戰(zhàn)略危機(jī)變革管理的集成

戰(zhàn)略危機(jī)變革管理的集成研究第一講管理模式與方法的演進(jìn)第一節(jié)不確定性時(shí)代的管理模式第二節(jié)戰(zhàn)略危機(jī)變革管理集成的含義第三節(jié)研究方法的演進(jìn)一、不確定性時(shí)代的特征1、變化迅速（1）信息大爆炸（2）知識(shí)的老化和更新的速度加快（3）時(shí)間資源短缺質(zhì)成關(guān)系式：E＝QC2式中，E表示成功，Q表示質(zhì)量，C表示光速。這個(gè)公式表示不斷力求縮短生產(chǎn)周期是一個(gè)新的成功秘訣。即時(shí)基管理。第一節(jié)不確定性時(shí)代的管理模式2、缺少信任2001年，世界范圍內(nèi)嚴(yán)重的無(wú)信任感開始擴(kuò)張。（1）對(duì)阿富汗，以巴、美國(guó)的懷疑。（2）對(duì)股票市場(chǎng)的絕望，如世界電信（worldcom)、安然（Enron）等，對(duì)其員工和投資者撒謊的公司的領(lǐng)導(dǎo)人的不信任。（3）對(duì)自己領(lǐng)導(dǎo)者的恐懼。這是不信任流行病的開端。3、充滿風(fēng)險(xiǎn)PhilippeJorion在《ValueatRisk》（風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值）中將風(fēng)險(xiǎn)定義為“資產(chǎn)價(jià)值所承擔(dān)的非預(yù)見波幅”即我們所定義的結(jié)果的潛在變化。（1）突發(fā)事件增多。如sars、禽流感、豬鏈球菌等。（2）冷和平的恐怖主義（3）四大風(fēng)險(xiǎn)管理陷阱低估開發(fā)新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)低估擴(kuò)張業(yè)務(wù)所需要資金的風(fēng)險(xiǎn)低估經(jīng)營(yíng)非核心業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)低估借貸帶來高負(fù)債率的風(fēng)險(xiǎn)4、資源短缺（1）自然資源消耗殆盡原材料越來越昂貴（2）社會(huì)畸形發(fā)展后果嚴(yán)重人口老齡化人類免疫系統(tǒng)的破壞，生理和心理的文明疾病增加（3）國(guó)家職能日益多樣化（4）生態(tài)環(huán)境瀕于崩潰（5）貧富兩極分化和靠借貸過日子（6）毀滅性的排擠競(jìng)爭(zhēng)：難以置信的過剩生產(chǎn)力，造成每個(gè)賣主付出的勞動(dòng)越來越多，賺到的錢卻越來越少。只有效率最高的賣主才能生存下來。（7）工作崗位越來越少，30％—40％的崗位面臨失業(yè)的危險(xiǎn)。就業(yè)困難5、錯(cuò)綜復(fù)雜（1）異質(zhì)性強(qiáng)：在A場(chǎng)合能干，則在B場(chǎng)合出現(xiàn)意想不到的后果。（2）渾然一體：一切事情都緊密結(jié)合在一起。你中有我，我中有你。（3）顛倒效應(yīng)：目前還符合規(guī)定現(xiàn)實(shí)的預(yù)測(cè)，突然變成了不切實(shí)際的預(yù)測(cè)影響未來管理工作的各種挑戰(zhàn)通過愿景使員工融為一體根據(jù)全面預(yù)測(cè)規(guī)劃未來通過交流進(jìn)行管理和監(jiān)督承受內(nèi)部的目標(biāo)沖突和矛盾解雇員工對(duì)沖突和危機(jī)的管理女性占據(jù)關(guān)鍵崗位保證員工有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)靈活安排工作形式和時(shí)間齊心協(xié)力創(chuàng)造效率減少等級(jí)壁壘創(chuàng)造一個(gè)完美的社會(huì)工作環(huán)境改革組織二、戰(zhàn)略、危機(jī)與變革的管理模型1、定義：一種管理職能模型，主要強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略管理、危機(jī)管理與變革管理之間的關(guān)系。