中小型集團崛起之道-集團化運作

目錄關于中小型企業(yè)集團中小型集團管控之弊集團化運作——中小型集團突破之道中小型集團的運作一，關于中小企業(yè)的標準中小企業(yè)的定義2002年6月29日全國人大通過《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》，該法在2003年1月1日正式實施;同年2月19日，國家改革和發(fā)展委員會正式出臺了中小企業(yè)劃分標準，針對不同行業(yè)的不同特點，以職工人數(shù)、銷售額、資產總額作為劃分標準。行業(yè)的差異性對中小企業(yè)的劃分標準也帶來很大的不同。對于工業(yè)企業(yè)(通常包括采礦業(yè)、制造業(yè)、電力、燃氣及水的生產和供應)及建筑業(yè)，有資產總額的要求，對于零售業(yè)、批發(fā)業(yè)、交通運輸、郵政、住宿等其它行業(yè)，并沒有資產額的要求。中小企業(yè)實際上是中型企業(yè)與小型企業(yè)的統(tǒng)稱，除零售業(yè)外，其它各行業(yè)都把3000萬元年營業(yè)額/銷售額作為中型企業(yè)的下限，零售業(yè)則是1000萬元。中小企業(yè)的優(yōu)劣勢優(yōu)勢：“小”、“靈”、“快”“小而?！焙汀靶《毙∨?、多樣化開發(fā)新型小產品為起點,是成長最快科技創(chuàng)新力量同大企業(yè)相比，中小企業(yè)的優(yōu)勢在于經(jīng)營決策快，成本及綜合風險相對較低，同時對市場反應敏銳，行為靈活，反應速度較快。因私人家族經(jīng)營者較多，內部命令一元化，執(zhí)行力強，能快速協(xié)調企業(yè)內部的所有資源，使之效率、效益最大化。劣勢：相關法律系統(tǒng)不完善企業(yè)融資方式比較單一，相對困難企業(yè)借貸期限較短且數(shù)目普遍不大人力資源相對匱乏同大企業(yè)相比，中小企業(yè)在技術、資金、人力資源、信息獲取等方面的能力較弱。二，中小企業(yè)集團的發(fā)展作坊、工廠單體公司大型集團中小集團企業(yè)集團化歷程中小企業(yè)集團特點：處于集團化初期對起家的單體公司依存度高內控制度不完善三，中小企業(yè)集團化趨勢明顯2004年底，上海民營企業(yè)集團達185戶，比2003年凈增加49戶占全市企業(yè)集團總數(shù)的51.2%，比重比上年增加8.6個百分點擁有資產占12.1%，增加1.4個百分點全年完成營業(yè)收入占13.9%，增加0.9個百分點實現(xiàn)利潤總額占16.8%上海企業(yè)集團營業(yè)收入100強，民營企業(yè)集團占20席，比2003年增加4席民營企業(yè)集團主營業(yè)務涉及37個行業(yè)大類，占全部行業(yè)大類的38.9%

