為主，即使從成本上衡量沒有優(yōu)勢，企業(yè)通過自制，可以更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量，防止知識產(chǎn)權(quán)泄漏。如可口可樂的濃縮液在美國生產(chǎn)。?采購與供應(yīng)策略的類型一自制與外購決策?25二供應(yīng)物品戰(zhàn)略定位模型重要物品戰(zhàn)略物品一般物品瓶頸物品低高對供應(yīng)商的依賴性物品的重要性二供應(yīng)物品戰(zhàn)略定位模型重要物品戰(zhàn)略物品一般物品瓶頸物品低高26四類物品的特點以及供應(yīng)策略戰(zhàn)略物品重要物品一般物品瓶頸物品物品的特點價值高、質(zhì)量要求高價值較高、數(shù)量多價值低、數(shù)量較多價值較低、數(shù)量少物品類別主機部件原材料零件辦公用品輔料、配件供應(yīng)戰(zhàn)略一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作伙伴一般交易關(guān)系一般交易關(guān)系管理重點供應(yīng)鏈管理目標(biāo)價格管理管理成本最小化替代備用方案供應(yīng)商數(shù)目少較多很多少、甚至一家采購方式遠(yuǎn)期合同集中競價網(wǎng)上采購、間接采購遠(yuǎn)期合同庫存水平中等或零庫存較低低或零庫存較高四類物品的特點以及供應(yīng)策略27三ABC分析意大利統(tǒng)計學(xué)家VifredoPareto發(fā)現(xiàn)了一個普遍的統(tǒng)計結(jié)果：在一個國家，大約20%的人擁有國家80%的財富，一個公司20%的骨干創(chuàng)造80%的價值，這就是所謂的二八法則。二八法則指出，存在著重要的少數(shù)和次要的多數(shù)。在公司采購中，也同樣遵循這個規(guī)律：大約20%的物品占到一個公司支出的80%。ABC分析方法就是二八法則的應(yīng)用。按80/20規(guī)則，企業(yè)要把采購工作重點放在占有80%價值的20%的物品上A類物品：品種少，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的15%左右，但年度使用量的價值占采購總成本約為70%~75%，而且流動性大；B類物品：品種比A類物資多，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的20-30%，年度使用量的價值占采購總成本約為20%，流動性僅次于A類；C類物資：品種繁多，物品數(shù)量約占企業(yè)全部需用物品的60-70%，但資金占用很少，一般年度使用量的價值占采購總成本約為5%~10%。運用ABC法可以識別企業(yè)總成本影響最大的產(chǎn)品和項目，確保采購人員將潛力放在有極大節(jié)約潛力的物品上。對ABC進(jìn)行分類管理，基本原則如表2-2所示。三ABC分析28四基于供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)的采購策略供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)的劃分原則如下：完全競爭市場：有能力供貨的廠商許許多多，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、質(zhì)量與性能不同的供應(yīng)商幾乎沒有差異，市場信息完備；基本上是價格的接受者；壟斷競爭市場：有大量的有能力供貨的廠商；基本上是價格的接受者，但對價格有一定的控制能力；寡頭壟斷市場：只有2~5個有能力供貨的廠商；能在很大程度上控制價格；完全壟斷市場：只有一個有能力供貨的廠家；能控制或決定價格。四基于供應(yīng)市場結(jié)構(gòu)的采購策略29對于液晶電視來說，最重要組成部分之一就是液晶面板了，其成本占了整臺電視整體成本價的70-80%，所以現(xiàn)在許多消費者在選購平板的時候，首先會去選擇電視的面板，因為面板是一臺液晶電視成像質(zhì)量的基礎(chǔ)，由此可見液晶面板其重要性。而液晶面板制造商有LG屏（原LG-飛利浦屏）、三星索尼屏、夏普屏和臺灣屏（友達(dá)與奇美）。對于液晶電視來說，最重要組成部分之一就是液晶面板了，其成本占30西門子的分類采購管理策略西門子在世界范圍內(nèi)大約有2500名采購人員，而且在256個采購部門中擁有1500名一線的采購人員。同時，西門子擁有12萬家供應(yīng)商，其中的2萬家供應(yīng)商被指定為第一選擇，他們的數(shù)據(jù)被存儲到西門子內(nèi)部的電子信息系統(tǒng)中。為了確定采購活動的中心，西門子對這些供應(yīng)商進(jìn)行了科學(xué)的分類管理。

