產(chǎn)品管理-研發(fā)及技術(shù)人員管理技能培訓(xùn)教程課件

研發(fā)及技術(shù)人員管理技能1研發(fā)及技術(shù)人員管理技能1課程提綱①愿景領(lǐng)導(dǎo)②鮮花領(lǐng)導(dǎo)③規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)④信任領(lǐng)導(dǎo)⑤教練領(lǐng)導(dǎo)⑥結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)⑦創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)⑧因人而導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)⑨留心與留知識領(lǐng)導(dǎo)2課程提綱①愿景領(lǐng)導(dǎo)2知識員工的作用：力量的轉(zhuǎn)移原始社會：肌肉顯示力量的社會封建社會：土地顯示力量的社會資本主義社會：資本顯示力量的社會現(xiàn)代和未來的社會：知識顯示力量的社會知識金錢體力原始社會未來社會3知識員工的作用：力量的轉(zhuǎn)移原始社會：肌肉顯示力量的社會知識金知識員工的分類準(zhǔn)腦力勞動者：感覺+反應(yīng)事務(wù)型腦力勞動者：辦公人員純腦力勞動者：感覺+加工+反應(yīng)決策型腦力勞動者：管理人員創(chuàng)新性腦力勞動者：科研技術(shù)人員

4知識員工的分類準(zhǔn)腦力勞動者：感覺+反應(yīng)4兩個20：80原則80%的腦力勞動者是準(zhǔn)腦力勞動者，即80%的腦力勞動者是主要勞動內(nèi)容是信息接收和信息輸出，只有20%的腦力勞動者，即他們的工作不僅有信息輸入和輸出，也有思考。對于純腦力勞動者，80%的時間在做信息接受和信息輸出，信息加工的時間只占20%。5兩個20：80原則80%的腦力勞動者是準(zhǔn)腦力勞動者，即80%技術(shù)人員的素質(zhì)冰山模型學(xué)習(xí)力成就感創(chuàng)新性合作性素質(zhì)冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質(zhì)推動力決定個人績效的關(guān)鍵所在6技術(shù)人員的素質(zhì)冰山模型學(xué)習(xí)力素質(zhì)冰山模型技能知識社會角色、價技術(shù)人員十大特點

1、使命感強(qiáng)，競爭意識濃厚2、成就感強(qiáng)，渴望表現(xiàn)，新自動手3、有點內(nèi)向，不夠主動4、不愿守規(guī)則，一旦愿遵守，就會死心塌地5、自尊心很強(qiáng)，情緒化，易防衛(wèi)6、不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足7、埋頭拉車，拘泥于細(xì)節(jié)，追求完美，忘卻大目標(biāo)8、喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美9、蝦蟹魚各有不同10、考核較難，收心比收身重要7技術(shù)人員十大特點

1、使命感強(qiáng)，競爭意識濃厚7特點1（管理策略）：創(chuàng)造愿景創(chuàng)造競爭技術(shù)人員特點1：使命感強(qiáng)，競爭意識強(qiáng)烈●目標(biāo)朝里看就成了責(zé)任目標(biāo)朝外看就變參展了抱負(fù)目標(biāo)朝上看就變了信仰 —斯蒂文·懷斯 1874-1949馬斯洛：“在出色的團(tuán)隊里，任務(wù)和自我已融為一體”。沒有行動的愿景是白日夢，沒有愿景的行動是惡夢。團(tuán)隊目標(biāo)體系鼓舞人心的愿景用做里程碑的中期目標(biāo)

一些近期目標(biāo)＋團(tuán)隊成員團(tuán)隊愿景8特點1（管理策略）：創(chuàng)造愿景創(chuàng)造競爭技術(shù)人員特點1：使命感強(qiáng)1.1畫餅與鼓勵競爭創(chuàng)造愿景，共享愿景畫大餅：煽動力畫小餅：感染性創(chuàng)造敵人競爭對手內(nèi)部競賽明確下達(dá)目標(biāo)任務(wù)反饋告訴他：為什么要做這個工作告訴他：他的工作結(jié)果技術(shù)人員特點1：使命感強(qiáng)，競爭意識強(qiáng)烈91.1畫餅與鼓勵競爭創(chuàng)造愿景，共享愿景技術(shù)人員特點1：使命1.2給他一個看得見的職業(yè)通道高技術(shù)企業(yè)技術(shù)/管理職位圖示總監(jiān)部門經(jīng)理項目經(jīng)理主任工程師高級工程師工程師技術(shù)專家高級技術(shù)專家資深技術(shù)專家技術(shù)管理職位專業(yè)技術(shù)職位高層中層基層預(yù)備層助理工程師新員工101.2給他一個看得見的職業(yè)通道高技術(shù)企業(yè)技術(shù)總監(jiān)部門經(jīng)理項1.3職業(yè)通道設(shè)計——任職資格主機(jī)軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、增值特服軟件、服務(wù)器軟件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件結(jié)構(gòu)、機(jī)械裝備工藝、試制工程技術(shù)、工程設(shè)計、工程管理、品類管理、技術(shù)培訓(xùn)軟件測試、硬件測試資料開發(fā)、資料編譯軟件系統(tǒng)硬件機(jī)械制造資料測試工程特殊技術(shù)專項技術(shù)電源技術(shù)技術(shù)管理技術(shù)任職資格大類（不分細(xì)類）SI、RF、CAD、ASIC數(shù)字、ASIC數(shù)模、算法技術(shù)EMC、可靠性設(shè)計、環(huán)境熱設(shè)計、安全/防護(hù)電源技術(shù)（針對華電）、配電（不分細(xì)類）細(xì)類更細(xì)的技能分類111.3職業(yè)通道設(shè)計——任職資格主機(jī)軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫軟任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系基本條件資格標(biāo)準(zhǔn)參考項學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗現(xiàn)職狀況品德行為知識、技能績效素質(zhì)12任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件資格標(biāo)準(zhǔn)參考項學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗現(xiàn)職狀況品德行1.4職業(yè)通道設(shè)計——任職資格管理建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)流程職責(zé)活動任職標(biāo)準(zhǔn)職位說明任職要求活動積分卡PBC任職要求任職積分績效考核技能評估全流程活動培訓(xùn)活動操作培訓(xùn)指導(dǎo)積分/技能評估培訓(xùn)提高培訓(xùn)松土培訓(xùn)崗位輪換/活動實習(xí)積分培訓(xùn)考試成績定級任職評價任職差異任職培訓(xùn)131.4職業(yè)通道設(shè)計——任職資格管理建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)流程職任職培訓(xùn)職業(yè)技能不斷提高新員工培訓(xùn)企業(yè)文化（刨松土壤）崗前培訓(xùn)（中隊）上崗培訓(xùn)（部門）1級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)2級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)監(jiān)督者考察3級管理專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)4級管理專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)5級管理專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)新員工14任職培訓(xùn)職業(yè)技能不斷提高新員工培訓(xùn)崗前培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級專業(yè)21.5目標(biāo)的SMART-as原則Specific:具體的Measurable:可度量的Attainable:可達(dá)到的Relevant:相關(guān)的Time-based:基于時間的151.5目標(biāo)的SMART-as原則Specific:具體的1特點2（管理策略）：勛章+鮮花+贊美+期望技術(shù)人員特點2：成就感強(qiáng)，渴望表現(xiàn)，新自動手勛章只要有足夠的勛章，我就可以征服世界。（拿破侖）獎?wù)?榮譽(yù)獎/個人宣傳照鮮花不要搶功大公表彰/杰出者旅游贊美贈人玫瑰，手有余香：贊美的九大藝術(shù)期望你期望他成為什么，他就會成為什么。（皮格馬利翁效應(yīng)）注意：好的專業(yè)技術(shù)人員不見得是一個好的管理者 ——讓他學(xué)會指導(dǎo)別人（思想導(dǎo)師制度）16特點2（管理策略）：勛章+鮮花+贊美+期望技術(shù)人員特點2：成2.1不同崗位的人動機(jī)模式不同201510502015105020151050成就親和影響力成就親和影響力成就親和影響力■■■■■■■■■獨立貢獻(xiàn)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者172.1不同崗位的人動機(jī)模式不同201510502015102.2善用榮譽(yù)獎勵貼近并推動研發(fā)主業(yè)務(wù)優(yōu)秀文檔評審優(yōu)秀文檔作者技術(shù)規(guī)范制定獎技術(shù)規(guī)范評審獎技術(shù)規(guī)范工作獎突出貢獻(xiàn)獎刻苦鉆研獎技術(shù)創(chuàng)新獎技術(shù)攻關(guān)精益求精獎對產(chǎn)品負(fù)責(zé)獎質(zhì)量尖兵獎測試尖兵獎優(yōu)秀培訓(xùn)教師獎優(yōu)秀培訓(xùn)教材獎優(yōu)秀培訓(xùn)組織支持獎優(yōu)秀思想導(dǎo)師獎優(yōu)秀新員工獎技術(shù)支持獎?wù)J真做實獎一對紅獎工作配合獎團(tuán)結(jié)奮斗獎協(xié)作獎敬業(yè)獎無私奉獻(xiàn)獎盡職盡責(zé)獎開發(fā)規(guī)范技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)攻關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)培養(yǎng)合作精神敬業(yè)精神182.2善用榮譽(yù)獎勵貼近并推動優(yōu)秀文檔評審優(yōu)秀文檔作者技術(shù)規(guī)2.3他喜歡高帽，就給他戴高帽你怎么會想出如此精妙的主意？這個模型做和實在是無與倫比，我從未看過如此精美的構(gòu)造！這件任務(wù)只有你才能搞定。再接再勵，大家都相信你，你一定會擺平的。謝謝你，這次多虧你。（知心話，私下講）沒有你，這個項目真不知道怎樣。我相信你下次做得更好。192.3他喜歡高帽，就給他戴高帽你怎么會想出如此精妙的主意？特點3（管理策略）：培養(yǎng)主動性，鼓勵打破舒適區(qū)技術(shù)人員特點3：有點內(nèi)向，不夠主動打破舒適區(qū)，提升其自我心像安排小事鍛煉，挑戰(zhàn)他自己喜歡自己，建立自我價值感，建立成功者的神氣下屬主動性的五個層級做得比領(lǐng)導(dǎo)要求的多一點培養(yǎng)其及時匯報及進(jìn)跟進(jìn)授權(quán)培養(yǎng)20特點3（管理策略）：培養(yǎng)主動性，鼓勵打破舒適區(qū)技術(shù)人員特點33.1任務(wù)分派的方法注意不要鞭打快牛，也不要專撿軟柿了捏把任務(wù)分派給干活最賣力的人把任務(wù)分派給抱怨最少的人把任務(wù)分派人自己喜歡的人，把不重要的任務(wù)分派給自己不喜歡的人要有效地分工各司其職，每人一塊自留地：根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行分配用人所長：根據(jù)能力與特點分配公平地分配工作量為備份人才而交叉分配還要確認(rèn)目標(biāo)、結(jié)果、標(biāo)準(zhǔn)、時間213.1任務(wù)分派的方法注意不要鞭打快牛，也不要專撿軟柿了捏23.2主動授權(quán)-1三個下移（不要活活累死自己）事務(wù)下移權(quán)力下移責(zé)任下移為何主管不愿授權(quán)感覺失動控制不放心不滿意喜歡忙，閑下來就慌223.2主動授權(quán)-1三個下移（不要活活累死自己）223.3主動授權(quán)-2何種情況下授權(quán)需謹(jǐn)慎事情實在太重要屬高度機(jī)密（防止小道消息）下屬能力差距太大授權(quán)的一些常見錯誤權(quán)責(zé)不分有責(zé)無權(quán)有權(quán)無責(zé)233.3主動授權(quán)-2何種情況下授權(quán)需謹(jǐn)慎233.4主動授權(quán)-3關(guān)鍵是選準(zhǔn)人忠實執(zhí)行上司命令的人知道自己權(quán)限的人及時匯報又不事事請示的人敢于承擔(dān)責(zé)任的人提供情報人上司的人準(zhǔn)備隨時回答上司提問的人向上司提出問題與建議的人243.4主動授權(quán)-3關(guān)鍵是選準(zhǔn)人243.5主動授權(quán)-4責(zé)任病毒定律： 當(dāng)有條件的情況下，人都傾向于推拖責(zé)任，即你多承擔(dān)一份責(zé)任，對方就少承擔(dān)一份責(zé)任。猴子管理猴子管理253.5主動授權(quán)-4責(zé)任病毒定律：猴子管理猴子管理25特點4（管理策略）：循循善誘，賞罰分明，樹立團(tuán)隊規(guī)則技術(shù)人員特點4：不愿守規(guī)則，一旦遵守，就會死心塌地亞斯蘭現(xiàn)象分粥分蘋果SOP-工作日志破窗理論蛇蛙原理你無意中獎賞了不該獎賞的行為讓下屬了解您的底線（高壓線要明確，不可太多）26特點4（管理策略）：循循善誘，賞罰分明，樹立團(tuán)隊規(guī)則技術(shù)人員4.1規(guī)則——火爐原理熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷——一致性原則。當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。小功不賞，則大功不立；小怨不赦，則大怨必生274.1規(guī)則——火爐原理熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的特點5（管理策略）：降低情緒，消除防衛(wèi)，建立信任技術(shù)人員特點5：自尊心很強(qiáng)，易情緒化，易防衛(wèi)減低對方的情緒不要先判斷不要先建議消除對方的防衛(wèi)創(chuàng)造談話的氣氛（先談對方感受興趣的話題）批評的藝術(shù)：三明治式批評語言結(jié)構(gòu)建立信任開放：OPEN政策友誼：戰(zhàn)友關(guān)系一致：不媚上，不欺下一貫；不輕易改變自己的規(guī)則與原則不要輕易露出心中的刀28特點5（管理策略）：降低情緒，消除防衛(wèi)，建立信任技術(shù)人員特點5.1激起防衛(wèi)的四個毛病反員工：我們這個機(jī)柜上下尺寸太高了。主管：一點不高（因為是我定的尺寸）——詢問比較好不員工：我們的老系統(tǒng)差不多每天都要出一個小時的故障。主管：我檢查了主機(jī)系統(tǒng)工作記錄，實際上每天只有50分鐘。高員工：經(jīng)理，我們的測試系統(tǒng)老是出問題主管：這哪里能說是困難，你真應(yīng)該看看我們那時的系統(tǒng)。要員工：我聽說A項目組的開發(fā)原型已經(jīng)出來了，好象效果不錯。推銷員：我知道，我已經(jīng)聽說了。295.1激起防衛(wèi)的四個毛病反29當(dāng)面臨客戶或員工的異議時，采用3F步驟：Feel:說理解他的

