科龍電器-組織和管理架構(gòu)(初步討論稿)

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich

1999年7月，廣東，順德絕密目錄 頁(yè)數(shù)A. 科龍電器應(yīng)建立適應(yīng)自身發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需要的科龍品牌銷售公司 3B. 科龍品牌銷售公司肩負(fù)著營(yíng)銷創(chuàng)新和科龍品牌建設(shè)的使命 32C. 專業(yè)(品牌)銷售公司將體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、銷售和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓四大功能 40D. “無(wú)網(wǎng)”不勝—科龍電器網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的原則 43E. 各銷售公司應(yīng)針對(duì)不同的市場(chǎng)特性和自身控制能力選擇區(qū)域營(yíng)銷組織模式 46F. 建設(shè)專業(yè)化的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是科龍電器的差異化戰(zhàn)略之一 57G. 系統(tǒng)性專業(yè)化的實(shí)施項(xiàng)目管理—實(shí)施建議A.科龍電器應(yīng)建立適應(yīng)自身發(fā)展戰(zhàn)略和市場(chǎng)需要的科龍品牌銷售公司科龍電器應(yīng)盡快建立品牌銷售組織，以促進(jìn)品牌營(yíng)銷—概覽—[1]通過(guò)多品牌策略，向不同消費(fèi)者群體提供高效率的服務(wù)和價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)科龍發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)[2]科龍營(yíng)銷組織架構(gòu)在體現(xiàn)產(chǎn)品和區(qū)域性的同時(shí)，其側(cè)重點(diǎn)是品牌營(yíng)銷[3]科龍電器目標(biāo)營(yíng)銷組織架構(gòu)在總部應(yīng)按品牌(科龍和容聲)劃分，而區(qū)域分公司則體現(xiàn)不同產(chǎn)品特性，最終將走向渠道管理模式[4]作為向目標(biāo)組織的過(guò)渡，成立科龍品牌銷售公司更具有操作性，且適應(yīng)品牌營(yíng)銷戰(zhàn)略的實(shí)施[5]部分現(xiàn)有中高層營(yíng)銷干部較難以適應(yīng)品牌營(yíng)銷管理，但科龍業(yè)務(wù)隊(duì)伍擁有很大的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)潛力[6]精練型的集團(tuán)營(yíng)銷中心主要負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌的組合管理和集團(tuán)公關(guān)[1]以滿足不同消費(fèi)群的需要為導(dǎo)向的多品牌戰(zhàn)略是科龍電器實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的核心

思想戰(zhàn)略思路戰(zhàn)略目標(biāo)側(cè)重于制冷核心能力技術(shù)通過(guò)多品牌戰(zhàn)略滿足不同消費(fèi)群體的需要積極主動(dòng)的營(yíng)銷管理創(chuàng)新建立以客戶和市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)理念和文化中短期

(2000~2003)中長(zhǎng)期(2004~2010)舉例冰箱產(chǎn)銷量實(shí)現(xiàn)350萬(wàn)臺(tái)空調(diào)產(chǎn)銷量超過(guò)150萬(wàn)臺(tái)持續(xù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)(10%以上的稅前利潤(rùn))無(wú)形資產(chǎn)(品牌、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù))價(jià)值的提升海外發(fā)展戰(zhàn)略同世界一流的家電企業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)盟相關(guān)多元化發(fā)展，如商用冷氣非相關(guān)文化的發(fā)展，如洗衣機(jī)等建立具有世界一流競(jìng)爭(zhēng)能力的家電集團(tuán)

-冰箱產(chǎn)銷量世界第一

-空調(diào)產(chǎn)銷量中國(guó)第一經(jīng)營(yíng)規(guī)模和利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)世界一流的品牌（科龍）[2]科龍電器營(yíng)銷組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)突出品牌營(yíng)銷銷售組織

設(shè)計(jì)準(zhǔn)則科龍電器目前有三大產(chǎn)品：冰箱空調(diào)冷柜四個(gè)品牌科龍容聲華寶三洋科龍30個(gè)省市每個(gè)省市的市場(chǎng)又可分為一、二、

三級(jí)市場(chǎng)按市場(chǎng)規(guī)模及潛力又可分為A、B、C三類批發(fā)：綜合性批發(fā)/專營(yíng)批發(fā)零售：綜合性零售/專營(yíng)零售批零兼營(yíng)聯(lián)鎖：聯(lián)銷批發(fā)/零售品牌產(chǎn)品渠道區(qū)域市場(chǎng)由于中國(guó)耐用消費(fèi)品流通渠道發(fā)展還很不成熟，科龍還缺乏按渠道營(yíng)銷運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)，因此按渠道的運(yùn)作可由分公司經(jīng)理自行選擇，應(yīng)重點(diǎn)考慮：

產(chǎn)品品牌

區(qū)域[1]盡管科龍電器所經(jīng)營(yíng)的都是家用制冷產(chǎn)品，但各類產(chǎn)品仍呈現(xiàn)不同的特點(diǎn)冰箱空調(diào)冷柜產(chǎn)品成熟型產(chǎn)品成品季節(jié)性強(qiáng)半成品季節(jié)性強(qiáng)消費(fèi)群家庭消費(fèi)者有明顯的檔次區(qū)分中低檔商用為主家庭消費(fèi)僅占10%左右部門(mén)集團(tuán)商業(yè)采購(gòu)家庭消費(fèi)為主集團(tuán)消費(fèi)量也近10%集中在中高收入者市場(chǎng)覆蓋全國(guó)所有省市的一、二、三級(jí)市場(chǎng)直銷市場(chǎng)約為15%市場(chǎng)分布十分分散主要在二、三級(jí)市場(chǎng)集中在較富裕和天熱的地區(qū)主要集中在一、二級(jí)市場(chǎng)流通渠道通用家電銷售渠道渠道很不成熟通用渠道很分散通用渠道專業(yè)渠道/技術(shù)性強(qiáng)不同產(chǎn)品的有關(guān)特點(diǎn)[2]按照科龍電器產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)潛力和自身的市場(chǎng)基礎(chǔ)，我們可以對(duì)其市場(chǎng)進(jìn)行初

步分類Source:羅蘭?貝格分析科龍電器市場(chǎng)初步分類省市容聲冰箱科龍冰箱科龍空調(diào)華寶空調(diào)容聲空調(diào)三洋科龍

冷柜總體省市容聲冰箱科龍冰箱科龍空調(diào)華寶空調(diào)容聲空調(diào)三洋科龍

冷柜總體廣東海南福建廣西江西湖南湖北四川重慶云南貴州浙江上海江蘇安徽山東河南河北天津北京東北西北ADBCDAAAACDAAACBABBABCA類市場(chǎng)(成熟市場(chǎng)和目標(biāo)/潛力市場(chǎng)，戰(zhàn)略性市場(chǎng))B類市場(chǎng)C類市場(chǎng)D類市場(chǎng)舉例[3]科龍電器的策略是在營(yíng)銷管理方面形成強(qiáng)有力的營(yíng)銷組織能力評(píng)價(jià)過(guò)渡性方案現(xiàn)狀集團(tuán)營(yíng)銷中心專業(yè)公司生產(chǎn)/職能部門(mén)銷售部門(mén)目標(biāo)組織架構(gòu)集團(tuán)銷售公司專業(yè)制造公司按品牌按渠道按地區(qū)生產(chǎn)導(dǎo)向型組織管理體系僅有銷售功能而缺乏營(yíng)銷功能以產(chǎn)品為導(dǎo)向的銷售組織而非品牌導(dǎo)向短期行為導(dǎo)致網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)薄弱形成強(qiáng)有力的集團(tuán)營(yíng)銷能力建立強(qiáng)有力的網(wǎng)絡(luò)控制和管理能力形成以目標(biāo)消費(fèi)群和目標(biāo)市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷能力在營(yíng)銷管理(品牌、網(wǎng)絡(luò))和隊(duì)伍上形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)利潤(rùn)中心銷售導(dǎo)向？[3]目標(biāo)模式一：在總部分區(qū)域銷售，而在區(qū)域按產(chǎn)品或者渠道分工，但不適應(yīng)于