西門子依據(jù)供應(yīng)商的供應(yīng)風(fēng)險、獲利能力影響等因素將供應(yīng)商的產(chǎn)品分為高科技含量的高價值商品、用量大的標(biāo)準(zhǔn)化商品、高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品和低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，與相應(yīng)供應(yīng)商關(guān)系的性質(zhì)和密切程度由這4種分類來決定。

西門子對高科技含量的高價值產(chǎn)品的采購策略是技術(shù)型合作，其特點如下：與供應(yīng)商保持緊密聯(lián)系，包括技術(shù)支持和共同負(fù)擔(dān)研發(fā)經(jīng)費；長期合同；共同努力以實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化和技術(shù)訣竅的轉(zhuǎn)讓；集中于制造過程和質(zhì)量保證程序，如內(nèi)部檢驗等等西門子的分類采購管理策略西門子在世界范圍內(nèi)大約有2500名采31

對用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購策略是儲蓄潛能的最優(yōu)化，其特點如下：全球?qū)ふ夜?yīng)源；開發(fā)一套采購的國際信息系統(tǒng)；在全世界尋求相應(yīng)的合格供應(yīng)商等對高技術(shù)含量的低價值產(chǎn)品的采購策略是保證有效率，其特點如下：質(zhì)量審查和專用的倉儲設(shè)施；保守存貨和編制建有預(yù)價系統(tǒng)的安全庫存計劃；戰(zhàn)略性存貨（保險存貨）等

對低價值的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購策略是有效地加工處理，其特點如下：通過電子系統(tǒng)減少采購加工成本；增加對數(shù)據(jù)處理和自動訂單設(shè)置系統(tǒng)的運用；即時生產(chǎn)、運送到倉庫、運送到生產(chǎn)線的手續(xù)等

對用量大的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的采購策略是儲蓄潛能的最優(yōu)化，其32思考聯(lián)想作為一個主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT行業(yè)采購供應(yīng)鏈的管理。第一點，我想大家可能很清晰的了解到在IT行業(yè)主要價格的波動其實是風(fēng)險非常大的，影響因素也非常復(fù)雜，比較難以準(zhǔn)確的預(yù)測，另外市場發(fā)生變化的時候，就需要快速的調(diào)整，這樣才能夠滿足客戶的需要，避免庫存帶來的風(fēng)險，我想這是第一個特點，就是價格波動的程度是非常大的。

另外在IT行業(yè)第二個特點，部件更新?lián)Q代非常快也非常頻繁，按照聯(lián)想的統(tǒng)計，基本上每兩天就有一個機型發(fā)生大的或者是小的改動，另外產(chǎn)品的降價速度也非常快，那么就必須要準(zhǔn)確的預(yù)測市場的需求，才能滿足客戶的訂單，又不能有很多的庫存。

另外一點是滿足客戶差異化的需求也日益化強烈，又要保證標(biāo)準(zhǔn)化，又要很好的滿足客戶差異化的需求。

另外很多物料的價格很多是來自于上一個供應(yīng)商，上一個供應(yīng)商利益驅(qū)動的情況是非常明顯的，并且很多供應(yīng)商是寡頭壟斷或者是少數(shù)寡頭的特點，所以供應(yīng)商對整個行業(yè)的影響實際上也是非常大的，我想這是在IT行業(yè)在供應(yīng)鏈以及在采購環(huán)節(jié)的一些主要的特點。

需四個方面的問題：首先怎么樣保證準(zhǔn)確的預(yù)測；第二點，怎么樣保證在預(yù)測出現(xiàn)偏差的時候，能夠快速調(diào)整；第三方面，怎么樣滿足客戶差異化的需求，怎么樣滿足客戶定制的需求；第四方面，怎么樣很好的完成供應(yīng)商在采購方面的協(xié)同。？？？？？？？？？思考聯(lián)想作為一個主要做IT的公司，我想首先介紹一下聯(lián)想在IT33演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！34第二章供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)管理策略供應(yīng)環(huán)境分析第二章供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃供應(yīng)管理策略供應(yīng)環(huán)境分析35福特Rouge工廠

詮釋現(xiàn)代工業(yè)

福特汽車公司的Rouge工廠是世界上最大的、由一個公司擁有的制造中心。因坐落在Rouge河（底特律河的分支）邊而得名。Rouge廠寬達(dá)一英里半，長度超過一英里。這是一座沒有居民的城市。最多時，在這里工作的人達(dá)10萬之眾。為此專門設(shè)立了多支消防隊、大型醫(yī)院，并配備了現(xiàn)代化的警力和5千多人的維修隊伍。Rouge廠的建筑面積總計15767708平方英尺，傳送帶總長達(dá)120英里。

