戰(zhàn)略管理MBA課程

戰(zhàn)略管理

MBA課程于洋吉林大學(xué)管理學(xué)院主要內(nèi)容第一章戰(zhàn)略管理概論第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析第三章企業(yè)戰(zhàn)略定位第四章企業(yè)競爭優(yōu)勢第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略第六章企業(yè)成長戰(zhàn)略第七章戰(zhàn)略管理工具第八章企業(yè)國際化戰(zhàn)略第九章戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)第十章企業(yè)戰(zhàn)略控制第一章戰(zhàn)略管理概論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)案例：“巨人”的興衰史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史：4000元與M－6401桌面排版系統(tǒng)1993年中國電腦行業(yè)的“外敵入侵”與巨人大廈的興建1994年巨人集團的第二次創(chuàng)業(yè)：走產(chǎn)業(yè)多元化之路1996年度，巨人大廈引發(fā)財務(wù)危機，巨人集團陷入困境2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注冊成立2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司成立2007年6月11日，上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司正式更名為上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司2007年11月1日，巨人網(wǎng)絡(luò)在紐約證券交易所成功上市

第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)二、戰(zhàn)略管理的概念一、戰(zhàn)略管理的本質(zhì)弄清楚三個問題：戰(zhàn)略管理理論與其他管理理論的關(guān)系？研究目的是什么？誰來執(zhí)行戰(zhàn)略管理？

未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理二、明茨伯格的5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義戰(zhàn)略是一個計劃；(Plan)戰(zhàn)略是一個模式；(Pattern)戰(zhàn)略是一個定位；(Position)戰(zhàn)略是一個觀念；(Perception)戰(zhàn)略是一個計謀；（Ploy）第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的一、戰(zhàn)略管理的核心問題二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取三、戰(zhàn)略管理的四個關(guān)鍵因素一、戰(zhàn)略管理的核心問題一些企業(yè)為什么、怎么能比另一些企業(yè)的績效更好？——如何獲取競爭優(yōu)勢羅曼蒂克的觀點：組織的領(lǐng)導(dǎo)者是成敗的決定性因素外部控制的觀點：外部因素對企業(yè)的成功起決定作用

二、企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢的獲獲取進入到高高進入壁壁壘的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)境境預(yù)測到市市場變化化和機會會擁有較強強的核心心競爭力力競爭優(yōu)勢勢的獲取取方式產(chǎn)業(yè)先見見競爭預(yù)見商機機發(fā)現(xiàn)需求求市場地位位競爭占有市場場滿足需求求核心能力力競爭獲得差異異創(chuàng)造需求求三、戰(zhàn)略略管理的的四個關(guān)關(guān)鍵因素素組織整體體的目標(biāo)標(biāo)與目的的資源供給給者參與與決策制制定的過過程短期利益益與長期期利益的的協(xié)調(diào)效率（正正確地做做事）與與效益（（做正確確的事））的權(quán)衡衡在一個充充氣不足足的熱氣氣球上，，載著三三位關(guān)系系世界興興亡命運運的科學(xué)學(xué)家。第第一位是是環(huán)保專專家，他他的研究究可拯救救人類因因環(huán)境污污染而面面臨死亡亡的厄運運；第二二位是核核子專家家，他有有能力防防止全球球性的核核子戰(zhàn)爭爭，使地地球免于于遭受滅滅亡的絕絕境；第第三位是是糧食專專家，他他能在不不毛之地地，運用用專業(yè)知知識成功功地種植植食物，，使幾千千萬人脫脫離饑荒荒而滅亡亡的命運運。此刻熱氣氣球即將將墜毀，，必須丟丟出一個個人以減減輕載重重，使其其余的兩兩人得以以活存，，請問該該丟下哪哪一位科科學(xué)家？？第三節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的過程※戰(zhàn)略分析析——了解解組織所所處環(huán)境境和競爭爭地位分析組織織的目標(biāo)標(biāo)與目的的分析外部部環(huán)境———發(fā)現(xiàn)現(xiàn)機會和和威脅評估內(nèi)部部環(huán)境———識別別優(yōu)勢和和劣勢※戰(zhàn)略制定定——對可可行戰(zhàn)略略方案進進行評價價和選擇擇制定公司司戰(zhàn)略制定業(yè)務(wù)務(wù)戰(zhàn)略制定職能能戰(zhàn)略※戰(zhàn)略實施施——采取取一定的的步驟、、措施實實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標(biāo)實施有效效的戰(zhàn)略略控制創(chuàng)造有效效的組織織設(shè)計進行合理理的資源源配置企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的過程宗旨企業(yè)內(nèi)部部環(huán)境分析析目標(biāo)戰(zhàn)略政策企業(yè)戰(zhàn)略略實施體系系戰(zhàn)略評價價與戰(zhàn)略控制制企業(yè)外部部環(huán)境分析析企業(yè)戰(zhàn)略略實施措施施第四節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)略略管理的的系統(tǒng)一、戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)的模模式二、戰(zhàn)略略管理者者三、資源源供給者者一、戰(zhàn)略略管理系系統(tǒng)的模模式戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)：：按戰(zhàn)略略管理過過程要求求而設(shè)立立的戰(zhàn)略略管理組組織、機機構(gòu)、制制度的總總稱。