組織職能 結(jié)構(gòu)與目標(biāo)課件

管理學(xué)原理課程組織職能：結(jié)構(gòu)與目標(biāo)12/16/20221管理學(xué)原理課程組織職能：結(jié)構(gòu)與目標(biāo)12/14/20221通過(guò)組織職能對(duì)管理的影響12/16/20222通過(guò)組織職能對(duì)管理的影響12/14/20222美國(guó)鐵路的管理歷史1840年以前，鐵路就像許多工廠一樣，又小又簡(jiǎn)單，少數(shù)人親自管理，不需要考慮組織設(shè)計(jì)或管理原則問(wèn)題但到1850-1860年間，鐵路里程增加了5倍，從6000哩達(dá)到30000哩，最長(zhǎng)的一條鐵路達(dá)到11000哩，此時(shí)的鐵路在投資、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算、雇傭工人數(shù)量等方面，都比當(dāng)時(shí)的最大制造業(yè)大10-25倍。同時(shí)他們與工廠不同的是員工們分布在很廣的地域，需要復(fù)雜的協(xié)作以及快速?zèng)Q策12/16/20223美國(guó)鐵路的管理歷史1840年以前，鐵路就像許多工廠一樣，又小提高鐵路運(yùn)營(yíng)的效率為處理規(guī)模大、地域分散、業(yè)務(wù)復(fù)雜、需要迅速又要嚴(yán)密控制，鐵路管理的實(shí)驗(yàn)開展了：將管理部門分為許多職能部門，每個(gè)職能部門有明確職責(zé)明確規(guī)定權(quán)力系統(tǒng)并用文字加以詳細(xì)說(shuō)明制定工作手冊(cè)，明文規(guī)定人們之間需要發(fā)生的工作聯(lián)系，規(guī)定信息的流通與傳遞渠道為提高具體工作人員效率，對(duì)他們授權(quán)分清行政與職能管理人員的職責(zé)，前者負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)資源并作出決策，后者提供建議并進(jìn)行幫助上層管理者擺脫日常事務(wù)，集中于審查降低成本、制定運(yùn)價(jià)、擴(kuò)展鐵路等長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題12/16/20224提高鐵路運(yùn)營(yíng)的效率為處理規(guī)模大、地域分散、業(yè)務(wù)復(fù)雜、需要迅速制造業(yè)的組織職能調(diào)整受鐵路成功的啟發(fā)，1890年開始，制造業(yè)普遍開展了管理改革：公司組織結(jié)構(gòu)開始縱向的整合。高速度和流水作業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)裝配工廠與零件制造廠的結(jié)合，生產(chǎn)部門和原料供應(yīng)者以及市場(chǎng)組織的結(jié)合，目的是提高效率并保證穩(wěn)定銷售組織的發(fā)展。生產(chǎn)發(fā)展同時(shí)市場(chǎng)變得活躍起來(lái)，產(chǎn)品銷售變得復(fù)雜，制造公司也開始建立自己的銷售與服務(wù)部門銷售與制造能力的發(fā)展，吸引制造相似產(chǎn)品的工廠組合成大的公司，像研究用電的許多公司聯(lián)合起來(lái)，組成通用電器公司（GE）12/16/20225制造業(yè)的組織職能調(diào)整受鐵路成功的啟發(fā)，1890年開始，制造業(yè)早期的組織職能要解決的問(wèn)題從工作場(chǎng)所獲取更多的東西：強(qiáng)調(diào)細(xì)致的作業(yè)設(shè)計(jì)，找出提高效率并減少疲勞的方法為不同崗位科學(xué)選拔人員提出有效的訓(xùn)練方法改善管理者與工人的協(xié)作管理大型企業(yè)的新結(jié)構(gòu)：分工明確，形成層次分明的組織系統(tǒng)管理者的權(quán)力范圍，并有限定的控制幅度命令單一嚴(yán)格的規(guī)章、細(xì)則、程序，不強(qiáng)調(diào)個(gè)性按工作成績(jī)支付報(bào)酬明確行政部門與職能部門的區(qū)別12/16/20226早期的組織職能要解決的問(wèn)題從工作場(chǎng)所獲取更多的東西：12/1組織職能的基本概念12/16/20227組織職能的基本概念12/14/20227什么是組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系，組織結(jié)構(gòu)要探討三個(gè)基本問(wèn)題：復(fù)雜性：組織的分工與分化的程度，組織內(nèi)部的勞動(dòng)分工越細(xì)致，層級(jí)越多，組織的地理分布越廣泛，對(duì)人員的活動(dòng)協(xié)調(diào)越困難正規(guī)化：組織依靠規(guī)則與程序?qū)T工行為規(guī)范的程度，在組織中規(guī)章條例越多，則組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度越高集權(quán)化：在組織中決策權(quán)力的分布，集權(quán)型結(jié)構(gòu)將決策權(quán)力集中在組織的高層管理者手中，分權(quán)化則將權(quán)力下放到不同層級(jí)的人員手中12/16/20228什么是組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系，組織結(jié)構(gòu)要探討三個(gè)基對(duì)組織設(shè)計(jì)原則的探討組織設(shè)計(jì)原則是長(zhǎng)期實(shí)踐中概括出來(lái)的，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)必須遵循的一些基本原則。英國(guó)管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰勒、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)，提出八條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相等原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、明確性原則。在組織設(shè)計(jì)上早期的權(quán)威人士美國(guó)管理學(xué)家孔茨等，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的十五條基本原則。即：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則、統(tǒng)一指揮的原則、職權(quán)等級(jí)的原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則、平衡的原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。12/16/20229對(duì)組織設(shè)計(jì)原則的探討組織設(shè)計(jì)原則是長(zhǎng)期實(shí)踐中概括出來(lái)的，進(jìn)行重要的組織設(shè)計(jì)的基本原則從古典的管理理論探討開始，管理學(xué)家已經(jīng)提出基本的組織設(shè)計(jì)原則，比較典型的內(nèi)容包括：分工原則命令單一原則職權(quán)與職責(zé)原則管理幅度原則部門化原則12/16/202210重要的組織設(shè)計(jì)的基本原則從古典的管理理論探討開始，管理學(xué)家已分工原則對(duì)組織效率提高的影響分工的原則是強(qiáng)調(diào)使每個(gè)員工的特有技能得到充分的發(fā)揮與使用但在分工達(dá)到一定程度時(shí)，過(guò)于細(xì)致的分工可能引起心理因素的變化，從而導(dǎo)致效率下降在現(xiàn)代的分工設(shè)計(jì)上，根據(jù)勞動(dòng)者的素質(zhì)與技能水平提高，提出多樣化技能以及勞動(dòng)過(guò)程的完整原則12/16/202211分工原則對(duì)組織效率提高的影響分工的原則是強(qiáng)調(diào)使每個(gè)員工的特有提高工作效率在于科學(xué)分工