“世界上再沒有別的地方像這里能在一個企業(yè)內(nèi)看到汽車生產(chǎn)的全過程?！备Ｌ仄嚬靖笨偛眉贰づ恋侠↗imPadilla）說道，“這里你能看到巨型貨輪卸貨，礦石和煤碳被倒入爐中，生產(chǎn)焦炭和鋼，在另一個工廠生產(chǎn)玻璃，然后可以看到這些材料被制成各種零件、沖壓板件和發(fā)動機，最后可看到零件在裝配線上裝置成車，從線上駛下?！?/p>

20世紀(jì)Rouge的核心概念通過擁有、經(jīng)營和調(diào)度生產(chǎn)整車所需的全部資源達(dá)到完全自給自足。用一句簡單的話來說，就是“從種橡膠樹、開采礦石到整車下線，都力爭由Rouge工廠完成，而不依靠供應(yīng)商”。福特汽車在密執(zhí)安州北部、明尼蘇達(dá)州和威斯康星州擁有700000畝森林、鐵礦和采石場，并在肯塔基州、西弗吉尼亞和賓夕法尼亞州擁有上萬畝的優(yōu)質(zhì)煤田，甚至還在巴西購置、經(jīng)營著一個橡膠園。

福特Rouge工廠

詮釋現(xiàn)代工業(yè)

福特汽車公司的R36

為了將所有這些材料運到Rouge，福特汽車經(jīng)營了一個礦石運輸船隊、一個純地區(qū)性的鐵路公司。

廠內(nèi)設(shè)有礦石碼頭、煉鋼爐、煉焦?fàn)t、軋機、玻璃窯和平板玻璃生產(chǎn)線，還包括有輪胎廠、沖壓廠、發(fā)動機鑄件廠、車架廠和裝配廠、變速器廠、散熱器廠、工具模具廠，以及一個發(fā)電廠，電廠所發(fā)的電力足夠供像附近的底特律這樣規(guī)模的城市全市照明使用。還設(shè)有生產(chǎn)汽車塑料件的大豆轉(zhuǎn)化廠，另外，還一度擁有一座造紙廠。

每天熔化的礦石超過6千噸，生產(chǎn)出500噸玻璃。每49秒鐘便造出一輛新汽車。為了使工廠保持驚人的清潔，每月用壞的拖把就有3500把。

為了解決人和物的交通運輸問題，Rouge工廠還擁有100英里自營鐵路、16部機車、一個公共汽車網(wǎng)、15英里的鋪砌路面。

福特汽車Rouge廠的目標(biāo)是實現(xiàn)其稱之為“從大地到成品”的連續(xù)物流。用福特的話來說，這個思想就是要實現(xiàn)“從原材料到制成品的連續(xù)的、不停頓的過程，甚至沒有作為倉貯的停頓”。雖然，這個目標(biāo)從來沒有完全實現(xiàn)過（Rouge工廠的供應(yīng)商從來沒有少于6000家

為了將所有這些材料運到Rouge，福特汽車經(jīng)營了一個礦石運37沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略在2002年2月1日之前，沃爾瑪并非自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟沃爾瑪?shù)娜蚋笨偛眉嫒虿少忁k公室總裁崔仁輔利用半年時間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，崔仁輔不但在緊張的時間里在全世界成立20多個負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。那么沃爾瑪全球采購業(yè)務(wù)的秘密何在？

一、全球采購的組織

在沃爾瑪，全球采購是指某個國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。例如，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。

沃爾瑪?shù)娜虿少彂?zhàn)略在2002年2月1日之前，沃爾瑪并非自己38企業(yè)活動的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，二是按業(yè)務(wù)類別布局。區(qū)域事業(yè)部制有助于公司充分利用該區(qū)域的經(jīng)濟、文化、法制、市場等外部環(huán)境的機會，不利之處在于各業(yè)務(wù)在同一區(qū)域要實現(xiàn)深耕細(xì)作需要付出很大的成本。而業(yè)務(wù)事業(yè)部的利弊則剛好相反。

崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個區(qū)域所組成。其次在每個區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗、商品采集、運輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項或幾項功能。企業(yè)活動的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理39

二、全球采購的流程

在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其全球采購網(wǎng)絡(luò)就像是一個獨立的公司，在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。