戰(zhàn)略管理理系統(tǒng)的的模式自上而下下自下而上上上下結(jié)合合二、戰(zhàn)略略管理者者戰(zhàn)略管理理者戰(zhàn)略管理理者的構(gòu)構(gòu)成戰(zhàn)略管理理能力戰(zhàn)略管理理者戰(zhàn)略管理理者：是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理的主體體是企業(yè)內(nèi)內(nèi)外環(huán)境境的分析析者是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的制制定者是戰(zhàn)略實實施的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者是實施過過程的監(jiān)監(jiān)督者是結(jié)果的的評價者者戰(zhàn)略管理理者的構(gòu)構(gòu)成董事會高層管理理者各事業(yè)部部經(jīng)理職能部門門管理者者專職計劃劃人員戰(zhàn)略管理理能力分析能力力預(yù)見能力力案例：威威爾遜：：先聲奪奪人變革能力力案例：派派克公司司：借尸尸還魂應(yīng)變能力力三、資源源供給者者物質(zhì)資源源人力資源源智力資源源知識（顯顯性與隱隱性）、、技術(shù)社會資源源顧客、供供應(yīng)商、、政府、、公眾（（包括媒媒體）第二章企企業(yè)戰(zhàn)略略分析第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析概述述第二節(jié)宏宏觀環(huán)環(huán)境分析析第三節(jié)市市場需需求分析析第四節(jié)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境分析析第五節(jié)競競爭對對手分析析第六節(jié)內(nèi)內(nèi)部狀狀況分析析第一節(jié)戰(zhàn)戰(zhàn)略分分析概述述一、企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境分析析二、企業(yè)業(yè)內(nèi)部狀狀況分析析一、企業(yè)業(yè)外部環(huán)環(huán)境分析析宏觀的外外部環(huán)境境間接地或或潛在地地對企業(yè)業(yè)發(fā)生作作用和影影響。包包括：政政治——法律因素素、經(jīng)濟濟因素、、社會———人文文因素、、技術(shù)因因素。即即PEST（Political，，Economic，，Social，Technological））微觀的外外部環(huán)境境產(chǎn)業(yè)環(huán)境境：直接接影響企企業(yè)的生生產(chǎn)經(jīng)營營活動。企業(yè)外部部環(huán)境分分析的步步驟第一、找找出影響響企業(yè)的的關(guān)鍵外外部因素素；第二、對對這些關(guān)關(guān)鍵外部部因素的的變化進進行監(jiān)測測；第三、運運用各種種模型對對關(guān)鍵外外部因素素進行比比較，判判斷哪些些是機會，哪些是是威脅。二、企業(yè)業(yè)內(nèi)部狀狀況分析析市場營銷銷工作分分析財務(wù)管理理工作分分析生產(chǎn)管理理工作分分析人力資源源工作分分析研究開發(fā)發(fā)工作分分析企業(yè)文化化分析……企業(yè)內(nèi)部部狀況分分析：尋尋找企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢與劣勢第二節(jié)宏宏觀環(huán)環(huán)境分析析

（PEST分析））政治———法律因因素經(jīng)濟因素素技術(shù)因素素社會文化化因素政治———法律因因素國家產(chǎn)業(yè)業(yè)政策民商法稅法外貿(mào)法規(guī)規(guī)政府穩(wěn)定定性對于外來來企業(yè)的的態(tài)度等等制度附：中國國的制度度環(huán)境儒家文化化群體主義義排斥科學(xué)學(xué)技術(shù)社會主義義制度集體主義義追求平等等市場經(jīng)濟濟體制個人主義義資本原則則文化傳統(tǒng)統(tǒng)經(jīng)濟體制社會制度度經(jīng)濟因素素GDP趨趨勢利率貨幣供給給通貨膨脹脹與通貨貨緊縮失業(yè)率可支配收收入等技術(shù)因素素政府對研研發(fā)投入入政府和行行業(yè)對技技術(shù)的重重視新技術(shù)開開發(fā)知識產(chǎn)權(quán)權(quán)保護社會文化化因素社會文化化、社會會習(xí)俗、、社會道道德觀人口統(tǒng)計計生活方式式演變教育水平平消費者習(xí)習(xí)俗等宏觀環(huán)境境分析方方法資料來源源統(tǒng)計年鑒鑒行業(yè)協(xié)會會報告剪報專業(yè)調(diào)查查報告Internet國研網(wǎng)中國經(jīng)濟濟信息網(wǎng)網(wǎng)中國產(chǎn)業(yè)業(yè)經(jīng)濟信信息網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)站站……主要影響因素人口技術(shù)法律經(jīng)濟政策文化內(nèi)容主要因素變化趨勢機會威脅可能對策人口人口數(shù)量年齡結(jié)構(gòu)經(jīng)濟GDP加入WTO地區(qū)經(jīng)濟政策主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)財政支出法規(guī)公司法外貿(mào)法規(guī)稅法文化消費偏好教育水平技術(shù)知識產(chǎn)權(quán)保護新技術(shù)表：×××行業(yè)業(yè)宏觀分分析框架架附：中國國當(dāng)前經(jīng)經(jīng)濟發(fā)展展問題城市繁榮榮、農(nóng)村村凋敝沿海富裕裕、內(nèi)地地貧窮經(jīng)濟發(fā)展展、社會會落后建設(shè)飛快快、污染染嚴重抑制內(nèi)需需、拼命命出口城鄉(xiāng)矛盾盾地區(qū)矛盾盾經(jīng)濟與社社會矛盾盾經(jīng)濟發(fā)展展與生態(tài)態(tài)環(huán)境矛矛盾對外開放放與國家家安全矛矛盾將“以經(jīng)經(jīng)濟建設(shè)設(shè)為中心心”異化化為“以以GDP增長為為中心””將“發(fā)展展才是硬硬道理””異化為為“發(fā)展展GDP才是硬硬道理””附：中國國當(dāng)前經(jīng)經(jīng)發(fā)展趨趨勢轉(zhuǎn)變經(jīng)濟濟發(fā)展方方式提高收入入增加消費費擴大內(nèi)需需轉(zhuǎn)變經(jīng)濟濟發(fā)展方方式提升勞動動生產(chǎn)率率技術(shù)進步步制度變革革第三節(jié)市市場需需求分析析顧客需求求識別消費行為為分析商業(yè)模式式定位案例：第四節(jié)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)環(huán)環(huán)境分析析一、、波波特特的的五五種種力力量量模模型型二、、行行業(yè)業(yè)新新加加入入者者的的威威脅脅三、、替替代代產(chǎn)產(chǎn)品品的的威威脅脅四、、現(xiàn)現(xiàn)有有競競爭爭者者之之間間的的競競爭爭程程度度五、、購購買買商商討討價價還還價價的的能能力力六、、供供應(yīng)應(yīng)商商討討價價還還價價的的能能力力一、、波特特的的五五種種力力量量模模型型現(xiàn)有有公公司司的的競爭爭替代產(chǎn)品供應(yīng)應(yīng)者者購買買者者潛在競爭者波特特行行業(yè)業(yè)競競爭爭分分析析模模型型的的基基本本內(nèi)內(nèi)容容波特特認認為為：：企企業(yè)業(yè)最最關(guān)關(guān)心心的的應(yīng)應(yīng)該該是是它它所所處處行行業(yè)業(yè)中中的的競競爭爭強強度度。。