GE通用電氣公司案例分析課件

GE

通用電氣公司

案例分析發(fā)表人：

2003企業(yè)管理進(jìn)修班A班第一組成員GE通用電氣公司

案例分析發(fā)表人：2001IntroductionofGE

通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。通用電氣公司由13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)組成：8個(gè)工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)：飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)、動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、塑料集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)、消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)、運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)、特種材料集團(tuán)4個(gè)金融產(chǎn)品集團(tuán)：消費(fèi)者融資集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、設(shè)備管理集團(tuán)、GE保險(xiǎn)集團(tuán)1個(gè)新聞媒體：全國廣播公司(NBC)

IntroductionofGE通用電氣2PresentandhistoryofGEGE在全世界100多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近300,000人。杰夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替杰克·韋爾奇擔(dān)任GE公司的董事長及首席執(zhí)行官。Chairman&CEOJeffImmelt

GE的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是自道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。PresentandhistoryofGEGE在全世3Rankintheworld2002年總資產(chǎn)：5750億美元GE的排名

·全球最受尊敬的公司——《金融時(shí)報(bào)》（1999，2000，2001，2002，2003）

·50位全美科技領(lǐng)袖之一——《科學(xué)》雜志(ScientificAmerican)（2002）

·全球最受推崇的公司——《財(cái)富》雜志（1999，2000，2001，2002）

·十大最杰出董事會(huì)——《商業(yè)周刊》（2002）

·《財(cái)富》雜志最大500家。如單獨(dú)排名，GE有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志最大500家

·美國最大的財(cái)富創(chuàng)造者——《財(cái)富》雜志（1998，1999，2000）

·第一位——《福布斯》雜志“超級(jí)100家公司”（1998，1999）

·第一位——《商業(yè)周刊》最大1000家（1999）

·第一位——《商業(yè)周刊》評(píng)選的“最佳25家公司董事會(huì)”（2000）

·年度最佳電子商務(wù)企業(yè)——《因特網(wǎng)周刊》（2000）

Rankintheworld2002年總資產(chǎn)：57504GECulture堅(jiān)持誠信注重業(yè)績

渴望變革

-對(duì)客戶充滿熱忱

-褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)精英人才

-增長為本，放眼世界

-珍視每個(gè)員工,每個(gè)創(chuàng)意

-主動(dòng)出擊

-不懈追求更快、更好-讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大GE永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)…GECulture

-對(duì)客戶充滿熱忱GE永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)…5案例簡述(

page145)6、JACK·WELCH真誠的關(guān)心GE的錯(cuò)誤行為。在公司的內(nèi)部屈從制度下，他現(xiàn)在能做什么，才能重新獲得雇員的信任？1、GE的文化和環(huán)境是如何影響管理者的道德決策的？2、你認(rèn)為競(jìng)爭和正直是完全相容的嗎？3、在決策過程的哪個(gè)階段上涉及道德問題？4、GE解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人符合理性決策嗎？5、GE的幾個(gè)道德問題都涉及與外國之間的交易，如南非和以色列，市場(chǎng)全球化引起的特殊的道德問題是什么？案例簡述(page145)6、JACK·WELCH真誠的6案例分析問題：1、GE的文化和環(huán)境是如何影響管理者的道德決策的？（一）案例回顧：GE通用電氣公司的案例，講述了GE公司加強(qiáng)道德培訓(xùn)，但仍出現(xiàn)員工揭發(fā)公司存在不道德行為而被開除的丑聞事件，不但影響了公司的聲譽(yù)，還導(dǎo)致公司許多員工對(duì)公司的文化產(chǎn)生了質(zhì)疑。那么，GE的文化和環(huán)境是如何影響企業(yè)管理者的道德決策呢？我們有以下分析。案例分析問題：1、GE的文化和環(huán)境是如何影響管理者的道德決策7案例分析

組織文化組織環(huán)境管理的自由決定權(quán)（二）管理學(xué)理論：

在現(xiàn)代社會(huì)中，一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)的文化，并且與社會(huì)環(huán)境相互依存。l

組織文化是組織內(nèi)部的價(jià)值觀，它很大程度上制約了管理者的行為。l

環(huán)境是指對(duì)組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，包括一般環(huán)境和具體環(huán)境，它約束著組織，并限制著管理的自由。案例分析

組織文化組織環(huán)境管理的自由（二）管理學(xué)理論：8案例分析

（三）我們的觀點(diǎn)：

從部門的管理者與高層管理者兩方面進(jìn)行分析。1、GE是一個(gè)以誠信、業(yè)績、變革為強(qiáng)文化的公司。當(dāng)時(shí)的GE企業(yè)文化有兩點(diǎn)比較顯著：一是過份強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織，從而出現(xiàn)了龐大機(jī)構(gòu)慣常有的官僚作風(fēng)——“內(nèi)部屈從制度”；二是強(qiáng)調(diào)長期收益的競(jìng)爭文化，給管理者帶來了追求高業(yè)績的巨大壓抑。在當(dāng)時(shí)的文化背景下，GE的部門管理者采取了不正當(dāng)?shù)姆绞阶非蟾邩I(yè)績。他們出于害怕員工揭發(fā)，拼命壓制這種部門內(nèi)部問題，并解雇這些揭發(fā)的員工。這種道德決策表面上是取決于“內(nèi)部屈從制度”，實(shí)際上只是為了維護(hù)個(gè)人利益，或是維護(hù)了小部門的利益，而忽略了社會(huì)責(zé)任。案例分析

（三）我們的觀點(diǎn)：9案例分析

本來，企業(yè)應(yīng)該是具有自我修復(fù)能力的，可以通過發(fā)現(xiàn)問題—解決問題—實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。GE的內(nèi)部問題得不到解決，就好比企業(yè)“長瘡”，越捂住創(chuàng)口就越會(huì)發(fā)炎、化濃，正如后來C.沃爾什事件，內(nèi)部問題變得嚴(yán)重了。某些GE的員工已經(jīng)不信任所謂的內(nèi)部報(bào)告制度，而將內(nèi)部問題外部化，使GE的形象受到了損害。這說明：組織文化的內(nèi)容和力量會(huì)影響道德行為。一個(gè)企業(yè)有什么樣的文化，就決定了員工和決策者有什么樣的道德觀。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)采取什么樣的利益觀念和方式解決問題，又取決于處在什么樣的文化環(huán)境中。案例分析

本來，企業(yè)應(yīng)該是具有自我修復(fù)能力的，可10案例分析

2、GE的丑聞?chuàng)p害了企業(yè)形象，危害到企業(yè)所在的環(huán)境（如政府機(jī)構(gòu)美國國防部的調(diào)查，以及供應(yīng)商和GE所在公眾利益集團(tuán)的影響），使GE高層管理者韋爾奇認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性。由于GE文化和價(jià)值觀的倡導(dǎo)者就是韋爾奇本人，因此他個(gè)人的觀念很大程度上決定了企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的道德決策。韋爾奇在強(qiáng)烈的自主意識(shí)下，對(duì)所謂的“內(nèi)部屈從制度”這種官僚作風(fēng)是深惡痛絕的。他要求進(jìn)行革新，向不道德行為宣戰(zhàn)。他希望通過道德培訓(xùn)計(jì)劃，改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式，實(shí)際上是要建立一種高道德標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)文化，通過給予雇員表達(dá)和公開問題的渠道，鼓勵(lì)內(nèi)部問題內(nèi)部解決。（完）