一位年輕的炮兵軍官上任，到部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。詢問(wèn)得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái)，條例遵循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間。現(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰企業(yè)管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象12/16/202212提高工作效率在于科學(xué)分工一位年輕的炮兵軍官上任，到部隊(duì)視察單一命令原則統(tǒng)一指揮，下級(jí)只對(duì)上面一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)，這個(gè)原則在韋伯的組織理論中最早被提出來(lái)韋伯的結(jié)論是，最有效的組織是機(jī)械式的，這個(gè)組織合理又無(wú)情地向前運(yùn)行，它精確、快速、明確、謹(jǐn)慎、統(tǒng)一、具有持續(xù)性和較低的成本。他把這種理想化的組織形式稱為合理合法型，以區(qū)別于傳統(tǒng)的組織類型。韋伯認(rèn)為，如果一個(gè)組織具有上述6項(xiàng)特征，那么這個(gè)組織就可以表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果。韋伯的組織理論在當(dāng)時(shí)是相當(dāng)先進(jìn)的。但在提出他的理論時(shí)，當(dāng)時(shí)社會(huì)的文化和形勢(shì)還沒有形成對(duì)組織理論的要求，因此在當(dāng)時(shí)沒有得到應(yīng)有的重視。直到1940年代的時(shí)候，生產(chǎn)力有了很大的發(fā)展，社會(huì)組織變得日益復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)變得更加精細(xì)，社會(huì)上各種組織結(jié)構(gòu)不斷地?cái)U(kuò)大，人們才開始重視組織理論的作用。12/16/202213單一命令原則統(tǒng)一指揮，下級(jí)只對(duì)上面一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)，這個(gè)原則怎樣體現(xiàn)命令的統(tǒng)一執(zhí)行醫(yī)院中可能有這種現(xiàn)象：病人生命垂危被送到急診科，急診的大夫發(fā)現(xiàn)不處理病人的原發(fā)病，病人的生命體征很難維持，必須先處理病人的主要病因。病人需要到其他科室處理，如：產(chǎn)科、外科、骨科等。但其他科的處理病人的前提條件是病人體征穩(wěn)定，這種制度的目的是最大限度維持病人手術(shù)成功?，F(xiàn)在的病人不能滿足條件，被其它科要求由急診科回復(fù)體征。?？坪图痹\科面臨職權(quán)分離的問(wèn)題，它們有救治的職責(zé)，從不同角度這種職責(zé)完成的方式不同。兩個(gè)職權(quán)人負(fù)責(zé)同一個(gè)任務(wù)，違背唯一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的原則。面對(duì)任何輕微的風(fēng)險(xiǎn)，“經(jīng)濟(jì)人”會(huì)選擇逃避責(zé)任，把職權(quán)交給對(duì)方，造成了任務(wù)無(wú)法完成，病人的不到救治。另一方面，專科和急診科對(duì)自己的規(guī)章負(fù)責(zé)，遵循自己的指揮原則，統(tǒng)一的工作目標(biāo)有不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，雙方等待對(duì)方履行職權(quán)。違背了下級(jí)只受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮的原則。12/16/202214怎樣體現(xiàn)命令的統(tǒng)一執(zhí)行醫(yī)院中可能有這種現(xiàn)象：病人生命垂危被送職權(quán)與職責(zé)“責(zé)權(quán)對(duì)等”是管理上的基本原則之一“職權(quán)”是來(lái)自于組織中的職位，職位上的等級(jí)與頭銜給與個(gè)人意相應(yīng)權(quán)力“職責(zé)”是個(gè)體得到權(quán)力時(shí)承擔(dān)的相應(yīng)“責(zé)任”“職責(zé)”也可以被區(qū)分為”執(zhí)行職責(zé)”與”最終職責(zé)”，執(zhí)行職責(zé)是管理者可以對(duì)下級(jí)授權(quán)的內(nèi)容，而最終職責(zé)是管理者必須承擔(dān)的，內(nèi)容包括對(duì)管理者授予了權(quán)力的下級(jí)行為的最終負(fù)責(zé)行為12/16/202215職權(quán)與職責(zé)“責(zé)權(quán)對(duì)等”是管理上的基本原則之一12/14/20對(duì)于職權(quán)與職責(zé)的傳統(tǒng)與現(xiàn)在認(rèn)識(shí)古典管理學(xué)派將職權(quán)作了“直線職權(quán)”與“參謀職權(quán)”的區(qū)分“直線權(quán)力”是管理者指揮下級(jí)的權(quán)力，從組織最高層到最底層，上下級(jí)的職權(quán)關(guān)系形成“命令鏈”或“指揮鏈”；直線職權(quán)有時(shí)也被看作是對(duì)組織目標(biāo)是現(xiàn)有直接貢獻(xiàn)的管理者具有的權(quán)力“參謀職權(quán)”是一種建議與輔助性權(quán)力，是由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜后，直線管理者在時(shí)間、知識(shí)、技能等方面需要專業(yè)人員支持與協(xié)助，而產(chǎn)生的一種職權(quán)現(xiàn)象現(xiàn)代管理學(xué)原則對(duì)權(quán)力的認(rèn)識(shí)具有更明確的區(qū)分“職權(quán)”是組織中掌握職位的管理者的合法權(quán)力“權(quán)力”是組織中成員影響組織決策的能力12/16/202216對(duì)于職權(quán)與職責(zé)的傳統(tǒng)與現(xiàn)在認(rèn)識(shí)古典管理學(xué)派將職權(quán)作了“直線職職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系權(quán)力核心職權(quán)層次職能會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)人事12/16/202217職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系權(quán)力核心職權(quán)層次職能會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)對(duì)權(quán)力現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)一個(gè)人在組織中職位晉升越高，其與權(quán)力核心的距離就越近對(duì)組織決策的影響不必有職權(quán)，一個(gè)人可以通過(guò)水平移動(dòng)，向權(quán)力核心的內(nèi)圈靠攏，也可以對(duì)權(quán)力核心產(chǎn)生影響在大組織中存在的“秘書現(xiàn)象”就是這個(gè)現(xiàn)象的典型反映12/16/202218對(duì)權(quán)力現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)一個(gè)人在組織中職位晉升越高，其與權(quán)力核心的距管理幅度原則一個(gè)管理者可以控制多少下級(jí)，既能發(fā)揮自己的能力，又應(yīng)該體現(xiàn)效率一般的組織都是“金字塔”結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，從下至上，管理者的控制幅度是逐級(jí)減少應(yīng)該肯定管理者的管理幅度是決定于組織的管理層次與管理者數(shù)目從成本控制角度看應(yīng)該是管理幅度越大越有效率12/16/202219管理幅度原則一個(gè)管理者可以控制多少下級(jí)，既能發(fā)揮自己的能力，格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論1933年法國(guó)的管理顧問(wèn)格拉丘納斯第一次發(fā)表論文探討組織中的上下級(jí)關(guān)系問(wèn)題上下級(jí)關(guān)系有三種類型：直接的單人關(guān)系，直接的組合關(guān)系，交叉關(guān)系直接單人關(guān)系是管理者與下級(jí)個(gè)人之間的直接聯(lián)系，一個(gè)管理者有三個(gè)下級(jí)，就有三個(gè)直接關(guān)系直接組合關(guān)系是管理者與下級(jí)之間所有的關(guān)系組合可能，比如，管理者與某個(gè)下級(jí)打交道，同時(shí)有其他不同人員在場(chǎng)，直接聯(lián)系的人員不同，同時(shí)在場(chǎng)的人員也會(huì)不同交叉關(guān)系則是在管理者與下級(jí)交流同時(shí)，下級(jí)之間也要同時(shí)相互影響格拉丘納斯通過(guò)研究，得到一個(gè)數(shù)學(xué)公式，確定了管理者與不同人數(shù)的下級(jí)之間可能的各種關(guān)系數(shù)量n(2＋(n－1))n-112/16/202220格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論1933年法國(guó)的管理顧問(wèn)格拉丘納斯不同下屬人員的可能關(guān)系數(shù)下級(jí)人數(shù)可能的關(guān)系數(shù)112631844451006222749081080923761052101111374122470818235960212/16/202221不同下屬人員的可能關(guān)系數(shù)下級(jí)人數(shù)可能的關(guān)系數(shù)11263184對(duì)格拉丘納斯理論的認(rèn)識(shí)隨下屬人數(shù)的增加，上級(jí)與下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)目以驚人的速度上升比如，從管理4人到管理5人，相互作用關(guān)系的數(shù)量將從44個(gè)增加到100，上下級(jí)相互作用的數(shù)量增加127%但這個(gè)理論的缺陷是忽視了上下級(jí)相互作用的頻率與密度，比如上下級(jí)相互作用的時(shí)間因素，因此，它的結(jié)論的準(zhǔn)確性是需要重新考慮的但通過(guò)這個(gè)觀點(diǎn)，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到較多的下級(jí)會(huì)使管理者的工作變得復(fù)雜化，它將耗費(fèi)管理者的時(shí)間，并降低工作效率12/16/202222對(duì)格拉丘納斯理論的認(rèn)識(shí)隨下屬人數(shù)的增加，上級(jí)與下級(jí)相互關(guān)系的實(shí)際的管理者應(yīng)該控制多少下級(jí)厄威克認(rèn)為“對(duì)于所有上級(jí)來(lái)說(shuō)，理想的下屬人數(shù)······是四個(gè)”，而“在基層組織，由于那里的職責(zé)是執(zhí)行具體任務(wù)而不是管理別人，這個(gè)數(shù)目可以是八個(gè)人或者是十二個(gè)人”有經(jīng)驗(yàn)的管理者認(rèn)為，接近最高主管部門的管轄人數(shù)最好是三個(gè)人，而接近基層的則最好是六個(gè)人，或者基層管理者控制二十到三十人也有可能美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾對(duì)100家大公司調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報(bào)告的經(jīng)理人數(shù)從一名到二十四名不等，平均數(shù)是九名；對(duì)41家小公司的調(diào)查，管理控制幅度的平均數(shù)是八名菲奇通過(guò)隨機(jī)取樣對(duì)特大公司（年銷售額超過(guò)一億美元）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，它們的最高主管部門存在管理幅度超過(guò)十二人的趨勢(shì)，但隨著企業(yè)規(guī)模的縮小，管理幅度逐步變窄12/16/202223實(shí)際的管理者應(yīng)該控制多少下級(jí)厄威克認(rèn)為“對(duì)于所有上級(jí)來(lái)說(shuō)，理決定上下級(jí)相互關(guān)系頻率與時(shí)間的因素下級(jí)接受的訓(xùn)練組織內(nèi)部授權(quán)的程度計(jì)劃工作組織與工作變化的速度是否應(yīng)用穩(wěn)定與標(biāo)準(zhǔn)的工作評(píng)價(jià)指標(biāo)信息溝通的方法與渠道上下級(jí)之間個(gè)別接觸的重要性12/16/202224決定上下級(jí)相互關(guān)系頻率與時(shí)間的因素下級(jí)接受的訓(xùn)練12/14/部門化原則部門化原則的內(nèi)容是將專業(yè)分工組合到部門中，在一個(gè)管理者的指導(dǎo)下，可以促進(jìn)專業(yè)人員的更好協(xié)調(diào)組合部門的基礎(chǔ)可以根據(jù)：進(jìn)行的工作的職能、提供的產(chǎn)品與服務(wù)、設(shè)定的目標(biāo)顧客與客戶、覆蓋的地理區(qū)域，以及生產(chǎn)過(guò)程的區(qū)分等最常見的部門劃分方式就是職能部門的劃分在部門化上比較新的趨勢(shì)包括，以顧客部門化的趨勢(shì)越來(lái)越受到重視；跨越傳統(tǒng)的部門限制，采用團(tuán)隊(duì)的管理方式特別是組織任務(wù)的完成越來(lái)越復(fù)雜，需要多樣化的技能，因此強(qiáng)調(diào)不同部門的專業(yè)人員形成臨時(shí)的工作結(jié)構(gòu)體制，項(xiàng)目小組與應(yīng)急的團(tuán)隊(duì)12/16/202225部門化原則部門化原則的內(nèi)容是將專業(yè)分工組合到部門中，在一個(gè)管官場(chǎng)病：帕金森定律12/16/202226官場(chǎng)?。号两鹕?2/14/202226官僚管理上的帕金森癥狀1958年英國(guó)歷史學(xué)家與作家諾斯古德·帕金森揭露了英國(guó)政治社會(huì)制度的弊端，“帕金森定律”被人們當(dāng)作是官僚主義的代名詞要打發(fā)時(shí)間就得多找事情做，“真正忙的人是勻得出時(shí)間的”，通常在組織中工作量與做這份工作的人數(shù)之間的關(guān)系是微乎其微的職工人數(shù)成倍增長(zhǎng)，必然造成有些人無(wú)所事事，或大家一起將工作時(shí)間縮短。但真實(shí)的情況告訴我們，往往職工人數(shù)與工作量之間互不相關(guān)，這就是“帕金森定律”的發(fā)現(xiàn)12/16/202227官僚管理上的帕金森癥狀1958年英國(guó)歷史學(xué)家與作家諾斯古德·英國(guó)海軍部的統(tǒng)計(jì)表類別年份增減百分比19141928服役的軍艦6220-67.74皇家海軍官兵146000100000-31.5基地工人5700062439+9.54基地官員與辦事人員32494558+40.28海軍部官員20003569+78.4512/16/202228英國(guó)海軍部的統(tǒng)計(jì)表類別年份增減百分比19141928服役的軍帕金森定律(官場(chǎng)病，組織麻痹癥)有以下幾個(gè)特點(diǎn)拼命增加下屬而不是同級(jí)任用比自己能力低的人，以避免妨礙自己升職行政首長(zhǎng)和主管采用委員會(huì)議制解決問(wèn)題委員人數(shù)越多，辦事效率越低效率越是低下的機(jī)關(guān)，就越是注重機(jī)關(guān)門面裝飾效率越是低下，越是人為地“制造工作”12/16/202229帕金森定律(官場(chǎng)病，組織麻痹癥)有以下幾個(gè)特點(diǎn)拼命增加下屬帕金森定律在管理上的體現(xiàn)管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。12/16/202230帕金森定律在管理上的體現(xiàn)管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果組織工作的性質(zhì)與目的12/16/202231組織工作的性質(zhì)與目的12/14/202231正式組織結(jié)構(gòu)巴納德確定：正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為了一個(gè)既定目的有意識(shí)進(jìn)行協(xié)作的活動(dòng)，在正式組織中，人們的需求包括：能相互溝通信息樂于盡職具有共同的目標(biāo)在正式組織中，人們集中關(guān)心的問(wèn)題是目標(biāo)的一致、效率的體現(xiàn)、成員的滿意程度12/16/202232正式組織結(jié)構(gòu)巴納德確定：正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為了一個(gè)非正式組織活動(dòng)巴納德將非正式組織稱之為任何一種共同在一起的個(gè)人活動(dòng)，這種活動(dòng)可能產(chǎn)生共同的成果，但卻沒有自覺的共同目標(biāo)非正式組織的形成與發(fā)展并不是管理學(xué)的研究?jī)?nèi)容，但管理者應(yīng)該了解組織中人與人的關(guān)系對(duì)非正式組織的性質(zhì)、群體數(shù)目、實(shí)際參與者、活動(dòng)內(nèi)容、經(jīng)常變動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等因素，管理者都需要關(guān)注，特別是在組織變革的過(guò)程中，這些因素會(huì)影響到管理過(guò)程的成敗12/16/202233非正式組織活動(dòng)巴納德將非正式組織稱之為任何一種共同在一起的個(gè)組織工作是一個(gè)過(guò)程組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該反映組織的目標(biāo)與計(jì)劃的要求組織結(jié)構(gòu)需要體現(xiàn)主管人員的可以運(yùn)用的職權(quán)權(quán)限組織結(jié)構(gòu)也要反映環(huán)境因素的要求，即能保證促進(jìn)成員作出貢獻(xiàn)，同時(shí)又要有助于人們?cè)诓粩嘧兓奈磥?lái)中有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是不斷發(fā)展變化的最后，組織結(jié)構(gòu)必須配備人員，所雇用的人員的限度與習(xí)慣，應(yīng)該是組織設(shè)計(jì)中需要考慮的一個(gè)重要因素12/16/202234組織工作是一個(gè)過(guò)程組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該反映組織的目標(biāo)與計(jì)劃的要求1組織設(shè)計(jì)的基本邏輯思路確定企業(yè)目標(biāo)擬定相關(guān)的目標(biāo)、政策與計(jì)劃明確實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)必須開展的工作，并進(jìn)行分類根據(jù)可以應(yīng)用的人力、物力，以及利用這些資源的最佳途徑，劃分需要開展的業(yè)務(wù)類型將開展業(yè)務(wù)活動(dòng)必需的職權(quán)授予各部門管理者通過(guò)職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，將各部門業(yè)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系成一個(gè)整體12/16/202235組織設(shè)計(jì)的基本邏輯思路確定企業(yè)目標(biāo)12/14/202235德魯克對(duì)組織設(shè)計(jì)原則的規(guī)定組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不必根據(jù)傳統(tǒng)的“工程部”或“銷售部”等一般名稱思考組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及三個(gè)主要內(nèi)容：業(yè)務(wù)活動(dòng)分析、決策分析、關(guān)系分析借助于業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析，可以使主管人員查明哪些任務(wù)必須執(zhí)行，哪些任務(wù)可歸類在一起，以及在組織中如何強(qiáng)調(diào)每項(xiàng)工作決策分析決定了組織管理中需要哪些類型的決策，決策在哪些環(huán)節(jié)，以及管理人員怎樣參與關(guān)系分析可以幫助組織認(rèn)識(shí)每個(gè)管理者怎樣對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，并使管理者認(rèn)識(shí)到自己必須對(duì)組織做出怎樣的貢獻(xiàn)12/16/202236德魯克對(duì)組織設(shè)計(jì)原則的規(guī)定組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不必根據(jù)傳統(tǒng)的“工程組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)的條件作出一定程度上的調(diào)整，這種影響因素主要反映在以下幾個(gè)方面：機(jī)械式與有機(jī)式的組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的決定性影響環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的變化12/16/202237組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)的條件作出一定程度上的機(jī)械式與有機(jī)式的組織機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)是典型的古典官僚行政組織形式的代表。堅(jiān)持統(tǒng)一指揮，保持較窄的管理幅度，是主要的特征，這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了組織的穩(wěn)定性與可預(yù)見性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)是一種適應(yīng)能力較強(qiáng)的組織形式，它的特點(diǎn)體現(xiàn)在低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化。在這種結(jié)構(gòu)中更強(qiáng)調(diào)成員的素質(zhì)，應(yīng)該是多職業(yè)化，具有熟練技巧，以及能具有獨(dú)立解決問(wèn)題的能力訓(xùn)練機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策12/16/202238機(jī)械式與有機(jī)式的組織機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)是典型的古典官僚行政組織形戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)論證明，當(dāng)組織從小到大發(fā)展過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)從松散到嚴(yán)格的演變的過(guò)程，開始的靈活與有機(jī)的特點(diǎn)，會(huì)逐漸被固定化、正規(guī)化的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)所代替艾爾弗雷德·錢德勒在這個(gè)問(wèn)題的研究上具有顯著的權(quán)威性，通過(guò)對(duì)美國(guó)100家大公司的研究，他證實(shí)這些公司從單一產(chǎn)品的業(yè)務(wù)向多樣化業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，通常具有組織結(jié)構(gòu)從有機(jī)式向機(jī)械式的轉(zhuǎn)化過(guò)程在戰(zhàn)略管理思考上，初期的探索者戰(zhàn)略需要組織的有機(jī)式結(jié)構(gòu)保持組織的靈活性與最大程度的適應(yīng)性；但在轉(zhuǎn)化到穩(wěn)定的防御者戰(zhàn)略時(shí)，則尋求機(jī)械式的穩(wěn)定與強(qiáng)調(diào)效率的特點(diǎn)12/16/202239戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)論證明，當(dāng)組織從小到大發(fā)展過(guò)管理大師：錢德勒小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒（AlfredDupontChandlerJr.，1918-2007）以企業(yè)史的研究而著稱，也是企業(yè)史（又稱之為商業(yè)史）這一研究領(lǐng)域的開創(chuàng)者如果用BC表示公元前，AC為公元后，美國(guó)的《商業(yè)周刊》曾評(píng)價(jià)錢德勒為：“在商業(yè)歷史中，BC意味著在錢德勒之前（BeforeChandler）?！彼?，商業(yè)史時(shí)代也被稱為AC（AfterChandler）。與錢德勒的AC相提并論，有人把德魯克也拉出來(lái)，稱管理學(xué)時(shí)代為AD（AfterDrucker）。馬克斯·韋伯為管理學(xué)提供了理想的組織模型，錢德勒則為管理學(xué)提供了現(xiàn)實(shí)的組織演變軌跡。1962年，錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工商企業(yè)成長(zhǎng)的若干篇章》。這一巨著后來(lái)被人們稱為錢氏三部曲的第一部，從此他在學(xué)術(shù)界聲名鵲起。該書以杜邦公司、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯公司為代表，論述了分部制管理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生完善過(guò)程。

