成本管理與控制概述

成本管理與控制基本概念Control：一個組織必須處于控制之中，即，每一個部門都必須處于適當(dāng)?shù)奈恢脕肀ＷC實現(xiàn)它的戰(zhàn)略目標(biāo)。Management：組織是指為達(dá)到共同的目標(biāo)而一起工作的一群人；管理控制就是指為確保組織按計劃實施未來戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。Systems系統(tǒng)是執(zhí)行一項活動或一系列活動時一種既定的并且通常是帶有重復(fù)性的方法。控制、管理和系統(tǒng)每一個組織都必須加以控制，以保證組織按其領(lǐng)導(dǎo)者的意愿行事。每一個組織都有一個目標(biāo)，以及一組達(dá)成共同目標(biāo)的成員。目標(biāo)的完成有待于對每一個成員的管理。管理者有個人的目標(biāo)，控制的中心的問題是引導(dǎo)他們在尋找個人目標(biāo)實現(xiàn)的同時，幫助實現(xiàn)組織的目標(biāo)，這就叫目標(biāo)合一。若干限制管理控制是管理者影響組織中的其他成員以達(dá)成組織戰(zhàn)略的行為，包括：1.計劃組織應(yīng)該做什么；2.協(xié)調(diào)組織中各個部門的行動；3.傳遞信息；4.評價信息；5.如果需要的話,決定應(yīng)該采取的行動；6.影響人們?nèi)ジ淖兯麄兊男袨?。（活動）盡管行為是系統(tǒng)化的，但管理控制過程卻無論如何不應(yīng)是機(jī)械的。（目標(biāo)一致）管理控制是組織中計劃和控制行為的三種類型之一，其他的兩種是：戰(zhàn)略設(shè)計和任務(wù)控制。戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃是指對組織目標(biāo)的設(shè)計，而管理控制則是對戰(zhàn)略規(guī)劃的一種落實計劃。一個組織的目標(biāo)可以是橫向的，如：利潤、市場占有率等；也可以是縱向的，如：總目標(biāo)、分目標(biāo)和子目標(biāo)等。組織結(jié)構(gòu)就是經(jīng)濟(jì)實體內(nèi)部一系列責(zé)任的安排。任務(wù)控制任務(wù)控制則是對管理控制計劃的細(xì)化。即，保證具體任務(wù)得以既有效果又有效率地執(zhí)行的過程。可以用這樣一句話來概括它們之間的關(guān)系：先知先覺、后知后覺和不知不覺。成本管理基礎(chǔ)成本歸集和成本對象成本可定義為：為了一特等目的而犧牲或放棄的資源。成本對象或成本目標(biāo)，它定義為需要獨立計量成本的業(yè)務(wù)活動或資源。典型的成本會計系統(tǒng)包括兩個過程：成本歸集：按某些“自然”類別如材料或人工來收集成本；成本分配：將成本追溯或分配到一個或多個成本對象如部門、客戶、作業(yè)或產(chǎn)品上去。