案例分析

2、GE的丑聞?chuàng)p害了企業(yè)形象，危害到企業(yè)所11案例分析第二題：你認(rèn)為競(jìng)爭與正直是完全相容的嗎？觀點(diǎn)：競(jìng)爭與正直從長期的角度來說是相容并且正向相關(guān)的。案例分析第二題：你認(rèn)為競(jìng)爭與正直是完全相容的嗎？12競(jìng)爭與正直的關(guān)系競(jìng)爭與正直的關(guān)系在本案例中是關(guān)于企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)責(zé)任間的關(guān)系。競(jìng)爭是指為了企業(yè)的生存或使公司獲得更好的經(jīng)濟(jì)績效所采取的手段從短期來講是指一種達(dá)到商業(yè)目的的特殊手段但從根本上說是為了公司的長期資本收益最大化，體現(xiàn)在核心技術(shù)、人才、城信。正直是指公司的經(jīng)營行為符合社會(huì)普遍接受的道德準(zhǔn)則和履行相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。競(jìng)爭與正直的關(guān)系競(jìng)爭與正直的關(guān)系在本案例中是關(guān)于企業(yè)直接經(jīng)13從企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的的角度分析企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的不單是為股東謀求資本短期利益的最大化，而是謀求資本長期利益的最大化。采取非常手段來達(dá)到商業(yè)目的可以使公司獲得短期利益，但如果違反正直的原則，公司的長期利益將會(huì)受到損害。曼維爾公司的例子是一個(gè)令人信服的案例（P95）。東方通信的案例。從企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的的角度分析企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的不單是為股東14從現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的角度分析現(xiàn)代企業(yè)特別是國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是回報(bào)股東、回報(bào)員工、回報(bào)社會(huì)。企業(yè)應(yīng)履行的社會(huì)責(zé)任有四個(gè)階段，依次為公司所有者及管理層、公司全體員工、公司利益攸關(guān)者、廣闊的社會(huì)。GE公司的例子從現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的角度分析現(xiàn)代企業(yè)特別是國有企業(yè)的經(jīng)營目15從企業(yè)形象的角度分析有高度社會(huì)責(zé)任感的公司可以在社會(huì)中形成良好的企業(yè)形象，得到政府和其他利益攸關(guān)者的支持，得到消費(fèi)者的認(rèn)可。企業(yè)是社會(huì)的一員，與社會(huì)無法分割。采用不正當(dāng)手段在損害部分社會(huì)成員的利益的同時(shí)也損害了公司的形象。廣東健力寶公司是一個(gè)正面的例子從企業(yè)形象的角度分析有高度社會(huì)責(zé)任感的公司可以在社會(huì)中形成良16從企業(yè)核心競(jìng)爭力的角度分析企業(yè)的競(jìng)爭是為了什么？是為了生存，為了創(chuàng)造長期利潤最大化。企業(yè)競(jìng)爭靠什么？靠核心競(jìng)爭力：包括產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先、客戶關(guān)系密切、綜合運(yùn)營效果佳。青島海爾從企業(yè)核心競(jìng)爭力的角度分析企業(yè)的競(jìng)爭是為了什么？是為了生存，17從企業(yè)文化的角度分析據(jù)美國人倫斯﹒米勒的研究，成功的企業(yè)最優(yōu)秀的品質(zhì)是正直，這是優(yōu)秀企業(yè)家最具魅力的人格。美國惠普公司的企業(yè)文化“信任和尊重個(gè)人，強(qiáng)調(diào)作貢獻(xiàn)的重要性，堅(jiān)持誠實(shí)與正直，團(tuán)隊(duì)精神。”（完）從企業(yè)文化的角度分析據(jù)美國人倫斯﹒米勒的研究，成功的企業(yè)最優(yōu)18案例分析問題：3、在決策的哪個(gè)階段上涉及道德問題？因?yàn)闆Q策制定過程的每個(gè)細(xì)節(jié)強(qiáng)烈地受到?jīng)Q策者個(gè)人利益、組織文化、內(nèi)部政治及權(quán)力考慮的影響，所以我們認(rèn)為在決策過程的每個(gè)階段都會(huì)涉及道德問題。決策制定過程描述為八個(gè)步驟，從識(shí)別問題開始，到選擇能解決問題的方案，最后結(jié)束于評(píng)價(jià)決策效果。識(shí)別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策效果案例分析問題：3、在決策的哪個(gè)階段上涉及道德問題？19案例分析經(jīng)過大量的研究得出決策制定經(jīng)常改變理性假設(shè)中隱含的邏輯性、一貫性和假定。研究者已發(fā)現(xiàn)的與決策制定過程有關(guān)的一些重要見解：

1、個(gè)人信息處理能力是有限的。在短時(shí)間的記憶中，大多數(shù)人僅能維持7條左右的信息。當(dāng)決策變得復(fù)雜時(shí)，個(gè)人試圖建立簡單的模型，這樣能使他們將問題減化到可以理解的程度。2、決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起。確定一個(gè)問題經(jīng)常伴隨一個(gè)大概的、可接受的方法描述。如此便模糊了決策制定過程的制定方案階段和評(píng)價(jià)方案階段的客觀性。案例分析經(jīng)過大量的研究得出決策制定經(jīng)常改變理性假20案例分析3、感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)。決策者的背景、在組織中的地位、利益和過去的經(jīng)驗(yàn)，使他的注意力集中于一定的問題而忽略其他問題。組織文化同樣可以歪曲一個(gè)管理者的認(rèn)識(shí)：有時(shí)管理者看不到他們認(rèn)為不存在的事情。4、許多決策者選擇信息是出于其易獲得性，而不是出于其質(zhì)量。因此造成重要的信息比易獲得的信息在決策中權(quán)重更輕。5、

決策者傾向于過早地在決策過程中偏向某個(gè)具體的方案，從而左右著決策過程，使之趨向于某個(gè)方案。案例分析3、感性偏見可以歪曲問題本21案例分析

6、前期的解決方法現(xiàn)在不起作用了，但這并不總能引起尋找新方案的需要。相反，它常引起一種承諾升級(jí)，即決策者進(jìn)一步增加對(duì)先期行動(dòng)的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒有錯(cuò)。7、從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇。決策極少是簡單的、孤立的事件。把它們描述成為選擇流中的一系列點(diǎn)更為貼切。大多數(shù)決策實(shí)際是許多長期分決策的積累。

8、組織是由不同的利益群體組成的。因此，決策很少直接指向現(xiàn)實(shí)整個(gè)組織的目標(biāo)。而是在對(duì)問題有不同看法和對(duì)方案有不同偏好的管理者之間，留有一個(gè)不斷商討的余地。不同利益的存在決定了目標(biāo)、方案和結(jié)果的差異。在模糊和矛盾的環(huán)境中，決策很大程度上是權(quán)利和政治施加影響的結(jié)果。案例分析6、前期的解決方法現(xiàn)在不起作用了，但這22案例分析9、