產品經(jīng)營型產業(yè)經(jīng)營型單一產業(yè)型復合產業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型粗放型集約型集約型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型多元化集團產品經(jīng)營型產業(yè)經(jīng)營型單一產業(yè)型復合產業(yè)型中小規(guī)模大規(guī)模粗放型粗放型集約型集約型戰(zhàn)略型戰(zhàn)略型多元化集團四，中小型企業(yè)集團化的動因投機生意嘗試化人脈資源利用化稅務費用轉移化經(jīng)營領域擴張化上下鏈條一體化五，影響因素與成長階段的整合第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段創(chuàng)業(yè)階段生存階段擺脫束縛成功發(fā)展起飛階段成熟階段對于公司所有者的工作能力至關重要現(xiàn)金企業(yè)和個人目標的滿足重要但可以管理員工素質及結構居次要地位戰(zhàn)略計劃企業(yè)資源或不重要系統(tǒng)和控制所有者的分權能力各種管理因素在不同階段的重要性比較六，集團成長過程的組織管理確立一個有利的市場定位開發(fā)產品和服務獲得資源建立經(jīng)營系統(tǒng)建立管理系統(tǒng)*計劃*組織*管理開發(fā)*控制管理模式*價值觀*信念*規(guī)范創(chuàng)建階段擴張階段專業(yè)化階段鞏固階段目錄關于中小型企業(yè)集團中小型集團管控之弊集團化運作——中小型集團突破之道中小型集團的運作一，集團公司不同與集團化運作集團公司集團化運作工商注冊意義上的一個概念使用多體公司之間的協(xié)同性合作的方式二，集團公司未必會進行集團管控集團公司集團管控有核心企業(yè)的產權或長期合同關聯(lián)的企業(yè)群體對子公司和協(xié)作企業(yè)進行的管理與控制三，集團管控的產生和演變單體公司多體公司集團治理集團管控戰(zhàn)略管控人力資源管控財務管控卡特爾，辛迪加，托拉斯，康采恩四，中小企業(yè)多體化使經(jīng)營日益復雜營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系外銷轉內銷或相反導致的不同的運作體系產能擴大使得企業(yè)內部出現(xiàn)眾多利潤核算單元跨地域發(fā)展使得職能與資源分享上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內部交易多元化導致必須要有總部來進行中央調控1,營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系管理一元中心被打破制造思維遭到挑戰(zhàn)企業(yè)內部形成兩套以上管理體系兩種人，兩個系統(tǒng)的協(xié)調問題2,外銷轉內銷或相反導致的不同的運作體系從更高維度來看問題思考原有體系的邊界和局限選擇和資源配置成為核心問題3,產能擴大使得企業(yè)內部出現(xiàn)眾多利潤核算單元4,跨地域發(fā)展使得職能與資源分享總部地區(qū)中心產品中心職能中心5,上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內部交易稅務與利潤轉移創(chuàng)造協(xié)同效應價值鏈卡位價值最大化杭氧案例6,多元化導致必須要有總部來進行中央調控運營主體運營主體總部運營主體運營主體運營單元運營單元運營單元層次1：如：集團對區(qū)域中心或事業(yè)部的管理層次2：如：區(qū)域中心或事業(yè)部對下屬單元整體管控模式法人實體/非法人實體法人實體/非法人實體法人實體非法人實體第一是行業(yè)發(fā)展遇到限制、市場容量飽和的企業(yè)，比如煤礦廠由于資源枯竭而轉型。第二是行業(yè)競爭激烈、利潤率下降的企業(yè)，比如家電行業(yè)、飼料行業(yè)。第三是貿易行業(yè)。由于貿易行業(yè)業(yè)務量大，資金大進大出，風險大，很多公司希望能向實業(yè)化方向發(fā)展。第四是上市公司。在上市募集了資金以后，有的公司主業(yè)并沒有多少資金需求，大筆現(xiàn)金握在手中便有了多元化的沖動。有四類企業(yè)多元化傾向明顯總結：中小企業(yè)的發(fā)展趨勢營銷分公司的出現(xiàn)使得公司形成不同的管理體系外銷轉內銷或相反導致的不同的運作體系產能擴大使得企業(yè)內部出現(xiàn)眾多利潤核算單元跨地域發(fā)展使得職能與資源分享上下游一體化發(fā)展使得出現(xiàn)內部交易多元化導致必須要有總部來進行中央調控制造體系與營銷體系的管理不同管理思維和運作兩種運作體系背后的文化沖突與戰(zhàn)略沖突對內部的利潤核算體的管理與基于財務指標的管理對分支機構的協(xié)同管理內部定價體系與價值最大化總部的職能管控與業(yè)務管理，總部能力與資源應用五，中小企業(yè)集團管控的特點中小企業(yè)集團特點：處于集團化初期對起家的單體公司依存度高內控制度不完善多采用操作管控型模式分廠/辦事處管理是重點靠信任和個人管理代替內控隨著集團的壯大和業(yè)務的多元化，集團對某些業(yè)務的管控的模式必須向財務管控型和戰(zhàn)略管控型轉變必須充分考慮集權和分權的問題，強調激勵與控制對等母公司層級在管控領域常見問題1、母公司管控常見問題管控只解決救火問題欲管控缺能力集權卻沒法決策,阻撓下屬的工作節(jié)奏沒有母公司戰(zhàn)略，僅成為出資方總部功能邊沿化、權力架空，成為空殼用單體公司的管理手法管理集團型企業(yè)想管不會管干脆放棄管控,以包代管通過繁文縟節(jié)來管控,效率太低管控靠人治綜合部門不協(xié)調管控形不成體系分子公司層級在管控領域常見問題下屬分支機構一般的問題是2、分支機構管控常見問題不想被管,不知道那是出資人的權利管控被拿來進行談判,爭取利益感覺總部對自己重視不夠,甚至搞對抗先斬后奏,結果導向,一俊遮百丑對管控理念上不接受,操作上不配合內部人控制，法律架構妨礙管控人員相對少獨立性相對差專職管理人員少業(yè)務自主空間少管理職能弱,管理手段比較直接3、廠分公司特有問題廠分機構等除了一般管控中的特點外,還有以下特有問題辦事處游離于母體之外,業(yè)務很難管控母公司對這種高度離散的機構如果進行正規(guī)化管控的工作量大,效果差,往往采取以包代管,結果導向等手法,使得能力建設較慢,制度遲遲建設不起來.業(yè)務拓展過程不可見使得分支機構有可能渾水摸魚或者被總部誤會,曲解分支機構人少事多很容易搞成游擊戰(zhàn)4、辦事處代表處常見問題辦事處,代表處等廠分機構的特點對營銷公司的業(yè)務很難管控母公司如果完全放手,很容易搞成營銷部內部人控制母公司對營銷過程和制度管理一般都很差營銷部或營銷公司子分機構的管控5、營銷公司(部)常見問題六，中小型企業(yè)邁向集團化的攔路虎1，權力沖突2，博弈難題3，宏觀調控失靈4，用單體公司手法管控集團5，管控職能虛弱中小型企業(yè)的集團化是中國發(fā)展最重要的事件1，權力沖突母公司收權無門母公司總部被架空子公司反對集中集團總部文職化先有兒子后有老子的尷尬：集團是由某一核心子公司發(fā)展起來的，對子公司依賴性很強2，博弈難題決策受牽制，感覺管理上放不開集團資源無法共享設法讓集團資源傾斜到子公司感覺母公司更重視新增長點，對業(yè)績背后的努力考察不夠母公司戰(zhàn)略子公司理解不了，想法無法貫徹總部淪為財務中心，總部的戰(zhàn)略不能實現(xiàn)資源分散，集而不團，團而不強子公司信息不對稱，母公司管理成為騷擾3，宏觀調控失靈子公司有不斷強化自身地位和強化談判力量的天然本能。子公司有傾向于自由發(fā)展意圖，甚至挑戰(zhàn)母公司的管控。母公司難以實現(xiàn)對子公司的有效調控4，用單體公司手法管控集團許多人把那種適用于一眼望到底的環(huán)境里適用的人治手法，條線式直接管理的手法，照搬來搞母子公司管控。