成本管理基礎(chǔ)以財務(wù)報告為目的的成本會計產(chǎn)品成本和期間成本產(chǎn)品成本、存貨成本、銷貨成本和期間成本。

制造費用工資、補貼、公積金、養(yǎng)老金、保險費、福利費、折舊、勞動保護(hù)、水電煤、印刷、清潔、辦公、電話、設(shè)計、差旅、電腦、會議、運輸、試驗、宣傳、租賃、環(huán)保、修理、消防警衛(wèi)、無形資產(chǎn)攤銷、存貨盤虧和毀損、物料消耗、低值易耗品攤銷、報刊、勞務(wù)費、其他。營業(yè)費用運輸、裝卸、包裝、保險、展覽、廣告費用。管理費費用工資、、補貼貼、住住房公公積、、退休休養(yǎng)老老金、、補充充養(yǎng)老老金、、福利利保險險、醫(yī)醫(yī)療保保險、、待業(yè)業(yè)保險險、福福利費費、折折舊、、保健健、勞勞防、、水電電、印印刷、、清潔潔、辦辦公、、電話話、設(shè)設(shè)計、、差旅旅、電電腦、、會議議、運運輸、、試驗驗、宣宣傳、、租賃賃、保保險、、顧問問、會會網(wǎng)、、開辦辦、業(yè)業(yè)務(wù)、、養(yǎng)路路、退退休費費（困困難補補助、、喪葬葬、醫(yī)醫(yī)療、、其他他）、、環(huán)保保、修修理、、出國國、董董事會會、新新產(chǎn)品品試制制、警警衛(wèi)消消防、、工會會、教教育、、稅金金（房房產(chǎn)、、優(yōu)待待、印印花、、土地地使用用、副副食品品基金金、平平抑糧糧價生生產(chǎn)基基金、、其他他）、、無形形資產(chǎn)產(chǎn)攤銷銷、預(yù)預(yù)提三三包損損失、、壞賬賬、存存貨盤盤虧和和毀損損、物物料消消耗、、低值值易耗耗品（（攤銷銷、修修理））、勞勞動保保險、、倉儲儲、報報刊、、勞務(wù)務(wù)費、、外國國專家家經(jīng)費費、存存貨減減值準(zhǔn)準(zhǔn)備、、儲備備物資資、生生育保保險、、其他他。成本管理理基礎(chǔ)直接成本本和間接接成本直接成本本是指可可用經(jīng)濟(jì)濟(jì)上可行行的方法法明確且且全部地地歸集到到某一成成本對象象上去；；間接成本本是指無無法用經(jīng)經(jīng)濟(jì)上可可行的方方法明確確且全部部地歸集集到某一一成本對對象上去去。只要“經(jīng)經(jīng)濟(jì)上可可行”，，管理者者都愿意意將成本本作為直直接成本本而非間間接成本本。制造成本本可分：：直接材材料成本本、直接接人工成成本和間間接費用用成本；；主要成成本、加加工成本本及直接接人工。。成本核算算制度的的基本概概念成本動因因，是指指那些導(dǎo)導(dǎo)致成本本發(fā)生或或變化的的各項活活動，是是影響成成本發(fā)生生的重要要因素。。成本性態(tài)態(tài)變動、固固定、混混合成本本Break-evenanalysis基本的損損益方程程式：利潤=PX-BX-A加權(quán)平均均邊際貢貢獻(xiàn)率的的計算方方法為：：加權(quán)平均均邊際貢貢獻(xiàn)率=Σ(cmi/pi×pi/Σpi)=ΣΣ(cmi/Σpi)a=(∑∑y-b∑x)/n;b=n∑xy-∑∑x∑y/n∑∑x2-(∑x)2]y=a+bx成本動因因舉例企業(yè)的不不同職能能區(qū)域成本動因因舉例研究與開開發(fā)計劃的數(shù)數(shù)量計劃上所所費的工工時計劃的技技術(shù)復(fù)雜雜性產(chǎn)品、勞勞務(wù)及過過程的設(shè)設(shè)計產(chǎn)品的數(shù)數(shù)量產(chǎn)品零部部件數(shù)量量設(shè)計的時時間生產(chǎn)生產(chǎn)的數(shù)數(shù)量生產(chǎn)的步步驟數(shù)技術(shù)變化化指令次次數(shù)直接制造造人工小小時成本動因因舉例銷售廣告次數(shù)數(shù)銷售員工工人數(shù)銷售額配送配送產(chǎn)品品的數(shù)目目顧客的數(shù)數(shù)目配送產(chǎn)品品的重量量顧客服務(wù)務(wù)服務(wù)電話話次數(shù)服務(wù)產(chǎn)品品數(shù)目產(chǎn)品服務(wù)務(wù)的時間間策略與管管理董事會成成員人數(shù)數(shù)政府新條條例數(shù)目目契約訂立立的法定定工作時時間分配標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)為什么當(dāng)當(dāng)我使用用一個成成本為$0.20的電容器器時，采采購部門門分配的的費用為為$0.02，而當(dāng)我我使用一一個價值值為$100的協(xié)處理理器時，，采購部部門分配配的費用用為$10？采購與與管理一一個協(xié)處處理器耗耗費的資資源并不不是采購購與管理理一個電電容器的的500倍($0.20*500=$10)。10.02/100.20=0.1*100=10(0.1*0.2=0.02)ABC法下甲與與乙產(chǎn)品品成本計計算甲乙直接制造造成本：：$632$376直接材料料600280直接人工工3296間接制造造成本：：$362$782材料管理理（A，81個部件；；B，121個部件））×$2162242開工崗位位（A，1個電路板板；B，1個電路板板）×$202020機(jī)器插件件（A，70個插件；；B，90個插件））×$0.503545手工插件件（A，10個插件；；B，30個插件））×$440120波峰焊接接（A，1個電路板板；B，1個電路板板）×$303030質(zhì)量測試試（A，1.5小時；B，6.5小時）×$5075325制造成本本總額$994$1158間接制制造成成本若若按直直接材材料分分?jǐn)?，，則甲甲TC=（362+782）/（600+280）×600=780+632=$1412；乙TC=364+376=$740。作業(yè)成成本核核算制制度作業(yè)成成本核核算制制度的的理論論基礎(chǔ)礎(chǔ)是所所有的的業(yè)務(wù)務(wù)因成成本動動因而而消耗耗資源源。