組織對(duì)決策者施加著時(shí)間和成本的壓力，反過來，這限制了一個(gè)管理者所能尋找到的可行方案數(shù)量。從而，人們趨向于在舊方案的附近尋找新方案。10、盡量有著潛在的不同見解，但在大多數(shù)組織的文化中都存在強(qiáng)烈的保守偏見。大多數(shù)組織的文化都是強(qiáng)化維持現(xiàn)狀，而不鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和創(chuàng)新。故決策者要花更多的精力避免錯(cuò)誤，而不是發(fā)展創(chuàng)新的設(shè)想。

所以綜上所述，我們認(rèn)為在決策過程的每個(gè)階段都會(huì)涉及道德問題。（完）案例分析9、組織對(duì)決策者施加著時(shí)間23案例分析問題：4、GE解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人符合理性決策嗎？觀點(diǎn)：我認(rèn)為這不符合理性決策。

要討論這一決策的合理性，首先請(qǐng)大家注意另一個(gè)決策：向欺騙行為宣戰(zhàn)，公司傳遞給雇員的主要信息是，不能容忍錯(cuò)誤行為和雇員不必等到證據(jù)確鑿時(shí)才報(bào)告。何為理性決策，我們可以說是管理者在具體的約束條件下做出一致的，價(jià)值最大的選擇。

案例分析問題：4、GE解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人符合理性決策嗎24案例分析具體約束條件：解雇這揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人的行為，是GE公司內(nèi)部向欺騙行為宣戰(zhàn)這一決策直接引發(fā)出來的，所以向欺騙行為宣戰(zhàn)這一決策會(huì)是它的主要約束條件。那我們先來看看解雇員工的決策是否在它的約束條件下向希望的方向發(fā)展。向欺騙行為宣戰(zhàn)這一決策，是鼓勵(lì)員工揭發(fā)公司內(nèi)部的欺騙行為，也同時(shí)保證會(huì)保護(hù)揭發(fā)者。但是解雇揭發(fā)者很明顯是違背了當(dāng)初的意愿的，所以解雇的決策在決策初始階段就已經(jīng)偏離了理性。案例分析具體約束條件：解雇這揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人的行25案例分析

為了實(shí)現(xiàn)消滅欺騙行為的決策，GM做了很大努力，花費(fèi)了大量人力物力，證明GE非常重視實(shí)現(xiàn)這一決策。但是解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的員工的決策，會(huì)直接導(dǎo)致消滅欺騙行為這一決策的努力白費(fèi)。理性決策總是選擇能產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)姆桨浮５菆?zhí)行了解雇的決策后，破壞了為消滅欺騙行為的努力，損失更大，得不償失。如果一個(gè)決策的執(zhí)行導(dǎo)致了更大的損失，這就不是一個(gè)理性的決策。

案例分析26案例分析GE為他的競(jìng)爭文化而感到自豪。這是一個(gè)開放的公司，承諾公開交流。為什么還有內(nèi)部揭發(fā)者。就是因?yàn)楣镜睦砟畈]有完全灌輸?shù)矫總€(gè)員工，公司的某些行為使得員工對(duì)公司的決策產(chǎn)生懷疑，從而不執(zhí)行公司的決策，甚至反方向執(zhí)行。這不僅使員工懷疑公司的誠信道德，還會(huì)影響員工的激情，士氣，從而直接影響員工為公司創(chuàng)造最大價(jià)值。所以解雇決策帶來的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收益，不是一個(gè)理性的決策。案例分析GE為他的競(jìng)爭文化而感到自豪。這是一個(gè)開放的27案例分析我們可以從被解雇者事例中最近的和最公開的事件：C.沃爾什事件看到：GE公司最后承認(rèn)了罪行并賠償了7000萬美圓。公司不僅損失了金錢，失掉了員工的信任，而且公司的社會(huì)形象也受到了很大的損害。這個(gè)都是由解雇決策所引發(fā)出來的后果。所以如果解雇揭發(fā)者的決策是理性的話，就不應(yīng)該出現(xiàn)這么多與本來希望反方向的后果。（完）案例分析我們可以從被解雇者事例中最近的和最公開的事件：C28案例分析問題：5、GE的幾個(gè)道德問題都涉及與外國之間的交易，如南非和以色列，市場(chǎng)全球化引起的特殊的道德問題是什么？

從本案例中GE公司的幾個(gè)道德問題都涉及與外國之間的交易，我們真切地感受到經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)擴(kuò)大開放的階段。全球化進(jìn)程使世界各國都遇到了政治、經(jīng)濟(jì)和文化方面的各種新問題，當(dāng)然也包括了道德方面的新挑戰(zhàn)。案例分析問題：5、GE的幾個(gè)道德問題都涉及與外國之間的交29案例分析

全球化為道德問題的產(chǎn)生提供了土壤（全球化引出新型道德問題的必然性）：由于商貿(mào)合作的跨地域性，這種全球化屬性的經(jīng)濟(jì)行為牽扯到方方面面的利益，給企業(yè)所在國的監(jiān)管帶來一定難度，難免導(dǎo)致某層次的道德真空，出現(xiàn)更多的法律空檔；另一方面，由于合作各方所在國家的國家利益問題，一些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)甚至可能被政治力量所左右，一些有違道德的事情必定隨之出現(xiàn)。因此，市場(chǎng)的全球化，有可能衍生出特殊的新型道德問題。案例分析全球化為道德問題的產(chǎn)生提供了土壤（全球化30案例分析隨著各種交往的擴(kuò)大，不同文化和倫理傳統(tǒng)之間產(chǎn)生新一輪的碰撞，這就引發(fā)出我們要闡述的一種市場(chǎng)全球化引起的特殊道德問題——由于世界各國的文化和傳統(tǒng)存在巨大差異，所以各國對(duì)于某些行為道德與否的判斷標(biāo)準(zhǔn)大相徑庭。也即是說，同一種行為，可能在A國被認(rèn)為是不道德的，但在B國卻是一種習(xí)以為常的行為。讓我們來看看一些實(shí)際的例子：案例分析隨著各種交往的擴(kuò)大，不同文化和倫理傳統(tǒng)之間31案例分析

1、一家墨西哥公司的經(jīng)理為了替公司爭取一份利潤豐厚的政府合同，而賄賂了墨西哥城的一些高級(jí)政府官員。這種行為在美國即使不算作犯法，也會(huì)被視為是非道德的行為。但這在墨西哥卻是一種司空見慣的生意行為。