戰(zhàn)略管理變革管理危機(jī)管理圖1戰(zhàn)略、危機(jī)與變革管理圖（1）并不完全互相獨(dú)立的一個(gè)組織的三個(gè)核心職能。（2）應(yīng)付不確定性的管理模式。（3）三個(gè)核心職能是非常必要的。2、內(nèi)容（1）戰(zhàn)略管理理StrategicManagement圍繞著愿景景的運(yùn)籌，，是跨職能能的科學(xué)和和藝術(shù)。（2）危機(jī)管理理CrisisManagement戰(zhàn)略管理中中不確定性性的防范、、規(guī)避和處處置。（3）變革管理理ChangeManagement應(yīng)對(duì)未來環(huán)環(huán)境變化的的自我重組組和更新。。3、耦合：三三個(gè)核心管管理職能的的互相作用用SMCMCsMtm圖2戰(zhàn)略危機(jī)變變革管理的的三相交流流圖（1）危機(jī)意識(shí)識(shí)融入戰(zhàn)略略管理過程程戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋愿景、使命與任務(wù)陳述建立長(zhǎng)期目標(biāo)度量和評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略制定政策、樹立制度目標(biāo)配置資源實(shí)施內(nèi)部分析實(shí)施外部分析圖3傳統(tǒng)戰(zhàn)略管管理過程管理層推動(dòng)動(dòng)調(diào)整成立管理小組修訂、更正識(shí)別威脅防止危機(jī)技巧步驟評(píng)估分配資源測(cè)試估計(jì)可能備用方案計(jì)劃責(zé)任記錄危機(jī)管理制制定危機(jī)管理實(shí)實(shí)施評(píng)估圖4危機(jī)管理過過程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估制定多個(gè)備用戰(zhàn)略形成文件董事會(huì)批準(zhǔn)（2）變革公式持續(xù)變革規(guī)劃＝參與×技巧或方法×管理風(fēng)險(xiǎn)×行動(dòng)△規(guī)劃愿景用5分鐘或更少時(shí)間解釋△溝通變革思想、解釋變革原因、明確發(fā)展方向△用故事和案例描述變革，使人們理解變革△準(zhǔn)備關(guān)聯(lián)性分析掃除變革障礙△激發(fā)并利用首創(chuàng)精神△用合作贏得支持△溝通、溝通、再溝通△用多種形式開展宣傳活動(dòng)△利用雙向溝通、尋求反饋△準(zhǔn)備一張利益關(guān)系圖，使大家一目了然△盡早建立同盟△意識(shí)到別人的支持，并給予感謝△經(jīng)常提供新技能培訓(xùn)△確認(rèn)變革初期生產(chǎn)通常會(huì)下降△保證變革受到用戶支持△提供變革指導(dǎo)、學(xué)習(xí)材料和培訓(xùn)△保證員工在適當(dāng)時(shí)機(jī)掌握培訓(xùn)△視他人保守為正?，F(xiàn)象：風(fēng)險(xiǎn)是影響變革的客觀因素，不要排斥阻力△充分預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)與阻力△了解人們內(nèi)在變革需求△不要低估現(xiàn)狀和人們維持現(xiàn)狀的欲望△認(rèn)識(shí)謠言的影響力△正視問題，為自己的錯(cuò)誤道歉并修正失誤；隱瞞問題無(wú)濟(jì)于事△準(zhǔn)備易成功的短期方案△賞識(shí)并慶祝勝利△實(shí)施正負(fù)強(qiáng)化，說到做到△減少空頭支票△理解人們對(duì)短期成功的“冷嘲熱諷”△保持冷靜和幽默，推動(dòng)重大改革就是挑戰(zhàn)△立場(chǎng)堅(jiān)定友好溝通戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)反饋愿景使命愿景使命修正建立長(zhǎng)期目標(biāo)評(píng)估與