“我們的全球采購辦公室并不買任何東西。”崔仁輔解釋說，全球采購網(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個“內(nèi)部服務(wù)公司”，為沃爾瑪在各個零售市場上的店鋪服務(wù)——只要買家提出對商品的需求，全球采購網(wǎng)絡(luò)就盡可能在全球范圍搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐?。全球采購網(wǎng)絡(luò)為店鋪服務(wù)還體現(xiàn)在主動向買家推薦新商品。沃爾瑪全球采購的流程分為重復(fù)采購和新產(chǎn)品采購兩種。所謂新產(chǎn)品，就是買家沒有進(jìn)口過的產(chǎn)品。對于這類產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，就需要全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員通過參加展會、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。由于沃爾瑪?shù)闹群芨?，許多廠商也會毛遂自薦，把它們的新產(chǎn)品提供給全球采購網(wǎng)絡(luò)。然后，全球采購網(wǎng)絡(luò)就會把這些信息提供給買家。

二、全球采購的流程

在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，?0三、供應(yīng)商伙伴關(guān)系

在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅要服務(wù)國外的買家，還要在供應(yīng)商的選擇和建立伙伴關(guān)系上投入。“不管是哪個國家的廠商，我們挑選供應(yīng)商的標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的?！贝奕瘦o介紹說，第一個標(biāo)準(zhǔn)是物美價廉，產(chǎn)品價格要有競爭力，質(zhì)量要好，要能夠準(zhǔn)時交貨。

第二是要求是供應(yīng)商要遵紀(jì)守法?！拔譅柆敺浅Ｖ匾暽鐣?zé)任，所以我們希望供應(yīng)商能夠像我們一樣守法，我們要確定他們按照法律的要求向工人提供加班費、福利等應(yīng)有的保障?！?/p>

還有一點就是供應(yīng)商要達(dá)到一定規(guī)模。“我們有一個原則，就是我們的采購不要超過任何一個供應(yīng)商50%的生意?！贝奕瘦o解釋說，雖然從同一個供應(yīng)商采購的量越大，關(guān)于價格的談判能力就越強，但是供應(yīng)商對采購商過分信賴也不完全是好事。如果供應(yīng)商能夠持續(xù)管理和經(jīng)營，那還可以；如果供應(yīng)商在管理和經(jīng)營上出現(xiàn)波動，那就不僅僅是采購商貨源短缺的問題。一旦采購商終止向該供應(yīng)商采購，該供應(yīng)商就會面臨倒閉的危險，由此也會產(chǎn)生較大的社會問題?！斑@是我們不愿意看到的?！比?、供應(yīng)商伙伴關(guān)系

在全球采購中，全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅41產(chǎn)業(yè)鏈存缺陷日本地震或影響全球汽車格局

地震暴露日企產(chǎn)業(yè)鏈缺陷

亞市副總經(jīng)理顏景輝分析說，由于日本汽車廠商和零部件供應(yīng)商一般是封閉的供應(yīng)關(guān)系，雙方簽署長期的或具有排他性的供貨協(xié)議，所以一旦遭遇突發(fā)事件，日系車企指定的供應(yīng)商生產(chǎn)中斷，臨時又不容易更換其他供應(yīng)商，整車生產(chǎn)遭受的影響就難以估量。

除了供應(yīng)鏈弊端，零庫存亦是一把雙刃劍，在降低成本的同時，也成為企業(yè)應(yīng)對突發(fā)事件的短板。在去年發(fā)生的本田“停工門”事件中，這一弊端已經(jīng)顯露，本田方面維持著較低的零部件庫存數(shù)量，一旦指定的零部件企業(yè)發(fā)生突發(fā)情況后，整車工廠的生產(chǎn)只能維持一周左右的時間。此后，廣汽本田還專門設(shè)置了零部件監(jiān)控系統(tǒng)，就是準(zhǔn)備應(yīng)對突發(fā)事件，監(jiān)控所有零部件的使用情況，并相應(yīng)延長零部件的庫存周期。盡管近兩年日系車企已開始了生產(chǎn)布局的外遷，在過去五年日本主要車企的海外產(chǎn)量比重正逐漸增加，但封閉的、超大批量的采購以及零庫存等方式仍是主流，這一模式在面對突發(fā)事件時的脆弱性已對日系車企的生產(chǎn)方式提出了新的挑戰(zhàn)。產(chǎn)業(yè)鏈存缺陷日本地震或影響全球汽車格局地震暴露日企產(chǎn)業(yè)鏈42當(dāng)前國際汽車業(yè)開展質(zhì)量、價格大戰(zhàn)，整車成本下降率５０％來自于采購系統(tǒng)的變革。而中國的零部件企業(yè)比中國汽車生產(chǎn)企業(yè)更分散、更無序。每個國產(chǎn)車生產(chǎn)企業(yè)都有一個垂直分布的單一配套體系，由于缺乏競爭，使得中國市場上某些汽車零部件的價格是國際市場價格的２～３倍。在中國加入WTO后，汽車零部件的關(guān)稅將降到１０％以下，國外技術(shù)含量高，質(zhì)優(yōu)價廉的配件可能成為國內(nèi)廠家的首選目標(biāo)，像印度、巴西、墨西哥、韓國等地的零部件都長期列于國外各大汽車廠商的采購名單上。中國的汽車企業(yè)若想在與世界汽車巨頭的競爭中取勝，除實行全球采購，已別無選擇。