.Felt:舉一個例子說明其他客戶也有類似體會Found:說他們恰好發(fā)現(xiàn)了解決方法案例客戶：我覺得你們的價格高的有點離譜。推銷員：我理解您的

，其他顧客也有過類似的體會，比如說花旗銀行吧，他們也曾經(jīng)擔(dān)心過價格問題，但是后來發(fā)現(xiàn)我們的部品的價值遠(yuǎn)超出了其價格。5.23F溝通法30當(dāng)面臨客戶或員工的異議時，采用3F步驟：5.23F溝通法5.3支持性溝通員工：對不起，我遲到了。主管：你知不知道遲到的后果？員工：今天出了點意外，在東門路上塞車。主管：你應(yīng)該早點出發(fā)。員工：您批評的是，但今天真的沒有想到。主管：你這樣下去，本季度的業(yè)績看來是完不成了。315.3支持性溝通員工：對不起，我遲到了。315.4主管絕不能說的話你真蠢（你怎么這么笨呀）你就不能.我?guī)筒涣四愎菊呦騺砣绱藳]人像你這樣抱怨知不知道.誰讓你這樣做的？不高興，請請另謀高就325.4主管絕不能說的話你真蠢（你怎么這么笨呀）325.5主動坦露，贏得信任自己他人知道不知道知道開放區(qū)域盲目區(qū)域不知道隱藏區(qū)域未知區(qū)域335.5主動坦露，贏得信任自己他人335.6上中下三階層互動基層中堅高層行動方法方案方針實行力組織力先見力維持改善創(chuàng)造真善美地人天憨人壞人好人法理情不變應(yīng)變變利責(zé)權(quán)勢安心稱心放心物事人標(biāo)準(zhǔn)化合理化人性化345.6上中下三階層互動基層中堅高層行動方法方案方針實行力組特點6（管理策略）：加強(qiáng)輔導(dǎo)，培養(yǎng)勇氣，促進(jìn)合作技術(shù)人員特點6：不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足多加強(qiáng)輔導(dǎo)與跟進(jìn)（不求人）走動管理隨時隨地隨人隨事的指導(dǎo)結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的11個步驟培養(yǎng)其體諒與勇氣均衡（怕得罪人）建立非正式小組（愛單干）35特點6（管理策略）：加強(qiáng)輔導(dǎo)，培養(yǎng)勇氣，促進(jìn)合作技術(shù)人員特點6.1績效輔導(dǎo)的一般結(jié)構(gòu)說明示范練習(xí)認(rèn)可跟蹤1.說2.做3.讓5.夸4.問366.1績效輔導(dǎo)的一般結(jié)構(gòu)說明示范練習(xí)認(rèn)可跟蹤1.說2.做36.2結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的11個步驟承擔(dān)

.定談話基調(diào)