品牌營(yíng)銷分區(qū)域銷售架構(gòu)科龍家電銷售公司銷售售后服務(wù)市場(chǎng)營(yíng)銷銷售行政區(qū)域甲商務(wù)品牌組合銷售計(jì)劃區(qū)域乙技術(shù)支持科龍品牌營(yíng)銷財(cái)務(wù)區(qū)域丙配件管理容聲品牌營(yíng)銷人事按產(chǎn)品分網(wǎng)點(diǎn)管理其它品牌營(yíng)銷物流營(yíng)銷/銷售服務(wù)目標(biāo)模式一：分區(qū)域銷售組織特點(diǎn)獨(dú)立于制造體系的銷售公司統(tǒng)一的市場(chǎng)營(yíng)銷管理，同時(shí)突出品牌的營(yíng)銷策劃和品牌組合銷售的組織按照區(qū)域劃分評(píng)價(jià)較適用于中國(guó)不同地域的差異性有利于區(qū)域營(yíng)銷中心成為獨(dú)立的銷售公司不利于品牌在售點(diǎn)的宣傳++-按渠道分[3]目標(biāo)模式二：在總部分品牌管理，該模式更適于科龍電器運(yùn)作(1)按品牌組織的營(yíng)銷體系，強(qiáng)化品牌的差異性幾乎完全獨(dú)立的隊(duì)伍負(fù)責(zé)不同品牌的運(yùn)作突出核心客戶的管理按照不同產(chǎn)品進(jìn)行操作，強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品渠道和銷售模式的差異性分品牌銷售架構(gòu)(總部)科龍家電銷售公司科龍銷售銷售行政總體營(yíng)銷容聲銷售市場(chǎng)部銷售計(jì)劃公關(guān)市場(chǎng)部產(chǎn)品策劃物流渠道品牌組合產(chǎn)品策劃分公司/辦事處財(cái)務(wù)…分公司/辦事處目標(biāo)模式二：分品牌銷售組織核心客戶特點(diǎn)評(píng)價(jià)適用于品牌營(yíng)銷管理區(qū)域機(jī)構(gòu)功能有重復(fù)，成本較高+-冰箱空調(diào)洗衣機(jī)冰箱空調(diào)商務(wù)(結(jié)算財(cái)務(wù))外勤管理技術(shù)支持配件管理市場(chǎng)部產(chǎn)品策劃銷售行政全國(guó)銷售經(jīng)理8大區(qū)636Source:羅蘭?貝格訪談商務(wù)經(jīng)理西門(mén)子銷售經(jīng)理?yè)P(yáng)子銷售經(jīng)理售后服務(wù)經(jīng)理合資生產(chǎn)廠總裁

BSYBSWBSWK銷售控制財(cái)務(wù)部人事MIS其它市場(chǎng)部產(chǎn)品策劃銷售行政6個(gè)A類地區(qū)8個(gè)B類地區(qū)6363~5個(gè)小區(qū)分……西門(mén)子品牌和揚(yáng)子品牌由兩支獨(dú)立的隊(duì)伍操作

-廣告宣傳

-產(chǎn)品策劃

-銷售行政(訂單與物流)

-銷售合……建立專業(yè)化的全國(guó)統(tǒng)一的售后服務(wù)體系部分整合

-辦公(大區(qū)和小區(qū))

-

住宿

-中轉(zhuǎn)庫(kù)舉例[3]目標(biāo)模式二：在總部分品牌管理，該模式更適于科龍電器運(yùn)作(2)例：博世—西門(mén)子(中國(guó))雙品牌銷售組織架構(gòu)[3]……也有可能是品牌，地區(qū)和核心客戶的有效組合模式銷售和營(yíng)銷歐洲總裁市場(chǎng)營(yíng)銷品牌組合博世營(yíng)銷Constructal/Neff

營(yíng)銷Gaggenau

營(yíng)銷行政西門(mén)子營(yíng)銷營(yíng)銷/

銷售服務(wù)商務(wù)經(jīng)理生產(chǎn)及產(chǎn)銷計(jì)劃歐洲控制歐洲生產(chǎn)銷售和銷售行政銷售區(qū)域1博世(德國(guó)）西門(mén)子（德國(guó)）核心客戶其它區(qū)域銷售計(jì)劃Constructal/vefs

（德國(guó)）行政物流總部區(qū)域運(yùn)輸計(jì)劃

(灶具)運(yùn)輸計(jì)劃

(洗碗機(jī))西班牙運(yùn)輸計(jì)劃

(冰箱)運(yùn)輸計(jì)劃

(洗衣機(jī))銷售區(qū)域2西歐1西歐2工業(yè)業(yè)務(wù)行政東歐銷售西門(mén)子/博世其它品牌銷售計(jì)劃德國(guó)銷售區(qū)域3土耳其冰箱產(chǎn)品行政專業(yè)化/項(xiàng)目技術(shù)客戶服務(wù)其它區(qū)域舉例博世—西門(mén)子歐洲白色家電事業(yè)部組織架構(gòu)[3]……但，最終將走向按渠道的銷售組織模式(1)例：歐洲耐用消費(fèi)品的渠道組織管理第一步：國(guó)家渠道管理第二步：歐洲渠道管理國(guó)家區(qū)域/歐洲CTVAudioInfocomOperations專營(yíng)零售商店綜合零售商店郵寄銷售…按主要銷售渠道組織銷售對(duì)所有產(chǎn)品的渠道管理整合操作性組織功能(例如創(chuàng)造性儲(chǔ)運(yùn)和信息科技)炊具冰箱洗衣機(jī)專營(yíng)零售商店/廚具綜合零售商店…渠道管理向歐洲擴(kuò)展關(guān)于渠道組合，促銷和定價(jià)策略的跨國(guó)家的渠道管理方案消費(fèi)品電器的例子：飛利浦，Grundig家電例子：惠爾浦[4]作為向目標(biāo)組織的過(guò)渡，成立科龍品牌銷售公司更具有操作性，也適應(yīng)品牌營(yíng)銷

戰(zhàn)略-+方案二：科龍品牌方案一：局部微調(diào)集團(tuán)營(yíng)銷中心選擇專業(yè)公司經(jīng)營(yíng)銷售公司制造分公司方案三：集中營(yíng)銷集團(tuán)銷售公司專業(yè)制造公司按品

牌按渠道按地區(qū)集團(tuán)科龍品牌銷售公司專業(yè)公司按產(chǎn)品按地區(qū)銷售制造營(yíng)銷中心利潤(rùn)中心成本中心有利于實(shí)施可促進(jìn)企業(yè)文化轉(zhuǎn)變有利于科龍品牌的建設(shè)適合于多品牌發(fā)展戰(zhàn)略突破傳統(tǒng)產(chǎn)品營(yíng)銷思路風(fēng)險(xiǎn)有限徹底改變公司經(jīng)營(yíng)思想有利于建立新的營(yíng)銷管理體系容易退回老的模式科龍品牌銷售公司與專業(yè)公司的銷售部沖突大成本較高改革難芳較大，風(fēng)險(xiǎn)較高人才資源和管理能力要求較高投資較高過(guò)渡性選擇可選方案目標(biāo)模式極其重要Source:項(xiàng)目研討會(huì)權(quán)重評(píng)價(jià)很低低中高很高戰(zhàn)略目標(biāo)多品牌戰(zhàn)略可操作性改革風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)反應(yīng)速度向目標(biāo)組織過(guò)渡協(xié)同效益運(yùn)作成本在極大程度上有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)中短期目標(biāo)(350萬(wàn)臺(tái)冰箱，150萬(wàn)臺(tái)空調(diào))是否適應(yīng)多品牌戰(zhàn)略的實(shí)施？改革實(shí)施成功的可能性有多大？需要多長(zhǎng)的時(shí)間才能實(shí)施因組織調(diào)整對(duì)銷售的影響是否有利于對(duì)市場(chǎng)變化作出迅速的反應(yīng)是否有利于向目標(biāo)組織(家電銷售公司)過(guò)渡是否有利于營(yíng)銷組織內(nèi)部協(xié)同效益的發(fā)揮管理和經(jīng)營(yíng)費(fèi)用111111332222212233332313不重要方案一方案二方案三123[4]成立科龍品牌銷售公司可以滿足戰(zhàn)略需要，有創(chuàng)新，改革風(fēng)險(xiǎn)也不大舉例評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)[4]營(yíng)銷創(chuàng)新和改革實(shí)施成功的關(guān)鍵在于專業(yè)化的項(xiàng)目實(shí)施管理和培養(yǎng)一支專業(yè)化的

營(yíng)銷隊(duì)伍Source:評(píng)價(jià)和防止的措施可能存在的風(fēng)險(xiǎn)銷售收入利潤(rùn)額投入產(chǎn)出比營(yíng)銷改革人力資源銷售收入的下降，特別是科龍空調(diào)銷售的影響因科龍空調(diào)銷售收入下降導(dǎo)致集團(tuán)利率下降由于部分營(yíng)銷費(fèi)用(如廣告)增加影響利潤(rùn)額在短期內(nèi)，投入產(chǎn)出比并不是太理想，特別是品牌和網(wǎng)絡(luò)投入很大這樣較大幅度的營(yíng)銷改革是否能夠成功？科龍現(xiàn)有營(yíng)銷人員是否能夠適應(yīng)新的運(yùn)作方式?在實(shí)施的初期，空調(diào)公司不需馬上進(jìn)入科龍銷售公司，但應(yīng)作好準(zhǔn)備(如銷售政策和人員的初步計(jì)劃)通過(guò)引入容聲空調(diào)彌補(bǔ)部分影響通過(guò)提高銷售收入的方式確保利潤(rùn)總額的穩(wěn)定市場(chǎng)投入本身存在延遲效應(yīng)如果沒(méi)有這些投入，科龍營(yíng)銷能力會(huì)更進(jìn)一步弱化關(guān)鍵在于最高管理層的決心其次是成立一個(gè)專業(yè)化的有經(jīng)驗(yàn)的實(shí)施管理小組首先是改變用人機(jī)制，讓有才能的人得以發(fā)揮作用其次應(yīng)加強(qiáng)引進(jìn)有經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)營(yíng)銷管理人才加強(qiáng)培訓(xùn)和后備人才的培養(yǎng)舉例—成立科龍品牌銷售公司的風(fēng)險(xiǎn)分析—[4]建立科龍品牌銷售公司對(duì)科龍電器銷售收入影響的風(fēng)險(xiǎn)很小*:估計(jì)營(yíng)銷組織調(diào)整對(duì)2000年銷售收入的影響1999年科龍電器主業(yè)銷售收入結(jié)構(gòu)100%*科龍冰箱華寶空調(diào)科龍空調(diào)容聲冰箱1999年銷售收入通過(guò)強(qiáng)化對(duì)零售商的管理和銷點(diǎn)促銷，科龍冰箱在一級(jí)市場(chǎng)的銷售將上升利用已有批發(fā)渠道，科龍冰箱在已進(jìn)入的市場(chǎng)銷量將會(huì)上升++幾乎沒(méi)有什么影響主要以批發(fā)為主，若銷售政策和客戶信心到位，幾乎沒(méi)有什么影響更多的客戶轉(zhuǎn)向前景光明的科龍空調(diào)，有專人銷售，銷售將上升+部分地區(qū)人員和客戶到位太遲，將部分影響銷售-幾乎沒(méi)有什么影響通過(guò)改進(jìn)分權(quán)管理和內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制，將提高業(yè)務(wù)人員的積極性+網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新和強(qiáng)化網(wǎng)點(diǎn)拓展也將促進(jìn)容聲冰箱銷售+—成立科龍品牌銷售公司對(duì)營(yíng)業(yè)收入的影響—舉例[4]為了完成向目標(biāo)營(yíng)銷組織模式的轉(zhuǎn)變，在過(guò)渡期建立科龍品牌營(yíng)銷公司更能適合