2、遠(yuǎn)洋業(yè)經(jīng)營范圍遍及全球，因此很能體現(xiàn)全球化導(dǎo)致的道德問題。（據(jù)我partner王雷的介紹）某遠(yuǎn)洋公司一艘船舶執(zhí)行全球航次任務(wù)。第一個(gè)靠泊港口在印尼，從引航到靠泊港口再到辦理海關(guān)手續(xù)，印方有關(guān)官員不無要求提供好處，一般是幾條高級(jí)香煙或者是一打啤酒甚至是幾罐可樂，他們的特點(diǎn)是不管物品價(jià)值多少，一定要帶走一點(diǎn)；案例分析1、一家墨西哥公司的經(jīng)理為了替公司爭取一32案例分析沿著馬六甲海峽航行，穿過印度洋，這艘船舶?？苛说诙€(gè)港口，也即是印度孟買港，這里的情況與印尼相似，不過官員的胃口似乎大了很多，不要實(shí)物，非美圓不可，強(qiáng)龍斗不過地頭蛇，為了順利完成航次任務(wù)，這艘船只好照那些官員的意思辦。這艘船的第三站是美國的紐約，在這里，一切都是照章辦事，事情辦得非常順利，為了答謝美國人，船舶提出可以給港口官員提供午餐，但美國官員婉言拒絕了。這艘船舶的第四站是日本的橫濱港。與在美國一樣，一切都很順利，但也出了個(gè)亂子。當(dāng)船長為了表示感謝而給日本官員塞了一包香煙時(shí)，該官員立刻變得非常惱火，指責(zé)船長侮辱了他的人格，還表示要通知日本的監(jiān)察部門過來調(diào)查。最后還是船長賠了很多個(gè)不是，事情才得到解決。案例分析沿著馬六甲海峽航行，穿過印度洋，這艘船舶33案例分析從上述例子可以看出，道德準(zhǔn)則其實(shí)還未普遍到跨越國界的程度。這就帶給企業(yè)一些以前未曾遇到過的新難題。例如在沙特阿拉伯的美國IBM公司雇員，應(yīng)該遵守美國的道德標(biāo)準(zhǔn)，還是按沙特阿拉伯的道德習(xí)慣行事呢？我們的看法是選擇后者。因?yàn)槟壳暗目鐕驹诿總€(gè)國家中，主要雇用當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，市場(chǎng)戰(zhàn)略和管理體制完全根據(jù)該國的文化特色來制定。即是說，上述例子中的IBM公司雇員主要是沙特阿拉伯人。那么，民族文化與組織文化對(duì)雇員的影響力那一個(gè)更深更強(qiáng)呢？（見書本P86）案例分析從上述例子可以看出，道德準(zhǔn)則其實(shí)還未普遍34案例分析研究表明，民族文化對(duì)雇員的影響要大于組織文化的影響。

因此，身處美國公司的沙特阿拉伯雇員，從心底里就是按沙特阿拉伯的道德習(xí)慣行事，所以認(rèn)為這種情況下，還是尊重當(dāng)?shù)氐牡赖聵?biāo)準(zhǔn)比較合適。其實(shí)，從之前所列舉的遠(yuǎn)洋公司航船的例子，也可以看出，只有遵守當(dāng)?shù)氐奶幨铝?xí)慣和道德標(biāo)準(zhǔn)，才能保證商貿(mào)活動(dòng)或企業(yè)內(nèi)部的管理工作順利開展。案例分析研究表明，民族文化對(duì)雇員的影響要大于組織35案例分析要注意的是，在某些特殊的情況下，企業(yè)也不能盲目遵從別國的道德慣例。例如萊維．斯特勞斯公司，在調(diào)查了它的400個(gè)外國承包商后發(fā)現(xiàn)，大約25%的承包商過度剝削他們的工人。例如，在賽班島的一位承包商，讓工人一天工作11小時(shí)，一周工作7天。還有的承包商經(jīng)常使用童工。為了消除這些虐待工人的現(xiàn)象，萊維．斯特勞斯公司決定輸出它的美國道德標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)外國承包上采取了嚴(yán)格的指導(dǎo)準(zhǔn)則，包括提供安全和健康的工作條件，不低于當(dāng)?shù)匾话愎べY的報(bào)酬水平。為了保證準(zhǔn)則的實(shí)施，來自美國總部的檢查者經(jīng)常進(jìn)行出其不意的查訪。

（完）案例分析要注意的是，在某些特殊的情況下，企業(yè)也不36案例分析問題：6、杰克?韋爾奇真誠地關(guān)心消除GE錯(cuò)誤行為。在公司的內(nèi)部屈從制度下，他現(xiàn)在能做什么，才能重新獲得雇員們的信任？任何公司內(nèi)部都會(huì)有這樣那樣的問題。作為董事兼CE0的杰克·韋爾奇，同樣有這種感受。對(duì)GE這樣無比龐大企業(yè)存在的官僚作風(fēng)，以及作為官僚作風(fēng)的表現(xiàn)形式屈從制度，他的體會(huì)更深。但老板比誰都更深惡痛絕官僚主義，比誰都痛下決心鏟除屈從制度這種痼疾。作為CE0，應(yīng)該是站在公司利益上，代表了股東的利益和全體員工的整體利益來看問題，那些屈從制度事件不公司的主流，而是一些個(gè)別而極其危險(xiǎn)，危害公司根本利益的東西，是公司管理制度不健全，公司文化不完善的表現(xiàn)。應(yīng)該用直接、有效的措施和建立影響深遠(yuǎn)的方法來樹立雇員的信心，強(qiáng)化公司制度，建立先進(jìn)的企業(yè)文化。案例分析問題：6、杰克?韋爾奇真誠地關(guān)心消除GE錯(cuò)誤行為37案例分析一、分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。

韋爾奇先生應(yīng)試著寫出制約公司雇員揭發(fā)公司欺騙內(nèi)幕的阻力和將采取的方法。

二、以人為本進(jìn)行變革。對(duì)GE公司的組織進(jìn)行變革GE公司曾被稱為一艘巨大的航空母艦，它龐大、結(jié)構(gòu)嚴(yán)整，它的事業(yè)部制是全世界企業(yè)所效仿的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)典范。但這個(gè)公司同時(shí)也是官僚主義盛行，必須要做外科手術(shù)。所以韋爾奇先生應(yīng)對(duì)GE的組織做一些變革：案例分析一、分析企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境。38案例分析

1、在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革GE公司原來的組織結(jié)構(gòu)是高聳的，管理層次非常多，好像一個(gè)王國，從國王到平民中間有許多層次，最下面的員工向韋爾奇報(bào)告工作要通過16層。通過打破企業(yè)“金字塔”式的官僚型組織結(jié)構(gòu)，削減管理層次，解雇過剩員工，倡導(dǎo)以人為中心的扁平式管理模式，使公司雇員與公司領(lǐng)導(dǎo)之間的溝通渠道順暢。2、在軟環(huán)境方面，推行“無邊界”理念韋爾奇先生應(yīng)為企業(yè)構(gòu)筑學(xué)習(xí)型組織，并推行“無邊界”理念。企業(yè)內(nèi)外存在的邊界和企業(yè)內(nèi)部的部門間存在的邊界阻礙了好思想的流動(dòng)，所以要打破這些內(nèi)在壁壘，把GE公司建成一個(gè)無邊界的透明企業(yè)，讓好的思想、好的主意自由流動(dòng)，這樣企業(yè)才能步步向上。案例分析1、在組織結(jié)構(gòu)上，推行扁平化的改革GE公39案例分析三、領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士。傳道士就是指基督教、天主教中那些孜孜不倦的傳播教義的人。在GE公司里，韋爾奇先生本人要身先士卒，做一個(gè)新理念的傳道士，花大量時(shí)間與員工溝通，向他們灌輸CE的理念、價(jià)值觀，向他們講述揭露公司內(nèi)部欺騙行為的重要性。領(lǐng)導(dǎo)者要溝通，要把傳道士傳播好思想的溝通精神發(fā)揮得淋漓盡致。