.原因聽下屬解釋原因補(bǔ)充與確認(rèn)原因詢問解決辦法

.下屬的方案補(bǔ)充與你的建議做給你看請他做給你看鼓勵與期望如果下屬出了錯，你該如何輔導(dǎo)：376.2結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的11個步驟承擔(dān)與外界保持和諧——體諒關(guān)懷達(dá)到內(nèi)心的圓滿——勇氣表達(dá)時時體諒關(guān)懷他人，適時勇表達(dá)自己雙贏的態(tài)度：世界上永遠(yuǎn)都有第三條道路明確表達(dá)期望分析雙方的差距發(fā)揮各自創(chuàng)造性各自讓步建立雙贏的協(xié)議6.3體諒與勇氣的均衡內(nèi)心外界38與外界保持和諧——體諒關(guān)懷6.3體諒與勇氣的均衡內(nèi)心外界36.4既關(guān)注任務(wù)完成，又關(guān)注人的感受支持型教導(dǎo)型指揮型授權(quán)型有能力且愿意無能力且不愿意支持行為指揮行為有能力但不愿意無能力但愿意高低低高396.4既關(guān)注任務(wù)完成，又關(guān)注人的感受支持型教導(dǎo)型指揮型授權(quán)指揮行為（任務(wù)行為）告訴屬做什么，何時以及如何做明確界定領(lǐng)導(dǎo)者與部屬的角色密切關(guān)注部屬的行為表現(xiàn)計劃Structure組織Organize教導(dǎo)Teach督導(dǎo)Supervise管理中的兩種行為支持行為（關(guān)系行為）采取雙向溝通傾聽，提供支持和鼓勵讓部屬參與決策的制定過程鼓勵并促成部屬獨立自主地解決問題鼓勵Encourage傾聽Listen詢問Ask解釋Explain40指揮行為（任務(wù)行為）管理中的兩種行為支持行為（關(guān)系行為）40情境領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者的行為被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)備度圖41情境領(lǐng)導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者準(zhǔn)特點7（管理策略）：加強(qiáng)結(jié)果導(dǎo)向，培養(yǎng)目標(biāo)感與大局觀技術(shù)人員特點7：埋頭拉車，拘泥于細(xì)節(jié)，追求完善，忘卻結(jié)果適度鼓勵鼓勵干一行愛一行鼓勵精益求精表揚(yáng)細(xì)主細(xì)致控制加強(qiáng)對結(jié)果的牽引與考核加強(qiáng)對結(jié)果的管制與跟進(jìn)提高目標(biāo)感、大局觀與客戶化思維讓他了解全局與規(guī)劃讓他接觸客戶與下游工序適當(dāng)?shù)慕徊婀ぷ髋c崗位輪換又快又是好42特點7（管理策略）：加強(qiáng)結(jié)果導(dǎo)向，培養(yǎng)目標(biāo)感與大局觀技術(shù)人員特點8（管理策略）：寬松空間，鼓勵創(chuàng)新，容許犯錯誤技術(shù)人員特點8：喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美寬松空間資源利用寬松，預(yù)算支持彈性工作時間暢所欲言，不官僚鼓勵創(chuàng)新小改進(jìn)，大獎勵；大建議，不鼓勵允許犯錯誤，不允許犯同一個錯誤允許創(chuàng)新型錯誤，不允許流程型錯誤不能為求新而新——追求經(jīng)濟(jì)效益的新忽視器件標(biāo)準(zhǔn)化又快又是好43特點8（管理策略）：寬松空間，鼓勵創(chuàng)新，容許犯錯誤技術(shù)人員特試錯是進(jìn)步的源泉“錯誤的地方”與“臭鼬的工作”從圓珠筆到盤尼西林的58項重要發(fā)明，至少其中46項發(fā)生的“錯誤的地方”-非常小的公司發(fā)明者是個人或者與大公司中與負(fù)責(zé)創(chuàng)新的小組不相關(guān)的人：兩個音樂家發(fā)明了KODAK膠卷根本就是“錯誤”行業(yè)中的大公司44試錯是進(jìn)步的源泉“錯誤的地方”與“臭鼬的工作”44案例：BellLab1、組織形式：集僅式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相事融合整體架構(gòu)上采取集權(quán)式結(jié)構(gòu)：中央研究機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)公司的共同技術(shù)與核心技術(shù)研究開發(fā)，以共享技術(shù)資源推動特定項目或滿足特定事業(yè)單位需要時采取分權(quán)式結(jié)構(gòu)2、R&D的管理方式建立在3F因素基礎(chǔ)上Funding：持續(xù)的資金支持，以保證長期研究的持續(xù)性和研究人員提供信心Freedom:給予研究人員一定的自由度，可以在整體項目要求下選擇特定的領(lǐng)域進(jìn)行研究。-丹尼斯·M·里奇和肯尼思·湯姆遜：UNIX操作系統(tǒng)的發(fā)明45案例：BellLab1、組織形式：集僅式結(jié)構(gòu)與分權(quán)式結(jié)構(gòu)相案例：3M公司3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典范組織結(jié)構(gòu)規(guī)模相對較小的獨立產(chǎn)品分部中等規(guī)模的工廠有115名員工90個工廠中只有5個工廠員工超過1000名體系與規(guī)程1個創(chuàng)意要被公司接受，首先要得到至少1位董事會成員的支持： ArtFry的Post-It不干膠便箋30%規(guī)則：SALES的30%必須來自于最近4年內(nèi)推出的產(chǎn)品15%規(guī)則：如果員工的工作與產(chǎn)品有關(guān)，最多可以有15%工作時間自己支配 NOTE：HP公司中研究人員可以有10%的時間用于自己偏好的項目Incentive:獎勵那些在推出3年后銷售利潤達(dá)到200萬美元的產(chǎn)品SecondChance體系：允許那些曾被拒絕的項目有機(jī)會重新尋求資金支持46案例：3M公司3M公司是保有小企業(yè)創(chuàng)新精神和靈活性的大企業(yè)典案例：INTEL公司英特爾的成就歸功于：永無止境的學(xué)習(xí)，追求技術(shù)創(chuàng)新的極限與勇于嘗試錯誤。英特爾文化另一獨到之處，是“讓數(shù)字說話”。此外，英特爾非常難能可貴的，是開放自由的企業(yè)文化，人人可以公開討論任何困難或成就。提出問題的人并不會因此受到責(zé)難，或擔(dān)心“秋后算帳”，反而可以刺激團(tuán)隊深入問題，并尋求解答?！敖ㄔO(shè)性的對立”。英特爾公司管理的六項準(zhǔn)則：以結(jié)果為導(dǎo)向（resultsoriented）、著重紀(jì)律（discipline）、鼓勵嘗試風(fēng)險（risktaking）、品質(zhì)至上（quality）、以客戶為導(dǎo)向（customeroriented）以及讓員工樂在工作（greatplacetowork）。47案例：INTEL公司英特爾的成就歸功于：永無止境的學(xué)習(xí)，追求特點9（管理策略）：管理因人而異，用人所長技術(shù)人員特點9：蝦蟹魚各有不同通過日常行為有意識考察下屬 根據(jù)不同的下屬采取不同的管理方法黃金定律白金定律用人所長天之道，其猶張弓歟？高者抑之，下者舉之?！献?8特點9（管理策略）：管理因人而異，用人所長技術(shù)人員特點9：蝦9.1四種下屬人材人財人才人裁有能力有意愿499.1四種下屬有能力有意愿499.2考察您的下屬貴則觀其所舉富則觀其所養(yǎng)居則觀其所好習(xí)則觀其所言窮則觀其所受.賤則觀其所不為——[唐]魏征微察問之，以觀其辭。窮之以辭，以觀其變。與之間謀，以觀其誠。明白顯問，以觀其德。遠(yuǎn)使以財，以觀其廉.試之以色，以觀其貞。告之以難，以觀其勇。醉之以酒，以觀其態(tài)。 ——唐·趙蕤《長短級·知人第五》509.2考察您的下屬貴則觀其所舉微察問之，以觀其辭。509.3不同下屬的不同管理方法黃色藍(lán)色綠色紅色以人為重偏外向性以任務(wù)為重偏內(nèi)向性519.3不同下屬的不同管理方法黃色藍(lán)色綠色紅色以人為重偏外向9.5用人所長關(guān)鍵是用人之長！對能力較強(qiáng)的下屬，勿用盡，不能千里馬當(dāng)騾子。對任勞任怨的下屬，勿拖死，不能鞭打老黃牛。對能力較弱的下屬，勿輕棄，扶上馬，送一程。對小犯錯誤的下屬，勿重責(zé)，懲前毖后，治病救人。安德魯·卡奈基志銘：“這里躺著一個人，他懂得如何任用能力比自己強(qiáng)的人”529.5用人所長關(guān)鍵是用人之長！529.6特殊員工的處理方法驕傲自大、經(jīng)常提反對意見、不討人喜歡的能人管理者要大度，不計較細(xì)節(jié)，讓其講話，并不帶偏見地想想他的話是否真有道理。自認(rèn)為懷才不遇、尚未被人們認(rèn)可的員工逐漸讓人們認(rèn)識他們的長處和成果，給機(jī)會讓他們顯示其才能。興趣廣泛有很強(qiáng)事業(yè)心的員工可輪換崗位或調(diào)他多參與一些項目，讓他們有機(jī)會發(fā)揮各方面的才干。對努力但還是落后的員工幫助他，輔導(dǎo)他，培訓(xùn)他，讓他與有能力的員工結(jié)伙伴關(guān)系對年紀(jì)輕又比較自負(fù)的員工調(diào)他去困難的工作上鍛煉，看他們能否開創(chuàng)局面，或作為歷練對資歷老與上面有關(guān)系、倚老賣老的員工尊重他，請教他，實在不行，請求調(diào)走他539.6特殊員工的處理方法驕傲自大、經(jīng)常提反對意見、不討人喜典型的四類技術(shù)型管理者英雄型不放心別人，凡事想親自動手，所有問題靠自己才能解決妄想型守著所有資料信息象國家機(jī)密一樣不肯共享，擔(dān)心下屬超過自己高壓型對手下嚴(yán)詞厲色無主而治型不好意思管，怕得罪人，祖宗家法不可變54典型的四類技術(shù)型管理者英雄型54特點10（管理策略）：加強(qiáng)非物質(zhì)激勵，留心，也留知識技術(shù)人員特點10：考核較難，收心比收身重要技術(shù)人員考核：定性+定量全面均衡的考核BSC平衡計分卡方法量化或半量化的目標(biāo)考核KPI方法結(jié)合BSC與KPI的PBC工具技術(shù)人員激勵的方法物質(zhì)激勵（金銬的設(shè)計）非物質(zhì)激勵員工預(yù)警智力資的保護(hù)55特點10（管理策略）：加強(qiáng)非物質(zhì)激勵，留心，也留知識技術(shù)人員10.1靜態(tài)與動態(tài)的考核公司宗旨和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)工作流程崗位職責(zé)靜態(tài)的職責(zé)分解動態(tài)的職責(zé)分解公司長遠(yuǎn)完發(fā)展目標(biāo)公司年度發(fā)展目標(biāo)各專項規(guī)劃部門年度目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo)部門考核崗位考核5610.1靜態(tài)與動態(tài)的考核公司宗旨和長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部10.2三類知識型員工的績效評估方法事務(wù)性腦力勞動者考核指標(biāo)工作數(shù)量（工作時間）工作能力工作態(tài)度考核方法評分法問題克服主觀性

決策型力勞動者考核指標(biāo)效果考核方法問題環(huán)境因素的排除創(chuàng)新型力勞動者：定性+定量5710.2三類知識型員工的績效評估方法事務(wù)性腦力勞動者決策型10.3不同類別人員的薪資政策