檢測(cè)總體評(píng)價(jià)制定多個(gè)備用戰(zhàn)略制定政策、制度目標(biāo)危機(jī)管理計(jì)劃分配資源危機(jī)認(rèn)同與模擬危機(jī)審查內(nèi)外環(huán)境圖5融合后的戰(zhàn)戰(zhàn)略管理過過程一、定義義和特點(diǎn)1、定義：戰(zhàn)戰(zhàn)略危機(jī)變變革管理的的三位一體體2、特點(diǎn)：（1）經(jīng)驗(yàn)概括括（2）理論探索索（3）注重執(zhí)行行第二節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略危危機(jī)變革管管理集成的的含義二、集成化化趨勢(shì)1、數(shù)理化2、案例化3、綜合化4、信息化第三節(jié)研研究方法的的演進(jìn)一、實(shí)證統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和案例例研究二、類比方方法三、概念化化方法四、歷史演演變法五、假設(shè)方方法一、實(shí)證統(tǒng)統(tǒng)計(jì)和案例例研究1、統(tǒng)計(jì)分分析貝恩（1951）魯梅爾特（（1974）馬基茨（1980））波特（1990）2、案例分分析波特的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)研研究（1980）彼德斯和沃沃特曼的研研究二、類比方方法1、定義類比方法是是根據(jù)A、B兩類對(duì)象在在一系列性性質(zhì)或關(guān)系系上的相似似，且已知知A還有其他性性質(zhì)或關(guān)系系，推斷B也一樣的方方法。2、分類第一把把商戰(zhàn)與兵兵戰(zhàn)相類比比第二與與機(jī)器相類類比第三把把企業(yè)類比比為生物種種群三、概念化化方法哈默爾與拉拉哈拉德的的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力理論就就是運(yùn)用這這種方法的的結(jié)果。四、歷史演演變法1、錢德勒勒傳統(tǒng)2、尼爾森森與溫特的的演化經(jīng)濟(jì)濟(jì)學(xué)（1）企業(yè)業(yè)慣例恰是是生物基因因（2）變異異導(dǎo)致多樣樣性和差異異（3）選擇擇過程五、假設(shè)方方法哈默和錢皮皮的研究：：《再造公公司：企業(yè)業(yè)革命的宣宣言》（1993））提出“整整合產(chǎn)生效效率”，推推翻斯密的的“分工帶帶來效率””的假設(shè)。。思考與討論論1、你是如何何看待戰(zhàn)略略危機(jī)變革革的集成？？2、復(fù)雜科學(xué)學(xué)發(fā)展與集集成的關(guān)系系？第二講集集成成的重點(diǎn)在在執(zhí)行力一、什么是是執(zhí)行力二、執(zhí)行力力的基本組組織原則三、把握?qǐng)?zhí)執(zhí)行力的三三個(gè)核心流流程四、如何提提升執(zhí)行力力一、什么是是執(zhí)行力1、執(zhí)行的含含義執(zhí)行的定義義：執(zhí)行就就是方案、、工具、流流程、推進(jìn)進(jìn)時(shí)間表與與過程控制制的集合。。假設(shè)我們們把目標(biāo)設(shè)設(shè)定為B，把方案設(shè)設(shè)定為A，那么執(zhí)行行就是一個(gè)個(gè)從A到B的過程。執(zhí)執(zhí)行的公式式：執(zhí)行＝＝方案＋工工具＋流程程＋推進(jìn)時(shí)時(shí)間表＋過過程控制理解執(zhí)行的的三項(xiàng)要點(diǎn)點(diǎn)第一，執(zhí)行行是一種紀(jì)紀(jì)律第二，執(zhí)行行是企業(yè)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人的首首要工作第三，執(zhí)行行必須成為為組織文化化的核心部部分總之，執(zhí)行行是一套紀(jì)紀(jì)律和系統(tǒng)統(tǒng)2、執(zhí)行力的的概念商界的觀點(diǎn)點(diǎn)柳傳志論點(diǎn)點