行行業(yè)業(yè)競競爭爭強強度度的的高高低低是是由由五五種種基基本本競競爭爭力力所所決決定定的的。。五五種種競競爭爭力力是是：現(xiàn)有有公公司司的的競競爭爭新進進入入者者的的威威脅脅替代代產(chǎn)產(chǎn)品品的的威威脅脅購買買者者討討價價還還價價的的力力量量供應(yīng)應(yīng)者者討討價價還還價價的的力力量量波特特認認為為：：上上述述競競爭爭力力的的合合力力決決定定一一個個行行業(yè)業(yè)基基本本贏贏利利潛潛力力，，這這種種潛潛力力是是用用長長期期利利潤潤率率來來測測定定的的。。二、、行行業(yè)業(yè)新新加加入入者者的的威威脅脅新加加入入者者的的威威脅脅的的狀狀況況取取決決于于進進入入障障礙礙和和原原有有企企業(yè)業(yè)的的反反擊擊程程度度。。進進入入障障礙礙高高，，反反擊擊程程度度激激烈烈，，加加入入者者的的威威脅脅就就小小。。決決定定進進入入障障礙礙大大小小的的主主要要因因素素有有：：產(chǎn)業(yè)業(yè)的的規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟產(chǎn)品品差差異異優(yōu)優(yōu)勢勢產(chǎn)業(yè)業(yè)的的資資金金需需求求轉(zhuǎn)換換成成本本：：由由一一個個供供應(yīng)應(yīng)商商轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向向另另一一個個供供應(yīng)應(yīng)商商時時，，購購買買者者需需要要支支付付的的成成本本產(chǎn)業(yè)業(yè)的的分分銷銷渠渠道道與規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟無無關(guān)關(guān)的的成成本本優(yōu)優(yōu)勢勢專利利原材材料料政府府補補貼貼優(yōu)惠惠政政策策構(gòu)筑筑行行業(yè)業(yè)壁壁壘壘案例例：：長虹虹的的價價格格戰(zhàn)戰(zhàn)（（規(guī)規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟））；；利利樂樂的的價價值值網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)三、、替替代代產(chǎn)產(chǎn)品品的的威威脅脅替代代產(chǎn)產(chǎn)品品的的贏贏利利能能力力生產(chǎn)產(chǎn)替替代代產(chǎn)產(chǎn)品品的的企企業(yè)業(yè)所所采采取取的的經(jīng)經(jīng)營營戰(zhàn)戰(zhàn)略略用戶戶的的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變變費費用用或或?qū)W學(xué)習(xí)習(xí)成成本本阻止止替替代代提高高轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換成成本本提高高學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)成成本本案例例：：微微軟軟的的市市場場策策略略案例例：：HP、吉吉列列的的成成本本分分離離四、、現(xiàn)現(xiàn)有有競競爭爭者者之之間間的的競競爭爭程程度度競爭爭程程度度在在如如下下情情況況下下會會變變得得很很激激烈烈：：眾多多或或勢勢均均力力敵敵的的競競爭爭者者行業(yè)業(yè)增增長長緩緩慢慢行業(yè)業(yè)內(nèi)內(nèi)具具有有非非常常高高的的固固定定成成本本或或庫庫存存成成本本產(chǎn)品品沒沒有有差差別別或或沒沒有有行行業(yè)業(yè)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換換成成本本行業(yè)業(yè)中中的的總總體體生生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模和和能能力力大大幅幅度度提提高高退出出壁壁壘壘高高，，企企業(yè)業(yè)間間競競爭爭的的白白熱熱化化五、購買商討討價還價的能能力購買商集中程程度本行業(yè)產(chǎn)品的的標(biāo)準化程度度用戶從本行業(yè)業(yè)購買的產(chǎn)品品在其成本中中所占的比重重轉(zhuǎn)變費用本行業(yè)產(chǎn)品對對用戶產(chǎn)品質(zhì)質(zhì)量的影響程程度用戶掌握的信信息六、供應(yīng)商討討價還價的能能力供應(yīng)商的集中中程度和本行行業(yè)的集中程程度供應(yīng)品的可替替代程度本行業(yè)對于供供應(yīng)商的重要要性供應(yīng)品對本行行業(yè)的重要性性供應(yīng)品的特色色和轉(zhuǎn)變費用用供應(yīng)者前向一一體化的可能能性第五節(jié)競競爭對手手分析長遠目標(biāo)現(xiàn)現(xiàn)行行戰(zhàn)略自我假設(shè)潛潛在在能力第六節(jié)內(nèi)內(nèi)部狀況況分析通過對比分析析來認識企業(yè)業(yè)的優(yōu)勢和劣勢營銷能力生產(chǎn)能力財務(wù)能力組織能力研發(fā)能力……企業(yè)資源與能能力分析行業(yè)競爭重要性企業(yè)擁有程度度低高低高市場推廣品牌銷售技術(shù)資金關(guān)系人力資源三、關(guān)鍵成功因素素分析法（KSF）關(guān)鍵成功因素素法（KSF）就是通過過分析找出企企業(yè)成功的關(guān)關(guān)鍵因素，然然后圍繞這些些關(guān)鍵因素進進行戰(zhàn)略規(guī)劃劃。比較分析法比較本行業(yè)成成功企業(yè)與失失敗企業(yè)，差差別是關(guān)鍵因因素市場分析法分析整個行業(yè)業(yè)，找出關(guān)鍵鍵性的成功因因素關(guān)鍵成功因素素分析步驟確定企業(yè)目標(biāo)標(biāo)和市場定位位識別所有成功功要素確定關(guān)鍵成功功要素技術(shù)營銷資金品牌關(guān)系加總技術(shù)112228營銷112228資金001124品牌002125關(guān)系000011第三章企企業(yè)戰(zhàn)略定定位第一節(jié)環(huán)環(huán)境、戰(zhàn)略略、能力的匹匹配第二節(jié)SWOT分分析矩陣第三節(jié)企企業(yè)使命第四節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)第一節(jié)環(huán)環(huán)境、戰(zhàn)略略、能力的匹匹配戰(zhàn)略實質(zhì)上是是通過調(diào)整企企業(yè)本身的資資源和能力，，以適應(yīng)外部部環(huán)境所提供供的各種機會會戰(zhàn)略是企業(yè)內(nèi)內(nèi)部條件與外外部因素相互互動態(tài)作用的的產(chǎn)物相對于企業(yè)環(huán)環(huán)境的急劇變變化，企業(yè)本本身的資源往往往具有相對對的穩(wěn)定性。。