單體公司的管控集中在業(yè)務和內部管理層面。而母子公司管控更要重視對子公司的監(jiān)管和控制5，管控職能虛弱戰(zhàn)略,財務，人力資源管控——集團公司的制度平臺

供應鏈，研發(fā)，品牌，營銷管控—集團公司的作戰(zhàn)系統(tǒng)目錄中小型集團管控之弊集團化運作——中小型集團突破之道中小型集團的運作一，中小集團公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控中小集團公司管控三步曲－－事實總部出現(xiàn)核心企業(yè)(事實上的總部）分公司，分廠車間異地公司，上下游公司核心企業(yè)代行總部職能，核心公司的行政，人力資源，財務等職能與其他公司分享。核心企業(yè)針對分公司，在內部構筑核算體系。中小集團公司管控三步曲－－初步出現(xiàn)總部核心企業(yè)分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業(yè)總部資產與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理營銷，采購集中管理對子公司的經(jīng)營事項管理中小集團公司管控三步曲－－總部職能逐步強化核心企業(yè)分公司，分廠，車間異地公司，上下游公司核心企業(yè)總部資產與資金管理子公司高層績效合約與薪酬管理對子公司的經(jīng)營事項管理營銷，采購集中管理子公司人力資源管理營銷，采購品牌，研發(fā)戰(zhàn)略性管理子公司經(jīng)營計劃管理籌資，投資，預算財務制度化管理中小企業(yè)集團分廠管理難題定目標討價還價怎么辦？業(yè)績完不成怎么辦？打插邊球怎么辦？逐步被隔離怎么辦？一腳踢式承包帶來的管理難題分廠管理解決之道--AUX交易鏈原則：每個人都是一個市場，每個人都有一個市場。售中制造開發(fā)研發(fā)售前售后市場內部交易鏈外部交易鏈交易鏈外部內部外部交易鏈是內部交易鏈的市場。下一道工序上一道工序下一道工序是上一道工序的市場。交易鏈