操作層：■等級工資■定期晉升政策■較少差別資金制度■設(shè)立：革新、團(tuán)隊合作、成本節(jié)約等獎勵項目中高層管理人員：■協(xié)議薪資制度：年薪■責(zé)任、風(fēng)險、技能的評估確定■年度工作業(yè)績、目標(biāo)達(dá)成確入收水平■設(shè)立：特別福利、股票期權(quán)研發(fā)人員：■技術(shù)等級相對應(yīng)的等級工資制■隨技術(shù)等級提高晉升工資■與項目創(chuàng)新、利、周期制定獎金■設(shè)立：專利轉(zhuǎn)讓制度，如：一次性提取/銷售掛鉤/股權(quán)置換營銷人員：■采取靈活薪資組合方式■以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ)■與實際銷售業(yè)績掛鉤的獎勵■設(shè)立：新客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定新產(chǎn)品/地域市場開發(fā)等項工考核點差別化薪資政策5810.3不同類別人員的薪資政策

中高層管理人員：研發(fā)人員：10.4技術(shù)人員考核：定性與定量/任職與績效員工考核績效考評任職評價職位個人PBC團(tuán)隊測評專項組考評目的職責(zé)活動技能素質(zhì)潛力任職關(guān)鍵活動技能測評任職積分任職要求應(yīng)用資格薪酬定崗任命選拔任職培訓(xùn)績效輔導(dǎo)5910.4技術(shù)人員考核：定性與定量/任職與績效員工考核績效10.5BSC方法：平衡計分卡財務(wù)﹡市場細(xì)分﹡稅前利潤率﹡銷售收入增長率﹡毛利率﹡研發(fā)投資效率（費用/收入）﹡廢棄項目百分比

客戶﹡客戶滿意度﹡客戶反饋的缺陷﹡客戶支持費用百分比﹡產(chǎn)品保修費用百分比﹡遺留缺陷密度﹡抓住市場機(jī)會（第二階段：MaPA）﹡產(chǎn)品發(fā)布質(zhì)量（第二階段）﹡新產(chǎn)品銷售點總收入的百分比﹡研發(fā)預(yù)算執(zhí)行符合度﹡物料成本目標(biāo)完成度﹡主要POT合同項（第二階段）﹡盈利時間（第二階段）內(nèi)部（業(yè)務(wù)）﹡決策點管理﹡合同完成率﹡各階段/項目的周期時間及變化﹡及時上市﹡合格項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的PDT數(shù)量﹡項目經(jīng)理資源池推薦的項目經(jīng)理候選人數(shù)量﹡器件效率：（第一階段：功能部門：第二階段：IPC）創(chuàng)新和學(xué)習(xí)﹡IPD變革進(jìn)展指標(biāo)﹡項目管理成熟度評估﹡PDT團(tuán)隊成員/擴(kuò)展組成員參加培訓(xùn)的人數(shù)財務(wù)方面我們?nèi)绾蚊鎸蓶|？客戶方面顧客是怎樣看我們？內(nèi)部業(yè)務(wù)方面我們必須在哪些方面勝人一籌？成長與學(xué)習(xí)方面我們能持續(xù)地改進(jìn)創(chuàng)造價值嗎？戰(zhàn)略與目標(biāo)6010.5BSC方法：平衡計分卡財務(wù)客戶﹡新產(chǎn)品銷售點總案例：產(chǎn)品及開發(fā)項目組BSC﹡規(guī)格更改率﹡客戶反饋產(chǎn)品缺陷﹡網(wǎng)上問題及時解決率（FRT）﹡網(wǎng)上逾期問題解決率（OFR）﹡單板返還率（RR）﹡階段關(guān)鍵交付件發(fā)現(xiàn)缺陷密度﹡內(nèi)部問題累計解決率﹡IPD流程符合度﹡毛利率﹡銷售收入﹡稅前利潤率（PTI）﹡盈利時間﹡研發(fā)費用預(yù)算執(zhí)行偏差率﹡目標(biāo)成本完成率﹡決策評審點準(zhǔn)備度﹡共用基礎(chǔ)模塊（CBB）﹡生產(chǎn)率﹡項目周期，階段周期及進(jìn)度偏差﹡項目進(jìn)度偏差率合同范圍質(zhì)量財務(wù)效率進(jìn)度61案例：產(chǎn)品及開發(fā)項目組BSC﹡規(guī)格更改率﹡客戶反饋產(chǎn)品缺10.6BSC與KPI相結(jié)合的考核工具：PBCW(Winning)結(jié)果目標(biāo)承諾做什么，做到什么程度員工承諾的本人在考核期內(nèi)所要達(dá)成的績效結(jié)果目標(biāo)，以支持部門或項目組總目標(biāo)的實現(xiàn)。E(Execution)執(zhí)行措施承諾如何做為達(dá)成績效目標(biāo)，員工與考核者對完成目標(biāo)的方法及執(zhí)行措施達(dá)成共識，并將執(zhí)行措施作為考核的重要部分，以確保結(jié)果目標(biāo)的最終達(dá)成。T(Teamwork)團(tuán)隊承諾配合誰、需要誰的支持為保證團(tuán)隊整體績效的達(dá)成，更加高效的推進(jìn)關(guān)鍵措施的執(zhí)行和結(jié)果目標(biāo)的達(dá)成，員工須就交流、參與、理解和相互支持等方面進(jìn)行承諾。6210.6BSC與KPI相結(jié)合的考核工具：PBC做什么，10.7考核比例及其考核排序績效考核等級界定及比例

杰出實際績效經(jīng)常顯著超出預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得特別出色的成績。

10%

良好實際績效達(dá)到或部分超過預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求所涉及的各個方面都取得比較突出的成績。

40%

正常實際績效基本達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，無明顯的失誤。

45%

需改進(jìn)實際績效末達(dá)到預(yù)期計劃/目標(biāo)或崗位職責(zé)/分工要求，在很多方面或主要方面存在著明顯的不足或失誤

5%6310.7考核比例及其考核排序績效考核等級界定及比例

實10.8考核流程開始被考評人/考核責(zé)任者/績效評價者/考核復(fù)核者溝通填寫/修正本季度PBC考核表、下季度PBC承諾表被考評人分流考核責(zé)任者評價績效評價表評價績效評價表評價績效評價者評定考核責(zé)任者復(fù)核考核復(fù)核者反饋意見被考評人結(jié)束投訴與調(diào)查干部外、人力資源部返回被考評人N返回考核責(zé)任者重新評價N未溝通NYYY6410.8考核流程開始被考評人/考核責(zé)任者/績效評價者/案例：愛立信的績效管理循環(huán)第一季度：計劃與發(fā)展討論1、回顧工作職責(zé)描述2、設(shè)立目標(biāo)3、

確立衡量標(biāo)準(zhǔn)4、當(dāng)前能力分析5、制訂個人發(fā)展計劃第一到第四季度：實施與回顧1、

培訓(xùn)2、指導(dǎo)3、咨詢4、回顧

第四季度：績效評估1、評估目標(biāo)的實現(xiàn)情況2、評估個人能力表現(xiàn)關(guān)鍵要素狀態(tài)3、為下一年計劃與發(fā)展討論提供信息4、薪酬調(diào)整的基礎(chǔ)、職業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)65案例：愛立信的績效管理循環(huán)第一季度：計劃與發(fā)展討論第一到第案例：IBM的績效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)績承諾書（PBC）主要內(nèi)容：1、承諾取勝：對上級目標(biāo)的貢獻(xiàn)2、承諾完成：本職位的年度績效目標(biāo)3、承諾合作：對團(tuán)隊或組織的貢獻(xiàn)

第一到第四季度：管理活動1、檢查2、輔導(dǎo)3、培訓(xùn)4、建議第四季度：績效評估1、評估客觀表現(xiàn)（主管考評成績直接影響所轄部門員工考評等級比例）2、評估個人績效表現(xiàn)3、調(diào)整工資待遇，評議個人未來發(fā)展方向66案例：IBM的績效管理循環(huán)第一季度：自上而下層層下達(dá)業(yè)績承諾10.9績效考核體系圖6710.9績效考核體系圖6710.11技術(shù)部門考核：研發(fā)KPI指標(biāo)組織增幅新產(chǎn)品銷售額增長率老產(chǎn)品毛利總額人均創(chuàng)利人均產(chǎn)品毛利增長成本控制產(chǎn)品成本降低額因設(shè)計質(zhì)量發(fā)生的維護(hù)費用BOM準(zhǔn)確率6810.11技術(shù)部門考核：研發(fā)KPI指標(biāo)組織增幅68案例：技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊KPI提升技術(shù)管理水平，建立職業(yè)化開發(fā)隊伍，為產(chǎn)品開發(fā)提供支持，從7個方面、共40個指標(biāo)測評研究開發(fā)型團(tuán)隊績效：1）人力資源管理：人力資源組織貢獻(xiàn)度（SL1）、技術(shù)任職等級提升率（SL2）2）其他資源（儀器、設(shè)備等）管理：儀器設(shè)備利用率（SL3）、儀器設(shè)備計劃內(nèi)申購率（SL4）、物料核銷率（SL5）、實驗室環(huán)境利用率（SL6）3）