12/16/202240管理大師：錢德勒小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒（AlfredD組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系大規(guī)模的組織傾向于比小組織產(chǎn)生更強(qiáng)的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，會(huì)隨著規(guī)模的逐漸加大，而產(chǎn)生較微弱的效果。對(duì)于小組織來(lái)說(shuō)，規(guī)模的小量提升，就可能產(chǎn)生對(duì)組織結(jié)構(gòu)的巨大影響；但在組織規(guī)模達(dá)到一定程度后（2000人員以上）規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響就相對(duì)不起作用傳統(tǒng)的成功組織代表著穩(wěn)定、可預(yù)見性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，反映機(jī)械式的組織特征；新型的成功組織特點(diǎn)，則是精干、快捷、靈活，一般人員較少，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的針對(duì)性不僅是組織職能，而更強(qiáng)調(diào)針對(duì)過(guò)程與顧客12/16/202241組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系大規(guī)模的組織傾向于比小組織產(chǎn)生更強(qiáng)的技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的決定性影響瓊·伍德沃德（JoanWoodward):英國(guó)女管理學(xué)家,權(quán)變理論學(xué)派代表人物，公司生產(chǎn)過(guò)程類型的技術(shù)型模式開創(chuàng)者Woodward將技術(shù)復(fù)雜度分為十種分類，然后又合并成三大基本技術(shù)群：小批量與單位生產(chǎn)方式：由進(jìn)行定制產(chǎn)品（如定制服裝或特定設(shè)備等）生產(chǎn)的單位或小批生產(chǎn)者組成。大批量生產(chǎn)方式:包括大批和大量生產(chǎn)的制造商，它們提供諸如冰箱和汽車之類的產(chǎn)品。連續(xù)生產(chǎn)方式：如煉油廠和化工廠這類連續(xù)流程的生產(chǎn)者。利用這種分類技術(shù)，Woodward發(fā)現(xiàn)，單件生產(chǎn)的連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)，采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效；而大批量生產(chǎn)企業(yè)若與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相配，則為最佳狀態(tài)。