四、領(lǐng)導(dǎo)要身體力行。韋爾奇先生不僅應(yīng)是CE價(jià)值觀的倡導(dǎo)者，也應(yīng)身體力行，通過參與GE對(duì)一些內(nèi)部欺騙行為的調(diào)查和處理，推動(dòng)積極進(jìn)取的價(jià)值觀的形成。案例分析三、領(lǐng)導(dǎo)者要做傳道士。40案例分析

五、要重建雇員信任。一定要給雇員一個(gè)明白無誤的信息，他們可以對(duì)公司內(nèi)部的任何問題提出異議，并不會(huì)因此而獲得任何責(zé)罰，就算有一些不可避免的錯(cuò)誤發(fā)生，也不會(huì)受到處罰。另外，采用主動(dòng)的辦法，集中。人員、集中時(shí)間地點(diǎn)讓員工暢所欲言，直接由高層管理人員回答問題，回復(fù)解決的辦法。加大雇員管理，特別是在員工的切身利益方面。

六、采用嚴(yán)格有效的制度和獎(jiǎng)勵(lì)措施。使員工的利益與公司的發(fā)展緊緊聯(lián)系在一起。員工表現(xiàn)好，公司發(fā)展了，他們就有好回報(bào)。造就企業(yè)發(fā)展利益與員工利益一致的企業(yè)文化氛圍。雇員對(duì)企業(yè)和高層領(lǐng)導(dǎo)是會(huì)信任和理解的，而屈從制度也必然很難有市場(chǎng)的了。（完）

案例分析五、要重建雇員信任。41結(jié)束語——2003-10-12結(jié)束語42

以上是我組對(duì)GE案例的一些簡要觀點(diǎn)，請(qǐng)各位多多指正。

謝謝以上是我組對(duì)GE案例的一些簡要觀點(diǎn)，請(qǐng)各位多43演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！44GE

通用電氣公司

案例分析發(fā)表人：

2003企業(yè)管理進(jìn)修班A班第一組成員GE通用電氣公司

案例分析發(fā)表人：20045IntroductionofGE

通用電氣公司(GE)是世界上最大的多元化服務(wù)性公司，同時(shí)也是高質(zhì)量、高科技工業(yè)和消費(fèi)產(chǎn)品的提供者。通用電氣公司由13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)組成：8個(gè)工業(yè)產(chǎn)品集團(tuán)：飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)、動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)、塑料集團(tuán)、醫(yī)療系統(tǒng)集團(tuán)、工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)、消費(fèi)產(chǎn)品集團(tuán)、運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)、特種材料集團(tuán)4個(gè)金融產(chǎn)品集團(tuán)：消費(fèi)者融資集團(tuán)、商務(wù)融資集團(tuán)、設(shè)備管理集團(tuán)、GE保險(xiǎn)集團(tuán)1個(gè)新聞媒體：全國廣播公司(NBC)

IntroductionofGE通用電氣46PresentandhistoryofGEGE在全世界100多個(gè)國家開展業(yè)務(wù)，在全球擁有員工近300,000人。杰夫·伊梅爾特先生自2001年9月7日起接替杰克·韋爾奇擔(dān)任GE公司的董事長及首席執(zhí)行官。Chairman&CEOJeffImmelt

GE的歷史可追溯到托馬斯·愛迪生，他于1878年創(chuàng)立了愛迪生電燈公司。1892年，愛迪生通用電氣公司和湯姆森－休斯頓電氣公司合并，成立了通用電氣公司(GE)。GE是自道·瓊斯工業(yè)指數(shù)1896年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。PresentandhistoryofGEGE在全世47Rankintheworld2002年總資產(chǎn)：5750億美元GE的排名

·全球最受尊敬的公司——《金融時(shí)報(bào)》（1999，2000，2001，2002，2003）

·50位全美科技領(lǐng)袖之一——《科學(xué)》雜志(ScientificAmerican)（2002）

·全球最受推崇的公司——《財(cái)富》雜志（1999，2000，2001，2002）

·十大最杰出董事會(huì)——《商業(yè)周刊》（2002）

·《財(cái)富》雜志最大500家。如單獨(dú)排名，GE有13個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列《財(cái)富》雜志最大500家

·美國最大的財(cái)富創(chuàng)造者——《財(cái)富》雜志（1998，1999，2000）

·第一位——《福布斯》雜志“超級(jí)100家公司”（1998，1999）

·第一位——《商業(yè)周刊》最大1000家（1999）

·第一位——《商業(yè)周刊》評(píng)選的“最佳25家公司董事會(huì)”（2000）

·年度最佳電子商務(wù)企業(yè)——《因特網(wǎng)周刊》（2000）

Rankintheworld2002年總資產(chǎn)：575048GECulture堅(jiān)持誠信注重業(yè)績

渴望變革

-對(duì)客戶充滿熱忱

-褒獎(jiǎng)德才兼?zhèn)?，培養(yǎng)精英人才

-增長為本，放眼世界

-珍視每個(gè)員工,每個(gè)創(chuàng)意

-主動(dòng)出擊

-不懈追求更快、更好-讓GE領(lǐng)導(dǎo)者精神發(fā)揚(yáng)光大GE永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)…GECulture

-對(duì)客戶充滿熱忱GE永遠(yuǎn)推崇三個(gè)傳統(tǒng)…49案例簡述(

page145)6、JACK·WELCH真誠的關(guān)心GE的錯(cuò)誤行為。在公司的內(nèi)部屈從制度下，他現(xiàn)在能做什么，才能重新獲得雇員的信任？1、GE的文化和環(huán)境是如何影響管理者的道德決策的？2、你認(rèn)為競(jìng)爭和正直是完全相容的嗎？3、在決策過程的哪個(gè)階段上涉及道德問題？4、GE解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人符合理性決策嗎？5、GE的幾個(gè)道德問題都涉及與外國之間的交易，如南非和以色列，市場(chǎng)全球化引起的特殊的道德問題是什么？案例簡述(page145)6、JACK·WELCH真誠的50案例分析問題：1、GE的文化和環(huán)境是如何影響管理者的道德決策的？（一）案例回顧：GE通用電氣公司的案例，講述了GE公司加強(qiáng)道德培訓(xùn)，但仍出現(xiàn)員工揭發(fā)公司存在不道德行為而被開除的丑聞事件，不但影響了公司的聲譽(yù)，還導(dǎo)致公司許多員工對(duì)公司的文化產(chǎn)生了質(zhì)疑。那么，GE的文化和環(huán)境是如何影響企業(yè)管理者的道德決策呢？我們有以下分析。案例分析問題：1、GE的文化和環(huán)境是如何影響管理者的道德決策51案例分析