當(dāng)前國際汽車業(yè)開展質(zhì)量、價格大戰(zhàn)，整車成本下降率５０％來自于43采購與供應(yīng)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略，是指企業(yè)采購所采用的帶有指導(dǎo)性、全局性、長遠(yuǎn)性的基本運作方案。一個采購戰(zhàn)略，無論它是什么戰(zhàn)略、什么方案，都應(yīng)當(dāng)包含以下五個方面的基本內(nèi)容：(1)采購品種戰(zhàn)略：包括品種種類、性質(zhì)、數(shù)量、質(zhì)量等的選擇；(2)采購方式戰(zhàn)略：包括采購主體、采購技術(shù)、采購?fù)緩?、?lián)合方式等的選擇；(3)供應(yīng)商選擇戰(zhàn)略：包括招標(biāo)方式、考核方式、評價方式、使用方式等的選擇；(4)訂貨談判戰(zhàn)略：包括采購的品種規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務(wù)和風(fēng)險分?jǐn)?、?zé)任權(quán)利和義務(wù)等；(5)采購進(jìn)貨戰(zhàn)略：包括運輸方式、運輸路徑、運輸商等的選擇。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計．降低1％的采購成本相當(dāng)于增加1O％銷售額。把銷售額增加1O％，對于一個成熟的市場來說，是很難的事情。但把采購成本降低1％．對于目前社會平均采購水平來說，確實非常容易做到的。這就要求企業(yè)把采購管理提升到戰(zhàn)略的高度，制定對應(yīng)的采購戰(zhàn)略。采購與供應(yīng)戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略，是指企業(yè)采購所采用的帶有指導(dǎo)性、全局44采購與供應(yīng)戰(zhàn)略構(gòu)成要素采購什么（what）、采購多少（howmany）、誰負(fù)責(zé)采購、何時采購（when）、何地采購（where）、（who）、如何采購（how）、為什么采購、價格、質(zhì)量等。采購與供應(yīng)戰(zhàn)略構(gòu)成要素采購什么（what）、采購多少（ho45第二節(jié)供應(yīng)環(huán)境分析供應(yīng)環(huán)境分析的必要性——增強企業(yè)供應(yīng)工作的適應(yīng)性——保證供應(yīng)戰(zhàn)略決策的正確性——提高企業(yè)競爭力的現(xiàn)實性第二節(jié)供應(yīng)環(huán)境分析供應(yīng)環(huán)境分析的必要性46供應(yīng)環(huán)境因素一宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境一般包括四類因素，即政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化，簡稱PEST（political,economic,social,technological）。另外還有自然環(huán)境，即一個企業(yè)所在地區(qū)或市場的地理、氣候、資源分布、生態(tài)環(huán)境等因素。由于自然環(huán)境各因素的變化速度較慢，企業(yè)較易應(yīng)對，因而不作為重點研究對象。

1.政治環(huán)境：是指那些影響和制約企業(yè)的政治要素和法律系統(tǒng)，以及其運行狀態(tài)。具體包括國家政治制度、政治軍事形勢、方針政策、法律法令法規(guī)及執(zhí)法體系等因素。在穩(wěn)定的政治環(huán)境中，企業(yè)能夠通過公平競爭獲取正當(dāng)權(quán)益，得以生存和發(fā)展。國家的政策法規(guī)對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動具有控制、調(diào)節(jié)作用，相同的政策法規(guī)給不同的企業(yè)可能會帶來不同的機會或制約。