(diǎn)：執(zhí)行力力即任用會(huì)會(huì)執(zhí)行的人人韋爾奇論點(diǎn)點(diǎn)：執(zhí)行力力就是消滅滅妨礙執(zhí)行行的官僚文文化戴爾論點(diǎn)：：執(zhí)行力就就是在每個(gè)個(gè)階段和每每個(gè)環(huán)節(jié)都都力求完美美、切實(shí)執(zhí)執(zhí)行我們的定義義執(zhí)行行力是按時(shí)時(shí)安全保質(zhì)質(zhì)保量地完完成工作和和任務(wù)的能能力，也就就是企業(yè)中中間層理解解并組織實(shí)實(shí)施的能力力。執(zhí)行力概念念包含了下下面六個(gè)含含義：執(zhí)行力是完完成任務(wù)的的學(xué)問和藝藝術(shù)執(zhí)行力既要要保質(zhì)保量量，又要按按時(shí)安全執(zhí)行力就是是堅(jiān)持不懈懈地追求目目標(biāo)的能力力執(zhí)行力關(guān)鍵鍵體現(xiàn)在中中層執(zhí)行力是企企業(yè)文化的的核心執(zhí)行力需要要有監(jiān)督力力來保證二、執(zhí)行力力的基本組組織原則1、微小邊緣緣原理定義：小的的改進(jìn)只要要時(shí)間足夠夠長(zhǎng)，也能能產(chǎn)生巨大大的不同運(yùn)用：執(zhí)行行力要從細(xì)細(xì)節(jié)入手執(zhí)行力要堅(jiān)堅(jiān)持不懈執(zhí)行力要只只爭(zhēng)朝夕2、二八定理理（帕累托托法則）定義：百分分之八十的的績(jī)效來自自于百分之之二十的努努力，也就就是說要抓抓關(guān)鍵的少少數(shù)，而不不是那些微微不足道的的多數(shù)。運(yùn)用：抓重重點(diǎn)，區(qū)分分重點(diǎn)事和和非重點(diǎn)事事緊急的事情情不一定是是重點(diǎn)抓關(guān)鍵的少少數(shù)3、保齡球原原理（空隙隙時(shí)間法則則）定義：利用用空隙時(shí)間間去完成一一些小的事事情浪費(fèi)時(shí)間的累加效果分鐘每天分鐘每周小時(shí)每年8小時(shí)工作日每年535303.81070607.6151059011.43014012015.86028034031.6運(yùn)用第第一，始終終如一的計(jì)計(jì)劃時(shí)間第二，增強(qiáng)強(qiáng)注意力第三，用用零碎的時(shí)時(shí)間完成瑣瑣事4、奧康剃刀刀定義：刪除除一切不必必要的東西西，在問題題管理上一一切從簡(jiǎn)問題和數(shù)據(jù)庫(kù)發(fā)現(xiàn)和記錄錄歸類調(diào)查和分析析跟蹤和監(jiān)督圖問題題控制過程程運(yùn)用：簡(jiǎn)而而有效針針對(duì)問題題快速解決決簡(jiǎn)而不易處處理問問題不輕率率KISS原則（Keepitsimple，stupid）韋爾奇說說，管理并并不是火箭箭科學(xué)，我我們選擇的的是世界上上比較簡(jiǎn)單單的一種職職業(yè)。系統(tǒng)思考處處理理問題要治治本自我超越，，突破極限限的自我實(shí)實(shí)現(xiàn)和技巧巧的嫻熟改善心智模模式，按事事物的本來來面目處理理問題建立共同愿愿景團(tuán)體學(xué)習(xí)5、TNT法則定義今天就做，，而不要拖拖到明天。。沒有一個(gè)個(gè)人是基于于他明天將將要做的事事情而建立立起良好的的聲望的。。運(yùn)用日落原則：：今天的事事，一定要要今天解決決不找借口百分之百的的努力三、把握?qǐng)?zhí)執(zhí)行力的三三個(gè)核心流流程人員流程戰(zhàn)略流程運(yùn)營(yíng)流程執(zhí)行力執(zhí)行力的三三項(xiàng)核心流流程圖流程是貫穿穿執(zhí)行始終終的線索，，也是連接A、B的紐帶。流流程可以分分為人員流程，戰(zhàn)戰(zhàn)略流程和和運(yùn)營(yíng)流程程。戰(zhàn)略流程界定定了企業(yè)希希望行進(jìn)的的方向，而人員流程程則界定了了哪些人參參與其中，至于運(yùn)運(yùn)營(yíng)流程則則是為這些些人員指出了路徑徑，并將長(zhǎng)長(zhǎng)期的產(chǎn)出出切割成短期的目目標(biāo)。