與其說讓企企業(yè)戰(zhàn)略的重重心僅僅依從從于外部環(huán)境境的變化，倒倒不如更多地地反思：我的資源和能能力允許我去去干什么？這些資源和能能力在新的環(huán)環(huán)境如何更有有效地發(fā)揮作作用？因此，企業(yè)有有必要更多地地依托于自身身的資源和能能力，去建立立自身的競爭爭優(yōu)勢。機會是企業(yè)發(fā)發(fā)展的前提，，資源與能力力是企業(yè)發(fā)展展的重心第二節(jié)SWOT分分析矩陣戰(zhàn)略應(yīng)最大限限度地利用環(huán)環(huán)境機會和內(nèi)內(nèi)部優(yōu)勢。同同時，使企業(yè)業(yè)的劣勢和威威脅降至最低低限度。SWOT分析析是系統(tǒng)地確確認企業(yè)面臨臨的優(yōu)勢（Strength）和劣劣勢（Weakness）、機會（（Opportunity）和威脅脅（Threat），并并據(jù)此提出企企業(yè)戰(zhàn)略的方方法。SWOT戰(zhàn)略組組合優(yōu)勢——S（列出優(yōu)勢）劣勢——W（列出劣勢）機會——O（列出機會）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢威脅——T（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略降低劣勢減少威脅優(yōu)勢——S產(chǎn)品質(zhì)量高勞動力成本低航天業(yè)領(lǐng)先劣勢——W企業(yè)總體收益減少資產(chǎn)負債率上升經(jīng)營范圍限于北美機會——O美元貶值航天工業(yè)增長快德國大眾出現(xiàn)問題SO戰(zhàn)略購買一個航天工業(yè)企業(yè)增加出口WO戰(zhàn)略建立一個航天工業(yè)合資企業(yè)在歐洲設(shè)廠威脅——T外國汽車進入中東油價上升福特推出新車ST戰(zhàn)略增加廣告費WT戰(zhàn)略改善管理研發(fā)節(jié)油型產(chǎn)品第三節(jié)企企業(yè)使命一、企業(yè)使命命二、企業(yè)使命命分析一、企業(yè)使命命企業(yè)：是社會會的細胞，可可以看作是社社會系統(tǒng)的一一個子系統(tǒng)。。在整個社會會系統(tǒng)中到底底擔(dān)負著何種種使命、起什什么作用呢？？這是戰(zhàn)略管管理首先應(yīng)考考慮的問題。。企業(yè)使命：是指企業(yè)在社社會中借以存存在的根據(jù)，，或者說是企企業(yè)在社會中中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)?shù)牡慕巧拓?zé)任任。確定企業(yè)使命命：決定了企企業(yè)發(fā)展方向向，是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定定的前提，是是企業(yè)戰(zhàn)略方方案制定與選選擇的依據(jù)，，是企業(yè)分配配資源的基礎(chǔ)礎(chǔ)。企業(yè)使命的內(nèi)內(nèi)容企業(yè)哲學(xué)（企企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)學(xué)、企業(yè)經(jīng)營營思想、企業(yè)業(yè)經(jīng)營理念））企業(yè)宗旨（企企業(yè)經(jīng)營宗旨旨）使命與愿景的的區(qū)別愿景：一種由由激情推動并并能引起激情情的目標(biāo)。愿愿景是寬泛的的、感性的，，強調(diào)企業(yè)的的未來圖景。。使命：理性的的陳述。不僅僅包括企業(yè)目目標(biāo)，也包括括競爭的基礎(chǔ)礎(chǔ)和優(yōu)勢。使使命是具體的的、理性的，，強調(diào)企業(yè)的的競爭方式。。愿景是企業(yè)使使命或目標(biāo)的的起點。企業(yè)的社會責(zé)責(zé)任所有者--要要求有好的投投資報酬用戶--要求求提供滿意的的產(chǎn)品（服務(wù)務(wù)）職工--要求求有良好的物物質(zhì)待遇和發(fā)發(fā)展機會供應(yīng)商--要要求可靠的信信用政府--要求求納稅并遵紀紀守法競爭對手--要求公平和和寬容社會公眾--要求周圍環(huán)環(huán)境條件的改改善以及支持持當(dāng)?shù)厣鐣牡墓婊顒欲湲?dāng)勞公司的的愿景成爲(wèi)世界最佳佳用餐經(jīng)驗的的快速服務(wù)餐餐廳對麥當(dāng)勞而言言，”最佳””意味著我們們的品牌在全全球得到信賴賴和尊崇。對我們的顧客客而言，”最最佳”意味著著在世界的任任何地方，每每一次光臨麥麥當(dāng)勞都能享享受出衆(zhòng)的品品質(zhì)、服務(wù)、、清潔和物有有所值，并且且能夠爲(wèi)顧客客帶來歡笑。。對我們的社區(qū)區(qū)而言，”最最佳”意味著著社區(qū)因爲(wèi)有有我們的存在在而感到驕傲傲。對於我們的持持牌人而言，，”最佳”意意味著有成功功的把握，可可以建立財富富，并與麥當(dāng)當(dāng)勞成爲(wèi)高度度合作的伙伴伴關(guān)系。對於我們的員員工而言，””最佳”意味味著機會、獎獎勵、全球性性的發(fā)展及有有意義的工作作。對我們的供應(yīng)應(yīng)商而言，””最佳”意味味著讓他們有有信心投資，，相信他們能能與麥當(dāng)勞一一起得到利潤潤的增長，并并和麥當(dāng)勞成成爲(wèi)業(yè)務(wù)的伙伙伴。對於我們的股股東而言，””最佳”意味味著發(fā)展和獲獲利，并能在在這個行業(yè)中中得到最好的的回報。對我們的聯(lián)合合伙伴而言。?！弊罴选币庖馕吨覀兣c與全球最優(yōu)秀秀的組織合作作，例如可口口可樂、迪斯斯尼和奧林匹匹克….，以以達到我們與與聯(lián)合伙伴一一起奠立的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)地位。麥當(dāng)勞公司的的經(jīng)營哲學(xué)品質(zhì)麥當(dāng)勞重視品品質(zhì)的精神，，在每一家餐餐廳開業(yè)之前前便可一見。。首先是在當(dāng)當(dāng)?shù)亟⑸b産、供應(yīng)、運運輸?shù)纫幌盗辛械木W(wǎng)路系統(tǒng)統(tǒng)，以確保餐餐廳得到高品品質(zhì)的原料供供應(yīng)。同時麥麥當(dāng)勞食品必必須經(jīng)過一系系列嚴格的質(zhì)質(zhì)量檢查，僅僅牛肉餅，就就有40多項項質(zhì)量控制的的檢查?；蛟S許很多的顧客客并不知道麥麥當(dāng)勞的食品品控制程式如如何復(fù)雜，但但是他們都深深深的體驗過過成果，這就就是麥當(dāng)勞高高品質(zhì)、美味味和營養(yǎng)均衡衡的食品。服務(wù)快捷、友善、、可靠的服務(wù)務(wù)是麥當(dāng)勞的的標(biāo)志。麥當(dāng)當(dāng)勞從經(jīng)驗中中懂得向顧客客提供優(yōu)質(zhì)服服務(wù)的重要性性，因此每一一位元員工都都會以顧客爲(wèi)爲(wèi)先的原則，，爲(wèi)顧客帶來來歡笑。清潔餐廳的每一個個用具、位置置和角落都體體現(xiàn)出麥當(dāng)勞勞對衛(wèi)生清潔潔的注重。麥麥當(dāng)勞爲(wèi)顧客客提供了一個個乾凈、舒適適、愉快的用用餐環(huán)境。