科龍企業(yè)文化和發(fā)展戰(zhàn)略短期影響(1999~2000)中長(zhǎng)期影響*(2002~2005)實(shí)施阻力企業(yè)文化轉(zhuǎn)變總體業(yè)績(jī)實(shí)施阻力企業(yè)文化轉(zhuǎn)變總體業(yè)績(jī)方案一：

局部微調(diào)方案二：

科龍品牌方案三：

集中營(yíng)銷效果大效果小/負(fù)效果*：包括向目標(biāo)組織轉(zhuǎn)變—實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)的可行性分析—舉例[4]三洋科龍冷柜由于眾多特殊原因，建議其在中短期仍然維持現(xiàn)有銷售模式，可利

用容聲冰箱的部分資源國(guó)內(nèi)銷售可能的營(yíng)銷整合方案三洋科龍冷柜目標(biāo)銷量結(jié)構(gòu)出口國(guó)內(nèi)直銷國(guó)內(nèi)零售冷柜公司操作可能方案二出口國(guó)內(nèi)直銷國(guó)內(nèi)零售可能方案一Source:羅蘭?貝格訪談，分析方案一：維持現(xiàn)有模式，借用容聲冰箱銷售體系維持較低的銷售成本利用容聲冰箱體系的同時(shí)，不增加管理的復(fù)雜性當(dāng)達(dá)到一定市場(chǎng)量以后，由于市場(chǎng)分散，隊(duì)伍力量顯得不足++-方案二：納入科龍品牌銷售公司有利于三洋科龍冷柜在一、二級(jí)零售市場(chǎng)的拓展管理復(fù)雜程度增加銷售費(fèi)用較高+--30萬(wàn)臺(tái)30萬(wàn)臺(tái)[4]因此，在建立集中營(yíng)銷體系之前，科龍電器主要有三支營(yíng)銷隊(duì)伍科龍冰箱科龍空調(diào)過(guò)渡期科龍電器銷售組織概覽營(yíng)銷產(chǎn)品科龍銷售公司

(科龍)冰箱銷售公司

(容聲)空調(diào)銷售公司

(華寶)冷柜銷售公司(三洋科龍)容聲冰箱容聲空調(diào)(？)華寶空調(diào)三洋科龍冷柜在區(qū)域按空調(diào)和冰箱分工總部組織模式區(qū)域組織模式建議A，B，C地區(qū)分類A類市場(chǎng)可設(shè)立分公司B類市場(chǎng)設(shè)辦事處基本維持現(xiàn)有結(jié)構(gòu)部分地區(qū)可成立分公司在完成總部調(diào)整后，可考慮分為10~15個(gè)大區(qū)，以便于管理和控制A，B，C區(qū)域劃分只設(shè)辦事處，但授權(quán)和投資可以不一樣借用容聲辦公設(shè)施辦事處由容聲冰箱隊(duì)伍操作容聲空調(diào)[4]從品牌營(yíng)銷和充分利用容聲冰箱渠道考慮，建議容聲空調(diào)應(yīng)由容聲冰箱銷售隊(duì)

伍負(fù)責(zé)銷售—容聲空調(diào)銷售方式選擇—選擇一：

冰箱銷售公司賣容聲空調(diào)選擇二：

空調(diào)銷售公司賣容聲空調(diào)有利于品牌營(yíng)銷充分利用容聲現(xiàn)有渠道由現(xiàn)有人員隊(duì)伍操作，對(duì)業(yè)務(wù)需求壓力較小不影響容聲冰箱的銷售可利用華寶渠道一個(gè)公司有三個(gè)隊(duì)伍銷售空調(diào)初期業(yè)務(wù)隊(duì)伍力量分散部分分散容聲冰箱分公司的精力同空調(diào)公司協(xié)調(diào)難度增大不利于容聲品牌的統(tǒng)一營(yíng)銷在利用容聲渠道方面不是很有利有利于品牌營(yíng)銷良好用戶基礎(chǔ)和渠道網(wǎng)絡(luò)銷售隊(duì)伍建議“一步到位”，由容聲冰箱銷售公司負(fù)責(zé)銷售，因?yàn)椋篬5]部分年齡偏大和文化程度偏低的部級(jí)干部較難以適應(yīng)現(xiàn)代品牌營(yíng)銷管理部長(zhǎng)級(jí)干部年齡結(jié)構(gòu)部長(zhǎng)干部受教育程度Source:科龍專業(yè)銷售公司4103100%100%100%35歲以上31~3530歲及以下4103100%100%100%高中/中專

及以下大專本科以上[5]空調(diào)公司辦事處主管文化水平偏低，主持區(qū)域營(yíng)銷策劃有些顯得力不從心分公司經(jīng)理/主管年齡結(jié)構(gòu)分公司經(jīng)理/主管受教育程度Source:科龍專業(yè)銷售公司2332100%100%35歲以上31~3530歲及以下2332100%100%高中/中專

及以下大專本科以上[5]科龍電器業(yè)務(wù)員隊(duì)伍具有很大培養(yǎng)潛力業(yè)務(wù)員年齡結(jié)構(gòu)業(yè)務(wù)員受教育程度Source:科龍專業(yè)銷售公100%100%35歲以上31~3530歲及以100%100%高中/中專

及以下大專本科以上[5]營(yíng)銷人力資源的開(kāi)發(fā)和投資將會(huì)極大地增強(qiáng)科龍營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)化培訓(xùn)外部招聘內(nèi)部提拔科龍營(yíng)銷干部隊(duì)伍建設(shè)積極發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)具有管理才能的人才給予他們責(zé)任和實(shí)踐的機(jī)會(huì)從國(guó)外企業(yè)/跨國(guó)公司中獵取一些優(yōu)秀人才充實(shí)科龍隊(duì)伍培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶先從培養(yǎng)忠誠(chéng)員工開(kāi)始，招聘一批有潛力的大學(xué)畢業(yè)生或剛工作不久的人員進(jìn)行培訓(xùn)和培養(yǎng)對(duì)那些熱愛(ài)科龍電器，敬業(yè)，可塑性強(qiáng)的干部加強(qiáng)培訓(xùn)將不合格營(yíng)銷人員轉(zhuǎn)到適合于他們的崗位[5]科龍電器集團(tuán)營(yíng)銷中心應(yīng)該走精煉型方向(1)現(xiàn)狀精煉型操作型集團(tuán)

營(yíng)銷

中心公關(guān)集團(tuán)公共活動(dòng)展覽展示新聞寫(xiě)作企業(yè)形象營(yíng)銷品牌管理品牌組合定位與協(xié)調(diào)制定品牌手冊(cè)營(yíng)銷產(chǎn)品品牌操作與推廣各類產(chǎn)品推廣戶外廣告投放公關(guān)集團(tuán)公共活動(dòng)展覽展示新聞寫(xiě)作營(yíng)銷店中店企業(yè)形象中央臺(tái)媒體投放品牌管理品牌定位與協(xié)調(diào)品牌營(yíng)銷市場(chǎng)研究宏觀市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手消費(fèi)者公關(guān)集團(tuán)公共活動(dòng)展覽展示新聞寫(xiě)作營(yíng)銷店中店企業(yè)形象中央臺(tái)媒體投放專業(yè)公司營(yíng)銷策劃與運(yùn)作品牌管理品牌定位與協(xié)調(diào)品牌營(yíng)銷市場(chǎng)研究消費(fèi)者市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)策略分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析新產(chǎn)品策劃專業(yè)/