這三三項(xiàng)流程彼彼此緊密連接，三三項(xiàng)流程的的連接和綜綜合的程度就表現(xiàn)現(xiàn)為企業(yè)執(zhí)執(zhí)行力。1、人員流程程（用正確確的人）人員流程的的三項(xiàng)目標(biāo)標(biāo)：準(zhǔn)確深深入地評(píng)估估員工；提提供領(lǐng)導(dǎo)人人才構(gòu)架；；充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才儲(chǔ)備備庫(kù)健全人員流流程的途徑徑把戰(zhàn)略、運(yùn)運(yùn)營(yíng)流程有有機(jī)結(jié)合起起來防止人員流流失，構(gòu)建建領(lǐng)導(dǎo)人才才儲(chǔ)備庫(kù)定位人力資資源的角色色讓不能勝任任的走人2、戰(zhàn)略流程程（做正確確的事）戰(zhàn)略的制定定者戰(zhàn)略必須由由未來負(fù)執(zhí)執(zhí)行職責(zé)的的人來制定定。具體要要求有：了解企業(yè)環(huán)環(huán)境與組織織能力的人人引入各類觀觀念的人權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)的的人能評(píng)估各項(xiàng)項(xiàng)建設(shè)方案案的人能創(chuàng)新的人人制定好的戰(zhàn)戰(zhàn)略如何著手做做有困難但但又不得不不做的事擬定計(jì)劃并并界定戰(zhàn)略略背后的關(guān)關(guān)鍵課題確認(rèn)計(jì)劃所所依據(jù)的假假設(shè)是否正正確各項(xiàng)替代方方案的優(yōu)缺缺點(diǎn)如何，，能否執(zhí)行行短期和中期期做什么才才能確保長(zhǎng)長(zhǎng)期計(jì)劃成成功能否根據(jù)企企業(yè)環(huán)境的的快速變化化調(diào)整計(jì)劃劃是否有適當(dāng)當(dāng)?shù)娜藛T能能夠執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略如果沒有，，應(yīng)該如何何網(wǎng)羅人才才有效執(zhí)行戰(zhàn)戰(zhàn)略的七步步量化愿景用口號(hào)傳達(dá)達(dá)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果去掉無(wú)需完完成的戰(zhàn)略略開放戰(zhàn)略狀況與進(jìn)度度自動(dòng)化管管理建立執(zhí)行與與戰(zhàn)略之間間的良性循循環(huán)3、運(yùn)營(yíng)流程程（把事做做正確）制定運(yùn)營(yíng)計(jì)計(jì)劃確定運(yùn)營(yíng)的的關(guān)鍵指標(biāo)標(biāo)成本本、效益、、速度度、質(zhì)質(zhì)量、安全全等控制與評(píng)估估績(jī)效四、如何提提升執(zhí)行力力1、中層層主管管的作作用中層主主管既既是執(zhí)執(zhí)行者者，又又是領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者。其其作用用發(fā)揮揮得好好，是是高層層聯(lián)系系基層層的一一座橋橋梁；；發(fā)揮揮得不不好，，是橫橫在高高層與與基層層之間間的一一堵墻墻。企業(yè)決決策層層對(duì)各各種方方案的的認(rèn)可可，需需要得得到中中層的的嚴(yán)格格執(zhí)行行和組組織實(shí)實(shí)施。。如果果企業(yè)業(yè)全體體中層層隊(duì)伍伍的執(zhí)執(zhí)行力力很弱弱，與與決策策方案案無(wú)法法相匹匹配，，那麼麼企業(yè)業(yè)的各各種方方案是是無(wú)法法實(shí)施施成功功的。。