12/16/202242技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的決定性影響瓊·伍德沃德（JoanWoodw技術(shù)的常規(guī)性程度對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響哈佛大學(xué)教授查爾斯·佩洛(Perr,1979)提出一種更一般化的方式對(duì)技術(shù)作可操作性的研究。他提議從任務(wù)多變性(taskvariety)與工作活動(dòng)的可分析性(analyzability)兩方面分析問(wèn)題。前者指生產(chǎn)過(guò)程是否會(huì)出現(xiàn)很多的不可預(yù)料而奇特的情況，即成員在工作中遇到的例外情況的數(shù)目；后一個(gè)因素是工作是否按部就班，為尋找妥善處理例外問(wèn)題的有效方法，所采用的探索過(guò)程的類型。

12/16/202243技術(shù)的常規(guī)性程度對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響哈佛大學(xué)教授查爾斯·佩洛(P查爾斯·佩洛的技術(shù)分類

常規(guī)技術(shù)問(wèn)題易于分析，需要高度結(jié)構(gòu)化的組織結(jié)構(gòu)，組織活動(dòng)靠標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)與控制來(lái)實(shí)現(xiàn)工程技術(shù)是一種理性的、系統(tǒng)分析處理的過(guò)程，應(yīng)該體現(xiàn)低正規(guī)化，具有靈活性的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)手藝技術(shù)處理相對(duì)復(fù)雜、但例外情況較少的活動(dòng)，要求豐富的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)解決問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)需要分權(quán)化非常規(guī)技術(shù)以大量例外與難以分析的問(wèn)題為特征，要求組織結(jié)構(gòu)有最大的靈活性，組織成員間需要頻繁的相互作用任務(wù)可變性少量例外很多例外問(wèn)題可分解性確定的

不確定的12/16/202244查爾斯·佩洛的技術(shù)分類常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)手藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)任環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的變化環(huán)境因素主要指組織的外部環(huán)境，市場(chǎng)變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，技術(shù)與消費(fèi)需求的變化等針對(duì)機(jī)械式結(jié)構(gòu)更適應(yīng)穩(wěn)定的環(huán)境，在現(xiàn)在的劇烈變革環(huán)境中，越來(lái)越多的組織將提高組織靈活性，提高組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)特點(diǎn)，作為組織結(jié)構(gòu)變革的主要方向這種環(huán)境變化的要求，對(duì)組織成員的個(gè)人素質(zhì)提出新的要求，應(yīng)該更善于參與管理，并有較強(qiáng)的獨(dú)立工作特點(diǎn)12/16/202245環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的變化環(huán)境因素主要指組織的外部環(huán)境，市場(chǎng)變化，組織結(jié)構(gòu)的形式12/16/202246組織結(jié)構(gòu)的形式12/14/202246根據(jù)組織目標(biāo)而改變的組織形式總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理總經(jīng)理行政財(cái)務(wù)生產(chǎn)銷售生產(chǎn)行政銷售財(cái)務(wù)12/16/202247根據(jù)組織目標(biāo)而改變的組織形式總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理總機(jī)械型組織設(shè)計(jì)原則環(huán)境的穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動(dòng)的單一，組織發(fā)展的預(yù)見性強(qiáng)，組織形式應(yīng)該選擇機(jī)械型的結(jié)構(gòu)類型機(jī)械型的結(jié)構(gòu)區(qū)分為職能的分類，以及部門自治的分類一般的制造型組織更能體現(xiàn)職能分類的形式，強(qiáng)調(diào)將活動(dòng)專業(yè)技能相似的專家，集中在相關(guān)的部門中當(dāng)多樣化的經(jīng)營(yíng)組織確定選擇機(jī)械型結(jié)構(gòu)類型時(shí)，則部門的劃分將根據(jù)經(jīng)營(yíng)的地域、產(chǎn)品的類型、技術(shù)的相關(guān)等因素思考部門的劃分12/16/202248機(jī)械型組織設(shè)計(jì)原則環(huán)境的穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動(dòng)的單一，組織發(fā)展的預(yù)見職能型組織結(jié)構(gòu)總裁營(yíng)銷副總裁研究開發(fā)副總裁財(cái)務(wù)副總裁人力資源副總裁生產(chǎn)副總裁專家的相對(duì)集中產(chǎn)生規(guī)模效果，減少人員與設(shè)備的重復(fù)設(shè)置，可以提高人員的溝通與交流，特別是專業(yè)上的幫助，提高滿意感容易造成追求局部利益忽視全局，在不同業(yè)務(wù)部門之間產(chǎn)生沖突，不能提供對(duì)未來(lái)管理人員的培訓(xùn)12/16/202249職能型組織結(jié)構(gòu)總裁營(yíng)銷研究開發(fā)財(cái)務(wù)人力資源生產(chǎn)典型的職能部制的缺陷在制造業(yè)中大多數(shù)組織選擇職能部制組織形式，它們的主要問(wèn)題也是比較集中的：在職能部之間誰(shuí)能擁有重要的地位將得到資源的優(yōu)勢(shì)分配，導(dǎo)致部門之間的爭(zhēng)奪與矛盾在部門之間缺少人員的交流，由于專業(yè)的限制，組織成員的眼界狹窄，不能發(fā)展年輕后備部門之間缺少協(xié)調(diào)與溝通，相互依賴，導(dǎo)致積極性下降，效率也下降12/16/202250典型的職能部制的缺陷在制造業(yè)中大多數(shù)組織選擇職能部制組織形式分部制的組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、地域等因素構(gòu)成的不同事業(yè)部，擁有較強(qiáng)的自治權(quán)，包括戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)決策、財(cái)務(wù)、法律等方面的自治權(quán)，同時(shí)事業(yè)部經(jīng)理對(duì)全面績(jī)效負(fù)責(zé)，它既是人們可以專注業(yè)務(wù)長(zhǎng)期的發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)又是培養(yǎng)管理者的有效途徑這種結(jié)構(gòu)的缺陷是在不同事業(yè)部之間形成人員與設(shè)備的重復(fù)設(shè)置，造成組織資源的較大浪費(fèi)

董事會(huì)或首席執(zhí)行官事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3事業(yè)部4事業(yè)部512/16/202251分部制的組織結(jié)構(gòu)根據(jù)業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、市場(chǎng)、地域等松下公司在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的喪失曾幾何時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)風(fēng)光一時(shí)的松下公司的產(chǎn)品，近幾年逐步喪失了自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，在各個(gè)領(lǐng)域上的經(jīng)營(yíng)步履為艱松下公司的失敗除去技術(shù)與產(chǎn)品本身的問(wèn)題，主要的因素就是在組織結(jié)構(gòu)上的缺陷，事業(yè)部制的僵化體制，中國(guó)國(guó)內(nèi)的相關(guān)部門事事要請(qǐng)示日本本土的上級(jí)部門，在事業(yè)部之間不能溝通，在中國(guó)的事業(yè)部也沒有相應(yīng)決策權(quán)，導(dǎo)致效率下降，成本上升，事業(yè)部?jī)?nèi)的年輕人失去晉升的希望與動(dòng)力12/16/202252松下公司在中國(guó)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)的喪失曾幾何時(shí)在中國(guó)市場(chǎng)風(fēng)光一時(shí)有機(jī)式組織設(shè)計(jì)原則有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在靈活的特點(diǎn)上組織形式靈活，人員變動(dòng)也靈活靈活也表現(xiàn)在適應(yīng)環(huán)境的能力，可以根據(jù)業(yè)務(wù)、市場(chǎng)需求的變化，靈活組織有效的業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅小組織傾向于選擇有機(jī)結(jié)構(gòu)降低組織結(jié)構(gòu)的復(fù)雜性，現(xiàn)在矩陣式組織結(jié)構(gòu)也多為大型組織采用，它可以提供專業(yè)化程度高，對(duì)結(jié)果高度負(fù)責(zé)的組織活動(dòng)一般環(huán)境變化較大的高技術(shù)、專業(yè)化組織多采取這種組織形式12/16/202253有機(jī)式組織設(shè)計(jì)原則有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在靈活的特點(diǎn)上12/簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)

經(jīng)理業(yè)務(wù)員1業(yè)務(wù)員2業(yè)務(wù)員3業(yè)務(wù)員4業(yè)務(wù)員5業(yè)務(wù)員6

簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)是職權(quán)集中在一人手中的低復(fù)雜性、低正規(guī)化的形式，也是一種扁平結(jié)構(gòu)的代表類型。組織形式松散，更適合小型組織，運(yùn)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)程度低。這種組織形式的最大缺陷，就是高層管理者的資源過(guò)于集中，信息量嚴(yán)重過(guò)載，在組織成長(zhǎng)以后，會(huì)導(dǎo)致效率下降，決策反應(yīng)遲鈍，管理者的負(fù)荷超出能力承擔(dān)，導(dǎo)致組織的失敗。12/16/202254簡(jiǎn)單組織結(jié)構(gòu)經(jīng)理業(yè)務(wù)員1業(yè)務(wù)員2業(yè)務(wù)員3業(yè)務(wù)員4業(yè)務(wù)矩陣式結(jié)構(gòu)