物有所值麥當(dāng)勞在給顧顧客提供了高高品質(zhì)的、營營養(yǎng)均衡的美美味食品的同同時，并爲(wèi)顧顧客帶來了更更多的選擇和和更多的歡笑笑，顧客在麥麥當(dāng)勞大家庭庭充分體驗到到”物有所值值”的承諾企業(yè)哲學(xué)企業(yè)哲學(xué)：是指一個企企業(yè)為其經(jīng)營營活動方式所所確立的價值值觀、態(tài)度、、信念和行為為準則，是企企業(yè)在社會活活動及經(jīng)營過過程中起何種種作用或如何何起這種作用用的一個抽象象反映。企業(yè)哲學(xué)的重重點是核心價價值觀，不能能僅僅為了眼眼前的經(jīng)濟利利益而放棄它它。包括綱領(lǐng)領(lǐng)、基本準則則、行為精神神。企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨是指指企業(yè)現(xiàn)在和和將來應(yīng)從事事什么樣的事事業(yè)活動，以以及應(yīng)成為什什么性質(zhì)的企企業(yè)。它以最精練的的語言來表述述企業(yè)的使命命，是辦企業(yè)業(yè)的指導(dǎo)思想想，是企業(yè)家家辦企業(yè)的宗宗旨，全體職職工共識的指指導(dǎo)思想。確定企業(yè)宗旨旨必須看企業(yè)業(yè)與顧客的關(guān)關(guān)系，要回答答兩個大問題題：我們現(xiàn)在的企企業(yè)是什么，，即分析現(xiàn)在在的顧客；我我們的企業(yè)將將來應(yīng)該是什什么，即要分分析和確定潛潛在的顧客。。狹窄的和合適適的企業(yè)宗旨旨定義的比較較公司狹隘的宗旨合適的宗旨1.化妝品公司2.復(fù)印機公司3.化肥廠4.石油公司5.電影廠6.空調(diào)器廠我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)復(fù)印機我們出售化肥我們出售石油我們生產(chǎn)電影我們生產(chǎn)空調(diào)器我們出售希望和美麗我們幫助改進辦公效率我們幫助提高農(nóng)業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們經(jīng)營娛樂我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c提供舒適的氣候二、企業(yè)使命分分析企業(yè)使命分析析方法企業(yè)的定位德魯克的企業(yè)業(yè)使命分析方方法誰是企業(yè)的顧顧客——某一一類產(chǎn)品的消消費者顧客在哪里———從地域上上尋找消費者者顧客買什么———顧客購買買的本質(zhì)不是是產(chǎn)品，而是是價值第四節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)略目目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)：是是指企業(yè)在一一定時期內(nèi)，，執(zhí)行其使命命時所預(yù)期達達到的成果。。戰(zhàn)略目標(biāo)的實實現(xiàn)期限：通通常超出企業(yè)業(yè)一個現(xiàn)行的的會計年度。。戰(zhàn)略目標(biāo)的一一個相對概念念：戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)標(biāo)，它是執(zhí)行行性目標(biāo)，它它的時限通常常在一個會計計年度內(nèi)。羅蘭·貝格公公司戰(zhàn)略制定定程序企業(yè)初步診斷外部因素分析內(nèi)部因素分析綜合分析確定差距評估篩選制定方案制定預(yù)算制定戰(zhàn)略實施方案要素分析制定戰(zhàn)略計劃預(yù)算戰(zhàn)略實施第四章企企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢第一節(jié)企企業(yè)核心能能力理論第二節(jié)價價值鏈分析析第三節(jié)企企業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢的實現(xiàn)第一節(jié)企企業(yè)核心能能力理論一、核心能力力的概念二、核心能力力的特征三、企業(yè)能力力的結(jié)構(gòu)一、核心能力力的概念麥肯錫：核心心能力是指某某一組織內(nèi)部部一系列互補補的技能和知知識的結(jié)合，，它具有使一一項或多項業(yè)業(yè)務(wù)達到競爭爭領(lǐng)域一流水水平的能力。。哈默爾和普拉拉哈拉德：核核心能力是組組織中的積累累性學(xué)識，是是關(guān)于協(xié)調(diào)不不同的生產(chǎn)技技能和有機結(jié)結(jié)合多種技術(shù)術(shù)流派的學(xué)識識，是能使企企業(yè)提供附加加價值給客戶戶的一組獨特特的技能和技技術(shù)。用戶價值獨特性延展性二、核心能力力的特征價值特征：創(chuàng)創(chuàng)造獨特價值值資產(chǎn)特征：專專用性資產(chǎn)知識特征：隱隱形知識（慣慣例）核心能力與核核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力案例：佳能公司的核核心能力與產(chǎn)產(chǎn)品精密機加工光光學(xué)微微電子技術(shù)照相機□□□□□□傳真機□□□□□□光學(xué)儀器□□□□激光打印機機□□□□···········三、企業(yè)能能力的結(jié)構(gòu)資源資源資源能力能力能力核心能力核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2最終產(chǎn)品業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3第二節(jié)價價值鏈鏈分析一、價值鏈鏈的涵義二、價值鏈鏈分析一、價值鏈鏈的涵義價值鏈分析析把組織看看作一系列列價值創(chuàng)造造過程，認認為企業(yè)的的價值增值值過程可以以分為既相相互獨立又又相互聯(lián)系系的多個價價值活動，，這些價值值活動形成成一個獨特特的價值鏈鏈。價值鏈的含含義可以概概括為：企業(yè)各項活活動之間都都有密切聯(lián)聯(lián)系；每項活動都都能給企業(yè)業(yè)帶來有形形或無形的的價值；價值鏈不僅僅包括企業(yè)業(yè)內(nèi)部活動動，而且更更重要的是是，還包括括企業(yè)外部部活動，如如與供應(yīng)商商之間的關(guān)關(guān)系，與顧顧客之間的的關(guān)系。價值鏈輔一一般管管理邊邊助人力資源管管理活技術(shù)開發(fā)際際動采購進貨生生產(chǎn)發(fā)發(fā)貨貨市市場服服務(wù)務(wù)利利物流作作業(yè)物物流流營營銷潤基本活動三個層面的的價值鏈行業(yè)價值鏈鏈公司價值鏈鏈運營作業(yè)鏈鏈供應(yīng)(供應(yīng)商)轉(zhuǎn)變(制造商)流通(中間商)消費(最終用戶)進貨制造發(fā)貨營銷服務(wù)材料準備組裝成型質(zhì)量檢驗包裝案例：溫州州打火機業(yè)業(yè)的價值創(chuàng)創(chuàng)造系統(tǒng)2003年年初，兩位位美國經(jīng)濟濟學(xué)家參觀觀溫州的打打火機企業(yè)業(yè)售價35元元的一種打打火機，被被認為花35美元也也造不出來來牽頭企業(yè)1000名名員工，只只管設(shè)計、、模具和總總裝附屬企業(yè)45家，總總計15000名員員工10年合作作經(jīng)歷，打打造了中國國廉價質(zhì)優(yōu)優(yōu)的打火機機產(chǎn)業(yè)問題：溫州州打火機業(yè)業(yè)如何做到到美國學(xué)者者認為不可可能的事情情？