組織文化組織環(huán)境管理的自由決定權(quán)（二）管理學(xué)理論：

在現(xiàn)代社會(huì)中，一個(gè)企業(yè)的生存和發(fā)展離不開企業(yè)的文化，并且與社會(huì)環(huán)境相互依存。l

組織文化是組織內(nèi)部的價(jià)值觀，它很大程度上制約了管理者的行為。l

環(huán)境是指對(duì)組織績效起著潛在影響的外部機(jī)構(gòu)或力量，包括一般環(huán)境和具體環(huán)境，它約束著組織，并限制著管理的自由。案例分析

組織文化組織環(huán)境管理的自由（二）管理學(xué)理論：52案例分析

（三）我們的觀點(diǎn)：

從部門的管理者與高層管理者兩方面進(jìn)行分析。1、GE是一個(gè)以誠信、業(yè)績、變革為強(qiáng)文化的公司。當(dāng)時(shí)的GE企業(yè)文化有兩點(diǎn)比較顯著：一是過份強(qiáng)調(diào)個(gè)人服從組織，從而出現(xiàn)了龐大機(jī)構(gòu)慣常有的官僚作風(fēng)——“內(nèi)部屈從制度”；二是強(qiáng)調(diào)長期收益的競(jìng)爭文化，給管理者帶來了追求高業(yè)績的巨大壓抑。在當(dāng)時(shí)的文化背景下，GE的部門管理者采取了不正當(dāng)?shù)姆绞阶非蟾邩I(yè)績。他們出于害怕員工揭發(fā)，拼命壓制這種部門內(nèi)部問題，并解雇這些揭發(fā)的員工。這種道德決策表面上是取決于“內(nèi)部屈從制度”，實(shí)際上只是為了維護(hù)個(gè)人利益，或是維護(hù)了小部門的利益，而忽略了社會(huì)責(zé)任。案例分析

（三）我們的觀點(diǎn)：53案例分析

本來，企業(yè)應(yīng)該是具有自我修復(fù)能力的，可以通過發(fā)現(xiàn)問題—解決問題—實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展。GE的內(nèi)部問題得不到解決，就好比企業(yè)“長瘡”，越捂住創(chuàng)口就越會(huì)發(fā)炎、化濃，正如后來C.沃爾什事件，內(nèi)部問題變得嚴(yán)重了。某些GE的員工已經(jīng)不信任所謂的內(nèi)部報(bào)告制度，而將內(nèi)部問題外部化，使GE的形象受到了損害。這說明：組織文化的內(nèi)容和力量會(huì)影響道德行為。一個(gè)企業(yè)有什么樣的文化，就決定了員工和決策者有什么樣的道德觀。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)采取什么樣的利益觀念和方式解決問題，又取決于處在什么樣的文化環(huán)境中。案例分析

本來，企業(yè)應(yīng)該是具有自我修復(fù)能力的，可54案例分析

2、GE的丑聞?chuàng)p害了企業(yè)形象，危害到企業(yè)所在的環(huán)境（如政府機(jī)構(gòu)美國國防部的調(diào)查，以及供應(yīng)商和GE所在公眾利益集團(tuán)的影響），使GE高層管理者韋爾奇認(rèn)識(shí)到問題的嚴(yán)重性。由于GE文化和價(jià)值觀的倡導(dǎo)者就是韋爾奇本人，因此他個(gè)人的觀念很大程度上決定了企業(yè)應(yīng)該建立什么樣的道德決策。韋爾奇在強(qiáng)烈的自主意識(shí)下，對(duì)所謂的“內(nèi)部屈從制度”這種官僚作風(fēng)是深惡痛絕的。他要求進(jìn)行革新，向不道德行為宣戰(zhàn)。他希望通過道德培訓(xùn)計(jì)劃，改變整個(gè)企業(yè)的文化與員工的思考模式，實(shí)際上是要建立一種高道德標(biāo)準(zhǔn)的強(qiáng)文化，通過給予雇員表達(dá)和公開問題的渠道，鼓勵(lì)內(nèi)部問題內(nèi)部解決。（完）

案例分析

2、GE的丑聞?chuàng)p害了企業(yè)形象，危害到企業(yè)所55案例分析第二題：你認(rèn)為競(jìng)爭與正直是完全相容的嗎？觀點(diǎn)：競(jìng)爭與正直從長期的角度來說是相容并且正向相關(guān)的。案例分析第二題：你認(rèn)為競(jìng)爭與正直是完全相容的嗎？56競(jìng)爭與正直的關(guān)系競(jìng)爭與正直的關(guān)系在本案例中是關(guān)于企業(yè)直接經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)責(zé)任間的關(guān)系。競(jìng)爭是指為了企業(yè)的生存或使公司獲得更好的經(jīng)濟(jì)績效所采取的手段從短期來講是指一種達(dá)到商業(yè)目的的特殊手段但從根本上說是為了公司的長期資本收益最大化，體現(xiàn)在核心技術(shù)、人才、城信。正直是指公司的經(jīng)營行為符合社會(huì)普遍接受的道德準(zhǔn)則和履行相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任。競(jìng)爭與正直的關(guān)系競(jìng)爭與正直的關(guān)系在本案例中是關(guān)于企業(yè)直接經(jīng)57從企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的的角度分析企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的不單是為股東謀求資本短期利益的最大化，而是謀求資本長期利益的最大化。采取非常手段來達(dá)到商業(yè)目的可以使公司獲得短期利益，但如果違反正直的原則，公司的長期利益將會(huì)受到損害。曼維爾公司的例子是一個(gè)令人信服的案例（P95）。東方通信的案例。從企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的的角度分析企業(yè)存在的經(jīng)濟(jì)目的不單是為股東58從現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的角度分析現(xiàn)代企業(yè)特別是國有企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)是回報(bào)股東、回報(bào)員工、回報(bào)社會(huì)。企業(yè)應(yīng)履行的社會(huì)責(zé)任有四個(gè)階段，依次為公司所有者及管理層、公司全體員工、公司利益攸關(guān)者、廣闊的社會(huì)。GE公司的例子從現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的角度分析現(xiàn)代企業(yè)特別是國有企業(yè)的經(jīng)營目59從企業(yè)形象的角度分析有高度社會(huì)責(zé)任感的公司可以在社會(huì)中形成良好的企業(yè)形象，得到政府和其他利益攸關(guān)者的支持，得到消費(fèi)者的認(rèn)可。企業(yè)是社會(huì)的一員，與社會(huì)無法分割。采用不正當(dāng)手段在損害部分社會(huì)成員的利益的同時(shí)也損害了公司的形象。廣東健力寶公司是一個(gè)正面的例子從企業(yè)形象的角度分析有高度社會(huì)責(zé)任感的公司可以在社會(huì)中形成良60從企業(yè)核心競(jìng)爭力的角度分析企業(yè)的競(jìng)爭是為了什么？是為了生存，為了創(chuàng)造長期利潤最大化。企業(yè)競(jìng)爭靠什么？靠核心競(jìng)爭力：包括產(chǎn)品技術(shù)領(lǐng)先、客戶關(guān)系密切、綜合運(yùn)營效果佳。青島海爾從企業(yè)核心競(jìng)爭力的角度分析企業(yè)的競(jìng)爭是為了什么？是為了生存，61從企業(yè)文化的角度分析據(jù)美國人倫斯﹒米勒的研究，成功的企業(yè)最優(yōu)秀的品質(zhì)是正直，這是優(yōu)秀企業(yè)家最具魅力的人格。美國惠普公司的企業(yè)文化“信任和尊重個(gè)人，強(qiáng)調(diào)作貢獻(xiàn)的重要性，堅(jiān)持誠實(shí)與正直，團(tuán)隊(duì)精神?！保ㄍ辏钠髽I(yè)文化的角度分析據(jù)美國人倫斯﹒米勒的研究，成功的企業(yè)最優(yōu)62案例分析問題：3、在決策的哪個(gè)階段上涉及道德問題？因?yàn)闆Q策制定過程的每個(gè)細(xì)節(jié)強(qiáng)烈地受到?jīng)Q策者個(gè)人利益、組織文化、內(nèi)部政治及權(quán)力考慮的影響，所以我們認(rèn)為在決策過程的每個(gè)階段都會(huì)涉及道德問題。決策制定過程描述為八個(gè)步驟，從識(shí)別問題開始，到選擇能解決問題的方案，最后結(jié)束于評(píng)價(jià)決策效果。識(shí)別問題確定決策標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重?cái)M定方案分析方案選擇方案實(shí)施方案評(píng)價(jià)決策效果案例分析問題：3、在決策的哪個(gè)階段上涉及道德問題？63案例分析經(jīng)過大量的研究得出決策制定經(jīng)常改變理性假設(shè)中隱含的邏輯性、一貫性和假定。研究者已發(fā)現(xiàn)的與決策制定過程有關(guān)的一些重要見解：