作作業(yè)成成本計計算首首先把把間接接制造造費用用追溯溯至業(yè)業(yè)務(wù)活活動（（而不不是部部門）），然然后再再把成成本分分?jǐn)偟降疆a(chǎn)品品或服服務(wù)中中。其其步驟驟為：：1。根據(jù)據(jù)成本本動因因匯總總同類類的成成本，，并對對該類類成本本計算算一個個成本本分配配率；；2。根據(jù)據(jù)每一一個產(chǎn)產(chǎn)品或或服務(wù)務(wù)所消消耗的的成本本動因因分配配該類類成本本。分配到到每一一單位位的間間接制制造費費用加加上直直接成成本即即可得得到總總的產(chǎn)產(chǎn)品單單位成成本。。在按按業(yè)務(wù)務(wù)分析析成本本的過過程中中，將將迫使使管理理層考考察每每項業(yè)業(yè)務(wù)按按其成成本對對總體體的貢貢獻(xiàn)。。因此此，這這也為為管理理過程程提供供了一一項度度量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。作業(yè)成成本核核算制制度可可以將將許多多間接接制造造費用用轉(zhuǎn)變變?yōu)橹敝苯映沙杀?，，作業(yè)業(yè)和作作業(yè)動動因的的恰當(dāng)當(dāng)選擇擇使得得管理理者就就象追追溯直直接材材料和和直接接人工工一樣樣，可可以將將許多多間接接制造造費用用明確確地追追溯到到成本本計算算對象象，因因而使使得所所提供供的會會計信信息更更可靠靠。成本控控制制制度的的意義義成本控控制制制度，，也即即成本本控制制系統(tǒng)統(tǒng)，是是有關(guān)關(guān)組織織和管管理企企業(yè)成成本會會計工工作的的程序序、方方法和和規(guī)則則的總總稱。。一般意意義上上的成成本控控制制制度，，是指指運用用以成成本會會計為為主的的各種種方式式，預(yù)預(yù)定成成本限限額，，按限限額開開支成成本和和費用用，并并將實實際成成本與與成本本限額額進(jìn)行行比較較，以以衡量量企業(yè)業(yè)經(jīng)營營活動動的成成績和和效果果。廣義義的的成成本本控控制制制制度度包包括括：：成成本本的的預(yù)預(yù)測測和和決決策策、、規(guī)規(guī)劃劃、、核核算算、、控控制制（（狹狹義義））和和評評價價，，是是指指管管理理當(dāng)當(dāng)局局對對所所有有成成本本作作業(yè)業(yè)所所采采取取的的全全過過程程（（事事前前、、中中、、后后））控控制制。。從從這這個個意意義義上上說說，，廣廣義義的的成成本本控控制制就就是是成成本本管管理理的的同同義義詞詞。。成本本控控制制制制度度建建立立的的目目的的成本本控控制制制制度度的的建建立立主主要要是是為為了了幫幫助助企企業(yè)業(yè)的的管管理理者者在在規(guī)規(guī)劃劃和和控控制制企企業(yè)業(yè)的的各各種種經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)活活動動的的過過程程中中，，充充分分和和有有效效地地提提供供有有關(guān)關(guān)企企業(yè)業(yè)在在成成本本控控制制方方面面的的信信息息，，這這些些工工作作涉涉及及：：成成本本目目標(biāo)標(biāo)（（或或標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)、、預(yù)預(yù)算算））的的確確定定和和成成本本計計劃劃的的編編制制；；協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)企企業(yè)業(yè)中中各各個個部部門門的的成成本本控控制制行行為為；；實實際際成成本本的的收收集集、、分分類類、、處處理理、、分分析析和和報報告告；；成成本本中中心心的的建建立立，，以以及及各各個個中中心心之之間間內(nèi)內(nèi)部部轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓讓價價格格和和結(jié)結(jié)算算方方法法的的制制定定；；各各個個責(zé)責(zé)任任中中心心的的業(yè)業(yè)績績評評價價方方法法和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的的制制定定等等制制度度。。成本本控控制制制制度度的的內(nèi)內(nèi)容容和和方方法法目標(biāo)標(biāo)成成本本制制度度預(yù)算算制制度度標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本制制度度目標(biāo)標(biāo)成成本本與與標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本盡盡管管同同屬屬計計劃劃或或預(yù)預(yù)計計的的成成本本，，但但兩兩者者有有所所不不同同，，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本是是指指““應(yīng)應(yīng)該該發(fā)發(fā)生生的的成成本本””，，而而目目標(biāo)標(biāo)成成本本則則是是指指““必必須須發(fā)發(fā)生生的的成成本本””，，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本核核算算是是指指““由由成成本本引引導(dǎo)導(dǎo)的的價價格格核核算算””，，而而目目標(biāo)標(biāo)成成本本則則是是指指““由由價價格格引引導(dǎo)導(dǎo)的的成成本本核核算算””。。它它們們與與預(yù)預(yù)算算成成本本又又不不同同，，預(yù)預(yù)算算成成本本也也是是一一種種計計劃劃成成本本，，但但預(yù)預(yù)算算的的概概念念涵涵蓋蓋了了企企業(yè)業(yè)的的全全部部成成本本費費用用，，并并主主要要是是針針對對成成本本費費用用的的總總額額，，特特別別是是費費用用總總額額的的計計劃劃。。