個人收入每個人按照市場機制從“客戶”獲取報酬分廠管理解決之道--Haier

索酬

索賠

跳閘如果你工作得好，根據(jù)內部交易鏈，你應向作為你的員工索酬如果您沒有很好的完成你的工作，根據(jù)內部交易鏈，作為你市場的員工就可以向你索賠如果一項工作既未索酬，也未被索賠，（計算機）系統(tǒng)即自動顯示沒有工作記錄，這是就稱為“跳閘”，下道工序已無法進行下去，出現(xiàn)跳閘，就應對責任者進行索賠索酬索賠上道工序下道工序每個員工都是獨立的經(jīng)營主體，既有“上游供應商”，又要服務“市場客戶”XX內部交易鏈體系總體構思圖調研設計采購生產銷售服務上游向下游交付可見產品：如訂單、圖紙或半成品（易約定）不可見產品：如服務、標準（不易約定）顯性勞動：如工作時數(shù)、文檔（易約定）隱性勞動：如維護、思考、協(xié)調、增值流程（不易約定）上游交付的技術保障制度（一般都有）流程（通常流程節(jié)點不清、上下游不能清晰劃分）交付的約定（一般對于交付都沒有約定，只有成品及最終成果約定，而沒有過程中每個重要環(huán)節(jié)交付中的約定）上游的價值界定及交易前提質量：上游提供的任何產品、服務都要有一定的質量標準成本：上游提供的工作可以增加或減少該產品、服務的成本進度：上游提供的工作可以控制進度，使之高效、經(jīng)濟完成度：上游必須為交付的完整性，不需返工或兩次修正負責其他：信息支持、需求反應、資源共享與借用XX的生產系統(tǒng)內部交易鏈可以從兩個維度來分析，即管理流程交易與業(yè)務流程交易。管理流程接受咨詢、督導、檢查、輔助等服務或產品直接交易信息、培訓、借調人員等服務間接交易內部服務合約約定的內容為完成本部門業(yè)績、提出各種必需的要求和更動分辯因本部門內原因和因配合原因導致的業(yè)績不佳、并進行投訴和索賠管理部門業(yè)務部門通過內部服務合約解決管理部門之間交易、服務不可顯化的弊病通過檢審服務、產品的價值來評判上游的工作通過提高交易標準（內部服務合約中的服務標準），來拉動管理系統(tǒng)整體水準的提升通過建立星級員工等手段，將星級員工與產品進行溢價服務交易業(yè)務流程上游分廠在制品質量/成本/質檢結果配合/進度下游分廠在制品可接受質量/交易價格以下成本已完成質檢或可信任的報告下游的其它要求被滿足進度保障下游部門、個體使用上游優(yōu)秀人員為本階段工作服務，并為此買單對上游進行個性化要求和約定不斷優(yōu)化本工序的供應價用投訴、索賠等形式促使上游發(fā)生改變上游部門、個體產品或服務個人工作買斷或出租按下游要求進行生產、服務用內部交易價格來管理、生產服務的提供形式中小企業(yè)集團辦事處管理難題綁架公司怎么辦？信息隔離怎么辦？利用公司搗鬼怎么辦？業(yè)務成長無力？營銷模式無法變革怎么辦？五費包干的隱患辦事處管理解決之道市場開發(fā)

客戶開發(fā)

客戶管理

成交促進輾轉介紹戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略及目標營銷政策調整營銷預算調整年度營銷計劃及指標經(jīng)銷商整合（分級及篩選）營銷組織整合通路整合營銷公司績效管理辦事處績效管理業(yè)務人員績效管理一，中小集團公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控在擴大生產規(guī)模，客戶規(guī)模的過程中，中小企業(yè)無法將一個個分支機構整合成一個一體化的大價值鏈，比如如何讓總部成為指揮中心，讓子公司成為利潤中心，讓工廠或車間成為成本中心

某特種車輛廠的例子母子公司的一體化管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破規(guī)模束縛的重點策略！二，母子公司的一體化管控一，中小集團公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控母公司如何管理產業(yè)組合，比如利用內部交易和利潤轉移等手法，形成協(xié)同效應

某建筑企業(yè)的例子母子公司的多元化管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破范圍束縛的重點策略！三，母子公司的多元化管控多元化的幾種成功模式1，基于財務協(xié)同2，基于核心技術的同心多元化3，基于特定商業(yè)模式的整合4，基于大平臺一，中小集團公司管控三步曲二，母子公司的一體化管控三，母子公司的多元化管控四，母子公司的跨地域管控如何通過模式復制或品牌稀釋等手法，將經(jīng)營地域擴大