1、個(gè)人信息處理能力是有限的。在短時(shí)間的記憶中，大多數(shù)人僅能維持7條左右的信息。當(dāng)決策變得復(fù)雜時(shí)，個(gè)人試圖建立簡單的模型，這樣能使他們將問題減化到可以理解的程度。2、決策制定者趨向于將解決方法和問題混合在一起。確定一個(gè)問題經(jīng)常伴隨一個(gè)大概的、可接受的方法描述。如此便模糊了決策制定過程的制定方案階段和評(píng)價(jià)方案階段的客觀性。案例分析經(jīng)過大量的研究得出決策制定經(jīng)常改變理性假64案例分析3、感性偏見可以歪曲問題本質(zhì)。決策者的背景、在組織中的地位、利益和過去的經(jīng)驗(yàn)，使他的注意力集中于一定的問題而忽略其他問題。組織文化同樣可以歪曲一個(gè)管理者的認(rèn)識(shí)：有時(shí)管理者看不到他們認(rèn)為不存在的事情。4、許多決策者選擇信息是出于其易獲得性，而不是出于其質(zhì)量。因此造成重要的信息比易獲得的信息在決策中權(quán)重更輕。5、

決策者傾向于過早地在決策過程中偏向某個(gè)具體的方案，從而左右著決策過程，使之趨向于某個(gè)方案。案例分析3、感性偏見可以歪曲問題本65案例分析

6、前期的解決方法現(xiàn)在不起作用了，但這并不總能引起尋找新方案的需要。相反，它常引起一種承諾升級(jí)，即決策者進(jìn)一步增加對(duì)先期行動(dòng)的資源投入，以試圖證明起初的決策并沒有錯(cuò)。7、從前的決策先例制約著現(xiàn)在的選擇。決策極少是簡單的、孤立的事件。把它們描述成為選擇流中的一系列點(diǎn)更為貼切。大多數(shù)決策實(shí)際是許多長期分決策的積累。

8、組織是由不同的利益群體組成的。因此，決策很少直接指向現(xiàn)實(shí)整個(gè)組織的目標(biāo)。而是在對(duì)問題有不同看法和對(duì)方案有不同偏好的管理者之間，留有一個(gè)不斷商討的余地。不同利益的存在決定了目標(biāo)、方案和結(jié)果的差異。在模糊和矛盾的環(huán)境中，決策很大程度上是權(quán)利和政治施加影響的結(jié)果。案例分析6、前期的解決方法現(xiàn)在不起作用了，但這66案例分析9、

組織對(duì)決策者施加著時(shí)間和成本的壓力，反過來，這限制了一個(gè)管理者所能尋找到的可行方案數(shù)量。從而，人們趨向于在舊方案的附近尋找新方案。10、盡量有著潛在的不同見解，但在大多數(shù)組織的文化中都存在強(qiáng)烈的保守偏見。大多數(shù)組織的文化都是強(qiáng)化維持現(xiàn)狀，而不鼓勵(lì)風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和創(chuàng)新。故決策者要花更多的精力避免錯(cuò)誤，而不是發(fā)展創(chuàng)新的設(shè)想。

所以綜上所述，我們認(rèn)為在決策過程的每個(gè)階段都會(huì)涉及道德問題。（完）案例分析9、組織對(duì)決策者施加著時(shí)間67案例分析問題：4、GE解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人符合理性決策嗎？觀點(diǎn)：我認(rèn)為這不符合理性決策。

要討論這一決策的合理性，首先請(qǐng)大家注意另一個(gè)決策：向欺騙行為宣戰(zhàn)，公司傳遞給雇員的主要信息是，不能容忍錯(cuò)誤行為和雇員不必等到證據(jù)確鑿時(shí)才報(bào)告。何為理性決策，我們可以說是管理者在具體的約束條件下做出一致的，價(jià)值最大的選擇。

案例分析問題：4、GE解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人符合理性決策嗎68案例分析具體約束條件：解雇這揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人的行為，是GE公司內(nèi)部向欺騙行為宣戰(zhàn)這一決策直接引發(fā)出來的，所以向欺騙行為宣戰(zhàn)這一決策會(huì)是它的主要約束條件。那我們先來看看解雇員工的決策是否在它的約束條件下向希望的方向發(fā)展。向欺騙行為宣戰(zhàn)這一決策，是鼓勵(lì)員工揭發(fā)公司內(nèi)部的欺騙行為，也同時(shí)保證會(huì)保護(hù)揭發(fā)者。但是解雇揭發(fā)者很明顯是違背了當(dāng)初的意愿的，所以解雇的決策在決策初始階段就已經(jīng)偏離了理性。案例分析具體約束條件：解雇這揭發(fā)錯(cuò)誤行為的人的行69案例分析

為了實(shí)現(xiàn)消滅欺騙行為的決策，GM做了很大努力，花費(fèi)了大量人力物力，證明GE非常重視實(shí)現(xiàn)這一決策。但是解雇揭發(fā)錯(cuò)誤行為的員工的決策，會(huì)直接導(dǎo)致消滅欺騙行為這一決策的努力白費(fèi)。理性決策總是選擇能產(chǎn)生最大經(jīng)濟(jì)報(bào)償?shù)姆桨浮５菆?zhí)行了解雇的決策后，破壞了為消滅欺騙行為的努力，損失更大，得不償失。如果一個(gè)決策的執(zhí)行導(dǎo)致了更大的損失，這就不是一個(gè)理性的決策。