2.經(jīng)濟環(huán)境：是指構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經(jīng)濟狀況及國家的經(jīng)濟政策。具體包括社會經(jīng)濟制度、經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、宏觀經(jīng)濟政策、經(jīng)濟發(fā)展水平以及未來的經(jīng)濟走勢等。其中，重點分析的內(nèi)容有宏觀經(jīng)濟形勢、行業(yè)經(jīng)濟環(huán)境、市場及其競爭狀況。衡量經(jīng)濟環(huán)境的指標(biāo)有：國民生產(chǎn)總值、國民收入、就業(yè)水平、物價水平、消費支出分配規(guī)模、國際收支狀況，以及利率、通貨供應(yīng)量、政府支出、匯率等國家財政貨幣政策。供應(yīng)環(huán)境因素一宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境一般包括四類因素，即政治47

3.技術(shù)環(huán)境：是指與本企業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)現(xiàn)有水平、發(fā)展趨勢和發(fā)展速度，以及國家科技體制、科技政策等。如科技研究的領(lǐng)域、科技成果的門類分布及先進(jìn)程度、科技研究與開發(fā)的實力等等。在知識經(jīng)濟興起和科技迅速發(fā)展的情況下，技術(shù)環(huán)境對企業(yè)的影響可能是創(chuàng)造性的，也可能是破壞性的，企業(yè)必須預(yù)見這些新技術(shù)帶來的變化，采取相應(yīng)的措施予以應(yīng)對。

4.社會文化環(huán)境：是指企業(yè)所處地區(qū)的社會結(jié)構(gòu)、風(fēng)俗習(xí)慣、宗教信仰、價值觀念、行為規(guī)范、生活方式、文化水平、人口規(guī)模與地理分布等因素的形成與變動。社會文化環(huán)境對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營有著潛移默化的影響，如文化水平會影響人們的需求層次；風(fēng)俗習(xí)慣和宗教信仰可能抵制或禁止企業(yè)某些活動的進(jìn)行；人口規(guī)模與地理分布會影響產(chǎn)品的社會需求與消費等。3.技術(shù)環(huán)境：是指與本企業(yè)有關(guān)的科學(xué)技術(shù)現(xiàn)有水平、發(fā)展趨482供應(yīng)商及所處行業(yè)環(huán)境（市場結(jié)構(gòu)）

市場結(jié)構(gòu)指的是某一市場中各種要素之間的內(nèi)在聯(lián)系及其特征，包括市場供給者之間、需求者之間、供給和需求者之間以及市場上現(xiàn)有的供給者、需求者與正在進(jìn)入該市場的供給者、需求者之間的關(guān)系。

競爭者數(shù)量決定了市場的結(jié)構(gòu)（市場中供應(yīng)商的數(shù)量和特征）。市場依據(jù)競爭者數(shù)量的多寡可以分為完全競爭(很多競爭者)、壟斷競爭（少數(shù)競爭者）、寡頭壟斷（幾個競爭者）和壟斷（市場由一家供應(yīng)商壟斷）四種類型。

衡量市場結(jié)構(gòu)的常用指標(biāo)是公司集中度，也就是在市場中最大的幾個公司的市場占有率。一般用規(guī)模最大的前四家或前八家企業(yè)的市場份額占整個市場的份額來表示。在完全競爭的市場中，任何一家公司的市場份額都很??；在壟斷競爭的市場中，一般公司的市場占有率都低于10％；當(dāng)前4位公司的市場份額達(dá)到40％的時候，這個市場是被寡頭壟斷的市場；當(dāng)一個公司占有100％的市場份額時，我們就說這個市場被該公司完全壟斷。例如，電子琴市場中，雅馬哈、卡西歐、美得理、吟飛4家制造商占有86%的市場份額。這表明電子琴行業(yè)具有較高的集中度，屬于寡頭壟斷市場。

2供應(yīng)商及所處行業(yè)環(huán)境（市場結(jié)構(gòu)）49市場集中度的一個顯著特征就是隨產(chǎn)品生命周期的變化而變化。在產(chǎn)品的導(dǎo)入期，因為競爭者數(shù)量較少，因而具有較高的集中度。在成長期，隨著競爭者的涌入，集中度開始下降。當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期時，產(chǎn)能過剩導(dǎo)致競爭加劇，優(yōu)勢企業(yè)紛紛采用渠道擴張，降價等方式來擴大市場份額。價格競爭使得眾多的弱勢企業(yè)退出市場，市場集中度迅速提高。當(dāng)市場飽和，競爭者數(shù)量穩(wěn)定的時候，市場集中度也趨于穩(wěn)定。穩(wěn)定的集中度表明市場結(jié)構(gòu)亦相對穩(wěn)定，競爭格局已然形成。我國的家電行業(yè)就經(jīng)歷了這一過程。