品牌

公司—營(yíng)銷中心職能定位—[5]科龍電器集團(tuán)營(yíng)銷中心應(yīng)該走精煉化方向(2)評(píng)價(jià)現(xiàn)狀精煉型操作型專業(yè)公司更加貼近市場(chǎng)，靈活操作便于多品牌操作對(duì)專業(yè)公司的營(yíng)銷能力要求更高++-更適于科龍公司建議適用于未來(lái)統(tǒng)一的銷售公司模式專業(yè)/

品牌

公司市場(chǎng)研究宏觀市場(chǎng)信息收集與分析新產(chǎn)品策劃消費(fèi)者需求分析營(yíng)銷廣告策劃廣告宣傳促銷活動(dòng)集團(tuán)具有較強(qiáng)的指導(dǎo)能力對(duì)于集團(tuán)營(yíng)銷中心要求極高，一旦失誤風(fēng)險(xiǎn)極大不利于多品牌操作+--[6]操作型的海爾集團(tuán)營(yíng)銷中心模式不適應(yīng)于多品牌運(yùn)作和科龍文化描述營(yíng)銷中心全面負(fù)責(zé)各類產(chǎn)品的推廣，企業(yè)形象的宣傳、廣告的創(chuàng)意、品牌定位以及物料支持營(yíng)銷中心及其駐區(qū)域辦事處本身獨(dú)立于銷售組織之外，形成全國(guó)性營(yíng)銷及信息收集網(wǎng)絡(luò)評(píng)價(jià)海爾集團(tuán)集團(tuán)營(yíng)銷中心事業(yè)部海爾的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)便于其單一品牌的操作與控制海爾公司巨大的人力資源投入維持了這一系統(tǒng)的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，但這一系統(tǒng)的擴(kuò)張能力十分有限需要高素質(zhì)的人才隊(duì)伍和良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)能力市場(chǎng)部廣告部綜合科信息科營(yíng)銷科集團(tuán)營(yíng)銷中心駐區(qū)域辦事處銷售公司區(qū)域銷售中心廣告促銷活動(dòng)計(jì)劃制定和執(zhí)行市場(chǎng)研究咨詢熱線銷售業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)促銷支持舉例[6]精練型的集團(tuán)營(yíng)銷中心主要負(fù)責(zé)品牌的組合管理和集團(tuán)公關(guān)集團(tuán)營(yíng)銷中心品牌管理公共關(guān)系制定集團(tuán)總體營(yíng)銷戰(zhàn)略品牌組合分析與協(xié)調(diào)品牌定位，內(nèi)涵，戰(zhàn)略品牌地位，知名度和認(rèn)知度的調(diào)查分析監(jiān)督與考核各專業(yè)公司的品牌廣告是否與集團(tuán)總體市場(chǎng)營(yíng)銷策略相符制定品牌手冊(cè)，培訓(xùn)高級(jí)品牌管理人員集團(tuán)企業(yè)形象建立與廣告宣傳重要使命宣傳和提高科龍集團(tuán)企業(yè)形象確保各品牌間定位明確，消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知分明讓更多的消費(fèi)者和合作伙伴了解科龍電器確保同一品牌的不同產(chǎn)品的定位檔次符合集團(tuán)的品牌戰(zhàn)略考核內(nèi)容定量目標(biāo)：企業(yè)形象在消費(fèi)者認(rèn)識(shí)中的提高不同品牌的定位的明確程度同一品牌定位內(nèi)涵的一致性年度營(yíng)銷，公關(guān)計(jì)劃的完成情況定性目標(biāo)：集團(tuán)性營(yíng)銷及公關(guān)活動(dòng)的效果評(píng)價(jià)對(duì)各專業(yè)公司營(yíng)銷策略的指導(dǎo)效果各專業(yè)公司品牌戰(zhàn)略的實(shí)施效果分析2制定集團(tuán)年度公關(guān)計(jì)劃制定集團(tuán)年度/季度公關(guān)主題領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)各部門(mén)與各專業(yè)公司參與集團(tuán)公共關(guān)系活動(dòng)協(xié)調(diào)各專業(yè)公司的公關(guān)活動(dòng)組織實(shí)施集團(tuán)統(tǒng)一的展覽會(huì)和推廣活動(dòng)45[6]在品牌管理方面，集團(tuán)營(yíng)銷中心同品牌銷售公司有不同的功能定位集團(tuán)營(yíng)銷中心品牌銷售公司市場(chǎng)定位確定各個(gè)品牌目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)(消費(fèi)群，市場(chǎng)，規(guī)模，特征)對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行分析分析研究目標(biāo)市場(chǎng)的市場(chǎng)變化，影響因素，發(fā)展趨勢(shì)和成功因素品牌組合品牌

產(chǎn)品線品牌定位定價(jià)根據(jù)集團(tuán)發(fā)展需求和市場(chǎng)的細(xì)分結(jié)構(gòu)確定品牌的戰(zhàn)略組合提供品牌組合定位所需的信息嚴(yán)格按照組合要求進(jìn)行操作根據(jù)品牌定位和目標(biāo)市場(chǎng)特征，確定各個(gè)品牌的產(chǎn)品線寬度根據(jù)不同地區(qū)目標(biāo)消費(fèi)者的要求確定產(chǎn)品規(guī)格，增加/減少某些型號(hào)制定品牌手冊(cè)和品牌內(nèi)涵確定品牌核心信息結(jié)合產(chǎn)品營(yíng)銷進(jìn)行品牌宣傳制定實(shí)施具體的品牌宣傳活動(dòng)提出各個(gè)品牌的定價(jià)策略(主要針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手)在總價(jià)格框架范圍內(nèi)對(duì)不同型號(hào)產(chǎn)品價(jià)格進(jìn)行策略性調(diào)查—品牌管理功能定位—B.科龍品牌銷售公司肩負(fù)有營(yíng)銷創(chuàng)新和科龍品牌建設(shè)的使命科龍品牌銷售公司將成為科龍電器營(yíng)銷創(chuàng)新的先鋒—概覽—[1]科龍品牌銷售公司肩負(fù)有營(yíng)銷創(chuàng)新和科龍品牌建設(shè)的使命[2]科龍品牌銷售公司內(nèi)部組織架構(gòu)主要基于產(chǎn)品劃分：科龍空調(diào)和科龍冰箱(洗衣機(jī))由兩個(gè)經(jīng)理負(fù)責(zé)[3]每一個(gè)職能部門(mén)都有自己的目標(biāo)使命和定量及定性的考核內(nèi)容[4]建議科龍品牌銷售公司的組建應(yīng)采用“一步到位”的方式[5]營(yíng)銷管理創(chuàng)新：引入品牌管理和核心客戶管理[6]通過(guò)增強(qiáng)自身營(yíng)銷能力和加強(qiáng)同專業(yè)公司的溝通提高新產(chǎn)品策劃能力[7]科龍品牌銷售公司為優(yōu)秀營(yíng)銷人員提供展示自己才華的機(jī)會(huì)—重要崗位和人員要求[1]科龍品牌銷售公司肩負(fù)有營(yíng)銷創(chuàng)新和科龍品牌建設(shè)的使命使命核心功能具體描述科龍電器營(yíng)銷創(chuàng)新的先鋒科龍品牌的建設(shè)展現(xiàn)二十一世紀(jì)科龍營(yíng)銷隊(duì)伍形象促進(jìn)集團(tuán)營(yíng)銷整合科龍品牌的不斷推廣和提升現(xiàn)代營(yíng)銷業(yè)務(wù)隊(duì)伍建設(shè)科龍產(chǎn)品(冰箱、空調(diào)和洗衣機(jī))的促銷和銷售對(duì)總體市場(chǎng)的協(xié)調(diào)和監(jiān)控打破目前專業(yè)公司的各自為陣，促進(jìn)向集中營(yíng)銷管理的過(guò)渡[2]科龍品牌銷售公司在組建的初期建議按產(chǎn)品進(jìn)行組織評(píng)價(jià)建議突出產(chǎn)品銷售責(zé)任，特別是科龍空調(diào)的銷售由一支獨(dú)立隊(duì)伍操作便于運(yùn)用不同的銷售渠道費(fèi)用較高，因?yàn)樾枰獌商讌^(qū)域行政管理人員便于同專業(yè)公司的協(xié)調(diào)和溝通++-+更可行的操作方案成本費(fèi)用較低，一套管理人員負(fù)責(zé)二類產(chǎn)品銷售不利于科龍冰箱/洗衣機(jī)的銷售由于銷售壓力太大，容易忽視較難操作的大型零售網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓更接近目標(biāo)銷售模式+--+在條件成熟時(shí)(分公司組織管理能力較強(qiáng))可采用模式二：不分產(chǎn)品銷售組織模式一：分產(chǎn)品銷售組織科龍家電銷售公司冰箱/洗衣機(jī)銷售銷售計(jì)劃分公司/辦事處冰箱/洗衣機(jī)核心客戶銷售行政空調(diào)銷售銷售計(jì)劃分公司/辦事處核心客戶代表處/業(yè)務(wù)員市場(chǎng)部市場(chǎng)督查小組甲小組乙小組丙科龍家電銷售經(jīng)理銷售部市場(chǎng)督查市場(chǎng)部銷售行政計(jì)劃/訂單處理小組甲人事/行政小組乙財(cái)務(wù)分公司/辦事處小組丙倉(cāng)儲(chǔ)物流333冰箱/洗衣機(jī)空調(diào)銷售核心客戶—科龍品牌銷售公司架構(gòu)—措施建議可能存在的問(wèn)題分產(chǎn)品的