打火機上的的螺絲，自自己造1分分錢一只向市場招標(biāo)標(biāo)，4.5厘一只美國經(jīng)濟學(xué)學(xué)家:這種分工協(xié)協(xié)調(diào)機制再再加上一個個條件就了了不得了：：廉價勞動動力如果想不出出辦法，幾幾年后打火火機產(chǎn)業(yè)將將在歐洲消消失選擇關(guān)鍵價價值環(huán)節(jié)并并加強它為什么耐克克不生產(chǎn)耐耐克鞋？微笑曲線研發(fā)設(shè)備材料零件加工制造銷售傳播網(wǎng)絡(luò)品牌附加值產(chǎn)業(yè)價值鏈鏈二、價值鏈鏈分析識別和和界定定活動動分析活活動的的意義義和效效率價值鏈鏈的改改進1、識識別和和界定定活動動首先要要將技技術(shù)上上和經(jīng)經(jīng)濟效效果上上分離離的活活動分分解出出來，，如生生產(chǎn)或或營銷銷這樣樣廣義義的職職能活活動。。使一些些活動動達到到范圍圍更加加狹窄窄的活活動層層次，，并且且這些些活動動在一一定程程度上上相互互分離離。避免過過多地地識別別活動動如果把把生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營營過程程中的的每一一件可可以獨獨立完完成的的工作作都作作為““活動動”，，分析析將過過于繁繁雜并并失去去戰(zhàn)略略意義義。例：制制衣業(yè)業(yè)企業(yè)業(yè)的基基本活活動原料：：選面料料質(zhì)檢選配料料確定供供應(yīng)商商運輸成品：：選擇擇批發(fā)發(fā)和零零售商商成品運運輸生產(chǎn)：：打板板裁剪縫紉整理質(zhì)檢包裝銷售：：服裝裝發(fā)布布會新產(chǎn)品品廣告告季節(jié)性性促銷銷服務(wù)：：瑕疵產(chǎn)產(chǎn)品退退貨處處理接待顧顧客投投訴回復(fù)顧顧客意意見2、分分析活活動的的意義義和效效率對于每每一項項活動動，都都需要要認清清：這項活活動在在創(chuàng)造造價值值過程程中起起著什什么作作用？？它重重要嗎嗎？這項活活動花花費了了多少少費用用？為為什么么？我們現(xiàn)現(xiàn)在完完成這這項活活動的的方式式是否否恰當(dāng)當(dāng)？有有無更更合理理的方方式？？更先先進的的技術(shù)術(shù)？競競爭對對手又又是如如何做做的？？3、價價值鏈鏈的改改進改進價價值鏈鏈的兩兩種途途徑：：調(diào)整價價值鏈鏈改進/取消消內(nèi)部部的低低效率率環(huán)節(jié)節(jié)模式創(chuàng)創(chuàng)新重組價價值鏈鏈整合上上下游游外包第三節(jié)節(jié)企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的實現(xiàn)現(xiàn)一、企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的構(gòu)成成要素素二、企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的實現(xiàn)現(xiàn)模式式一、企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的構(gòu)成成要素素顧客價價值卓越的的效率率卓越的的客戶戶響應(yīng)應(yīng)卓越的的品質(zhì)質(zhì)卓越的的創(chuàng)新新二、企企業(yè)競競爭優(yōu)優(yōu)勢的的實現(xiàn)現(xiàn)模式式資源能力職能層層戰(zhàn)略略卓越的的：效率品質(zhì)創(chuàng)新客戶響響應(yīng)差異化化低成本本贏利能力價值創(chuàng)創(chuàng)造建立建立核心能能力塑造卓越的的效率率價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、規(guī)模經(jīng)濟2、柔性制造系統(tǒng)營銷1、合適的目標(biāo)市場2、有效的促銷物料管理1、JIT系統(tǒng)研發(fā)1、設(shè)計創(chuàng)新的流程2、易于制造的產(chǎn)品信息系統(tǒng)1、信息管理系統(tǒng)人力資源1、標(biāo)準化技能培訓(xùn)2、自我管理團隊卓越的的品質(zhì)質(zhì)價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、質(zhì)量控制系統(tǒng)營銷1、專注于顧客2、質(zhì)量反饋物料管理1、幫助供應(yīng)商實現(xiàn)TQM2、供應(yīng)商合理化研發(fā)1、降低產(chǎn)品制造的廢品率2、產(chǎn)品設(shè)計考慮制造的便利信息系統(tǒng)1、監(jiān)督客戶流失的信息管理系統(tǒng)人力資源1、TQM培訓(xùn)案例：：萬科科的住住宅產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化化卓越的的創(chuàng)新新價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、與研發(fā)部門的合作營銷1、向研發(fā)部門提供市場信息2、與研發(fā)部門合作開發(fā)研發(fā)1、開發(fā)新產(chǎn)品和新流程2、合作的開發(fā)流程信息系統(tǒng)1、知識管理的信息管理系統(tǒng)人力資源1、獵頭招聘卓越的的客戶戶響應(yīng)應(yīng)價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、訂單生產(chǎn)營銷1、了解顧客2、信息反饋物料管理1、快速、簡潔的物流系統(tǒng)研發(fā)1、將顧客引入到研發(fā)系統(tǒng)中2、選擇標(biāo)準化的零部件，簡化流程信息系統(tǒng)1、基于信息網(wǎng)絡(luò)的信息管理系統(tǒng)人力資源1、像顧客一樣思考的培訓(xùn)項目案例：：Dell的競競爭優(yōu)優(yōu)勢戴爾電電腦公公司的的超速速發(fā)展展歷程程1984年年1月月邁克克爾··戴爾爾創(chuàng)立立自己己的公公司，，注冊冊資金金僅1000美美元，，辦公公室是是美國國一間間大學(xué)學(xué)宿舍舍。至1992年，，年銷銷售額額達20億億美元元，每每年利利潤漲漲幅平平均達達到166%。。1996年年銷售售額猛猛升至至123億億美元元。戴戴爾公公司登登上了了“財財富500強””的寶寶座，，名列列第250位。。2001年年，戴戴爾已已奪得得個人人電腦腦銷售售額第第一的的霸主主之位位。戴爾在在不足足20年的的時間間里，，該公公司創(chuàng)創(chuàng)始人人邁克克爾··戴爾爾積累累起了了160億億美元元個人人財富富，創(chuàng)創(chuàng)建了了一家家資產(chǎn)產(chǎn)250億億美元元的企企業(yè)。。并在在此過過程中中擊敗敗了IBM、HP和和康柏柏等諸諸多同同行業(yè)業(yè)巨頭頭，成成為PC界界新的的龍頭頭老大大。