案例分析70案例分析GE為他的競(jìng)爭文化而感到自豪。這是一個(gè)開放的公司，承諾公開交流。為什么還有內(nèi)部揭發(fā)者。就是因?yàn)楣镜睦砟畈]有完全灌輸?shù)矫總€(gè)員工，公司的某些行為使得員工對(duì)公司的決策產(chǎn)生懷疑，從而不執(zhí)行公司的決策，甚至反方向執(zhí)行。這不僅使員工懷疑公司的誠信道德，還會(huì)影響員工的激情，士氣，從而直接影響員工為公司創(chuàng)造最大價(jià)值。所以解雇決策帶來的損失遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于收益，不是一個(gè)理性的決策。案例分析GE為他的競(jìng)爭文化而感到自豪。這是一個(gè)開放的71案例分析我們可以從被解雇者事例中最近的和最公開的事件：C.沃爾什事件看到：GE公司最后承認(rèn)了罪行并賠償了7000萬美圓。公司不僅損失了金錢，失掉了員工的信任，而且公司的社會(huì)形象也受到了很大的損害。這個(gè)都是由解雇決策所引發(fā)出來的后果。所以如果解雇揭發(fā)者的決策是理性的話，就不應(yīng)該出現(xiàn)這么多與本來希望反方向的后果。（完）案例分析我們可以從被解雇者事例中最近的和最公開的事件：C72案例分析問題：5、GE的幾個(gè)道德問題都涉及與外國之間的交易，如南非和以色列，市場(chǎng)全球化引起的特殊的道德問題是什么？

從本案例中GE公司的幾個(gè)道德問題都涉及與外國之間的交易，我們真切地感受到經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程已經(jīng)進(jìn)入了一個(gè)擴(kuò)大開放的階段。全球化進(jìn)程使世界各國都遇到了政治、經(jīng)濟(jì)和文化方面的各種新問題，當(dāng)然也包括了道德方面的新挑戰(zhàn)。案例分析問題：5、GE的幾個(gè)道德問題都涉及與外國之間的交73案例分析

全球化為道德問題的產(chǎn)生提供了土壤（全球化引出新型道德問題的必然性）：由于商貿(mào)合作的跨地域性，這種全球化屬性的經(jīng)濟(jì)行為牽扯到方方面面的利益，給企業(yè)所在國的監(jiān)管帶來一定難度，難免導(dǎo)致某層次的道德真空，出現(xiàn)更多的法律空檔；另一方面，由于合作各方所在國家的國家利益問題，一些經(jīng)濟(jì)活動(dòng)甚至可能被政治力量所左右，一些有違道德的事情必定隨之出現(xiàn)。因此，市場(chǎng)的全球化，有可能衍生出特殊的新型道德問題。案例分析全球化為道德問題的產(chǎn)生提供了土壤（全球化74案例分析隨著各種交往的擴(kuò)大，不同文化和倫理傳統(tǒng)之間產(chǎn)生新一輪的碰撞，這就引發(fā)出我們要闡述的一種市場(chǎng)全球化引起的特殊道德問題——由于世界各國的文化和傳統(tǒng)存在巨大差異，所以各國對(duì)于某些行為道德與否的判斷標(biāo)準(zhǔn)大相徑庭。也即是說，同一種行為，可能在A國被認(rèn)為是不道德的，但在B國卻是一種習(xí)以為常的行為。讓我們來看看一些實(shí)際的例子：案例分析隨著各種交往的擴(kuò)大，不同文化和倫理傳統(tǒng)之間75案例分析

1、一家墨西哥公司的經(jīng)理為了替公司爭取一份利潤豐厚的政府合同，而賄賂了墨西哥城的一些高級(jí)政府官員。這種行為在美國即使不算作犯法，也會(huì)被視為是非道德的行為。但這在墨西哥卻是一種司空見慣的生意行為。

2、遠(yuǎn)洋業(yè)經(jīng)營范圍遍及全球，因此很能體現(xiàn)全球化導(dǎo)致的道德問題。（據(jù)我partner王雷的介紹）某遠(yuǎn)洋公司一艘船舶執(zhí)行全球航次任務(wù)。第一個(gè)靠泊港口在印尼，從引航到靠泊港口再到辦理海關(guān)手續(xù)，印方有關(guān)官員不無要求提供好處，一般是幾條高級(jí)香煙或者是一打啤酒甚至是幾罐可樂，他們的特點(diǎn)是不管物品價(jià)值多少，一定要帶走一點(diǎn)；案例分析1、一家墨西哥公司的經(jīng)理為了替公司爭取一76案例分析沿著馬六甲海峽航行，穿過印度洋，這艘船舶?？苛说诙€(gè)港口，也即是印度孟買港，這里的情況與印尼相似，不過官員的胃口似乎大了很多，不要實(shí)物，非美圓不可，強(qiáng)龍斗不過地頭蛇，為了順利完成航次任務(wù)，這艘船只好照那些官員的意思辦。這艘船的第三站是美國的紐約，在這里，一切都是照章辦事，事情辦得非常順利，為了答謝美國人，船舶提出可以給港口官員提供午餐，但美國官員婉言拒絕了。這艘船舶的第四站是日本的橫濱港。與在美國一樣，一切都很順利，但也出了個(gè)亂子。當(dāng)船長為了表示感謝而給日本官員塞了一包香煙時(shí)，該官員立刻變得非常惱火，指責(zé)船長侮辱了他的人格，還表示要通知日本的監(jiān)察部門過來調(diào)查。最后還是船長賠了很多個(gè)不是，事情才得到解決。案例分析沿著馬六甲海峽航行，穿過印度洋，這艘船舶77案例分析從上述例子可以看出，道德準(zhǔn)則其實(shí)還未普遍到跨越國界的程度。這就帶給企業(yè)一些以前未曾遇到過的新難題。例如在沙特阿拉伯的美國IBM公司雇員，應(yīng)該遵守美國的道德標(biāo)準(zhǔn)，還是按沙特阿拉伯的道德習(xí)慣行事呢？我們的看法是選擇后者。因?yàn)槟壳暗目鐕驹诿總€(gè)國家中，主要雇用當(dāng)?shù)厝藛T來經(jīng)營，市場(chǎng)戰(zhàn)略和管理體制完全根據(jù)該國的文化特色來制定。即是說，上述例子中的IBM公司雇員主要是沙特阿拉伯人。那么，民族文化與組織文化對(duì)雇員的影響力那一個(gè)更深更強(qiáng)呢？（見書本P86）案例分析從上述例子可以看出，道德準(zhǔn)則其實(shí)還未普遍78案例分析研究表明，民族文化對(duì)雇員的影響要大于組織文化的影響。

因此，身處美國公司的沙特阿拉伯雇員，從心底里就是按沙特阿拉伯的道德習(xí)慣行事，所以認(rèn)為這種情況下，還是尊重當(dāng)?shù)氐牡赖聵?biāo)準(zhǔn)比較合適。其實(shí)，從之前所列舉的遠(yuǎn)洋公司航船的例子，也可以看出，只有遵守當(dāng)?shù)氐奶幨铝?xí)慣和道德標(biāo)準(zhǔn)，才能保證商貿(mào)活動(dòng)或企業(yè)內(nèi)部的管理工作順利開展。案例分析研究表明，民族文化對(duì)雇員的影響要大于組織79案例分析要注意的是，在某些特殊的情況下，企業(yè)也