因因此此，，可可以以這這樣樣認(rèn)認(rèn)為為，，目目標(biāo)標(biāo)成成本本和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本主主要要是是針針對對直直接接成成本本的的計計劃劃成成本本，，而而預(yù)預(yù)算算成成本本則則主主要要是是針針對對間間接接成成本本的的計計劃劃成成本本；；預(yù)預(yù)算算成成本本是是面面，，目目標(biāo)標(biāo)成成本本和和標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本是是點點。。成本本控控制制與與責(zé)責(zé)任任會會計計制制度度組織織制制度度，，組組織織是是指指人人們們?yōu)闉榱肆艘灰粋€個共共同同的的目目標(biāo)標(biāo)而而從從事事活活動動的的一一種種機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)，，是是設(shè)設(shè)計計成成本本控控制制制制度度的的第第一一步步。。一一個個企企業(yè)業(yè)的的組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)可可以以用用管管理理等等級級和和平平均均控控制制跨跨度度來來描描述述，，還還可可以以用用各各級級管管理理登登記記之之間間權(quán)權(quán)利利集集中中和和分分散散的的程程度度來來描描述述。。成本本控控制制制制度度必必須須與與企企業(yè)業(yè)的的組組織織機(jī)機(jī)構(gòu)構(gòu)相相適適應(yīng)應(yīng)，，即即企企業(yè)業(yè)預(yù)預(yù)算算是是由由若若干干個個分分級級的的小小預(yù)預(yù)算算組組成成的的，，每每個個小小預(yù)預(yù)算算代代表表一一個個分分部部、、車車間間、、科科室室或或其其他他單單位位的的財財務(wù)務(wù)計計劃劃，，與與此此相相關(guān)關(guān)的的成成本本控控制制，，如如記記錄錄實實際際數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)、、提提出出控控制制報報告告、、進(jìn)進(jìn)行行業(yè)業(yè)績績評評價價等等，，也也都都是是分分小小單單位位進(jìn)進(jìn)行行的的。。這這就就是是所所謂謂的的““責(zé)責(zé)任任會會計計制制度度””。。分權(quán)權(quán)組組織織中中的的成成本本控控制制制制度度一個個現(xiàn)現(xiàn)代代化化企企業(yè)業(yè)就就象象一一個個小小型型的的經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)社社會會，，企企業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)部部總總有有一一定定數(shù)數(shù)量量的的決決策策需需要要分分散散作作出出。。分權(quán)權(quán)制制的的優(yōu)優(yōu)點點：：信信息息的的專專門門化化；；反反應(yīng)應(yīng)的的適適時時性性；；提提高高積積極極性性；；有有助助于于管管理理人人員員的的發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)和和學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)；；突突出出了了經(jīng)經(jīng)理理們們注注意意的的焦焦點點。。分權(quán)權(quán)制制的的局局限限性性：：導(dǎo)導(dǎo)致致不不夠夠理理想想的的決決策策；；經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)活活動動的的重重復(fù)復(fù)進(jìn)進(jìn)行行；；降降低低了了對對整整個個組組織織的的忠忠誠誠度度；；增增加加了了收收集集信信息息的的成成本本。。成本控制制系統(tǒng)設(shè)設(shè)計控制的基基礎(chǔ)是計計劃。無無論計劃劃的產(chǎn)物物是一項項任務(wù)說說明、長長期目標(biāo)標(biāo)或是營營業(yè)預(yù)算算，都為為控制提提供了基基準(zhǔn)。一一個設(shè)計計良好的的管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)能夠幫幫助和協(xié)協(xié)調(diào)決策策過程，，鼓勵組組織中的的個體采采取一致致行動。。管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)包括管管理控制制（如為為計劃、、控制和和評價營營業(yè)狀況況而編制制預(yù)算））和會計計控制兩兩部分。。設(shè)計一個個良好的的管理控控制系統(tǒng)統(tǒng)所需遵遵循的一一系列步步驟包括括：明確企業(yè)業(yè)總目標(biāo)標(biāo)、子目目標(biāo)及具具體目標(biāo)標(biāo)（組織織制度））；確認(rèn)責(zé)任任中心（（責(zé)任會會計制度度）；按成本性性態(tài)編制制預(yù)算并并計算差差異；完善業(yè)績績評價標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，以以利于激激勵和目目標(biāo)一致致；評價并報報告財務(wù)務(wù)業(yè)績和和非財務(wù)務(wù)業(yè)績（（評價激激勵系統(tǒng)統(tǒng)）。責(zé)任中心心管理控制制的重點點就在于于對責(zé)任任中心的的管理者者行為的的管理。。