2、執(zhí)行行力差的具體體表現(xiàn)現(xiàn)和結(jié)結(jié)果無(wú)高度度：企業(yè)的的決策策方案案在執(zhí)執(zhí)行的的過程程當(dāng)中中，標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)漸漸漸降降低、、甚至至完全全走樣樣，越越到後後面離離原定定的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)越越遠(yuǎn)。。無(wú)速度度：企業(yè)的的計(jì)劃劃在執(zhí)執(zhí)行過過程當(dāng)當(dāng)中，，經(jīng)常常延誤誤，有有些工工作甚甚至不不了了了之，，嚴(yán)重重影響響了計(jì)計(jì)劃的的執(zhí)行行速度度。無(wú)力度度：企業(yè)制制定的的一些些政策策在執(zhí)執(zhí)行過過程中中，力度越越來越越小，，許多多工作作做的的虎頭頭蛇尾，，沒有有成效效。沒有執(zhí)執(zhí)行力力企業(yè)業(yè)就會(huì)會(huì)喪失失領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力，，陷入入高層怨怨中層層，中中層怪怪員工工，員員工怨怨高層層的怪怪圈。。沒有執(zhí)執(zhí)行力力企業(yè)業(yè)就會(huì)會(huì)喪失失競(jìng)爭(zhēng)力力，陷陷入執(zhí)執(zhí)行與與戰(zhàn)略略脫節(jié)節(jié)，戰(zhàn)戰(zhàn)略與與績(jī)效效脫節(jié)節(jié)，績(jī)績(jī)效與與執(zhí)行行脫節(jié)節(jié)的怪怪圈。。3、提高高執(zhí)行行力應(yīng)應(yīng)提高高的八八項(xiàng)能能力指揮能能力協(xié)調(diào)能能力判斷能能力授權(quán)能能力領(lǐng)悟能能力計(jì)劃能能力控制能能力創(chuàng)新能能力領(lǐng)悟能能力做任何何一件件事以以前，，要先先弄清清楚上上司希希望我我怎么么做，，然后后以此此為目目標(biāo)來來把握握做事事的方方向，，不能能一知知半解解就開開始埋埋頭苦苦干，，到頭頭來力力沒少少出、、活沒沒少干干，但但結(jié)果果是事事倍功功半，，甚至至前功功盡棄棄。悟透一一件事事，勝勝過草草率做做十件件事，，并且且會(huì)事事半功功倍。。計(jì)劃能能力執(zhí)行任任何任任務(wù)都都要制制定計(jì)計(jì)劃，，把各各項(xiàng)任任務(wù)按按照輕輕、重重、緩緩、急急列出出計(jì)劃劃表，，一一一分配配部屬屬來承承擔(dān)，，自己己看頭頭看尾尾即可可。把把眼光光放在在部門門未來來的發(fā)發(fā)展上上，不不斷理理清明明天、、后天天、下下周、、下月月，甚甚至明明年的的計(jì)劃劃上。。在計(jì)劃劃的實(shí)實(shí)施及及檢討討時(shí)，，要預(yù)預(yù)先掌掌握關(guān)關(guān)鍵性性問題題，不不能因因瑣碎碎的工工作，，而影影響了了應(yīng)該該做的的重要要工作作。做做好20%的重要要工作作，等等於創(chuàng)創(chuàng)造80%的業(yè)績(jī)績(jī)。指揮能能力指揮部部屬，，首先先要考考量工工作分分配，，要檢檢測(cè)部部屬與與工作作的對(duì)對(duì)應(yīng)關(guān)關(guān)系，，也要要考慮慮指揮揮的方方式，，語(yǔ)氣氣不好好或是是目標(biāo)標(biāo)不明明確，，都是是不好好的指指揮。。而好好的指指揮可可以激激發(fā)部部屬的的意愿愿，而而且能能夠提提升其其責(zé)任任感與與使命命感。。指揮的的最高高藝術(shù)術(shù)，是是部屬屬能夠夠自我我指揮揮?？刂颇苣芰刂凭途褪亲纷粉櫩伎己?，，確保保目標(biāo)標(biāo)達(dá)到到、計(jì)計(jì)劃落落實(shí)，，控制制若是是操之之過急急或是是控制制力度度不夠夠，都都會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生反反作用用：控控制過過嚴(yán)使使部屬屬口服服心不不服，，控制制不力力則可可能現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)的的工作作紀(jì)律律也難難以維維持。。