矩陣結(jié)構(gòu)是從職能部門與直線指揮職能兩個(gè)維度上的組合。設(shè)計(jì)工程制造合同管理采購(gòu)會(huì)計(jì)項(xiàng)目1項(xiàng)目2項(xiàng)目3項(xiàng)目4設(shè)計(jì)組制造組合同組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組設(shè)計(jì)組制造組制造組制造組合同組合同組合同組采購(gòu)組采購(gòu)組采購(gòu)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組會(huì)計(jì)組12/16/202255矩陣式結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)是從職能部門與直線指揮職能關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間的溝通與交流它完美結(jié)合了職能部門與業(yè)務(wù)部門的優(yōu)勢(shì)由于專業(yè)的資源被共享使用，可以避免資源的浪費(fèi)在明確各部門與人員的職責(zé)同時(shí)，也激勵(lì)相關(guān)人員對(duì)業(yè)務(wù)與個(gè)人長(zhǎng)期目標(biāo)的規(guī)劃組織的成員并沒有固定在一個(gè)部門，而是根據(jù)業(yè)務(wù)活動(dòng)要求靈活組合最主要的缺陷是導(dǎo)致組織的管理模糊性，權(quán)力等級(jí)被弱化，導(dǎo)致組織內(nèi)部沖突與組織政治行為增加12/16/202256關(guān)于矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)管理者與員工之間的溝通與交流12/1其他的有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)類型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：在規(guī)模較小的核心結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)活動(dòng)外包給其他組織，通過(guò)合同聯(lián)系業(yè)務(wù)的關(guān)鍵部門項(xiàng)目小組結(jié)構(gòu)：組織解決特殊問(wèn)題，或者解決臨時(shí)性業(yè)務(wù)組建的臨時(shí)性組織結(jié)構(gòu)，突出了組織結(jié)構(gòu)的高度靈活性，以及核心業(yè)務(wù)人員被靈活使用的高度適應(yīng)能力委員會(huì)結(jié)構(gòu)：突出對(duì)專業(yè)人員高水平使用的一種組織結(jié)構(gòu)，可以跨業(yè)務(wù)、跨部門、跨職能界限12/16/202257其他的有機(jī)型組織結(jié)構(gòu)類型網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：在規(guī)模較小的核心結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！管理學(xué)原理課程組織職能：結(jié)構(gòu)與目標(biāo)12/16/202259管理學(xué)原理課程組織職能：結(jié)構(gòu)與目標(biāo)12/14/20221通過(guò)組織職能對(duì)管理的影響12/16/202260通過(guò)組織職能對(duì)管理的影響12/14/20222美國(guó)鐵路的管理歷史1840年以前，鐵路就像許多工廠一樣，又小又簡(jiǎn)單，少數(shù)人親自管理，不需要考慮組織設(shè)計(jì)或管理原則問(wèn)題但到1850-1860年間，鐵路里程增加了5倍，從6000哩達(dá)到30000哩，最長(zhǎng)的一條鐵路達(dá)到11000哩，此時(shí)的鐵路在投資、年度經(jīng)營(yíng)預(yù)算、雇傭工人數(shù)量等方面，都比當(dāng)時(shí)的最大制造業(yè)大10-25倍。同時(shí)他們與工廠不同的是員工們分布在很廣的地域，需要復(fù)雜的協(xié)作以及快速?zèng)Q策12/16/202261美國(guó)鐵路的管理歷史1840年以前，鐵路就像許多工廠一樣，又小提高鐵路運(yùn)營(yíng)的效率為處理規(guī)模大、地域分散、業(yè)務(wù)復(fù)雜、需要迅速又要嚴(yán)密控制，鐵路管理的實(shí)驗(yàn)開展了：將管理部門分為許多職能部門，每個(gè)職能部門有明確職責(zé)明確規(guī)定權(quán)力系統(tǒng)并用文字加以詳細(xì)說(shuō)明制定工作手冊(cè)，明文規(guī)定人們之間需要發(fā)生的工作聯(lián)系，規(guī)定信息的流通與傳遞渠道為提高具體工作人員效率，對(duì)他們授權(quán)分清行政與職能管理人員的職責(zé)，前者負(fù)責(zé)調(diào)動(dòng)資源并作出決策，后者提供建議并進(jìn)行幫助上層管理者擺脫日常事務(wù)，集中于審查降低成本、制定運(yùn)價(jià)、擴(kuò)展鐵路等長(zhǎng)遠(yuǎn)問(wèn)題12/16/202262提高鐵路運(yùn)營(yíng)的效率為處理規(guī)模大、地域分散、業(yè)務(wù)復(fù)雜、需要迅速制造業(yè)的組織職能調(diào)整受鐵路成功的啟發(fā)，1890年開始，制造業(yè)普遍開展了管理改革：公司組織結(jié)構(gòu)開始縱向的整合。高速度和流水作業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)裝配工廠與零件制造廠的結(jié)合，生產(chǎn)部門和原料供應(yīng)者以及市場(chǎng)組織的結(jié)合，目的是提高效率并保證穩(wěn)定銷售組織的發(fā)展。生產(chǎn)發(fā)展同時(shí)市場(chǎng)變得活躍起來(lái)，產(chǎn)品銷售變得復(fù)雜，制造公司也開始建立自己的銷售與服務(wù)部門銷售與制造能力的發(fā)展，吸引制造相似產(chǎn)品的工廠組合成大的公司，像研究用電的許多公司聯(lián)合起來(lái)，組成通用電器公司（GE）12/16/202263制造業(yè)的組織職能調(diào)整受鐵路成功的啟發(fā)，1890年開始，制造業(yè)早期的組織職能要解決的問(wèn)題從工作場(chǎng)所獲取更多的東西：強(qiáng)調(diào)細(xì)致的作業(yè)設(shè)計(jì)，找出提高效率并減少疲勞的方法為不同崗位科學(xué)選拔人員提出有效的訓(xùn)練方法改善管理者與工人的協(xié)作管理大型企業(yè)的新結(jié)構(gòu)：分工明確，形成層次分明的組織系統(tǒng)管理者的權(quán)力范圍，并有限定的控制幅度命令單一嚴(yán)格的規(guī)章、細(xì)則、程序，不強(qiáng)調(diào)個(gè)性按工作成績(jī)支付報(bào)酬明確行政部門與職能部門的區(qū)別12/16/202264早期的組織職能要解決的問(wèn)題從工作場(chǎng)所獲取更多的東西：12/1組織職能的基本概念12/16/202265組織職能的基本概念12/14/20227什么是組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系，組織結(jié)構(gòu)要探討三個(gè)基本問(wèn)題：復(fù)雜性：組織的分工與分化的程度，組織內(nèi)部的勞動(dòng)分工越細(xì)致，層級(jí)越多，組織的地理分布越廣泛，對(duì)人員的活動(dòng)協(xié)調(diào)越困難正規(guī)化：組織依靠規(guī)則與程序?qū)T工行為規(guī)范的程度，在組織中規(guī)章條例越多，則組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度越高集權(quán)化：在組織中決策權(quán)力的分布，集權(quán)型結(jié)構(gòu)將決策權(quán)力集中在組織的高層管理者手中，分權(quán)化則將權(quán)力下放到不同層級(jí)的人員手中12/16/202266什么是組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)是組織的框架體系，組織結(jié)構(gòu)要探討三個(gè)基對(duì)組織設(shè)計(jì)原則的探討組織設(shè)計(jì)原則是長(zhǎng)期實(shí)踐中概括出來(lái)的，進(jìn)行組織設(shè)計(jì)必須遵循的一些基本原則。英國(guó)管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)派泰勒、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn)，提出八條指導(dǎo)原則：目標(biāo)原則、相等原則、職責(zé)原則、組織階層原則、管理幅度原則、專業(yè)化原則、協(xié)調(diào)原則、明確性原則。在組織設(shè)計(jì)上早期的權(quán)威人士美國(guó)管理學(xué)家孔茨等，在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上，提出了健全組織工作的十五條基本原則。即：目標(biāo)一致原則、效率原則、管理幅度原則、分級(jí)原則、授權(quán)原則、職責(zé)的絕對(duì)性原則、職權(quán)和職責(zé)對(duì)等的原則、統(tǒng)一指揮的原則、職權(quán)等級(jí)的原則、分工原則、職能明確性原則、檢查職務(wù)與業(yè)務(wù)部門分設(shè)的原則、平衡的原則、靈活性原則、便于領(lǐng)導(dǎo)的原則。12/16/202267對(duì)組織設(shè)計(jì)原則的探討組織設(shè)計(jì)原則是長(zhǎng)期實(shí)踐中概括出來(lái)的，進(jìn)行重要的組織設(shè)計(jì)的基本原則從古典的管理理論探討開始，管理學(xué)家已經(jīng)提出基本的組織設(shè)計(jì)原則，比較典型的內(nèi)容包括：分工原則命令單一原則職權(quán)與職責(zé)原則管理幅度原則部門化原則12/16/202268重要的組織設(shè)計(jì)的基本原則從古典的管理理論探討開始，管理學(xué)家已分工原則對(duì)組織效率提高的影響分工的原則是強(qiáng)調(diào)使每個(gè)員工的特有技能得到充分的發(fā)揮與使用但在分工達(dá)到一定程度時(shí)，過(guò)于細(xì)致的分工可能引起心理因素的變化，從而導(dǎo)致效率下降在現(xiàn)代的分工設(shè)計(jì)上，根據(jù)勞動(dòng)者的素質(zhì)與技能水平提高，提出多樣化技能以及勞動(dòng)過(guò)程的完整原則12/16/202269分工原則對(duì)組織效率提高的影響分工的原則是強(qiáng)調(diào)使每個(gè)員工的特有提高工作效率在于科學(xué)分工