責(zé)任中心心是由一一名對其其行為負(fù)負(fù)責(zé)的管管理者領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)的組組織單元元。從某某種意義義上說，，一個企企業(yè)就是是一個責(zé)責(zé)任中心心的集合合體。任何一個個責(zé)任中中心都是是為了完完成一個個或多個個任務(wù)而而存在的的，這些些任務(wù)就就是他們們的目標(biāo)標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)標(biāo)是指一一系列的的戰(zhàn)略，，責(zé)任中中心的目目標(biāo)就是是幫助這這些戰(zhàn)略略的實施施與完成成。由于于組織是是責(zé)任中中心的集集合體，，如果戰(zhàn)戰(zhàn)略得當(dāng)當(dāng)，每個個責(zé)任中中心都能能完成目目標(biāo)，則則組織就就可以實實現(xiàn)它的的目標(biāo)。。責(zé)任中心心的類型型依據(jù)投入入、產(chǎn)出出，或投投入產(chǎn)出出的性質(zhì)質(zhì)可將責(zé)責(zé)任中心心劃分為為四種類類型：收入中心心，產(chǎn)出出是用貨貨幣量加加以衡量量的，但但是并沒沒有有意意識地將將投入與與產(chǎn)出聯(lián)聯(lián)系起來來，盡管管收入中中心同時時也是費費用中心心，因為為收入中中心的責(zé)責(zé)任者并并不具備備使收入入和費用用平衡的的能力。。費用（或或成本））中心，，和投資資中心。。利潤中心心，當(dāng)一一個責(zé)任任中心的的財務(wù)表表現(xiàn)用利利潤，即即收入和和支出的的差額來來衡量的的時候，，責(zé)任中中心就叫叫利潤中中心。責(zé)任會計計影響人人們的行行為銷售部門門要求生生產(chǎn)一批批加急定定單，工工廠調(diào)度度員爭辯辯說這將將會擾亂亂他們的的正常生生產(chǎn)，而而且還要要增加一一大筆費費用，盡盡管還說說不上這這筆費用用到低有有多少。。銷售部部門則回回應(yīng)道：：你想承承擔(dān)失去去X公司這一一客戶的的責(zé)任嗎嗎？當(dāng)然然調(diào)度員員不想承承擔(dān)這個個責(zé)任，，但從此此積怨頗頗深。這這時會計計主管提提出了一一個新的的解決辦辦法，他他分析了了裝配部部門的工工資名單單，確定定了生產(chǎn)產(chǎn)這批加加急定單單的成本本。這個個數(shù)據(jù)消消除了引引起爭議議的原因因，因此此，調(diào)度度員將接接受所有有的加急急定單而而沒有一一點問題題，額外外的成本本將進(jìn)入入銷售部部門。結(jié)結(jié)果是緊緊張氣氛氛消失了了，加急急定單也也大幅度度減少。。利潤中心心的優(yōu)勢勢1。執(zhí)行決決定的速速度會由由于許多多問題不不用提交交公司總總部而加加快；2。許多決決策的質(zhì)質(zhì)量由于于是由最最接近實實際問題題的管理理者作出出而提高高；3?？偛繉娜粘３９芾碇兄薪夥懦龀鰜?，從從而集中中到主要要問題的的決策上上；4。對于利利潤的重重視意識識提高了了；5。評價業(yè)業(yè)績的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)大大了；6。管理者者所受公公司的限限制減少少，可以以更自由由地發(fā)揮揮想象力力和創(chuàng)造造力；7。利潤中中心為企企業(yè)的管管理者提提供了一一個良好好的訓(xùn)練練基地；；8。如果一一個公司司執(zhí)行分分部戰(zhàn)略略，利潤潤中心結(jié)結(jié)構(gòu)使不不同業(yè)務(wù)務(wù)類型實實用不同同專家成成為可能能；9。利潤中中心給高高層管理理者提供供了公司司各組成成部分利利潤能力力的信息息；10。利潤中中心受到到提升自自身競爭爭能力的的壓力，，從而可可以化解解公司的的經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險。利潤中心心的困難難1。一定程程度上決決策是分分散的，，高層管管理者會會失去一一些控制制；2。曾經(jīng)一一度是功功能分部部的組織織單元會會形成反反向競爭爭；3。摩擦?xí)龆?；?。或許會會更重視視短期利利益；5。會導(dǎo)致致一定程程度的費費用增加加；6?？赡軙?dǎo)致公公司利潤潤的非最最大化。。利潤的衡衡量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)1。邊際利利潤，不不考慮固固定成本本；2。直接利利潤，不不分?jǐn)偣举M用用；3?？煽乩麧?；4。稅前利利潤；5。稅后利利潤。轉(zhuǎn)讓價格格如果有兩兩個或兩兩個以上上的利潤潤中心一一起為產(chǎn)產(chǎn)品的開開發(fā)、生生產(chǎn)和銷銷售負(fù)責(zé)責(zé)，在產(chǎn)產(chǎn)品銷售售以后，，每個部部門都要要分享收收入，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓價格格就是分分配收入入的機(jī)制制。制定轉(zhuǎn)讓讓價格應(yīng)應(yīng)該做到到：1。必須包包含目標(biāo)標(biāo)一致性性的決定定；2。必須有有助于衡衡量單個個利潤中中心的業(yè)業(yè)績；3。系統(tǒng)必必須易于于理解和和管理。。轉(zhuǎn)讓價格格的方法法市場價格格（如果果有市場場價格））；成本加成成（必須須考慮利利潤分享享，一般般以標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本））；協(xié)商價格格；雙重轉(zhuǎn)讓讓價格。。其基本原原則是：：與對外銷銷售的價價格接近近；不應(yīng)損害害公司的的總體利利益。