PC行行業(yè)的的關(guān)鍵鍵競爭爭要素素PC行行業(yè)在在技術(shù)術(shù)進步步的驅(qū)驅(qū)動下下迅速速發(fā)展展，尤尤其是是微處處理器器、存存儲器器以及及其他他半導(dǎo)導(dǎo)體元元件更更新?lián)Q換代的的速度度很快快，PC機機的性性能價價格比比每18個個月便便翻一一番。。時間在在PC行業(yè)業(yè)成了了一個個關(guān)鍵鍵性的的競爭爭因素素，庫庫存量量成了了一個個敏感感的因因素。。分銷的的模式式顯得得相對對重要要起來來。傳傳統(tǒng)的的間接接渠道道，依依靠市市場預(yù)預(yù)測決決定生生產(chǎn)，，生產(chǎn)產(chǎn)商和和客戶戶之間間缺乏乏直接接的信信息溝溝通，，難以以有效效地預(yù)預(yù)測需需求。。即使使做出出了正正確的的市場場預(yù)測測，為為了履履行定定單也也需要要在各各個中中間環(huán)環(huán)節(jié)保保有一一定量量的庫庫存。。不僅僅造成成庫存存損失失，而而且對對市場場需求求的變變化反反應(yīng)遲遲鈍。。PC行行業(yè)業(yè)已已經(jīng)經(jīng)進進入入了了相相對對成成熟熟的的發(fā)發(fā)展展階階段段，，在在產(chǎn)產(chǎn)品品創(chuàng)創(chuàng)新新或或者者生生產(chǎn)產(chǎn)領(lǐng)領(lǐng)域域擴擴大大利利潤潤的的空空間間已已經(jīng)經(jīng)有有限限，，物物流流和和服服務(wù)務(wù)成成了了利利潤潤的的源源泉泉，，成成了了競競爭爭的的重重要要手手段段。。戴爾爾公公司司的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢從PC行行業(yè)業(yè)的的競競爭爭關(guān)關(guān)鍵鍵要要素素上上看看，，物物流流和和服服務(wù)務(wù)成成了了利利潤潤的的源源泉泉，，成成了了競競爭爭的的重重要要手手段段。。因因此此，，戴戴爾爾競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略選選擇擇是是對對““卓卓越越的的客客戶戶響響應(yīng)應(yīng)””的的追追求求。。對對于于PC行行業(yè)業(yè)，，“卓卓越越的的客客戶戶響響應(yīng)應(yīng)””應(yīng)表表現(xiàn)現(xiàn)為為以以下下幾幾個個方方面面：：生產(chǎn)產(chǎn)制制造造實實行行訂訂單單生生產(chǎn)產(chǎn)營銷銷環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)要要建建立立了了解解顧顧客客的的信信息息反反饋饋系系統(tǒng)統(tǒng)物流流環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)實實施施快快速速、、簡簡潔潔的的物物流流系系統(tǒng)統(tǒng)研發(fā)發(fā)要要選選擇擇標(biāo)標(biāo)準準化化的的零零部部件件，，簡簡化化流流程程信息息系系統(tǒng)統(tǒng)要要建建立立基基于于互互聯(lián)聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)的的信信息息管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)戴爾爾的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程圖圖第五五章章企企業(yè)業(yè)競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略第一一節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略形形式式第二二節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)商商業(yè)業(yè)模模式式構(gòu)構(gòu)建建企業(yè)業(yè)競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢的的實實現(xiàn)現(xiàn)模模式式資源源能力力職能能層層戰(zhàn)戰(zhàn)略略卓越越的的：：效率率品質(zhì)質(zhì)創(chuàng)新新客戶戶響響應(yīng)應(yīng)差異異化化低成成本本贏利利能力力價值值創(chuàng)創(chuàng)造造建立立建立立核心心能能力力塑造造波特特的的競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略鐘鐘高差差異異化化（（高高值值））4混合合集集中中差差異異化化（（高高價價高高值值））35顧客價成本本領(lǐng)領(lǐng)先先（（低低價價））值26失敗敗戰(zhàn)戰(zhàn)略略17集中中成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先（低低價價低低值值））8低低價格高第一一節(jié)節(jié)企企業(yè)業(yè)競競爭爭戰(zhàn)戰(zhàn)略略形形式式一、、成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略二、、差差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略三、、集集中中化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略一、、成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略又成成為為低低成成本本戰(zhàn)戰(zhàn)略略，，指指低低于于競競爭爭對對手手成成本本，，或或行行業(yè)業(yè)成成本本實施施策策略略規(guī)模模經(jīng)經(jīng)濟濟成本本控控制制降低低費費用用優(yōu)勢勢阻擋擋競競爭爭對對手手的的對對抗抗面對對購購買買者者與與供供應(yīng)應(yīng)商商，，有有更更大大的的主主權(quán)權(quán)形成成強強大大的的行行業(yè)業(yè)進進入入障障礙礙形成成對對替替代代品品的的競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢風(fēng)險險將注注意意力力集集中中在在幾幾項項價價值值鏈鏈上上，，忽忽視視價價值值鏈鏈活活動動的的關(guān)關(guān)系系戰(zhàn)略略易易被被模模仿仿偏離離消消費費偏偏好好成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施施的的原原則則全方方位位地地控控制制成成本本該花花的的一一分分不不少少，，不不該該花花的的一一分分不不花花成本本控控制制不不是是““摳摳門門””成本本控控制制的的目目的的是是獲獲取取競競爭爭優(yōu)優(yōu)勢勢動態(tài)態(tài)的的實實施施成成本本控控制制通過過社社會會協(xié)協(xié)作作降降低低成成本本通過過企企業(yè)業(yè)組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)變變革革降降低低成成本本通過過技技術(shù)術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