銷售組織

(模式一)不分產(chǎn)品的

銷售組織

(模式二)較多的行政管理人員及辦公設(shè)施導(dǎo)致費(fèi)用較高同在一個(gè)公司，業(yè)務(wù)人員激勵(lì)/收入水平不一致的內(nèi)部矛盾區(qū)域業(yè)務(wù)經(jīng)理數(shù)量多，短期內(nèi)無(wú)法滿足需要對(duì)科龍冰箱/洗衣機(jī)等高毛利率產(chǎn)品銷售不利不重視對(duì)大型零售網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)拓，服務(wù)和售點(diǎn)促銷區(qū)域辦事處共享，人員共享盡可能調(diào)整到基本一致的水平，適當(dāng)向零售操作的傾斜建議從業(yè)務(wù)隊(duì)伍中提拔一批，對(duì)外招聘一批在區(qū)域銷售公司/辦事處建立分產(chǎn)品的銷售隊(duì)伍建立綜合性考核指標(biāo)，包括每類產(chǎn)品的銷售額，網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓和售點(diǎn)工作評(píng)價(jià)[2]盡管分產(chǎn)品的銷售組織更具操作性，但成本較高—兩種模式的利弊分析和措施建議—[2]因此，建議在不同區(qū)域市場(chǎng)采用不同的操作模式科龍冰箱/洗衣機(jī)的A類地區(qū)市場(chǎng)科龍冰箱/洗衣機(jī)的B類地區(qū)市場(chǎng)科龍冰箱/洗衣機(jī)的C類地區(qū)市場(chǎng)區(qū)域銷售模式由兩個(gè)辦事處分別操作科龍空調(diào)和科龍冰箱/洗衣機(jī)一個(gè)區(qū)域辦事處內(nèi)部分兩個(gè)小組進(jìn)行操作一個(gè)區(qū)域辦事處運(yùn)作，不要求嚴(yán)格分工管理措施獨(dú)立的報(bào)告體系，但辦公設(shè)施可共用不同的考核和激勵(lì)機(jī)制特殊的激勵(lì)機(jī)制例子廣東，江蘇，上海，浙江福建，湖北，四川，重慶，天津，東北，山東其它地區(qū)冰箱空調(diào)冰箱空調(diào)[2]科龍品牌銷售公司方案實(shí)施應(yīng)采用“一步到位”方式：較短的調(diào)整期以科龍空調(diào)為主描述科龍品牌銷售公司組建方式以科龍冰箱為主一步到位

(冰箱和空調(diào))從空調(diào)公司現(xiàn)有銷售隊(duì)伍中抽調(diào)一批人負(fù)責(zé)科龍空調(diào)銷售以此為基礎(chǔ)建立科龍銷售公司，半年后將科龍冰箱納入該體系從冰箱銷售公司中抽調(diào)一部分素質(zhì)較好的人員組建科龍品牌銷售公司99年底將科龍空調(diào)納入科龍銷售公司組織一個(gè)實(shí)施項(xiàng)目小組，將方案進(jìn)行細(xì)化各專業(yè)公司銷售隊(duì)伍做好人員及業(yè)務(wù)調(diào)整準(zhǔn)備1999年10月前后成立科龍銷售公司可以穩(wěn)定科龍空調(diào)的銷量這支隊(duì)伍已習(xí)慣于批發(fā)業(yè)務(wù)，是否能很好地實(shí)施新的營(yíng)銷操作方式品牌營(yíng)銷將受影響可以按照現(xiàn)代營(yíng)銷方式組織營(yíng)銷管理有利于品牌營(yíng)銷由于在銷售年度中對(duì)組織進(jìn)行調(diào)整將影響空調(diào)的銷售有利于品牌營(yíng)銷有利于新組織方案的實(shí)施能夠促進(jìn)2000年總體銷售和網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)拓對(duì)科龍空調(diào)銷售可能有一定影響(主要是淡季打款)[3]科龍品牌銷售公司不僅是科龍品牌營(yíng)銷中心而且負(fù)責(zé)對(duì)總體市場(chǎng)的監(jiān)控由于同產(chǎn)品研究開(kāi)發(fā)和制造部門(mén)分離，應(yīng)強(qiáng)化產(chǎn)品策劃和協(xié)調(diào)能力組建市場(chǎng)督查部門(mén)，負(fù)責(zé)對(duì)市場(chǎng)情況、廣告促銷活動(dòng)效果、品牌營(yíng)銷和售點(diǎn)管理進(jìn)行考查，直接向公司經(jīng)理提供反饋和改進(jìn)意見(jiàn)責(zé)任中心銷售收入和利潤(rùn)中心科龍品牌營(yíng)銷中心建議為了體現(xiàn)科龍集團(tuán)對(duì)科龍品牌的重視和促進(jìn)同專業(yè)公司的協(xié)調(diào)，建議王總兼科龍品牌銷售公司總經(jīng)理設(shè)常務(wù)副總經(jīng)理一名，具體負(fù)責(zé)日常銷售業(yè)務(wù)市場(chǎng)部部長(zhǎng)兼科龍品牌經(jīng)理2總經(jīng)理冰箱/洗衣機(jī)

銷售銷售計(jì)劃分公司/

辦事處冰箱/洗衣機(jī)核心客戶銷售行政人事/行政財(cái)務(wù)/審計(jì)倉(cāng)儲(chǔ)物流空調(diào)銷售銷售計(jì)劃分公司/

辦事處核心客戶代表處/

業(yè)務(wù)員市場(chǎng)部產(chǎn)品策劃市場(chǎng)策劃廣告宣傳市場(chǎng)研究市場(chǎng)督查小組甲小組乙小組丙C.專業(yè)(品牌)銷售公司將體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、銷售和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓四大功能專業(yè)(品牌)銷售公司集經(jīng)營(yíng)、營(yíng)銷、銷售和市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)拓展于一體專業(yè)(品牌)銷售公司四大營(yíng)銷功能品牌營(yíng)銷分析容聲品牌在目標(biāo)市場(chǎng)地位的適應(yīng)性(目標(biāo)與實(shí)際差距)制定并實(shí)施結(jié)合產(chǎn)品的品牌營(yíng)銷策略市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群體和目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)制定網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓策略和目標(biāo)組織實(shí)施市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)的開(kāi)拓，管理和維護(hù)銷售根據(jù)市場(chǎng)需求和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)制定分區(qū)域和產(chǎn)品的銷售目標(biāo)組織實(shí)施銷售和回款經(jīng)營(yíng)在總體產(chǎn)品價(jià)格策略下制訂產(chǎn)品/價(jià)格組合策略從而實(shí)現(xiàn)銷售公司營(yíng)業(yè)收入和利潤(rùn)目標(biāo)建立的專業(yè)(品牌)經(jīng)營(yíng)銷售公司作為收入和利潤(rùn)中心將增強(qiáng)其策劃和經(jīng)營(yíng)功能經(jīng)營(yíng)銷售總經(jīng)理銷售部市場(chǎng)部管理部銷售計(jì)劃市場(chǎng)研究人事/行政分公司/辦事處廣告宣傳儲(chǔ)運(yùn)科產(chǎn)品策劃管理會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)強(qiáng)化市場(chǎng)策劃和產(chǎn)品策劃功能，建議技術(shù)開(kāi)發(fā)部產(chǎn)品策劃科轉(zhuǎn)入市場(chǎng)管理部有產(chǎn)品毛利及邊際貢獻(xiàn)分析責(zé)任，及時(shí)調(diào)整價(jià)格策略，銷售政策和激勵(lì)機(jī)制，從而確保銷售收入和利潤(rùn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)主要工作銷售收入和利潤(rùn)中心容聲品牌/華寶品牌營(yíng)銷中心建議專業(yè)(品牌)經(jīng)營(yíng)銷售公司總經(jīng)理為專業(yè)公司常務(wù)副總經(jīng)理市場(chǎng)部部長(zhǎng)作為主推品牌經(jīng)理1冰箱空調(diào)D.“無(wú)網(wǎng)”不勝—科龍電器網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新的原則“無(wú)網(wǎng)不勝”—誰(shuí)控制了網(wǎng)絡(luò)誰(shuí)就控制市場(chǎng)—概覽—[1]科龍電器針對(duì)不同的品牌/產(chǎn)品制定不同的網(wǎng)絡(luò)拓展策略[2]同時(shí)，網(wǎng)絡(luò)拓展策略還取決于不同的市場(chǎng)基礎(chǔ)：新市場(chǎng)，成熟市場(chǎng)及規(guī)范市場(chǎng)[3]不同的品牌/產(chǎn)品應(yīng)有不同的渠道側(cè)重[4]基于內(nèi)部和外部的分析制定異差化的客戶開(kāi)發(fā)思路[5]對(duì)銷售渠道的最好控制手段是向流通領(lǐng)域的功能延伸[1]科龍電器針對(duì)不同的品牌/產(chǎn)品應(yīng)制定差異化的網(wǎng)絡(luò)拓展策略和方法網(wǎng)絡(luò)拓展策略網(wǎng)絡(luò)目標(biāo)拓展模式容聲冰箱占據(jù)中間(二級(jí)市場(chǎng))突破兩頭(一級(jí)/三級(jí)市場(chǎng))貼身緊逼策略培養(yǎng)自己的忠誠(chéng)客戶市場(chǎng)覆蓋率最大化深入三級(jí)市場(chǎng)科龍冰箱主攻A類區(qū)域零售市場(chǎng)