一位年輕的炮兵軍官上任，到部隊(duì)視察操練情況，發(fā)現(xiàn)部隊(duì)操練時(shí)有一個(gè)共同的情況：在操練中，總有一個(gè)士兵自始至終站在大炮的炮筒下，紋絲不動(dòng)。詢問(wèn)得到的答案是：操練條例就是這樣規(guī)定的。原來(lái)，條例遵循的是用馬拉大炮時(shí)代的規(guī)則，當(dāng)時(shí)站在炮筒下的士兵的任務(wù)是拉住馬的韁繩，防止大炮發(fā)射后因后座力產(chǎn)生的距離偏差，減少再次瞄準(zhǔn)的時(shí)間?，F(xiàn)在大炮不再需要這一角色了。但條例沒有及時(shí)調(diào)整，出現(xiàn)了不拉馬的士兵。這位軍官的發(fā)現(xiàn)使他受到了國(guó)防部的表彰企業(yè)管理的首要工作就是科學(xué)分工。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責(zé)，才不會(huì)產(chǎn)生推委、扯皮等不良現(xiàn)象12/16/202270提高工作效率在于科學(xué)分工一位年輕的炮兵軍官上任，到部隊(duì)視察單一命令原則統(tǒng)一指揮，下級(jí)只對(duì)上面一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)，這個(gè)原則在韋伯的組織理論中最早被提出來(lái)韋伯的結(jié)論是，最有效的組織是機(jī)械式的，這個(gè)組織合理又無(wú)情地向前運(yùn)行，它精確、快速、明確、謹(jǐn)慎、統(tǒng)一、具有持續(xù)性和較低的成本。他把這種理想化的組織形式稱為合理合法型，以區(qū)別于傳統(tǒng)的組織類型。韋伯認(rèn)為，如果一個(gè)組織具有上述6項(xiàng)特征，那么這個(gè)組織就可以表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果。韋伯的組織理論在當(dāng)時(shí)是相當(dāng)先進(jìn)的。但在提出他的理論時(shí)，當(dāng)時(shí)社會(huì)的文化和形勢(shì)還沒有形成對(duì)組織理論的要求，因此在當(dāng)時(shí)沒有得到應(yīng)有的重視。直到1940年代的時(shí)候，生產(chǎn)力有了很大的發(fā)展，社會(huì)組織變得日益復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)變得更加精細(xì)，社會(huì)上各種組織結(jié)構(gòu)不斷地?cái)U(kuò)大，人們才開始重視組織理論的作用。12/16/202271單一命令原則統(tǒng)一指揮，下級(jí)只對(duì)上面一個(gè)主管直接負(fù)責(zé)，這個(gè)原則怎樣體現(xiàn)命令的統(tǒng)一執(zhí)行醫(yī)院中可能有這種現(xiàn)象：病人生命垂危被送到急診科，急診的大夫發(fā)現(xiàn)不處理病人的原發(fā)病，病人的生命體征很難維持，必須先處理病人的主要病因。病人需要到其他科室處理，如：產(chǎn)科、外科、骨科等。但其他科的處理病人的前提條件是病人體征穩(wěn)定，這種制度的目的是最大限度維持病人手術(shù)成功?，F(xiàn)在的病人不能滿足條件，被其它科要求由急診科回復(fù)體征。專科和急診科面臨職權(quán)分離的問(wèn)題，它們有救治的職責(zé)，從不同角度這種職責(zé)完成的方式不同。兩個(gè)職權(quán)人負(fù)責(zé)同一個(gè)任務(wù)，違背唯一領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的原則。面對(duì)任何輕微的風(fēng)險(xiǎn)，“經(jīng)濟(jì)人”會(huì)選擇逃避責(zé)任，把職權(quán)交給對(duì)方，造成了任務(wù)無(wú)法完成，病人的不到救治。另一方面，專科和急診科對(duì)自己的規(guī)章負(fù)責(zé)，遵循自己的指揮原則，統(tǒng)一的工作目標(biāo)有不同的領(lǐng)導(dǎo)原則，雙方等待對(duì)方履行職權(quán)。違背了下級(jí)只受一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)指揮的原則。12/16/202272怎樣體現(xiàn)命令的統(tǒng)一執(zhí)行醫(yī)院中可能有這種現(xiàn)象：病人生命垂危被送職權(quán)與職責(zé)“責(zé)權(quán)對(duì)等”是管理上的基本原則之一“職權(quán)”是來(lái)自于組織中的職位，職位上的等級(jí)與頭銜給與個(gè)人意相應(yīng)權(quán)力“職責(zé)”是個(gè)體得到權(quán)力時(shí)承擔(dān)的相應(yīng)“責(zé)任”“職責(zé)”也可以被區(qū)分為”執(zhí)行職責(zé)”與”最終職責(zé)”，執(zhí)行職責(zé)是管理者可以對(duì)下級(jí)授權(quán)的內(nèi)容，而最終職責(zé)是管理者必須承擔(dān)的，內(nèi)容包括對(duì)管理者授予了權(quán)力的下級(jí)行為的最終負(fù)責(zé)行為12/16/202273職權(quán)與職責(zé)“責(zé)權(quán)對(duì)等”是管理上的基本原則之一12/14/20對(duì)于職權(quán)與職責(zé)的傳統(tǒng)與現(xiàn)在認(rèn)識(shí)古典管理學(xué)派將職權(quán)作了“直線職權(quán)”與“參謀職權(quán)”的區(qū)分“直線權(quán)力”是管理者指揮下級(jí)的權(quán)力，從組織最高層到最底層，上下級(jí)的職權(quán)關(guān)系形成“命令鏈”或“指揮鏈”；直線職權(quán)有時(shí)也被看作是對(duì)組織目標(biāo)是現(xiàn)有直接貢獻(xiàn)的管理者具有的權(quán)力“參謀職權(quán)”是一種建議與輔助性權(quán)力，是由于組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜后，直線管理者在時(shí)間、知識(shí)、技能等方面需要專業(yè)人員支持與協(xié)助，而產(chǎn)生的一種職權(quán)現(xiàn)象現(xiàn)代管理學(xué)原則對(duì)權(quán)力的認(rèn)識(shí)具有更明確的區(qū)分“職權(quán)”是組織中掌握職位的管理者的合法權(quán)力“權(quán)力”是組織中成員影響組織決策的能力12/16/202274對(duì)于職權(quán)與職責(zé)的傳統(tǒng)與現(xiàn)在認(rèn)識(shí)古典管理學(xué)派將職權(quán)作了“直線職職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系權(quán)力核心職權(quán)層次職能會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)務(wù)人事12/16/202275職權(quán)與權(quán)力的關(guān)系權(quán)力核心職權(quán)層次職能會(huì)計(jì)營(yíng)銷生產(chǎn)研究與開發(fā)財(cái)對(duì)權(quán)力現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)一個(gè)人在組織中職位晉升越高，其與權(quán)力核心的距離就越近對(duì)組織決策的影響不必有職權(quán)，一個(gè)人可以通過(guò)水平移動(dòng)，向權(quán)力核心的內(nèi)圈靠攏，也可以對(duì)權(quán)力核心產(chǎn)生影響在大組織中存在的“秘書現(xiàn)象”就是這個(gè)現(xiàn)象的典型反映12/16/202276對(duì)權(quán)力現(xiàn)象的認(rèn)識(shí)一個(gè)人在組織中職位晉升越高，其與權(quán)力核心的距管理幅度原則一個(gè)管理者可以控制多少下級(jí)，既能發(fā)揮自己的能力，又應(yīng)該體現(xiàn)效率一般的組織都是“金字塔”結(jié)構(gòu)特點(diǎn)，從下至上，管理者的控制幅度是逐級(jí)減少應(yīng)該肯定管理者的管理幅度是決定于組織的管理層次與管理者數(shù)目從成本控制角度看應(yīng)該是管理幅度越大越有效率12/16/202277管理幅度原則一個(gè)管理者可以控制多少下級(jí)，既能發(fā)揮自己的能力，格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論1933年法國(guó)的管理顧問(wèn)格拉丘納斯第一次發(fā)表論文探討組織中的上下級(jí)關(guān)系問(wèn)題上下級(jí)關(guān)系有三種類型：直接的單人關(guān)系，直接的組合關(guān)系，交叉關(guān)系直接單人關(guān)系是管理者與下級(jí)個(gè)人之間的直接聯(lián)系，一個(gè)管理者有三個(gè)下級(jí)，就有三個(gè)直接關(guān)系直接組合關(guān)系是管理者與下級(jí)之間所有的關(guān)系組合可能，比如，管理者與某個(gè)下級(jí)打交道，同時(shí)有其他不同人員在場(chǎng)，直接聯(lián)系的人員不同，同時(shí)在場(chǎng)的人員也會(huì)不同交叉關(guān)系則是在管理者與下級(jí)交流同時(shí)，下級(jí)之間也要同時(shí)相互影響格拉丘納斯通過(guò)研究，得到一個(gè)數(shù)學(xué)公式，確定了管理者與不同人數(shù)的下級(jí)之間可能的各種關(guān)系數(shù)量n(2＋(n－1))n-112/16/202278格拉丘納斯的上下級(jí)關(guān)系理論1933年法國(guó)的管理顧問(wèn)格拉丘納斯不同下屬人員的可能關(guān)系數(shù)下級(jí)人數(shù)可能的關(guān)系數(shù)112631844451006222749081080923761052101111374122470818235960212/16/202279不同下屬人員的可能關(guān)系數(shù)下級(jí)人數(shù)可能的關(guān)系數(shù)11263184對(duì)格拉丘納斯理論的認(rèn)識(shí)隨下屬人數(shù)的增加，上級(jí)與下級(jí)相互關(guān)系的數(shù)目以驚人的速度上升比如，從管理4人到管理5人，相互作用關(guān)系的數(shù)量將從44個(gè)增加到100，上下級(jí)相互作用的數(shù)量增加127%但這個(gè)理論的缺陷是忽視了上下級(jí)相互作用的頻率與密度，比如上下級(jí)相互作用的時(shí)間因素，因此，它的結(jié)論的準(zhǔn)確性是需要重新考慮的但通過(guò)這個(gè)觀點(diǎn)，我們應(yīng)該認(rèn)識(shí)到較多的下級(jí)會(huì)使管理者的工作變得復(fù)雜化，它將耗費(fèi)管理者的時(shí)間，并降低工作效率12/16/202280對(duì)格拉丘納斯理論的認(rèn)識(shí)隨下屬人數(shù)的增加，上級(jí)與下級(jí)相互關(guān)系的實(shí)際的管理者應(yīng)該控制多少下級(jí)厄威克認(rèn)為“對(duì)于所有上級(jí)來(lái)說(shuō)，理想的下屬人數(shù)······是四個(gè)”，而“在基層組織，由于那里的職責(zé)是執(zhí)行具體任務(wù)而不是管理別人，這個(gè)數(shù)目可以是八個(gè)人或者是十二個(gè)人”有經(jīng)驗(yàn)的管理者認(rèn)為，接近最高主管部門的管轄人數(shù)最好是三個(gè)人，而接近基層的則最好是六個(gè)人，或者基層管理者控制二十到三十人也有可能美國(guó)管理協(xié)會(huì)曾對(duì)100家大公司調(diào)查，結(jié)果表明，向總經(jīng)理報(bào)告的經(jīng)理人數(shù)從一名到二十四名不等，平均數(shù)是九名；對(duì)41家小公司的調(diào)查，管理控制幅度的平均數(shù)是八名菲奇通過(guò)隨機(jī)取樣對(duì)特大公司（年銷售額超過(guò)一億美元）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，它們的最高主管部門存在管理幅度超過(guò)十二人的趨勢(shì)，但隨著企業(yè)規(guī)模的縮小，管理幅度逐步變窄12/16/202281實(shí)際的管理者應(yīng)該控制多少下級(jí)厄威克認(rèn)為“對(duì)于所有上級(jí)來(lái)說(shuō)，理決定上下級(jí)相互關(guān)系頻率與時(shí)間的因素下級(jí)接受的訓(xùn)練組織內(nèi)部授權(quán)的程度計(jì)劃工作組織與工作變化的速度是否應(yīng)用穩(wěn)定與標(biāo)準(zhǔn)的工作評(píng)價(jià)指標(biāo)信息溝通的方法與渠道上下級(jí)之間個(gè)別接觸的重要性12/16/202282決定上下級(jí)相互關(guān)系頻率與時(shí)間的因素下級(jí)接受的訓(xùn)練12/14/部門化原則部門化原則的內(nèi)容是將專業(yè)分工組合到部門中，在一個(gè)管理者的指導(dǎo)下，可以促進(jìn)專業(yè)人員的更好協(xié)調(diào)組合部門的基礎(chǔ)可以根據(jù)：進(jìn)行的工作的職能、提供的產(chǎn)品與服務(wù)、設(shè)定的目標(biāo)顧客與客戶、覆蓋的地理區(qū)域，以及生產(chǎn)過(guò)程的區(qū)分等最常見的部門劃分方式就是職能部門的劃分在部門化上比較新的趨勢(shì)包括，以顧客部門化的趨勢(shì)越來(lái)越受到重視；跨越傳統(tǒng)的部門限制，采用團(tuán)隊(duì)的管理方式特別是組織任務(wù)的完成越來(lái)越復(fù)雜，需要多樣化的技能，因此強(qiáng)調(diào)不同部門的專業(yè)人員形成臨時(shí)的工作結(jié)構(gòu)體制，項(xiàng)目小組與應(yīng)急的團(tuán)隊(duì)12/16/202283部門化原則部門化原則的內(nèi)容是將專業(yè)分工組合到部門中，在一個(gè)管官場(chǎng)?。号两鹕?2/16/202284官場(chǎng)?。号两鹕?2/14/202226官僚管理上的帕金森癥狀1958年英國(guó)歷史學(xué)家與作家諾斯古德·帕金森揭露了英國(guó)政治社會(huì)制度的弊端，“帕金森定律”被人們當(dāng)作是官僚主義的代名詞要打發(fā)時(shí)間就得多找事情做，“真正忙的人是勻得出時(shí)間的”，通常在組織中工作量與做這份工作的人數(shù)之間的關(guān)系是微乎其微的職工人數(shù)成倍增長(zhǎng)，必然造成有些人無(wú)所事事，或大家一起將工作時(shí)間縮短。但真實(shí)的情況告訴我們，往往職工人數(shù)與工作量之間互不相關(guān)，這就是“帕金森定律”的發(fā)現(xiàn)12/16/202285官僚管理上的帕金森癥狀1958年英國(guó)歷史學(xué)家與作家諾斯古德·英國(guó)海軍部的統(tǒng)計(jì)表類別年份增減百分比19141928服役的軍艦6220-67.74皇家海軍官兵146000100000-31.5基地工人5700062439+9.54基地官員與辦事人員32494558+40.28海軍部官員20003569+78.4512/16/202286英國(guó)海軍部的統(tǒng)計(jì)表類別年份增減百分比19141928服役的軍帕金森定律(官場(chǎng)病，組織麻痹癥)有以下幾個(gè)特點(diǎn)拼命增加下屬而不是同級(jí)任用比自己能力低的人，以避免妨礙自己升職行政首長(zhǎng)和主管采用委員會(huì)議制解決問(wèn)題委員人數(shù)越多，辦事效率越低效率越是低下的機(jī)關(guān)，就越是注重機(jī)關(guān)門面裝飾效率越是低下，越是人為地“制造工作”12/16/202287帕金森定律(官場(chǎng)病，組織麻痹癥)有以下幾個(gè)特點(diǎn)拼命增加下屬帕金森定律在管理上的體現(xiàn)管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果實(shí)際管理人員比最佳人數(shù)多兩倍，工作時(shí)間就要多兩倍，工作成本就要多4倍；如果實(shí)際管理人員比最佳人員多3倍，工作時(shí)間就要多3倍，工作成本就要多6倍。12/16/202288帕金森定律在管理上的體現(xiàn)管理學(xué)中有一條著名的苛希納定律：如果組織工作的性質(zhì)與目的12/16/202289組織工作的性質(zhì)與目的12/14/202231正式組織結(jié)構(gòu)巴納德確定：正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為了一個(gè)既定目的有意識(shí)進(jìn)行協(xié)作的活動(dòng)，在正式組織中，人們的需求包括：能相互溝通信息樂于盡職具有共同的目標(biāo)在正式組織中，人們集中關(guān)心的問(wèn)題是目標(biāo)的一致、效率的體現(xiàn)、成員的滿意程度12/16/202290正式組織結(jié)構(gòu)巴納德確定：正式組織是兩個(gè)或兩個(gè)以上的人為了一個(gè)非正式組織活動(dòng)巴納德將非正式組織稱之為任何一種共同在一起的個(gè)人活動(dòng)，這種活動(dòng)可能產(chǎn)生共同的成果，但卻沒有自覺的共同目標(biāo)非正式組織的形成與發(fā)展并不是管理學(xué)的研究?jī)?nèi)容，但管理者應(yīng)該了解組織中人與人的關(guān)系對(duì)非正式組織的性質(zhì)、群體數(shù)目、實(shí)際參與者、活動(dòng)內(nèi)容、經(jīng)常變動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系等因素，管理者都需要關(guān)注，特別是在組織變革的過(guò)程中，這些因素會(huì)影響到管理過(guò)程的成敗12/16/202291非正式組織活動(dòng)巴納德將非正式組織稱之為任何一種共同在一起的個(gè)組織工作是一個(gè)過(guò)程組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該反映組織的目標(biāo)與計(jì)劃的要求組織結(jié)構(gòu)需要體現(xiàn)主管人員的可以運(yùn)用的職權(quán)權(quán)限組織結(jié)構(gòu)也要反映環(huán)境因素的要求，即能保證促進(jìn)成員作出貢獻(xiàn)，同時(shí)又要有助于人們?cè)诓粩嘧兓奈磥?lái)中有效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，因此，組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是不斷發(fā)展變化的最后，組織結(jié)構(gòu)必須配備人員，所雇用的人員的限度與習(xí)慣，應(yīng)該是組織設(shè)計(jì)中需要考慮的一個(gè)重要因素12/16/202292組織工作是一個(gè)過(guò)程組織的結(jié)構(gòu)應(yīng)該反映組織的目標(biāo)與計(jì)劃的要求1組織設(shè)計(jì)的基本邏輯思路確定企業(yè)目標(biāo)擬定相關(guān)的目標(biāo)、政策與計(jì)劃明確實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)必須開展的工作，并進(jìn)行分類根據(jù)可以應(yīng)用的人力、物力，以及利用這些資源的最佳途徑，劃分需要開展的業(yè)務(wù)類型將開展業(yè)務(wù)活動(dòng)必需的職權(quán)授予各部門管理者通過(guò)職權(quán)關(guān)系和信息系統(tǒng)，將各部門業(yè)務(wù)活動(dòng)聯(lián)系成一個(gè)整體12/16/202293組織設(shè)計(jì)的基本邏輯思路確定企業(yè)目標(biāo)12/14/202235德魯克對(duì)組織設(shè)計(jì)原則的規(guī)定組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不必根據(jù)傳統(tǒng)的“工程部”或“銷售部”等一般名稱思考組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)涉及三個(gè)主要內(nèi)容：業(yè)務(wù)活動(dòng)分析、決策分析、關(guān)系分析借助于業(yè)務(wù)活動(dòng)的分析，可以使主管人員查明哪些任務(wù)必須執(zhí)行，哪些任務(wù)可歸類在一起，以及在組織中如何強(qiáng)調(diào)每項(xiàng)工作決策分析決定了組織管理中需要哪些類型的決策，決策在哪些環(huán)節(jié)，以及管理人員怎樣參與關(guān)系分析可以幫助組織認(rèn)識(shí)每個(gè)管理者怎樣對(duì)組織做出貢獻(xiàn)，并使管理者認(rèn)識(shí)到自己必須對(duì)組織做出怎樣的貢獻(xiàn)12/16/202294德魯克對(duì)組織設(shè)計(jì)原則的規(guī)定組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)不必根據(jù)傳統(tǒng)的“工程組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)的條件作出一定程度上的調(diào)整，這種影響因素主要反映在以下幾個(gè)方面：機(jī)械式與有機(jī)式的組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的決定性影響環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的變化12/16/202295組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該根據(jù)相應(yīng)的條件作出一定程度上的機(jī)械式與有機(jī)式的組織機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)是典型的古典官僚行政組織形式的代表。堅(jiān)持統(tǒng)一指揮，保持較窄的管理幅度，是主要的特征，這種結(jié)構(gòu)強(qiáng)化了組織的穩(wěn)定性與可預(yù)見性有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)是一種適應(yīng)能力較強(qiáng)的組織形式，它的特點(diǎn)體現(xiàn)在低復(fù)雜性、低正規(guī)化、分權(quán)化。在這種結(jié)構(gòu)中更強(qiáng)調(diào)成員的素質(zhì)，應(yīng)該是多職業(yè)化，具有熟練技巧，以及能具有獨(dú)立解決問(wèn)題的能力訓(xùn)練機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)嚴(yán)格的層級(jí)關(guān)系合作固定的職責(zé)不斷調(diào)整的職責(zé)高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權(quán)的決策分權(quán)的決策12/16/202296機(jī)械式與有機(jī)式的組織機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)是典型的古典官僚行政組織形戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)論證明，當(dāng)組織從小到大發(fā)展過(guò)程中，組織結(jié)構(gòu)有一個(gè)從松散到嚴(yán)格的演變的過(guò)程，開始的靈活與有機(jī)的特點(diǎn)，會(huì)逐漸被固定化、正規(guī)化的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)所代替艾爾弗雷德·錢德勒在這個(gè)問(wèn)題的研究上具有顯著的權(quán)威性，通過(guò)對(duì)美國(guó)100家大公司的研究，他證實(shí)這些公司從單一產(chǎn)品的業(yè)務(wù)向多樣化業(yè)務(wù)發(fā)展過(guò)程中，通常具有組織結(jié)構(gòu)從有機(jī)式向機(jī)械式的轉(zhuǎn)化過(guò)程在戰(zhàn)略管理思考上，初期的探索者戰(zhàn)略需要組織的有機(jī)式結(jié)構(gòu)保持組織的靈活性與最大程度的適應(yīng)性；但在轉(zhuǎn)化到穩(wěn)定的防御者戰(zhàn)略時(shí)，則尋求機(jī)械式的穩(wěn)定與強(qiáng)調(diào)效率的特點(diǎn)12/16/202297戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的結(jié)論證明，當(dāng)組織從小到大發(fā)展過(guò)管理大師：錢德勒小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒（AlfredDupontChandlerJr.，1918-2007）以企業(yè)史的研究而著稱，也是企業(yè)史（又稱之為商業(yè)史）這一研究領(lǐng)域的開創(chuàng)者如果用BC表示公元前，AC為公元后，美國(guó)的《商業(yè)周刊》曾評(píng)價(jià)錢德勒為：“在商業(yè)歷史中，BC意味著在錢德勒之前（BeforeChandler）?！彼?，商業(yè)史時(shí)代也被稱為AC（AfterChandler）。與錢德勒的AC相提并論，有人把德魯克也拉出來(lái)，稱管理學(xué)時(shí)代為AD（AfterDrucker）。馬克斯·韋伯為管理學(xué)提供了理想的組織模型，錢德勒則為管理學(xué)提供了現(xiàn)實(shí)的組織演變軌跡。1962年，錢德勒出版了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：美國(guó)工商企業(yè)成長(zhǎng)的若干篇章》。這一巨著后來(lái)被人們稱為錢氏三部曲的第一部，從此他在學(xué)術(shù)界聲名鵲起。該書以杜邦公司、通用汽車、新澤西標(biāo)準(zhǔn)石油公司和西爾斯公司為代表，論述了分部制管理結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生完善過(guò)程。