預(yù)算概述述預(yù)算對有有效的組組織短期期計劃和和控制是是重要工工具。它它有如下下特征：：它預(yù)測了了企業(yè)的的盈利潛潛力；它通常用用財務(wù)指指標(biāo)表達(dá)達(dá)，并可可以非財財務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)支持；；一般其跨跨度是一一年；它是管理理者的目目標(biāo)和同同意承擔(dān)擔(dān)的責(zé)任任；預(yù)算提案案應(yīng)由比比預(yù)算者者權(quán)威更更高的人人修改和和審批，，一旦批批準(zhǔn)，只只能在特特殊情況況下修改改；實際的財財務(wù)業(yè)績績要定期期與預(yù)算算作比較較，對差差異要作作出分析析和解釋釋。預(yù)算的目目的編制預(yù)算算有如下下基本目目的：為戰(zhàn)略計計劃作進(jìn)進(jìn)一步安安排；協(xié)調(diào)組織織各部門門的行動動；確定管理理者的目目標(biāo)、權(quán)權(quán)限和責(zé)責(zé)任；獲得一個個評估管管理者實實際業(yè)績績的基本本標(biāo)準(zhǔn)。。預(yù)算編制制程序組織（預(yù)預(yù)算部門門和預(yù)算算委員會會）；指導(dǎo)原則則（充分分考慮外外部和內(nèi)內(nèi)部因素素的變化化）；協(xié)商并留留有一定定余地；；復(fù)查和批批準(zhǔn)；預(yù)算修改改。行為分析析預(yù)算過程程或者是是“自上上而下””，或者者是“自自下而上上”。實際上，，有效的的預(yù)算過過程是兩兩種方法法的結(jié)合合。全面預(yù)算算的內(nèi)容容銷售預(yù)算算,生產(chǎn)預(yù)算算，直接接材料用用量和采采購、人人工和制制造費用用預(yù)算，，存貨預(yù)預(yù)算，產(chǎn)產(chǎn)品成本本預(yù)算，，研究開開發(fā)/設(shè)計成本本預(yù)算，，配送成成本預(yù)算算，客戶戶服務(wù)成成本預(yù)算算，管理理費用和和營業(yè)費費用預(yù)算算，現(xiàn)金金預(yù)算，，資本支支出預(yù)算算，預(yù)計計利潤表表和資產(chǎn)產(chǎn)負(fù)債表表。0級分析實際營業(yè)業(yè)利潤4,734,000預(yù)算營業(yè)業(yè)利潤3,200,000靜態(tài)預(yù)算算差異￥￥1,534,000F某公司是是一家生生產(chǎn)汽車車輪胎的的企業(yè)。。1999年預(yù)計的的銷售量量（產(chǎn)量量）為800,000個，相應(yīng)應(yīng)的營業(yè)業(yè)利潤（（靜態(tài)預(yù)預(yù)算）為為￥3,200,000。1999年實際營營業(yè)利潤潤為￥4,734,000。1級分析實際靜靜態(tài)預(yù)算算差異靜靜態(tài)預(yù)預(yù)算銷售量84000040000800000銷售額（（000）￥428402840F￥40000變動成本本24024824U23200邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)188162016F16800固定成本本14082482U13600營業(yè)利潤潤￥￥4734￥1534F￥32002級分析實際彈彈性預(yù)預(yù)算差異異彈彈性預(yù)算算銷銷量差異異靜靜態(tài)預(yù)算算12=1-334=3-55銷量840000084000040000800000銷售額42840840F420002000F40000變動成本本24024336F243601160F23200邊際貢獻(xiàn)獻(xiàn)188161176F17640840F16800固定成本本14082482業(yè)利潤潤4734694F4040840F3200直接材料料標(biāo)準(zhǔn)成成本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)材材料甲甲材材料乙價格標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：發(fā)票單價價$1.00$4.00裝卸檢驗驗費0.070.28每千克標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)價格格1.074.28用量標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：圖紙用量量3.0kg2.0kg允許損耗耗量0.3-單位標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)用量3.3kg2.0kg成本標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)：材料甲：：（3.3××1.07）$3.53材料乙：：（2.0××4.28）$8.56單位產(chǎn)品品標(biāo)準(zhǔn)成成本$12.09小時工資資率第第一一工序第第二工序序基本生產(chǎn)產(chǎn)工人人人數(shù)2050每人每月月工時（（25.5d×8h）204204出勤率98%98%每人平均均可用工工時200200每月總工工時400010000每月工資資總額360012600每小時工工資0.901.26單位產(chǎn)品品工時：：理想作業(yè)業(yè)時間1.50.8調(diào)整設(shè)備備時間0.3-工間休息息0.10.1其他他0.10.1單位位產(chǎn)產(chǎn)品品工工時時21直接接人人工工標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本1.801.26合計計3.06部門一車間二車間變動制造費用預(yù)算：運輸8002100