最理想想的控控制，，就是是讓部部屬通通過目目標(biāo)管管理方方式實(shí)實(shí)現(xiàn)自自我控控制。。協(xié)調(diào)能能力任何工工作，，如能能照上上述所所說的的要求求，制制定完完善的的計(jì)劃劃、再再下達(dá)達(dá)適當(dāng)當(dāng)?shù)拿?、、采取取必要要的控控制，，工作作理?yīng)應(yīng)順利利完成成，但但事實(shí)實(shí)上，，主管管的大大部分分時(shí)間間都必必須花花在協(xié)協(xié)調(diào)工工作上上。協(xié)協(xié)調(diào)不不僅包包括內(nèi)內(nèi)部上上下級(jí)級(jí)、部部門與與部門門之間間的共共識(shí)協(xié)協(xié)調(diào)，，也包包括與與外部部客戶戶、供供應(yīng)商商之間間的利利益協(xié)協(xié)調(diào)，，任何何一方方協(xié)調(diào)調(diào)不好好都會(huì)會(huì)影響響執(zhí)行行計(jì)劃劃的完完成。。最好的的協(xié)調(diào)調(diào)關(guān)系系就是是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)共蠃蠃。授權(quán)能能力任何人人的能能力都都是有有限的的，作作為主主管不不能象象部屬屬那樣樣事事事親歷歷親為為，而而要明明確自自己的的職責(zé)責(zé)就是是培養(yǎng)養(yǎng)部屬屬共同同成長(zhǎng)長(zhǎng)，給給自己己機(jī)會(huì)會(huì)，更更要為為部屬屬的成成長(zhǎng)創(chuàng)創(chuàng)造機(jī)機(jī)會(huì)。。孤家家寡人人成就就不了了事業(yè)業(yè)。部部屬是是自己己的一一面鏡鏡子，，也是是延伸伸自己己智力力和能能力的的載體體，要要賦予予部屬屬責(zé)、、權(quán)、、利，，部屬屬才會(huì)會(huì)有做做事的的責(zé)任任感和和成就就感，，一個(gè)個(gè)部門門的人人考慮慮問題題，肯肯定勝勝過自自己一一個(gè)腦腦袋考考慮問問題，，這樣樣部屬屬得到到了激激勵(lì)，，自己己又可可以放放開手手腳做做重要要的事事。成就部部屬，，就是是成就就自己己。判斷能能力判斷對(duì)對(duì)于部部門來來說非非常重重要，，企業(yè)業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)錯(cuò)綜綜復(fù)雜雜，常常常需需要主主管去去了解解事情情的來來龍去去脈因因果關(guān)關(guān)系，，從而而找到到問題題的真真正癥癥結(jié)所所在，，并提提出解解決方方案。。這就就要求求洞察察先機(jī)機(jī)，未未雨綢綢繆。。這樣樣才能能化危危機(jī)為為轉(zhuǎn)機(jī)機(jī)，最最後變變成良良機(jī)。。判斷能能力的的最高高要求求就是是準(zhǔn)確確無(wú)誤誤創(chuàng)新能能力創(chuàng)新是是衡量量一個(gè)個(gè)企業(yè)業(yè)是否否有核核心競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能能力的的重要要標(biāo)志志，要要提高高執(zhí)行行力，，除了了要具具備以以上這這些能能力外外，更更重要要的還還要時(shí)時(shí)時(shí)、、事事事都有有強(qiáng)烈烈的創(chuàng)創(chuàng)新意意識(shí)，，這就就需要要不斷斷地學(xué)學(xué)習(xí)，，而這這種學(xué)學(xué)習(xí)與與大學(xué)學(xué)那那種單單純以以掌握握知識(shí)識(shí)為主主的學(xué)學(xué)習(xí)不不一祥祥，它它要求求大家家把工工作的的過程程本身身當(dāng)作作一個(gè)個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)的學(xué)學(xué)習(xí)過過程，，不斷斷地從從工作作中發(fā)發(fā)現(xiàn)問問題、