軟件技術(shù)管理：軟件重用率（SL7）、各階段評審的問題檢測率（SL8）、開發(fā)更改指數(shù)（SL9）、缺陷密度（SL10）、變更請求（CRS）處理流通量（SL11）、配置狀態(tài)發(fā)布覆蓋率（SL12）、版本發(fā)布合格率（SL13）、SQA檢查合格率（SL14）、SQA任務(wù)完成率（15）、編程規(guī)范檢查覆蓋率（SL16）、編程規(guī)范檢查合格率（SL17）、檢視覆蓋率（SL18）、檢視問題發(fā)現(xiàn)率(SL19)、軟件活動生產(chǎn)率（SL20）4）硬件技術(shù)管理：平均單板硬件設(shè)計過程不規(guī)范點（SL21）、產(chǎn)品共享電路提供量（SL22）、產(chǎn)品共享電路使用量（SL23）、產(chǎn)品器件復(fù)用率（SL24）、產(chǎn)品器件替代率（SL25）、平均PCB投板次數(shù)（SL26）、單板測試問題數(shù)（SL27）、硬件共享資源建設(shè)投入率（SL28）、硬件流程規(guī)范培訓(xùn)考核合格率（SL29）、硬件QA評價（SL30）5）測試技術(shù)管理：測試?yán)采w率（SL31）、測試用例更改指數(shù)（SL32）、優(yōu)秀測試案例構(gòu)造率（SL33）、重要（致命與嚴(yán)重）問題發(fā)現(xiàn)率（SL34）、產(chǎn)品網(wǎng)上問題基本功能漏測率（SL35）、內(nèi)部問題回歸率（SL36）、測試人員問題發(fā)現(xiàn)指數(shù)（SL37）6）流程管理：流程建設(shè)投入率（SL38）、流程考試合格率（SL39）7）團(tuán)隊管理：團(tuán)隊管理綜合指標(biāo)（SL40）69案例：技術(shù)開發(fā)團(tuán)隊KPI提升技術(shù)管理水平，建立職業(yè)化開發(fā)隊案例：產(chǎn)品項目型團(tuán)隊KPI根據(jù)產(chǎn)品項目型的團(tuán)隊目標(biāo)，即：準(zhǔn)確、快速地、在兼顧成本的情況下推出有競爭力的產(chǎn)品，從4個方面、共8個指標(biāo)測評各產(chǎn)品線或產(chǎn)品項目的團(tuán)隊績效：1）

按計劃推向市場開發(fā)計劃完成率（PL1）2）

規(guī)格及技術(shù)共享產(chǎn)品規(guī)格符合度（PL2）、單板及軟件模塊共享度（PL3）3）

成本控制預(yù)算執(zhí)行偏差率（PL4）、設(shè)計成本降低額完成率（老產(chǎn)品）/設(shè)計成本完成率（新產(chǎn)品）（PL5）4）

市場競爭力目標(biāo)市場份額完成率（PL6）、客戶滿意度（PL7）、產(chǎn)品故障率（PL8）折算公式：產(chǎn)呂線的各項指標(biāo)均得出一個評價（暫定A：90、B：75、C：60、D：30），根據(jù)各項指標(biāo)的重要性不同分別給一個權(quán)重Ki，對產(chǎn)品線的總測評結(jié)果為：Q=∑（Pli*Ki）；其中∑Ki=1。對于某些產(chǎn)品線的部分指標(biāo)沒有數(shù)據(jù)的情況下，以其它指標(biāo)的平均水平作為替代。70案例：產(chǎn)品項目型團(tuán)隊KPI根據(jù)產(chǎn)品項目型的團(tuán)隊目標(biāo)，即：準(zhǔn)確案例：技術(shù)開發(fā)部門考核標(biāo)準(zhǔn)（例）考核項目ABEDCF研究品質(zhì)研究效率協(xié)調(diào)配合性工作知識開創(chuàng)及改善力責(zé)任感紀(jì)律評核要點研究成果之正確及可靠研究目標(biāo)達(dá)成之時效性1、對內(nèi)（上級相關(guān)單位）對外之溝通協(xié)調(diào)能力2、與數(shù)人完成共同工作之配合性是否具備足夠之工作知識、熟練之技能創(chuàng)新與工作改善之能力努力且主動積極遵守公司制度（SS、TPM、戴安全帽…）

評

分

標(biāo)

準(zhǔn)10成果績效極佳著有貢獻(xiàn)，能充分信賴研究目標(biāo)均能在限期內(nèi)提早完成與人協(xié)調(diào)無間并能排除困難與他人完成共同工作工作知識技術(shù)能力超出完成工作所需水平以上具有敏感之問題意識，積極求革新著有成就級具研究心。能積極配合且能影響或勸他人共同遵守且責(zé)任感極佳98成果正確時行事，成果尚好研究目標(biāo)均能及時完成地調(diào)性佳，能排除困難完成大部份共同工作工作知識、技術(shù)能力超出完成工作所需水準(zhǔn)自動改進(jìn)工作方法或提出建議力求革新提高效力成效良好對于公司規(guī)定之制度能遵守且責(zé)任感尚佳76常有錯誤成果稍差，加督促研究目標(biāo)份未能在期限完成協(xié)調(diào)性稍差，偶爾未能完成他人之共同工作工作知識技術(shù)差于完成工作所需準(zhǔn)能擬定工作改進(jìn)方法或提出建議成效尚可對于公司規(guī)定之制度有時不能遵守且有時會逃避責(zé)任54工作能力弱，成果差，待改進(jìn)研究目標(biāo)嚴(yán)重落后且無對策協(xié)調(diào)性差，經(jīng)常未能完成與他人之共同工作工作知識技術(shù)未能符合完成工作所需水準(zhǔn)總是意識差，份內(nèi)工作少有改進(jìn)完全不能遵守公司制度且責(zé)任感極差3權(quán)數(shù)322111*各考評項目單項分?jǐn)?shù)=評分標(biāo)準(zhǔn)得分X權(quán)數(shù)*考評總分=A+B+C+D+E+F（小數(shù)點后第二位四舍五入）71案例：技術(shù)開發(fā)部門考核標(biāo)準(zhǔn)（例）考核項目ABEDCF研究品10.12員工激勵的重要性工作不好對員工對公司都是一種損失公司——失誤率、曠工率、流失率造成的成本損失點銷售量的8%——Motorola流失一個員工浪費公司的人均成本的1/3——Intel你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些?！ダ饰魉梗–.Francis）7210.12員工激勵的重要性工作不好對員工對公司都是一種損失10.13馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要7310.13馬斯洛的需要層次理論自我實現(xiàn)需要尊重需要社交不同層次需要的激勵方法基本維度14個基本角度說明物質(zhì)需求收入工作環(huán)境月薪、獎金、各種保險（安全退休金）工作環(huán)境（工作地點、工作條件、日常生活（吃、住、行）安全需求福利條件心理安全各種保險、各種補(bǔ)助（交通、伙食、住房、區(qū)域補(bǔ)貼）工作穩(wěn)定性、前途的可預(yù)知性情感需求人際關(guān)系歸屬感配合與支持領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、同事友情、其他友情、親情對公司的榮譽(yù)感、對部門團(tuán)隊的歸屬感受（增加人情味）領(lǐng)導(dǎo)的理解與溝通、同事的配合與支持尊重需求認(rèn)可地位付出后得到相應(yīng)的承認(rèn)和鼓勵相應(yīng)的職位自我實現(xiàn)需求成就感明確性可發(fā)展性自由性對自身工作的自豪感，以及對事業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)的追求職業(yè)生涯的清晰性發(fā)展空間、培訓(xùn)提升工作目標(biāo)的挑戰(zhàn)性、新鮮感工作意愿、工作方法的相對獨立性74不同層次需要的激勵方法基本維度14個基本角度說明物質(zhì)需求收10.14赫茨伯格的雙因素理論成就承認(rèn)工作本身責(zé)任成長激勵因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系地位保障保健因素滿意（增加熱情）沒有不滿意極不滿意7510.14赫茨伯格的雙因素理論成就激勵因素監(jiān)督保健因素赫茨伯格工作豐富化模型工作豐富化指縱向工作的深化，是工作內(nèi)容和責(zé)任層次上的改變。同一個人，當(dāng)他按壓打孔機(jī)的杠桿時，5分鐘就厭倦了；但當(dāng)他按壓拉斯維加斯賭博機(jī)的杠桿時，5個小時也不覺得厭煩。增加員工責(zé)任，降低管理控制度工作自主權(quán)和自由度反饋考核培訓(xùn)成就

76赫茨伯格工作豐富化模型工作豐富化指縱向工作的深化，是工作內(nèi)10.15麥克利蘭的ERG理論成就需要：爭取成功，希望做得最好的需要。具有強(qiáng)烈的成就需要的人渴望將事情做得更為完美，他們追求的是在爭取成功的協(xié)和中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人成就感。權(quán)力需要：影響工控制他人且不受他人控制的需要。權(quán)力需要較高的人喜歡支配、影響他人，喜歡對別人“發(fā)號施令”，注重爭取地位和影響力。親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。親和需要就是尋求被他人喜愛和接納的一種愿望，也表現(xiàn)為對失去某些親密關(guān)系的恐懼和對人際沖突的回避。7710.15麥克利蘭的ERG理論成就需要：爭取成功，希望做10.16亞當(dāng)斯的公平理論一個人不僅關(guān)心自己所得報酬的絕對值，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。橫向比較與縱向比較第一，

它與個人的主觀判斷有關(guān)第二，

它與個人所持的公司標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。第三，

它與績效的評定有關(guān)。第四，

它與評定人有關(guān)。公平理論的意義應(yīng)用：不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。其次，激勵時應(yīng)力求公平。心理引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的二是不要盲目攀比三是不要按酬付勞應(yīng)用：公平氛圍、保密薪酬OpQaOpOHIPIaIPIH=或=7810.16亞當(dāng)斯的公平理論一個人不僅關(guān)心自己所得報酬的絕10.17斯金納的強(qiáng)化理論人的行為具有意識條件反射的特點，即可以對環(huán)境起作用，促使其產(chǎn)生變化，環(huán)境的變化（行為結(jié)果）又反過來對行為發(fā)生影響。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。注意點（1）

經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。（2）

要依照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。（3）

小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予明確規(guī)定和表述。（4）

及時反饋（5）正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效應(yīng)用及時表揚(yáng)與批評任務(wù)反饋賞罰分明多正強(qiáng)化7910.17斯金納的強(qiáng)化理論人的行為具有意識條件反射的特點10.18彼得反轉(zhuǎn)原理彼得原理在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位。層級組織的工作任務(wù)多半是由尚未達(dá)到不勝任階層的員工完成的?！懊恳粋€職工最終都將達(dá)到彼得高地，在該處他的提升商數(shù)（PQ）為零。推論：在原崗位上工作出色并不能保證在新崗位上工作也色。原因：工作職責(zé)，工作性質(zhì)和工作環(huán)境發(fā)生了變化。彼得反轉(zhuǎn)原理一個員工勝任與否，是由層級組織中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已達(dá)不勝任階層，他或許會以制度的價值來評判部屬。例如，他會注重員工是否遵守規(guī)范、儀式、表格之類的事；他將特別贊賞工作迅速、整潔有禮的員工。8010.18彼得反轉(zhuǎn)原理彼得原理8010.19激勵的三個層次員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴(kuò)大化，讓員工首創(chuàng)成功、看到自己的價值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認(rèn)可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴(yán)格考核、嚴(yán)格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改價值型責(zé)任型畏懼型激勵8110.19激勵的三個層次員工職業(yè)發(fā)展計劃、技術(shù)出身的管理者調(diào)查