--“名品進(jìn)各店”緊貼“海爾”區(qū)域市場(chǎng)“精耕細(xì)作”全面進(jìn)入主導(dǎo)零售商場(chǎng)(集中在一/二級(jí)市場(chǎng))科龍空調(diào)一級(jí)市場(chǎng)抓零售樹(shù)形象二級(jí)市場(chǎng)批發(fā)做銷量差異化的批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)培養(yǎng)忠誠(chéng)客戶長(zhǎng)駐大型商場(chǎng)，大家電城，專業(yè)店依靠專業(yè)店滲透二級(jí)市場(chǎng)華寶空調(diào)戰(zhàn)術(shù)性品牌，牽制敵人局部市場(chǎng)，部分產(chǎn)品拓展(區(qū)域/柜機(jī)/窗機(jī))“游擊戰(zhàn)”“把敵人拉下馬”爭(zhēng)奪對(duì)手的網(wǎng)絡(luò)和客戶(如美的)容聲空調(diào)重點(diǎn)市場(chǎng)(A類)逐步滲透依托容聲/華寶渠道目標(biāo)市場(chǎng)全面鋪點(diǎn)展開(kāi)盡量避免與科龍渠道沖突三洋科龍冷柜強(qiáng)攻直銷重點(diǎn)開(kāi)拓北方一、二級(jí)市場(chǎng)零售富裕地區(qū)開(kāi)發(fā)核心客戶“貼身”緊逼策略差異化批發(fā)網(wǎng)點(diǎn)提高北方市場(chǎng)一、二級(jí)市場(chǎng)占有率部分地區(qū)深入三級(jí)市場(chǎng)E.各銷售公司應(yīng)針對(duì)不同的市場(chǎng)特性和自身控制能力選擇區(qū)域營(yíng)銷組織模式區(qū)域營(yíng)銷組織和管理體系建設(shè)直接影響公司對(duì)市場(chǎng)的管理和控制力—概覽—[1]營(yíng)銷決策權(quán)力下放對(duì)分公司管理能力和總部控制體系提出了更高的要求[2]針對(duì)不同類型的區(qū)域市場(chǎng)應(yīng)進(jìn)行分類管理：突出重點(diǎn)市場(chǎng)[3]各銷售公司可選擇部分地區(qū)進(jìn)行分公司試點(diǎn)[4]完善和強(qiáng)化分公司和辦事處市場(chǎng)管理功能[1]科龍電器營(yíng)銷決策權(quán)限的不斷下放對(duì)分公司管理能力和公司控制體系提出了更高

的要求科龍目前的區(qū)域組織架構(gòu)面臨的主要問(wèn)題經(jīng)銷商341321經(jīng)銷商160221經(jīng)銷商19業(yè)務(wù)

代表分公司總部業(yè)務(wù)

代表總部區(qū)域自主權(quán)與控制的矛盾權(quán)力下放后管理難度更大：跨度太大，合理跨度應(yīng)是8~15個(gè)區(qū)域跨度大，幾千公里范圍總部監(jiān)控手段和能力不足區(qū)域自身管理能力薄弱營(yíng)銷能力財(cái)務(wù)能力市場(chǎng)控制能力(沖貨)冰箱空調(diào)冷柜1[1]銷售地區(qū)的劃分對(duì)銷售和可控制性的影響很大劃分銷售地區(qū)的幾種可能性決策的主要因素市場(chǎng)開(kāi)發(fā)銷售費(fèi)用總部控制需要銷售人員1) 總部集中2) 8~15銷售地區(qū)3) 30個(gè)省市4) 所有主要城市或銷售地區(qū)[2]根據(jù)科龍電器的市場(chǎng)分類，今后國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的管理可以分為十大區(qū)或者十五大區(qū)十五大區(qū)域劃分十大區(qū)域劃分省/市組織管理模式大區(qū)省/市大區(qū)華南東南中南西南浙滬蘇皖中原華北東北西北華南東南湖南湖北川云渝貴浙江上海蘇皖河南山東北京華北東北西北廣東(A)，廣西(C)，海南(D)福建(B)，江西(D)湖南(A)，湖北(A)四川(A)，云南(C)，重慶(A)，貴州(D)浙江(A)，上海(B)江蘇(A)，安徽(C)河南(A)，山東(B)北京(B)，天津(B)，河北(B)黑龍江，吉林，遼寧陜西/甘/青/寧/山/內(nèi)/新疆廣東分公司負(fù)責(zé)廣西，海南

辦事處東南辦事處中南分公司負(fù)責(zé)2個(gè)辦事處西南分公司負(fù)責(zé)4個(gè)辦事處浙滬分公司負(fù)責(zé)2~3個(gè)辦事處江蘇分公司負(fù)責(zé)安徽辦事處中原分公司負(fù)責(zé)3~4個(gè)辦事處華北分公司負(fù)責(zé)3~4個(gè)辦事處東北分公司負(fù)責(zé)3個(gè)辦事處西北分公司負(fù)責(zé)3~4個(gè)辦事處廣東分公司負(fù)責(zé)廣西/海南分公司分公司四川分公司負(fù)責(zé)分布重慶分公司負(fù)責(zé)貴州辦事處分公司分公司江蘇分公司負(fù)責(zé)安徽辦事處分公司廣東(A)，廣西(C)，海南(D)福建(B)，江西(D)湖南(A)湖北(A)四川(A)，云南(C)重慶(A)，貴州(D)浙江(A)上海(B)江蘇(A)，安徽(C)河南(A)分公司分公司華北分公司負(fù)責(zé)若干辦事處東北分公司負(fù)責(zé)3~4個(gè)辦事處西北分公司負(fù)責(zé)3~4個(gè)辦事處山東(B)北京(B)河北(B)，天津(B)黑龍江，遼寧，吉林陜/甘/寧/青/山/內(nèi)/新疆舉例科龍電器總體市場(chǎng)區(qū)域劃分建議西南浙滬中原華北中南對(duì)應(yīng)銷售行政物流[2]博世西門(mén)子(中國(guó))基本維持以大區(qū)為重心的區(qū)域市場(chǎng)管理架Source:羅蘭?貝格訪談Back-up博世西門(mén)子銷售區(qū)域劃分(目前)大區(qū)組織架構(gòu)(華北為例)注：A，B，C按西門(mén)子品牌劃分的區(qū)域全國(guó)銷售經(jīng)理甲全國(guó)銷售經(jīng)理乙全國(guó)銷售經(jīng)理丙蘇皖上海(A)浙江(A)江蘇(A)安徽(C)東北西南遼寧(A)黑龍江(C)華北西北華南中南東南中原吉林(C)四川(B)云南/貴州(C)重慶(B)北京(A)河北(C)甘、青、寧

新疆天津(B)內(nèi)蒙廣東(A)廣西(C)湖北(B)湖南(C)福建(B)江西(C)河南(B)山東(B)三位全國(guó)銷售經(jīng)理相當(dāng)于副經(jīng)理區(qū)域的劃分基本保持原有大區(qū)架構(gòu)功能部門(mén)小區(qū)華北廣告策劃財(cái)務(wù)物流北京天津包頭大區(qū)營(yíng)銷功能比較健全部分小區(qū)也具有相當(dāng)?shù)墓δ?121~21~2[2]不同區(qū)域組織模式具有不同的功能和要求分公司辦事處業(yè)務(wù)代表主要功能要求適應(yīng)條件銷售營(yíng)銷行政物流訂單處理當(dāng)?shù)刈?cè)注冊(cè)資金50萬(wàn)元足夠的銷量(2億以上)可控性強(qiáng)區(qū)域管理能力強(qiáng)銷售營(yíng)銷行政物流當(dāng)?shù)刈?cè)適當(dāng)銷售量/銷售區(qū)域一定市場(chǎng)管理能力銷售財(cái)務(wù)/開(kāi)票制定銷售政策[3]建議在科龍品牌銷售公司和容聲銷售公司的A類地區(qū)進(jìn)行分公司試點(diǎn)初步建議科龍銷售公司容聲銷售公司華寶銷售公司冷柜銷售公司空調(diào)冰箱空調(diào)冷柜冰箱(洗衣機(jī))A類地區(qū)B類地區(qū)C類地區(qū)(借用容聲辦公設(shè)施)分公司辦事處激勵(lì)

與監(jiān)控小天鵝江蘇公司組織架構(gòu)(雙缸和渦輪洗衣機(jī))舉例描述和評(píng)價(jià)適用條件分公司

自主權(quán)