電力4002400

消耗材料40001800

簡接人工20003900

燃料4001400

其他200400

合計780012000生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時）600010000變動制造費用標(biāo)準(zhǔn)分配率1.301.20直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時）21變動制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本2.601.20單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)變動制造費用3.80固定制造費用：折舊費2002350

管理人員工資7001800

間接人工5001200

保險費300400

其他300250

合計20006000生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時）400010000固定制造費用分配率0.50.6直接人工用量標(biāo)準(zhǔn)（人工工時）21固定制造費用標(biāo)準(zhǔn)成本10.6單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)固定制造費用1.60

標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本卡卡成本本項項目目用用量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價價格格標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成成本本直接接材材料料：：甲材材料料3.3k$1.07/k$3.53乙材材料料2kg$4.28/kg8.56合計計$12.09直接接人人工工：：一車間間2h$0.9/h$1.80二車間間1h1.26/h1.26合計$3.06制造費費用：：變動費費用（（一車車間））2h$1.30/h$2.60（二車車間））1h1.20/h1.20合計$3.80固定費費用（（一車車間））2h$0.5/h$1.00（二車車間））1h0.6/h0.60合計$1.60單位產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成成本總總計$20.56差異分分析總差異異↙↓↓↘↘非生產(chǎn)產(chǎn)性成成本:生產(chǎn)性性成本本:銷售額額:管理費費用變變動成成本：：銷銷量：：市場費費用材材料；；市市場場份額額；研究與與開發(fā)發(fā)人人工工；行行業(yè)銷銷量。。變動制制造。。銷銷售價價格固定成成本價格差差異=（實價價-標(biāo)價））T實耗+（實價價-標(biāo)價））T實耗效率差差異=（T實耗-T標(biāo)耗））標(biāo)價價+（T實耗-T標(biāo)耗））標(biāo)價價總差異異=合計(價格差差異+效率差差異)某企業(yè)業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)甲產(chǎn)產(chǎn)品，，需耗耗用A、B兩種材材料，，每單單位產(chǎn)產(chǎn)品標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)耗耗用A材料1公斤，，B材料2公斤，，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)價格格10元和5元；實實際耗耗用A材料1.2公斤，，B材料1.9公斤，，價格格分別別為11元和6元。則則：價格差差異=（11-10）1.2+（6-5）1.9=3.1U數(shù)量差差異=（1.2-1）10+（1.9-2）5=1.5U總差異異=4.6U銷售價價格差差異AB預(yù)算銷銷量100100實際銷銷量100200實際價價格0.902.05預(yù)算價價格1.002.00單位差差異0.100.05總差異異10U10F價格差差異=(0.90-1.00)100+(2.05-2.00)200=0數(shù)量差差異=(100-100)1.00+(200-100)2.00=200戰(zhàn)略成成本管管理戰(zhàn)略成成本管管理是是指在在提高高企業(yè)業(yè)競爭爭優(yōu)勢勢的同同時進(jìn)進(jìn)行的的成本本管理理，也也就是是說不不僅要要降低低成本本，更更要注注重與與企業(yè)業(yè)的競競爭戰(zhàn)戰(zhàn)略相相配合合以保保持企企業(yè)的的競爭爭優(yōu)勢勢。需需要管管理人人員運運用專專門方方法提提供企企業(yè)本本身及及競爭爭對手手的分分析資資料，，提供供從材材料采采購、、產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)和銷銷售、、顧客客服務(wù)務(wù)等一一系列列作業(yè)業(yè)活動動有關(guān)關(guān)的準(zhǔn)準(zhǔn)確無無誤的的、與與決策策相關(guān)關(guān)的成成本信信息，，并進(jìn)進(jìn)行分分析和和評價價，幫幫助管管理者者形成成企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略，以以有利利于企企業(yè)建建立和和保持持長久久的競競爭優(yōu)優(yōu)勢。。企業(yè)的的三種種基本本競爭爭戰(zhàn)略略成本優(yōu)優(yōu)先戰(zhàn)戰(zhàn)略（（價值值鏈上上的累累計成成本必必須最最低））差異化化戰(zhàn)略略（產(chǎn)產(chǎn)品、、功能能、質(zhì)質(zhì)量、、服務(wù)務(wù)）目標(biāo)集集聚戰(zhàn)戰(zhàn)略價值鏈鏈分析析企業(yè)內(nèi)內(nèi)部價價值鏈鏈：分分基本作作業(yè)（（計劃劃、設(shè)設(shè)計、、供應(yīng)應(yīng)、生生產(chǎn)、、人力力資源源、質(zhì)質(zhì)量、、銷售售等））；支持作作業(yè)（（后勤勤、輔輔助生生產(chǎn)、、管理理、服服務(wù)等等）。。企業(yè)外外部價價值鏈鏈（供供應(yīng)商商、生生產(chǎn)商商、批批發(fā)商商、零零售商商）以是否否是增增值服服務(wù)作作為標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。。