12/16/202298管理大師：錢德勒小艾爾弗雷德·杜邦·錢德勒（AlfredD組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系大規(guī)模的組織傾向于比小組織產(chǎn)生更強(qiáng)的機(jī)械式組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)規(guī)模對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響，會(huì)隨著規(guī)模的逐漸加大，而產(chǎn)生較微弱的效果。對(duì)于小組織來(lái)說(shuō)，規(guī)模的小量提升，就可能產(chǎn)生對(duì)組織結(jié)構(gòu)的巨大影響；但在組織規(guī)模達(dá)到一定程度后（2000人員以上）規(guī)模對(duì)結(jié)構(gòu)的影響就相對(duì)不起作用傳統(tǒng)的成功組織代表著穩(wěn)定、可預(yù)見性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)，反映機(jī)械式的組織特征；新型的成功組織特點(diǎn)，則是精干、快捷、靈活，一般人員較少，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)扁平，團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級(jí)結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)的針對(duì)性不僅是組織職能，而更強(qiáng)調(diào)針對(duì)過(guò)程與顧客12/16/202299組織規(guī)模與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系大規(guī)模的組織傾向于比小組織產(chǎn)生更強(qiáng)的技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的決定性影響瓊·伍德沃德（JoanWoodward):英國(guó)女管理學(xué)家,權(quán)變理論學(xué)派代表人物，公司生產(chǎn)過(guò)程類型的技術(shù)型模式開創(chuàng)者Woodward將技術(shù)復(fù)雜度分為十種分類，然后又合并成三大基本技術(shù)群：小批量與單位生產(chǎn)方式：由進(jìn)行定制產(chǎn)品（如定制服裝或特定設(shè)備等）生產(chǎn)的單位或小批生產(chǎn)者組成。大批量生產(chǎn)方式:包括大批和大量生產(chǎn)的制造商，它們提供諸如冰箱和汽車之類的產(chǎn)品。連續(xù)生產(chǎn)方式：如煉油廠和化工廠這類連續(xù)流程的生產(chǎn)者。利用這種分類技術(shù)，Woodward發(fā)現(xiàn)，單件生產(chǎn)的連續(xù)生產(chǎn)的企業(yè)，采用有機(jī)式結(jié)構(gòu)最為有效；而大批量生產(chǎn)企業(yè)若與機(jī)械式結(jié)構(gòu)相配，則為最佳狀態(tài)。