高級主管中級主管基層主管看自己看中級主管看自己看基層人員看自己看高級主管1.成就感薪水成就感薪水成就感薪水2.進(jìn)步進(jìn)步工作興趣進(jìn)步工作興趣與上司的關(guān)系3.工作興趣被贊賞、肯定進(jìn)步被贊賞、肯定薪水地位4.薪水工作興趣薪水工作興趣進(jìn)步安全感5.責(zé)任安全感責(zé)任安全感責(zé)任公司政策6.職務(wù)成長地位職務(wù)成長地位職務(wù)成長進(jìn)步82技術(shù)出身的管理者調(diào)查高級主管中級主管基層主10.20薪酬包的組合結(jié)構(gòu)現(xiàn)金形式浮動薪酬平均水平固定薪酬平均水平

中等風(fēng)險高風(fēng)險低風(fēng)險基本工資短期激勵長期激勵基本工資短期激勵長期激勵基本工資短期激勵長期激勵8310.20薪酬包的組合結(jié)構(gòu)現(xiàn)金形式浮動薪酬平均水平中等風(fēng)險高激勵組合與企業(yè)發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期基本工資短期激勵長期激勵長期激勵短期激勵基本工資福利84激勵組合與企業(yè)發(fā)展階段創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期基本短期長期長員工回報l

工作環(huán)境/質(zhì)量l

工作責(zé)任/參與l

培訓(xùn)/未來的發(fā)展l

成就/表楊情感/機(jī)會的回報總的回報

l汽車l俱樂部l健身津貼總的報酬

l退休會l健康保險l有薪假l法定假福利l股票l分紅長期激勵總的直接報酬

l年度獎l獎金可變的短期激勵總現(xiàn)金

l基本工資l小時工資基本現(xiàn)金內(nèi)在價值或動機(jī)可以以財務(wù)支出的所有東西85員工回報總薪酬包組合任職資格績

效工作態(tài)度發(fā)展?jié)摿ζ?/p>

格工

資★★√

獎

金

★√

安全退休金

√★

股

票★★

★√86薪酬包組合任職資格績效工作態(tài)度發(fā)展?jié)摿ζ犯窆ば匠攴峙湓瓌t職位評估績效考核任職評價勞動態(tài)度工資獎金福利配股基于崗位、任職能力、績效以當(dāng)年績效考核為主保障體系基于責(zé)任、任職善與可持續(xù)貢獻(xiàn)短期報酬長期報酬對人的評價評價體系分配體系87薪酬分配原則職位評估績效考核任職評價勞動態(tài)度工薪酬梯級結(jié)構(gòu)工資標(biāo)準(zhǔn)薪酬等級工作績效工資中間線市場中線職位與任職資格要求一致056……13…..16……20…..崗位薪酬框架ABC876543288薪酬梯級結(jié)構(gòu)工資標(biāo)準(zhǔn)薪酬等級工作績效工資中間線市場中線職位與工資與獎金的比重工資較高的情況鼓勵穩(wěn)定鼓勵長期利益績效好壞的空間很小績效不好測社會主義的大鍋飯資本主義的教授獎金較高的情況鼓勵競爭鼓勵短期利益績效的空間很大績效好測量中國當(dāng)前教授的收入美國CEO的收入89工資與獎金的比重工資較高的情況獎金較高的情況89資歷與報酬資歷付酬的優(yōu)點鼓勵穩(wěn)定便于測量人人最終有份資歷隱含著經(jīng)驗缺點不按勞分配沒有壓力年輕人感到壓抑90資歷與報酬資歷付酬的優(yōu)點缺點90離職曲線:資歷與能力個人虧損工齡能力工資91離職曲線:資歷與能力個人虧損工齡能力工資91案例研討高平和他的朋友陳鑫在一個周六下午打高樂夫球時，發(fā)現(xiàn)他的部門雇用了一個新近畢業(yè)的大學(xué)生作系統(tǒng)分析員——底薪幾乎和高平一樣高。雖然主平脾氣不錯，但他還是很困感和沮喪。他花了五年時間成為高級系統(tǒng)分析員，并達(dá)到他現(xiàn)在在特利隆數(shù)據(jù)系統(tǒng)公司的工資水平。總的來說，他一直對自己的公司很滿意，而且完全喜歡他的工作。接下來星期一的早上，高平見人力資源部經(jīng)理郝天殊先生，向他詢問自己聽說的是否屬實。郝天殊抱歉地承認(rèn)是實情，努力解釋公司的處境：“高平，系統(tǒng)工程分析員的市場十分緊俏，為使公司吸引合格的、有希望的人選，我們不得不提供一種溢價底薪。我們實在需要再增加一名分析員，而這是能使我們找到這種人才的唯一辦法?！备咂絾査墓べY是否相應(yīng)調(diào)整。郝天殊回答說：“你的工資將在規(guī)定時間得到重新評價。但由于你干的不錯，我相信老板會建議加薪的?！备咂蕉嘀x郝天殊，抱歉占用了他的時間，然后搖頭離開了那間辦公室，他感到前途很渺茫。問題：1、你認(rèn)為郝天殊的解釋令人滿意嗎？2、你認(rèn)為關(guān)于高平，公司應(yīng)采取什么行動？3、你認(rèn)為有效薪酬的特征是什么？92案例研討高平和他的朋友陳鑫在一個周六下午打高樂夫球時，發(fā)現(xiàn)他金手銬的原因員工對企業(yè)的依賴性降低知識專有生活水平提高企業(yè)對員工的依賴性提高重置損失太大流失率增加（2%---》20%）如何減少流失：給關(guān)鍵員工戴上金手銬93金手銬的原因員工對企業(yè)的依賴性降低93金手銬的方法員工持股股票期權(quán)期房工齡工資培訓(xùn)勞動合同94金手銬的方法員工持股94技術(shù)人員的提拔：金字塔模型年齡：1：1技術(shù)：1：3管理：1：795技術(shù)人員的提拔：金字塔模型年齡：1：1技術(shù)：1：3管理：1：技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展軟件白領(lǐng)的常規(guī)職業(yè)發(fā)展大致可分三個階段：第一階段，做個職業(yè)程序員，主要工作是編程、測試和維護(hù)，領(lǐng)導(dǎo)讓他干啥就干啥。第二階段，成為項目經(jīng)理或同等級別的技術(shù)負(fù)責(zé)人，從事項目管理、需求分析、系統(tǒng)設(shè)計之類的工作，帶領(lǐng)一批程序員干活。第三階段，成為機(jī)構(gòu)（企業(yè)或者事業(yè)部）的領(lǐng)導(dǎo)，成天琢磨怎樣讓機(jī)構(gòu)賺更多的錢，決定產(chǎn)品的民展戰(zhàn)略，然后讓別人去開發(fā)產(chǎn)品。軟件白領(lǐng)處于第一階段為合格，處于第二階段為良好，處于第三階段為優(yōu)秀。比較合適的年齡分別為25歲左右、30歲左右、35歲左右。第一階段比較容易實現(xiàn)，第二階段需要一定程度的努力，第三階段則需奮斗。96技術(shù)人員的職業(yè)發(fā)展軟件白領(lǐng)的常規(guī)職業(yè)發(fā)展大致可分三個階段：9預(yù)警的征兆什么事情都不想干（對于主管交待的工作一再推脫）不愿承擔(dān)工作周期長的任務(wù)請假頻繁，且時間較長工作投入下降，工時減少行為，外表發(fā)生反差很大的變化拼命學(xué)習(xí)外語、看與本職工作無關(guān)的技術(shù)專業(yè)書籍整理個人用品，使用頻繁使用碎紙機(jī)、并把個人物品帶回宿舍與外界聯(lián)系增加（傳真、電話）強(qiáng)調(diào)自己的興趣，經(jīng)常提及自己的發(fā)展員工以前關(guān)心的事情不關(guān)心了、會上少言寡語，集體活動也不參加關(guān)系密切的人離職主動說對季度考評、年終評定不滿意言行比平常偏激、放得開不斷抱怨有考研出國傾向項目/小部門解散與終止97預(yù)警的征兆什么事情都不想干（對于主管交待的工作一再推脫）9710.22如何保護(hù)智力資產(chǎn)信息安全目標(biāo)檢查監(jiān)控與審計9810.22如何保護(hù)智力資產(chǎn)信息安全目標(biāo)檢查監(jiān)控與審計智力資產(chǎn)保護(hù)的方法99智力資產(chǎn)保護(hù)的方法99智力資產(chǎn)保護(hù)的方法100智力資產(chǎn)保護(hù)的方法100針對內(nèi)外部人員的保護(hù)措施對員工聘用合同和保密協(xié)議對高級員工和關(guān)鍵崗位員工進(jìn)行信用度審查信息安全保密意識和知識培訓(xùn)信息安全考核和獎懲員工離職的保密要求對外部人員保密協(xié)議（公司和個人）物理上劃分獨立的區(qū)域（門禁、卡證、保安門崗）網(wǎng)絡(luò)隔離陪同，限制拍照設(shè)立專門展廳101針對內(nèi)外部人員的保護(hù)措施對員工對外部人員101總結(jié)一：團(tuán)隊Q12測試Q01、我知道（團(tuán)隊）對我的工作要求嗎？Q02、我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？Q03、在工作中，我每天都有機(jī)會做我最擅長做的事嗎？Q04、在過去的七天里，我因工作出色受到表揚(yáng)嗎？Q05、我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況嗎？Q06、工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？Q07、在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？Q08、團(tuán)隊的使命/目標(biāo)使我覺得我的工作很重要嗎？Q09、我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？Q10、我在工作單位有一個最要好的朋友嗎？Q11、在過去的六個月內(nèi)，團(tuán)隊有人和我談及我的進(jìn)步嗎？Q12、過去一年里，我在工作中有機(jī)會學(xué)習(xí)和成長嗎？——蓋洛普《首先，打破一切常規(guī)》102總結(jié)一：團(tuán)隊Q12測試Q01、我知道（團(tuán)隊）對我的工作要求嗎總結(jié)二：創(chuàng)造高績效技術(shù)團(tuán)隊103總結(jié)二：創(chuàng)造高績效技術(shù)團(tuán)隊103歡迎交流104歡迎交流104演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！研發(fā)及技術(shù)人員管理技能106研發(fā)及技術(shù)人員管理技能1課程提綱①愿景領(lǐng)導(dǎo)②鮮花領(lǐng)導(dǎo)③規(guī)則領(lǐng)導(dǎo)④信任領(lǐng)導(dǎo)⑤教練領(lǐng)導(dǎo)⑥結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)⑦創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)⑧因人而導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)⑨留心與留知識領(lǐng)導(dǎo)107課程提綱①愿景領(lǐng)導(dǎo)2知識員工的作用：力量的轉(zhuǎn)移原始社會：肌肉顯示力量的社會封建社會：土地顯示力量的社會資本主義社會：資本顯示力量的社會現(xiàn)代和未來的社會：知識顯示力量的社會知識金錢體力原始社會未來社會108知識員工的作用：力量的轉(zhuǎn)移原始社會：肌肉顯示力量的社會知識金知識員工的分類準(zhǔn)腦力勞動者：感覺+反應(yīng)事務(wù)型腦力勞動者：辦公人員純腦力勞動者：感覺+加工+反應(yīng)決策型腦力勞動者：管理人員創(chuàng)新性腦力勞動者：科研技術(shù)人員