母子公司的跨地域管控將是提升中小企業(yè)管理模式、突破地域束縛的重點策略！四，母子公司的跨地域管控目錄中小型集團管控之弊集團化運作——中小型集團突破之道中小型集團的運作中小企業(yè)集團母子公司管控體系隔離人治影響力的治理結構戰(zhàn)略,財務，人力資源等職能管理內部交易平臺總部功能與組織分權界面營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務管理對子公司的管理對子公司的管理對子公司的管理一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財務，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務管控

四，子公司負責人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團母子公司的運作的五個核心一，總部的集中管理功能1，總部功能再定位2，總部功能的實現(xiàn)（復合型管理者的培養(yǎng)）3，集團的戰(zhàn)略，財務，人力資源工作的實現(xiàn)4，集團對營銷，研發(fā)，采購，品牌的集中管理5，總部與子公司的分權界面1，總部功能再定位決策中心投資中心融資中心領導績效獲取資源調配與整合關鍵公司活動服務與支持母公司定位成本控制中心業(yè)務運營中心子公司定位低高發(fā)揮程度服務功能協(xié)調功能監(jiān)控功能決策功能投資功能重要性程度低高中2，總部功能的實現(xiàn)（復合型管理者的培養(yǎng)）1，監(jiān)督與出資人管理2，功能集中與服務3，業(yè)務整合與內部交易4，能力與制度建設5，橫向管理6，重大機遇與增長空間7，創(chuàng)造價值平臺3，總部與子公司的分權界面為什么管管什么怎么管管到什么程度如何管出高績效一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財務，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務管控

四，子公司負責人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團母子公司的運作的五個核心二，戰(zhàn)略，財務，人力資源等職能管控1，戰(zhàn)略管控2，財務管控3，人力資源管控1，戰(zhàn)略管理負責集團總體戰(zhàn)略方向定位負責子公司發(fā)展戰(zhàn)略的核準；子公司經(jīng)營目標下達子公司經(jīng)營計劃核準與匯總對子公司經(jīng)營過程實施監(jiān)控明年的目標?目前的位置再后一年的目標時間適應型可能造成機會主義或成長隨機；也可能因為內外部條件的變化引起較高的風險的方法目標反向推算年度目標目前的位置時間成長型推動企業(yè)持續(xù)成長的方法目標5年后的目標目標和能力資源匹配嗎？是調整目標/還是增加能力？子公司的戰(zhàn)略難題及解決之道戰(zhàn)略難題解決之道母公司作為集團的主體，追求1+1〉2的協(xié)同效應子公司作為單體公司追求利潤的最大化母子公司出現(xiàn)戰(zhàn)略問題上的差異子公司為了成全集團的戰(zhàn)略往往做出犧牲準確的子公司業(yè)務定位—業(yè)務組合策略完善的戰(zhàn)略管控流程母子公司形成統(tǒng)一的戰(zhàn)略認識—戰(zhàn)略管控質詢會完善的戰(zhàn)略監(jiān)控、反饋體系2，財務管理協(xié)助子公司建立統(tǒng)一的財務制度統(tǒng)一加強籌資，投資，結算、信貸、資金調劑的規(guī)范化管理統(tǒng)一管理集團總部和各子公司或其他成員的銀行賬號；防止資金流失、沉淀、閑置，提高資金的利用率。對子公司進行財務派駐管理子公司的財務難題及解決之道財務難題解決之道內部交易時，損害子公司的利益資金的預算失靈內部結算中心缺乏，損失部分財務收益資金需求得不到滿足3，人力資源管理總部人力資源管理與干部考核子公司負責人績效合約與薪酬管理子公司副部長及以上干部的招聘，評估、跟蹤考察子公司之間的人力資源配置的協(xié)調子公司人力資源管理的指導子公司的人力資源難題及解決之道HR難題解決之道子公司經(jīng)營業(yè)績的考核體系缺乏子公司高管的考核與激勵難題母公司人才中心與培訓中心的支持缺乏一，總部的集中管理功能

二，戰(zhàn)略，財務，人力資源等職能管控

三，營銷，品牌，采購，研發(fā)等業(yè)務管控

四，子公司負責人的績效合約與薪酬管理

五，核心人力資源管理中小企業(yè)集團母子公司的運作的五個核心三，營銷品牌采購研發(fā)等業(yè)務管控1，營銷管控2，品牌管