顯然，在上述四種市場類型中，完全壟斷型市場的競爭程度最低，完全競爭型市場的競爭程度最高。從壟斷到完全競爭，產(chǎn)業(yè)內(nèi)競爭的激烈程度是逐漸增強的。但是，在壟斷競爭和寡頭壟斷市場，競爭強度受競爭產(chǎn)品間的差異性及企業(yè)間的競爭狀態(tài)影響較大，僅憑公司集中度很難確定。所以，我們不能僅憑競爭者的數(shù)量衡量市場的吸引力，還應(yīng)該綜合市場競爭強度來衡量市場的吸引力。市場集中度的一個顯著特征就是隨產(chǎn)品生命周期的變化而變化。在產(chǎn)50三供應(yīng)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境包括企業(yè)的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境。它反映了企業(yè)所擁有的客觀物質(zhì)條件和工作狀況以及企業(yè)的綜合能力，是企業(yè)系統(tǒng)運轉(zhuǎn)的內(nèi)部基礎(chǔ)。因此，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析也可稱為企業(yè)內(nèi)部條件分析，其目的在于掌握企業(yè)實力現(xiàn)狀，找出影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的關(guān)鍵因素，辨別企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，以便尋找外部發(fā)展機會，確定企業(yè)戰(zhàn)略。如果說外部環(huán)境給企業(yè)提供了可以利用的機會的話，那么內(nèi)部條件則是抓住和利用這種機會的關(guān)鍵。只有在內(nèi)外環(huán)境都適宜的情況下，企業(yè)才能健康發(fā)展。

1、企業(yè)資源分析

企業(yè)的任何活動都需要借助一定的資源來進(jìn)行，企業(yè)資源的擁有和利用情況決定其活動的效率和規(guī)模。企業(yè)資源包括人、財、物、技術(shù)、信息等，可分為有形資源和無形資源兩大類。

2、企業(yè)文化分析企業(yè)文化分析主要是分析企業(yè)文化的現(xiàn)狀、特點以及它對企業(yè)活動的影響。企業(yè)文化是企業(yè)戰(zhàn)略制定與成功實施的重要條件和手段，它與企業(yè)內(nèi)部物質(zhì)條件共同組成了企業(yè)的內(nèi)部約束力量，是企業(yè)環(huán)境分析的重要內(nèi)容。

3、企業(yè)能力分析

企業(yè)能力是指企業(yè)有效地利用資源的能力。擁有資源不一定能有效運用，因而企業(yè)有效地利用資源的能力就成為企業(yè)內(nèi)部條件分析的重要因素。三供應(yīng)內(nèi)部環(huán)境分析51確定供應(yīng)環(huán)境分析的目標(biāo)搜集和分析間接資料進(jìn)一步調(diào)研？供應(yīng)環(huán)境調(diào)研方案供應(yīng)環(huán)境調(diào)查供應(yīng)環(huán)境分析報告是否停止