109知識員工的分類準(zhǔn)腦力勞動者：感覺+反應(yīng)4兩個20：80原則80%的腦力勞動者是準(zhǔn)腦力勞動者，即80%的腦力勞動者是主要勞動內(nèi)容是信息接收和信息輸出，只有20%的腦力勞動者，即他們的工作不僅有信息輸入和輸出，也有思考。對于純腦力勞動者，80%的時間在做信息接受和信息輸出，信息加工的時間只占20%。110兩個20：80原則80%的腦力勞動者是準(zhǔn)腦力勞動者，即80%技術(shù)人員的素質(zhì)冰山模型學(xué)習(xí)力成就感創(chuàng)新性合作性素質(zhì)冰山模型技能知識社會角色、價值觀自我形象品質(zhì)推動力決定個人績效的關(guān)鍵所在111技術(shù)人員的素質(zhì)冰山模型學(xué)習(xí)力素質(zhì)冰山模型技能知識社會角色、價技術(shù)人員十大特點

1、使命感強(qiáng)，競爭意識濃厚2、成就感強(qiáng)，渴望表現(xiàn)，新自動手3、有點內(nèi)向，不夠主動4、不愿守規(guī)則，一旦愿遵守，就會死心塌地5、自尊心很強(qiáng)，情緒化，易防衛(wèi)6、不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足7、埋頭拉車，拘泥于細(xì)節(jié)，追求完美，忘卻大目標(biāo)8、喜歡求新，喜歡折騰，喜歡臭美9、蝦蟹魚各有不同10、考核較難，收心比收身重要112技術(shù)人員十大特點

1、使命感強(qiáng)，競爭意識濃厚7特點1（管理策略）：創(chuàng)造愿景創(chuàng)造競爭技術(shù)人員特點1：使命感強(qiáng)，競爭意識強(qiáng)烈●目標(biāo)朝里看就成了責(zé)任目標(biāo)朝外看就變參展了抱負(fù)目標(biāo)朝上看就變了信仰 —斯蒂文·懷斯 1874-1949馬斯洛：“在出色的團(tuán)隊里，任務(wù)和自我已融為一體”。沒有行動的愿景是白日夢，沒有愿景的行動是惡夢。團(tuán)隊目標(biāo)體系鼓舞人心的愿景用做里程碑的中期目標(biāo)