自主確定銷售政策，但需報(bào)總部備案內(nèi)部人員工資及獎(jiǎng)金政策方案，僅報(bào)總部備案在公司統(tǒng)一廣告指導(dǎo)下制定促銷活動(dòng)方案根據(jù)利潤(rùn)和銷量完成情況確定公司與分公司利潤(rùn)分成分公司經(jīng)理可拿總獎(jiǎng)金的30%左右每季度公司審計(jì)部門(mén)到分公司查帳分公司是利潤(rùn)和收入中心分公司有相當(dāng)充分的自主權(quán)即使是其它辦事處也是模擬利潤(rùn)和收入中心零售渠道為主(小天鵝江蘇為70%)有效物流控制有效的網(wǎng)點(diǎn)控制能力Source:羅蘭?貝格訪談人事廣告促銷財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)代表分公司經(jīng)理售后服務(wù)財(cái)務(wù)物流促銷員商場(chǎng)1442020分公司的權(quán)力分公司的責(zé)任[4]完善和強(qiáng)化分公司職能來(lái)有力地支持重點(diǎn)地區(qū)銷售分公司的人事任免權(quán)廣告促銷資源的調(diào)配權(quán)在一定范圍內(nèi)調(diào)整產(chǎn)品銷售價(jià)格權(quán)在公司規(guī)定的范圍內(nèi)，對(duì)員工收入的分配權(quán)調(diào)配公司成品權(quán)及地區(qū)倉(cāng)庫(kù)的配送權(quán)收款結(jié)算分配利潤(rùn)的權(quán)力自主選擇開(kāi)發(fā)客戶的權(quán)力完成公司在該地區(qū)規(guī)定的銷售任務(wù)市場(chǎng)開(kāi)拓與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與市場(chǎng)覆蓋率提高維護(hù)科龍公司的行業(yè)形象，產(chǎn)品定位與品牌形象管理規(guī)范當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)客戶，確保公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的健康發(fā)展承擔(dān)分公司的一切費(fèi)用為公司提供有關(guān)市場(chǎng)信息員工培訓(xùn)分公司經(jīng)理銷售與回款網(wǎng)絡(luò)開(kāi)拓管理區(qū)域促銷資金占用銷售組儲(chǔ)運(yùn)科3廣告信息科2綜合科41分公司的組織及功能財(cái)會(huì)科3倉(cāng)庫(kù)管理當(dāng)?shù)嘏渌瓦\(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)用控制庫(kù)存信息媒介購(gòu)買(mǎi)與廣告執(zhí)行營(yíng)銷計(jì)劃制定新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)建議廣告人員培訓(xùn)市場(chǎng)信息收集與分析經(jīng)營(yíng)預(yù)算與跟蹤各類費(fèi)用控制與審核財(cái)務(wù)記帳人員招聘及培訓(xùn)市場(chǎng)管理工資的計(jì)算與發(fā)放分公司成為獨(dú)立的收入中心和利潤(rùn)中心分公司的利潤(rùn)來(lái)源于公司給分公司商品價(jià)格與分公司下發(fā)辦事處銷售產(chǎn)品的價(jià)差除了廣告、促銷費(fèi)用支持外，分公司必須獨(dú)立承擔(dān)其一切費(fèi)用辦事處的權(quán)力辦事處的責(zé)任[4]通過(guò)強(qiáng)化辦事處職能來(lái)支持地區(qū)銷售對(duì)于分公司業(yè)務(wù)員、廣告信息員、促銷員的考核及任免權(quán)初步制定辦事處廣告資源組合與區(qū)域分配的權(quán)力代表公司與合作單位協(xié)商相關(guān)業(yè)務(wù)合同或協(xié)議的權(quán)力選擇與發(fā)展客戶，根據(jù)需要合理分局分銷網(wǎng)點(diǎn)的權(quán)力跟蹤市場(chǎng)需要調(diào)配公司產(chǎn)品的權(quán)力完成公司在該地區(qū)的銷量維護(hù)公司的企業(yè)形象，產(chǎn)品定位與品牌形象市場(chǎng)開(kāi)拓與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)與市場(chǎng)覆蓋率的提高為公司提供及時(shí)、真實(shí)的市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析管理規(guī)范當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)及經(jīng)銷商，確保公司在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的健康發(fā)展員工培訓(xùn)辦事處經(jīng)理銷售執(zhí)行與回款市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)維護(hù)管理與開(kāi)發(fā)促銷活動(dòng)組織與管理信息收集與分析業(yè)務(wù)員*廣告信息員1銷售行政員2辦事處的組織及功能辦事處為收入中心，本身不對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)辦事處各項(xiàng)費(fèi)用的審批視不同等級(jí)的辦事處而立

-授權(quán)較大的辦事處可在預(yù)算范圍內(nèi)自由使用與調(diào)撥資金

-授權(quán)較小的辦事處可在各項(xiàng)費(fèi)用仍必須由總部進(jìn)行審批廣告宣傳執(zhí)行與媒介購(gòu)買(mǎi)制定年度、月度銷售計(jì)劃市場(chǎng)信息收集與分析人員培訓(xùn)票據(jù)審核及寄送財(cái)務(wù)記帳與報(bào)表編制F.建設(shè)專業(yè)化的售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)是科龍電器的差異化戰(zhàn)略之一建立專業(yè)化統(tǒng)一的客戶服務(wù)體系—概覽—[1]科龍電器應(yīng)將“售后”服務(wù)提高到“客戶”服務(wù)的高度[2]建立專業(yè)化的統(tǒng)一客戶服務(wù)中心將增強(qiáng)科龍電器的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[3]總體架構(gòu)：針對(duì)目標(biāo)用戶建立系統(tǒng)全的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)[4]總部和地區(qū)中心專業(yè)化的職能分工[5]整合客戶服務(wù)體系不但不需很大的新增投資，而且能發(fā)揮很大的協(xié)同潛力科龍電器客戶服務(wù)定位高滿

意

度低低投入高新飛科龍目標(biāo)海爾組織目標(biāo)創(chuàng)新措施提高消費(fèi)者滿意度提高資源利用率為銷售業(yè)務(wù)提供完善的服務(wù)保障通過(guò)加強(qiáng)服務(wù)，提高企業(yè)與商家和用戶中的形象建立統(tǒng)一的售后工作體系實(shí)施專業(yè)化管理人員本地化策略有效重用服務(wù)宣傳[1]科龍電器應(yīng)將“售后”服務(wù)提高到“客戶”服務(wù)的高度[2]建立專業(yè)化的統(tǒng)一客戶服務(wù)中心將增強(qiáng)科龍電器的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)類型優(yōu)點(diǎn)例子模式B缺點(diǎn)選擇條件模式A與銷售一體化完全獨(dú)立的售后服務(wù)“服務(wù)營(yíng)銷”模式易于銷售與售后服務(wù)間溝通總部管理相對(duì)簡(jiǎn)化對(duì)用戶的的要求反應(yīng)快專業(yè)化管理多品牌/多產(chǎn)品系列時(shí)，集約化效果顯著專業(yè)化管理以服務(wù)來(lái)對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行全方位包裝多產(chǎn)品系列或多品牌經(jīng)營(yíng)時(shí)，功能重復(fù)滿足對(duì)用戶的要求存在能力制約銷售與售后服務(wù)溝通要求高人員素質(zhì)要求高投入大人員要求高與銷售溝通要求高多品牌多種產(chǎn)品系列足夠高的毛利以零售和一、二級(jí)市場(chǎng)為主的銷售模式單一品牌和單一/相近產(chǎn)品系列飛利浦博世-西門(mén)子海爾（？）？美的小天鵝模式C—客戶服務(wù)管理創(chuàng)新模式—[3]專業(yè)化的用戶服務(wù)為銷售提供的后勤支持Source:羅蘭?貝格訪談售后服務(wù)總體架構(gòu)大區(qū)售后服務(wù)中心架構(gòu)現(xiàn)有員工約20人總部大區(qū)售后服務(wù)中心售后服務(wù)經(jīng)理秘書(shū)商務(wù)(結(jié)算和財(cái)務(wù))外勤及網(wǎng)點(diǎn)管理技術(shù)支持(培訓(xùn))配件管理特約維修網(wǎng)點(diǎn)自建二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)共10個(gè)共13個(gè)中心主任熱線2財(cái)務(wù)1網(wǎng)點(diǎn)

管理2配件1車間10網(wǎng)點(diǎn)訪問(wèn)網(wǎng)點(diǎn)支持服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控計(jì)劃50平方米—例：博世西門(mén)子(中國(guó))用戶服務(wù)體系—[4]售后服務(wù)公司總部應(yīng)該以專業(yè)化職能分開(kāi)來(lái)確定其組織架構(gòu)配件