成本控控制職務(wù)分分離、、程序序控制制、跟跟蹤控控制、、計劃劃控制制、質(zhì)質(zhì)量控控制、、適應(yīng)應(yīng)控制制、核核算控控制、、防護(hù)護(hù)性控控制。。成本分分析成本分分析是是根據(jù)據(jù)有關(guān)關(guān)成本本資料料對成成本指指標(biāo)所所進(jìn)行行的分分析。。包括括事前前成本本預(yù)測測，事事中成成本比比較和和事后后成本本評價價。成本分分析要要求：：正確確計算算成本本計劃劃的執(zhí)執(zhí)行結(jié)結(jié)果，，計算算產(chǎn)生生的差差異；；找出出產(chǎn)生生差異異的原原因（（主觀觀原因因、客客觀原原因、、技術(shù)術(shù)因素素、經(jīng)經(jīng)濟(jì)環(huán)環(huán)境因因素））；正正確對對成本本計劃劃的執(zhí)執(zhí)行情情況進(jìn)進(jìn)行評評價；；提出出進(jìn)一一步降降低成成本的的措施施和方方案。。成本分分析的的基本本方法法對比分析法因素分析法：：計劃指標(biāo)N0=A0B0C0第一次替代N2=A1B0C0第二次替代N3=A1B1C0實際指標(biāo)N2=A1B1C1相關(guān)分析法Checklistofinternalcontrol1.Reliablepersonnelwithclearresponsibilities可靠的職員和和明確的責(zé)任任2.Separationofduties職責(zé)分離3.Properauthorization適當(dāng)?shù)氖跈?quán)4.Adequatedocuments合適的文檔5.Properprocedures適當(dāng)?shù)某绦?.Physicalsafeguards財產(chǎn)保管7.Bonding,vacations,androtationofduties投保、休假、、職責(zé)輪換8.independentcheck稽核檢查9.Cost-benefitanalysis成本效益分析析EthicsandinternalcontrolCorporatecodesofethicsProfessionalcodesofethicsEthicaldilemmas轉(zhuǎn)移價格經(jīng)營分散型組組織的主要挑挑戰(zhàn)之一就是是需要運用多多種方法來設(shè)設(shè)計出令人滿滿意的衡量方方式，以確定定兩個存在大大量交易的利利潤中心之間間的轉(zhuǎn)移價格格以及運用轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格時所所必需的談判判和協(xié)商制度度。制定轉(zhuǎn)移價格格的目的它必須為每一一個事業(yè)部提提供在成本和和收益之間取取得最優(yōu)均衡衡所需的相關(guān)關(guān)信息；它應(yīng)該有助于于實現(xiàn)目標(biāo)一一致的決策；；它應(yīng)該能夠有有助于提高事事業(yè)部的經(jīng)濟(jì)濟(jì)績效；組織機(jī)構(gòu)應(yīng)該該足夠簡單、、易于理解、、易于管理。。制定轉(zhuǎn)移價格格的方法基本原則理想狀況商品供應(yīng)的制制約基于成本的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移價格上游固定成本本和利潤商業(yè)實踐轉(zhuǎn)移價格的管管理協(xié)商仲裁與矛盾的的解決產(chǎn)品的分類經(jīng)濟(jì)增加值（（EVA）與投資報酬酬率（ROI）EVA=凈利潤-資本費用資本費用=資本成本占用資產(chǎn)或：EVA=使用資本（投資收益益率-資本成本）均衡計分卡和和業(yè)績評定系統(tǒng)統(tǒng)（PMS）PMS的目標(biāo)是實現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)略管理。。在確立PMS時，高層管理理人員應(yīng)選擇擇最能代表公公司戰(zhàn)略的一一些指標(biāo)。這這些指標(biāo)可以以是公司現(xiàn)在在和將來的主主要成功因素素，如果這些些因素得到提提高，公司就就已經(jīng)實現(xiàn)了了它們的戰(zhàn)略略。戰(zhàn)略的成成功依賴于戰(zhàn)戰(zhàn)略本身，PMS只是提高組織織成功實施戰(zhàn)戰(zhàn)略可能性的的一套機(jī)制。。一個設(shè)計優(yōu)良良的PMS必須提供組織織中所有層次次的正確的綜綜合業(yè)績指標(biāo)標(biāo)體系（財務(wù)務(wù)與非財務(wù)））。業(yè)績衡量的財財務(wù)指標(biāo)設(shè)計計可經(jīng)由下列列步驟進(jìn)行：：1。選擇反映企企業(yè)最高管理理部門財務(wù)目目標(biāo)的考核變變量。例如，，目標(biāo)利潤、、目標(biāo)成本、、目標(biāo)成本利利潤率。2。決定所選擇擇考核變量的的準(zhǔn)確定義。。例如，目標(biāo)標(biāo)成本是指產(chǎn)產(chǎn)品成本、標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本，還還是責(zé)任成本本。3。決定所選擇考考核變量的的的計量標(biāo)準(zhǔn)。。例如，標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)成本是基本本的標(biāo)準(zhǔn)成本本、現(xiàn)實的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本，還還是理想的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)成本。4。選擇一個作為為業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的的目標(biāo)指標(biāo)。。例如，是否否所有部門都都以同一個目目標(biāo)成本利潤潤率作為目標(biāo)標(biāo)利潤率。5。選擇信息反反饋的時間間間隔。各個部部門是每旬、、每月，還是是每季向最高高管理當(dāng)局報報告一次經(jīng)營營業(yè)績。NonfinancialmeasuresofperformanceControlofqual