12/16/2022100技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的決定性影響瓊·伍德沃德（JoanWoodw技術(shù)的常規(guī)性程度對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響哈佛大學(xué)教授查爾斯·佩洛(Perr,1979)提出一種更一般化的方式對(duì)技術(shù)作可操作性的研究。他提議從任務(wù)多變性(taskvariety)與工作活動(dòng)的可分析性(analyzability)兩方面分析問(wèn)題。前者指生產(chǎn)過(guò)程是否會(huì)出現(xiàn)很多的不可預(yù)料而奇特的情況，即成員在工作中遇到的例外情況的數(shù)目；后一個(gè)因素是工作是否按部就班，為尋找妥善處理例外問(wèn)題的有效方法，所采用的探索過(guò)程的類型。

12/16/2022101技術(shù)的常規(guī)性程度對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響哈佛大學(xué)教授查爾斯·佩洛(P查爾斯·佩洛的技術(shù)分類

常規(guī)技術(shù)問(wèn)題易于分析，需要高度結(jié)構(gòu)化的組織結(jié)構(gòu)，組織活動(dòng)靠標(biāo)準(zhǔn)化的協(xié)調(diào)與控制來(lái)實(shí)現(xiàn)工程技術(shù)是一種理性的、系統(tǒng)分析處理的過(guò)程，應(yīng)該體現(xiàn)低正規(guī)化，具有靈活性的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)手藝技術(shù)處理相對(duì)復(fù)雜、但例外情況較少的活動(dòng)，要求豐富的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)解決問(wèn)題，組織結(jié)構(gòu)需要分權(quán)化非常規(guī)技術(shù)以大量例外與難以分析的問(wèn)題為特征，要求組織結(jié)構(gòu)有最大的靈活性，組織成員間需要頻繁的相互作用任務(wù)可變性少量例外很多例外問(wèn)題可分解性確定的

不確定的12/16/2022102查爾斯·佩洛的技術(shù)分類常規(guī)技術(shù)工程技術(shù)手藝技術(shù)非常規(guī)技術(shù)任環(huán)境與組織結(jié)構(gòu)的變化環(huán)境因素主要指組織的外部環(huán)境，市場(chǎng)變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化，技術(shù)與消費(fèi)需求的變化等針對(duì)機(jī)械式結(jié)構(gòu)更適應(yīng)穩(wěn)定的環(huán)境，在現(xiàn)在的劇烈變革環(huán)境中，越來(lái)越多的組織將提高組織靈活性，提高組織結(jié)構(gòu)的有機(jī)特點(diǎn)，作為組