(科長(zhǎng)2人)結(jié)算

(科長(zhǎng)2人)技術(shù)信息

(科長(zhǎng)2人)網(wǎng)絡(luò)管理

(科長(zhǎng)2人)綜合管理

(科長(zhǎng)2人)售后服務(wù)經(jīng)理配件費(fèi)用的審核(3)配件財(cái)務(wù)管理和分析(2)配件計(jì)劃和管理調(diào)度(3)配件質(zhì)量信息收集(2)配件的發(fā)運(yùn)、倉(cāng)管(9)司機(jī)(3)2429261611輸單、審單(24)內(nèi)部審計(jì)(3)技術(shù)人員(11)信訪人員(13)中心費(fèi)用審核(1)網(wǎng)絡(luò)巡查(1)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)發(fā)計(jì)劃(1)網(wǎng)點(diǎn)現(xiàn)狀與況爭(zhēng)對(duì)手的分析(1)維修基地(14)人事、檔案、工資(1)策劃(2)總費(fèi)用監(jiān)控分析(2)宣傳資源的使用(1)采購(gòu)和專項(xiàng)資金計(jì)劃(1)績(jī)效考核(1)公關(guān)事務(wù)(1)*:副經(jīng)理負(fù)責(zé)具體產(chǎn)品的各項(xiàng)協(xié)調(diào)與組織工作，1人負(fù)責(zé)空調(diào)，1人負(fù)責(zé)冰箱、冷柜、洗衣機(jī)售后服務(wù)副經(jīng)理2人

(按產(chǎn)品來(lái)分)109人投資框算

(新增)單位：萬(wàn)元項(xiàng)目辦公場(chǎng)所維修設(shè)備維修車間倉(cāng)庫(kù)車輛人員*總計(jì)投資*：僅指新增人員費(fèi)用，不包括并崗調(diào)整所節(jié)省的人員費(fèi)用總部地區(qū)調(diào)整方法增加金額調(diào)整方法增加金額充分利用冰箱空調(diào)現(xiàn)有空間，可滿足需要現(xiàn)有設(shè)施可滿足需要現(xiàn)有面積可滿足需要保持現(xiàn)有倉(cāng)庫(kù)面積水平根據(jù)季節(jié)性要求半年調(diào)整一次現(xiàn)有4輛車可滿足廠內(nèi)配件運(yùn)輸需要需在6個(gè)崗位上增加10人增加人員培訓(xùn)投入5050利用冰箱現(xiàn)有辦公場(chǎng)所(拆除小件庫(kù)))增置空調(diào)維修設(shè)備

改裝冰箱現(xiàn)有線路利用冰箱現(xiàn)有維修車間(40~100平方米)將冰箱的大件庫(kù)由平均400平米提到平均600平米保留冰箱現(xiàn)有車輛(58)收回空調(diào)現(xiàn)有車輛的使用權(quán)(8)新設(shè)工程師，綜合管理員增加信訪，維修，司機(jī)等人員151416租用100平米市中心商品房為小件庫(kù)5674241112014665624185新增金額[5]建立統(tǒng)一的客戶服務(wù)體系并不需增加很大投資整合一：總部人員費(fèi)用框算

(99年數(shù)據(jù))單位：萬(wàn)元整

合前整

合后增加或減少的成本部長(zhǎng)科長(zhǎng)配件結(jié)算技術(shù)信息網(wǎng)絡(luò)管理綜合管理合計(jì)人數(shù)年薪(萬(wàn)元)總計(jì)(萬(wàn)元)人數(shù)年薪(萬(wàn)元)總計(jì)(萬(wàn)元)68243024121111548386272622929340310222724149109624475765623423312-24+9-5-7–+5-6-28.6(正職)7.7(副職)平均120分2.6平均110分2.4平均120分2.6平均110分2.4平均120分(正職)7.7(副職)[5]相反，整合還能發(fā)揮很大的協(xié)同效益(1)整合二：地區(qū)人員費(fèi)用框算

(99年數(shù)據(jù))單位：萬(wàn)元整

合前整

合后增加或減少的成本人數(shù)年薪(萬(wàn)元)總計(jì)(萬(wàn)元)35493*134343128(編內(nèi))2529主任副主任倉(cāng)管員信訪/

接待員維修員司機(jī)綜合管理合計(jì)工程師34816571021474134地區(qū)

冰箱

中心地區(qū)

空調(diào)

中心地區(qū)

售后

服務(wù)

中心人數(shù)年薪(萬(wàn)元)總計(jì)(萬(wàn)元)158813623(編內(nèi))22118(編內(nèi))1514898136人數(shù)年薪(萬(wàn)元)總計(jì)(萬(wàn)元)566158158682828522825246142947174174823450579.68.411.1-221-108-200-9+26+41+34+50-1.21.1*：包括三洋科龍30名編外人員[5]相反，整合還能發(fā)揮很大的協(xié)同效益(2)整合潛力—經(jīng)營(yíng)費(fèi)用框算1)98年數(shù)據(jù)Source:

羅蘭?貝格分析1)本表不包括配件材料費(fèi)，維修費(fèi)，安裝費(fèi)單位：萬(wàn)元房租費(fèi)388倉(cāng)儲(chǔ)費(fèi)295郵電費(fèi)1145016433(20%)辦公費(fèi)2315384(10%)差旅費(fèi)2337630962(20%)運(yùn)雜費(fèi)42018860891(15%)人員工資7757111486228(15%)其它2)450135585176(30%)冰箱空調(diào)小計(jì)成本

節(jié)約潛力措施相對(duì)總面積變小，節(jié)約管理費(fèi)用總面積增大，租金單價(jià)降低共用硬件設(shè)施合并傳遞程序信息分渠傳遞控制浪費(fèi)現(xiàn)象增加采購(gòu)規(guī)模共用設(shè)備和物品同時(shí)兼顧不同產(chǎn)品的業(yè)務(wù)減少重復(fù)出差現(xiàn)象各種產(chǎn)品配件組合發(fā)運(yùn)地區(qū)同時(shí)接受各種配件規(guī)模效應(yīng)合并某些崗位和人員統(tǒng)一使用設(shè)施購(gòu)置費(fèi)網(wǎng)絡(luò)管理費(fèi)公關(guān)費(fèi)其它支出239922222(25%)整

合

前整

合

后總計(jì)2,6381,4144,0529472)其它費(fèi)用包括：生產(chǎn)費(fèi)、設(shè)施購(gòu)置費(fèi)、管理費(fèi)、物耗等費(fèi)用[5]相反，整合還能發(fā)揮很大的協(xié)同效益(3)區(qū)域總部1)崗位部長(zhǎng)科長(zhǎng)配件

(包括倉(cāng)庫(kù))結(jié)算技術(shù)信息網(wǎng)絡(luò)管理*綜合管理合計(jì)已有計(jì)劃增減63-3810+22422-23027-32424–1214+2119-2115109-6崗位主任副主任倉(cāng)管員信息員維修工司機(jī)綜合管理合計(jì)已有計(jì)劃增減5128-23工程師522)463)-66752-151744)158-16134158+243468+3428+2828+28512566+541)不包括雜工，車間維修工 2)包括18名編內(nèi)主任 3)副主任計(jì)劃全部外聘 4)包括三洋科龍冷柜的外聘30人[5]相反，整合還能發(fā)揮很大的協(xié)同效益(4)人員崗位計(jì)劃rbaddressesARGENTINARolandBergeryAsociadosS.A.InternationalManagementConsultantsTte.Gral.J.D.Peron346-Piso5°1038BuenosAiresPhone ++54-11-43421498Fax ++54-11-43455758AUSTRIARolandBerger&PartnerGes.m.b.HInternationalManagementConsultantsFreyung3/2/10A-1010ViennaPhone ++43-1-536020Fax ++43-1-5360260BELGIUMRolandBergerInternationalManagementConsultantsS.A.100,BoulevardduSouverainB-1170BrusselsPhone ++32-2-6790170Fax ++32-2-6729222or51812501BRAZILRolandBerger&PartnersS/CLtda.RuaAlexandreDumas,2220-5°andar04717-004S?oPaulo/S.P.Phone ++55-11-51818366Fax ++55-11-51816919CHINARolandBerger(Shanghai)InternationalManagementConsultantsLtd.ChinaWorldTradeCenter914-916ChinaWorldTowerNo.1JianguomenwaiAvenueBeijing100004,P.R.C.Phone ++86-10-65052196Fax ++86-10-6505548472XingGuoRoad3FBusinessBuildingShanghai200052,P.R.C.Phone ++86-21-62126411Fax/Phone ++86-21-62127471CZECHREPUBLICRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsVsehrdova2/560CS-11000Prague1-MaláStranaPhone ++420-2-57311161Fax ++420-2-57311163FRANCERolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultants16,avenueGeorgeVF-75008ParisPhone ++33-1-53670320Fax ++33-1-53670375GERMANYRolandBerger&PartnerGmbHInternationalManagementConsultantsAltMoabit101bD-10559BerlinPhone ++49-30-3992750Fax ++49-30-39927303Georg-Glock-Stra?e3D-40474DüsseldorfPhone ++49-211-438901Fax ++49-211-4389140BockenheimerLandstra?e42D-60323FrankfurtPhone ++49-69-170030Fax ++49-69-17003502Stadthausbrücke7D-20355HamburgPhone ++49-40-376310Fax ++49-40-37631102Arabellastr.33D-81925MunichPhone ++49-89-92230Fax ++49-89-9223202L?ffelstra?e40D-70597StuttgartPhone ++49-711-76730Fax ++49-711-7673401GREATBRITAINRolandBerger&PartnersLtd.InternationalManagementConsultants12StratfordPlaceGB-London

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