一些近期目標(biāo)＋團(tuán)隊成員團(tuán)隊愿景113特點1（管理策略）：創(chuàng)造愿景創(chuàng)造競爭技術(shù)人員特點1：使命感強(qiáng)1.1畫餅與鼓勵競爭創(chuàng)造愿景，共享愿景畫大餅：煽動力畫小餅：感染性創(chuàng)造敵人競爭對手內(nèi)部競賽明確下達(dá)目標(biāo)任務(wù)反饋告訴他：為什么要做這個工作告訴他：他的工作結(jié)果技術(shù)人員特點1：使命感強(qiáng)，競爭意識強(qiáng)烈1141.1畫餅與鼓勵競爭創(chuàng)造愿景，共享愿景技術(shù)人員特點1：使命1.2給他一個看得見的職業(yè)通道高技術(shù)企業(yè)技術(shù)/管理職位圖示總監(jiān)部門經(jīng)理項目經(jīng)理主任工程師高級工程師工程師技術(shù)專家高級技術(shù)專家資深技術(shù)專家技術(shù)管理職位專業(yè)技術(shù)職位高層中層基層預(yù)備層助理工程師新員工1151.2給他一個看得見的職業(yè)通道高技術(shù)企業(yè)技術(shù)總監(jiān)部門經(jīng)理項1.3職業(yè)通道設(shè)計——任職資格主機(jī)軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫軟件、增值特服軟件、服務(wù)器軟件單板硬件、單板軟件、光器件、裝備硬件、器件結(jié)構(gòu)、機(jī)械裝備工藝、試制工程技術(shù)、工程設(shè)計、工程管理、品類管理、技術(shù)培訓(xùn)軟件測試、硬件測試資料開發(fā)、資料編譯軟件系統(tǒng)硬件機(jī)械制造資料測試工程特殊技術(shù)專項技術(shù)電源技術(shù)技術(shù)管理技術(shù)任職資格大類（不分細(xì)類）SI、RF、CAD、ASIC數(shù)字、ASIC數(shù)模、算法技術(shù)EMC、可靠性設(shè)計、環(huán)境熱設(shè)計、安全/防護(hù)電源技術(shù)（針對華電）、配電（不分細(xì)類）細(xì)類更細(xì)的技能分類1161.3職業(yè)通道設(shè)計——任職資格主機(jī)軟件、網(wǎng)管軟件、數(shù)據(jù)庫軟任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系基本條件資格標(biāo)準(zhǔn)參考項學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗現(xiàn)職狀況品德行為知識、技能績效素質(zhì)117任職資格標(biāo)準(zhǔn)基本條件資格標(biāo)準(zhǔn)參考項學(xué)歷專業(yè)經(jīng)驗現(xiàn)職狀況品德行1.4職業(yè)通道設(shè)計——任職資格管理建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)流程職責(zé)活動任職標(biāo)準(zhǔn)職位說明任職要求活動積分卡PBC任職要求任職積分績效考核技能評估全流程活動培訓(xùn)活動操作培訓(xùn)指導(dǎo)積分/技能評估培訓(xùn)提高培訓(xùn)松土培訓(xùn)崗位輪換/活動實習(xí)積分培訓(xùn)考試成績定級任職評價任職差異任職培訓(xùn)1181.4職業(yè)通道設(shè)計——任職資格管理建立任職資格標(biāo)準(zhǔn)流程職任職培訓(xùn)職業(yè)技能不斷提高新員工培訓(xùn)企業(yè)文化（刨松土壤）崗前培訓(xùn)（中隊）上崗培訓(xùn)（部門）1級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)2級專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)監(jiān)督者考察3級管理專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)4級管理專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)5級管理專業(yè)達(dá)標(biāo)培訓(xùn)新員工119任職培訓(xùn)職業(yè)技能不斷提高新員工培訓(xùn)崗前培訓(xùn)上崗培訓(xùn)1級專業(yè)21.5目標(biāo)的SMART-as原則Specific:具體的Measurable:可度量的Attainable:可達(dá)到的Relevant:相關(guān)的Time-based:基于時間的1201.5目標(biāo)的SMART-as原則Specific:具體的1特點2（管理策略）：勛章+鮮花+贊美+期望技術(shù)人員特點2：成就感強(qiáng)，渴望表現(xiàn)，新自動手勛章只要有足夠的勛章，我就可以征服世界。（拿破侖）獎?wù)?榮譽(yù)獎/個人宣傳照鮮花不要搶功大公表彰/杰出者旅游贊美贈人玫瑰，手有余香：贊美的九大藝術(shù)期望你期望他成為什么，他就會成為什么。（皮格馬利翁效應(yīng)）注意：好的專業(yè)技術(shù)人員不見得是一個好的管理者 ——讓他學(xué)會指導(dǎo)別人（思想導(dǎo)師制度）121特點2（管理策略）：勛章+鮮花+贊美+期望技術(shù)人員特點2：成2.1不同崗位的人動機(jī)模式不同201510502015105020151050成就親和影響力成就親和影響力成就親和影響力■■■■■■■■■獨立貢獻(xiàn)者管理者領(lǐng)導(dǎo)者1222.1不同崗位的人動機(jī)模式不同201510502015102.2善用榮譽(yù)獎勵貼近并推動研發(fā)主業(yè)務(wù)優(yōu)秀文檔評審優(yōu)秀文檔作者技術(shù)規(guī)范制定獎技術(shù)規(guī)范評審獎技術(shù)規(guī)范工作獎突出貢獻(xiàn)獎刻苦鉆研獎技術(shù)創(chuàng)新獎技術(shù)攻關(guān)精益求精獎對產(chǎn)品負(fù)責(zé)獎質(zhì)量尖兵獎測試尖兵獎優(yōu)秀培訓(xùn)教師獎優(yōu)秀培訓(xùn)教材獎優(yōu)秀培訓(xùn)組織支持獎優(yōu)秀思想導(dǎo)師獎優(yōu)秀新員工獎技術(shù)支持獎?wù)J真做實獎一對紅獎工作配合獎團(tuán)結(jié)奮斗獎協(xié)作獎敬業(yè)獎無私奉獻(xiàn)獎盡職盡責(zé)獎開發(fā)規(guī)范技術(shù)創(chuàng)新技術(shù)攻關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量培訓(xùn)培養(yǎng)合作精神敬業(yè)精神1232.2善用榮譽(yù)獎勵貼近并推動優(yōu)秀文檔評審優(yōu)秀文檔作者技術(shù)規(guī)2.3他喜歡高帽，就給他戴高帽你怎么會想出如此精妙的主意？這個模型做和實在是無與倫比，我從未看過如此精美的構(gòu)造！這件任務(wù)只有你才能搞定。再接再勵，大家都相信你，你一定會擺平的。謝謝你，這次多虧你。（知心話，私下講）沒有你，這個項目真不知道怎樣。我相信你下次做得更好。1242.3他喜歡高帽，就給他戴高帽你怎么會想出如此精妙的主意？特點3（管理策略）：培養(yǎng)主動性，鼓勵打破舒適區(qū)技術(shù)人員特點3：有點內(nèi)向，不夠主動打破舒適區(qū)，提升其自我心像安排小事鍛煉，挑戰(zhàn)他自己喜歡自己，建立自我價值感，建立成功者的神氣下屬主動性的五個層級做得比領(lǐng)導(dǎo)要求的多一點培養(yǎng)其及時匯報及進(jìn)跟進(jìn)授權(quán)培養(yǎng)125特點3（管理策略）：培養(yǎng)主動性，鼓勵打破舒適區(qū)技術(shù)人員特點33.1任務(wù)分派的方法注意不要鞭打快牛，也不要專撿軟柿了捏把任務(wù)分派給干活最賣力的人把任務(wù)分派給抱怨最少的人把任務(wù)分派人自己喜歡的人，把不重要的任務(wù)分派給自己不喜歡的人要有效地分工各司其職，每人一塊自留地：根據(jù)崗位職責(zé)進(jìn)行分配用人所長：根據(jù)能力與特點分配公平地分配工作量為備份人才而交叉分配還要確認(rèn)目標(biāo)、結(jié)果、標(biāo)準(zhǔn)、時間1263.1任務(wù)分派的方法注意不要鞭打快牛，也不要專撿軟柿了捏23.2主動授權(quán)-1三個下移（不要活活累死自己）事務(wù)下移權(quán)力下移責(zé)任下移為何主管不愿授權(quán)感覺失動控制不放心不滿意喜歡忙，閑下來就慌1273.2主動授權(quán)-1三個下移（不要活活累死自己）223.3主動授權(quán)-2何種情況下授權(quán)需謹(jǐn)慎事情實在太重要屬高度機(jī)密（防止小道消息）下屬能力差距太大授權(quán)的一些常見錯誤權(quán)責(zé)不分有責(zé)無權(quán)有權(quán)無責(zé)1283.3主動授權(quán)-2何種情況下授權(quán)需謹(jǐn)慎233.4主動授權(quán)-3關(guān)鍵是選準(zhǔn)人忠實執(zhí)行上司命令的人知道自己權(quán)限的人及時匯報又不事事請示的人敢于承擔(dān)責(zé)任的人提供情報人上司的人準(zhǔn)備隨時回答上司提問的人向上司提出問題與建議的人1293.4主動授權(quán)-3關(guān)鍵是選準(zhǔn)人243.5主動授權(quán)-4責(zé)任病毒定律： 當(dāng)有條件的情況下，人都傾向于推拖責(zé)任，即你多承擔(dān)一份責(zé)任，對方就少承擔(dān)一份責(zé)任。猴子管理猴子管理1303.5主動授權(quán)-4責(zé)任病毒定律：猴子管理猴子管理25特點4（管理策略）：循循善誘，賞罰分明，樹立團(tuán)隊規(guī)則技術(shù)人員特點4：不愿守規(guī)則，一旦遵守，就會死心塌地亞斯蘭現(xiàn)象分粥分蘋果SOP-工作日志破窗理論蛇蛙原理你無意中獎賞了不該獎賞的行為讓下屬了解您的底線（高壓線要明確，不可太多）131特點4（管理策略）：循循善誘，賞罰分明，樹立團(tuán)隊規(guī)則技術(shù)人員4.1規(guī)則——火爐原理熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會被灼傷——一致性原則。當(dāng)你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。不管是誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則。小功不賞，則大功不立；小怨不赦，則大怨必生1324.1規(guī)則——火爐原理熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的特點5（管理策略）：降低情緒，消除防衛(wèi)，建立信任技術(shù)人員特點5：自尊心很強(qiáng)，易情緒化，易防衛(wèi)減低對方的情緒不要先判斷不要先建議消除對方的防衛(wèi)創(chuàng)造談話的氣氛（先談對方感受興趣的話題）批評的藝術(shù)：三明治式批評語言結(jié)構(gòu)建立信任開放：OPEN政策友誼：戰(zhàn)友關(guān)系一致：不媚上，不欺下一貫；不輕易改變自己的規(guī)則與原則不要輕易露出心中的刀133特點5（管理策略）：降低情緒，消除防衛(wèi)，建立信任技術(shù)人員特點5.1激起防衛(wèi)的四個毛病反員工：我們這個機(jī)柜上下尺寸太高了。主管：一點不高（因為是我定的尺寸）——詢問比較好不員工：我們的老系統(tǒng)差不多每天都要出一個小時的故障。主管：我檢查了主機(jī)系統(tǒng)工作記錄，實際上每天只有50分鐘。高員工：經(jīng)理，我們的測試系統(tǒng)老是出問題主管：這哪里能說是困難，你真應(yīng)該看看我們那時的系統(tǒng)。要員工：我聽說A項目組的開發(fā)原型已經(jīng)出來了，好象效果不錯。推銷員：我知道，我已經(jīng)聽說了。1345.1激起防衛(wèi)的四個毛病反29當(dāng)面臨客戶或員工的異議時，采用3F步驟：Feel:說理解他的

.Felt:舉一個例子說明其他客戶也有類似體會Found:說他們恰好發(fā)現(xiàn)了解決方法案例客戶：我覺得你們的價格高的有點離譜。推銷員：我理解您的

，其他顧客也有過類似的體會，比如說花旗銀行吧，他們也曾經(jīng)擔(dān)心過價格問題，但是后來發(fā)現(xiàn)我們的部品的價值遠(yuǎn)超出了其價格。5.23F溝通法135當(dāng)面臨客戶或員工的異議時，采用3F步驟：5.23F溝通法5.3支持性溝通員工：對不起，我遲到了。主管：你知不知道遲到的后果？員工：今天出了點意外，在東門路上塞車。主管：你應(yīng)該早點出發(fā)。員工：您批評的是，但今天真的沒有想到。主管：你這樣下去，本季度的業(yè)績看來是完不成了。1365.3支持性溝通員工：對不起，我遲到了。315.4主管絕不能說的話你真蠢（你怎么這么笨呀）你就不能.我?guī)筒涣四愎菊呦騺砣绱藳]人像你這樣抱怨知不知道.誰讓你這樣做的？不高興，請請另謀高就1375.4主管絕不能說的話你真蠢（你怎么這么笨呀）325.5主動坦露，贏得信任自己他人知道不知道知道開放區(qū)域盲目區(qū)域不知道隱藏區(qū)域未知區(qū)域1385.5主動坦露，贏得信任自己他人335.6上中下三階層互動基層中堅高層行動方法方案方針實行力組織力先見力維持改善創(chuàng)造真善美地人天憨人壞人好人法理情不變應(yīng)變變利責(zé)權(quán)勢安心稱心放心物事人標(biāo)準(zhǔn)化合理化人性化1395.6上中下三階層互動基層中堅高層行動方法方案方針實行力組特點6（管理策略）：加強(qiáng)輔導(dǎo)，培養(yǎng)勇氣，促進(jìn)合作技術(shù)人員特點6：不求人，怕得罪人，愛單干，人際能力不足多加強(qiáng)輔導(dǎo)與跟進(jìn)（不求人）走動管理隨時隨地隨人隨事的指導(dǎo)結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的11個步驟培養(yǎng)其體諒與勇氣均衡（怕得罪人）建立非正式小組（愛單干）140特點6（管理策略）：加強(qiáng)輔導(dǎo)，培養(yǎng)勇氣，促進(jìn)合作技術(shù)人員特點6.1績效輔導(dǎo)的一般結(jié)構(gòu)說明示范練習(xí)認(rèn)可跟蹤1.說2.做3.讓5.夸4.問1416.1績效輔導(dǎo)的一般結(jié)構(gòu)說明示范練習(xí)認(rèn)可跟蹤1.說2.做36.2結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的11個步驟承擔(dān)

.定談話基調(diào)

.原因聽下屬解釋原因補(bǔ)充與確認(rèn)原因詢問解決辦法

.下屬的方案補(bǔ)充與你的建議做給你看請他做給你看鼓勵與期望如果下屬出了錯，你該如何輔導(dǎo)：1426.2結(jié)構(gòu)化輔導(dǎo)的11個步驟承擔(dān)與外界保持和諧——體諒關(guān)懷達(dá)到內(nèi)心的圓滿——勇氣表達(dá)時時體諒關(guān)懷他人，適時勇表達(dá)自己雙贏的態(tài)度