供應(yīng)環(huán)境分析流程確定供應(yīng)環(huán)境分析的目標(biāo)搜集和分析間接資料進(jìn)一步調(diào)研？供應(yīng)環(huán)境52第三節(jié)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法——對標(biāo)法（Benchmarking）第三節(jié)采購與供應(yīng)戰(zhàn)略供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃的方法53對標(biāo)（基準(zhǔn)管理）為對付最強硬的競爭對手或行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一種持續(xù)不斷的過程，包括比較、衡量產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理的實踐。對標(biāo)（基準(zhǔn)管理）為對付最強硬的競爭對手或行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一種持續(xù)54對標(biāo)過程確定對標(biāo)企業(yè)基準(zhǔn)什么搜集資料確定運作差距規(guī)劃未來運作標(biāo)準(zhǔn)研究結(jié)論所能接受程度建立職能目標(biāo)發(fā)展行動計劃采取行動并檢測重新校訂基準(zhǔn)取得領(lǐng)先地位對標(biāo)過程確定對標(biāo)企業(yè)基準(zhǔn)什么搜集資料確定運作差距規(guī)劃未來運作55世界級企業(yè)的采購活動一般企業(yè)世界級企業(yè)每個購買者的供應(yīng)商數(shù)目購買成本占購買的百分比購買的交貨時間(周)訂貨所花的時間(分）送貨延誤的比例廢棄材料的比例每年短缺的數(shù)目343.3%154233%1.5%40050.8%8152%0.0001%4世界級企業(yè)的采購活動一般企業(yè)世界級企業(yè)每個購買者的供應(yīng)商56供應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)體系以最低的成本供應(yīng)保質(zhì)保量的物品加強供應(yīng)鏈管理，提高供應(yīng)的柔性建立并保持高水平的供應(yīng)管理隊伍GOAL供應(yīng)戰(zhàn)略目標(biāo)開發(fā)并優(yōu)化供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)體系GOAL57年份備注19992000200120022003BOM供應(yīng)商數(shù)目163150135120100供應(yīng)商優(yōu)化供應(yīng)商質(zhì)量ISO9000認(rèn)證供應(yīng)商數(shù)目來料免檢比例45%60%60%70%70%80%80%90%95%95%供應(yīng)商交貨平均交貨批次準(zhǔn)時率平均交貨周期（天）“即時供應(yīng)”供應(yīng)商比例原材料庫存（天）85%1510%3090%1225%2095%830%1597%550%1099%360%8直接送上生產(chǎn)線供應(yīng)商綜合考評（月平均分）7075808590年采購成本降低幅度15%10%8%8%10%早期參與產(chǎn)品開發(fā)供應(yīng)商比例2%5%8%10%12%本地化比例（價值百分比）40%45%60%80%95%采購隊伍建設(shè)平均工齡（單位：年）平均采購經(jīng)驗6791011234.556某制造企業(yè)采購部門的戰(zhàn)略規(guī)劃

供應(yīng)戰(zhàn)略規(guī)劃方案年份備注19992000200120022003BOM供應(yīng)商58采購與供應(yīng)策略的類型一自制與外購決策決定購買還是自主生產(chǎn)是采購策略的第一個層次，對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。自制與采購決策是生產(chǎn)企業(yè)供應(yīng)戰(zhàn)略中的重要決策內(nèi)容。生產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)新產(chǎn)品時，或自身生產(chǎn)能力和成本改變時，或供應(yīng)商的競爭能力和成本改變時，需要進(jìn)行自制與采購決策。這項決策首先要同企業(yè)的核心業(yè)務(wù)相適應(yīng)，同企業(yè)的總體戰(zhàn)略相適應(yīng)；還要受產(chǎn)品技術(shù)水平、工藝水平、生產(chǎn)能力、開發(fā)能力、投資能力、與供應(yīng)商關(guān)系等諸多因素的影響。一般，權(quán)衡購買與自制首先要評估外購與自制的風(fēng)險與收益。外部購買還是自制，取決于產(chǎn)品的性質(zhì)、技術(shù)含量、批量、價格等因素。涉及核心技術(shù)的產(chǎn)品，盡量以自制為主，即使從成本上衡量沒有優(yōu)勢，企業(yè)通過自制，可以更好地控制產(chǎn)品質(zhì)量，防止知識產(chǎn)權(quán)泄漏。如可口可樂的濃縮液在美國生產(chǎn)。?采購與供應(yīng)策略的類型一自制與外購決策?59二供應(yīng)物品戰(zhàn)略定位模型重要物品戰(zhàn)略物品一般物品瓶頸物品低高對供應(yīng)商的依賴性物品的重要性二供應(yīng)物品戰(zhàn)略定位模型重要物品戰(zhàn)略物品一般物品瓶頸物品低高60四類物品的特點以及供應(yīng)策略戰(zhàn)略物品重要物品一般物品瓶頸物品物品的特點價值高、質(zhì)量要求高價值較高、數(shù)量多價值低、數(shù)量較多價值較低、數(shù)量少物品類別主機部件原材料零件辦公用品輔料、配件供應(yīng)戰(zhàn)略一體化、戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作伙伴一般交易關(guān)系一般交易關(guān)系管理重點供應(yīng)鏈管理目標(biāo)價格管理管理成本最小化替代備用方案供應(yīng)商數(shù)目少較多很多少、甚至一家采購方式遠(yuǎn)期合同集中競價網(wǎng)上采購、間接采購遠(yuǎn)期合同庫存水平中等或零庫存較低低或零庫存較高四類物品的特點以及供應(yīng)策略61三ABC分析意大利統(tǒng)計學(xué)家VifredoPareto發(fā)現(xiàn)了一個普遍的統(tǒng)計結(jié)果：在一個國家，大約20%的人擁有國家80%的財富，一個公司20%的骨干創(chuàng)