新新降降低低成成本本二、、差差異異化化戰(zhàn)戰(zhàn)略略創(chuàng)造造與與眾眾不不同同實施施策策略略技術(shù)術(shù)差差異異化化產(chǎn)品品差差異異化化服務(wù)差異異化渠道差異異化品牌差異異化優(yōu)勢建立顧客客忠誠，，阻擋競競爭對手手的對抗抗面對購買買者與供供應(yīng)商，，有更大大的主權(quán)權(quán)形成強大大的行業(yè)業(yè)進入障障礙形成對替替代品的的巨大競競爭優(yōu)勢勢風(fēng)險成本高不被認同同的差異異化差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略實施施方式產(chǎn)品開發(fā)發(fā)技術(shù)創(chuàng)新新戰(zhàn)略聯(lián)盟盟提升服務(wù)務(wù)撇脂定價價品牌戰(zhàn)略略提高名氣氣差異化優(yōu)優(yōu)勢技術(shù)、服服務(wù)、營營銷模式式是差異異化的利利器差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略是一一個動態(tài)態(tài)的過程程創(chuàng)造顧客客價值是是實施差差異化必必要條件件“鶴立雞雞群”是是差異化化戰(zhàn)略的的最高目目標(biāo)與眾不同同是實施施差異化化戰(zhàn)略的的基本原原則差異化戰(zhàn)戰(zhàn)略的成成功關(guān)鍵鍵在于注注重質(zhì)量量、追求求創(chuàng)新、、保持信信譽卓越的創(chuàng)創(chuàng)新、品品質(zhì)、客客戶響應(yīng)應(yīng)三、集中中化戰(zhàn)略略差異化戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略獨特性成成本本地位全行業(yè)部分市場場集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略兩種種形式成本集中中化戰(zhàn)略略——企企業(yè)尋求求其目標(biāo)標(biāo)市場上上的成本本優(yōu)勢差異集中中化戰(zhàn)略略——企企業(yè)追求求其目標(biāo)標(biāo)市場上上的差異異化優(yōu)勢勢第二節(jié)企企業(yè)商商業(yè)模式式構(gòu)建商業(yè)模式式：企業(yè)業(yè)創(chuàng)造顧顧客價值值、實現(xiàn)現(xiàn)企業(yè)盈盈利的流流程。商業(yè)模式式構(gòu)建是是企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的重重要內(nèi)容容。商業(yè)模式式創(chuàng)新將將改變市市場結(jié)構(gòu)構(gòu)，使企企業(yè)獲得得新的發(fā)發(fā)展空間間。第六章企企業(yè)成長長戰(zhàn)略第一節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略態(tài)勢勢第二節(jié)企企業(yè)成成長模式式第三節(jié)企企業(yè)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略第一節(jié)企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略態(tài)勢勢穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略格魯克的的統(tǒng)計：：358位經(jīng)理理在15年內(nèi)的的戰(zhàn)略選選擇：穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略———9.2%增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略———54.4%緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略———7.5%混合型戰(zhàn)戰(zhàn)略———28.7%穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略是穩(wěn)穩(wěn)定地、、非快速速地發(fā)展展采用的原原因：企業(yè)的外外部環(huán)境境相對穩(wěn)穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟濟狀況穩(wěn)穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)技術(shù)術(shù)創(chuàng)新速速度慢企業(yè)產(chǎn)品品處于成成熟期消費偏好好穩(wěn)定市場競爭爭格局相相對穩(wěn)定定外部環(huán)境境較好，，但企業(yè)業(yè)資源不不足外部環(huán)境境差，但但企業(yè)資資源充足足穩(wěn)定型戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型無變化戰(zhàn)戰(zhàn)略———繼續(xù)實實行原來來的戰(zhàn)略略利潤戰(zhàn)略略——一一種以犧犧牲企業(yè)業(yè)將來發(fā)發(fā)展來擴擴大目前前利潤的的戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略略——就就是在一一段時間間內(nèi)降低低企業(yè)的的目標(biāo)和和發(fā)展速速度謹慎實施施戰(zhàn)略———由于于企業(yè)外外部環(huán)境境中的某某一重要要因素難難以預(yù)預(yù)測或其其變化方方向不明明朗，企企業(yè)戰(zhàn)略略決策有有意降低低實施進進度增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略略（增長長戰(zhàn)略、、擴張型型戰(zhàn)略））是普遍遍采用的的總體戰(zhàn)戰(zhàn)略，旨旨在擴大大企業(yè)規(guī)規(guī)模、增增加生產(chǎn)產(chǎn)量和銷銷售量、、提高盈盈利水平平等，使使企業(yè)日日益興旺旺發(fā)達。。增長型戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型密集型戰(zhàn)戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化現(xiàn)有產(chǎn)品品新產(chǎn)品新市場現(xiàn)有市場場密集型戰(zhàn)戰(zhàn)略市場滲透透戰(zhàn)略市場開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)發(fā)戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略企業(yè)從當(dāng)當(dāng)前領(lǐng)域域收縮或或撤退的的戰(zhàn)略適用條件件適應(yīng)性緊緊縮———由于外外部環(huán)境境變化，，企業(yè)被被迫作適適應(yīng)性調(diào)調(diào)整失敗性緊緊縮———企業(yè)經(jīng)經(jīng)營狀況況惡化，，為減少少損失而而緊縮調(diào)整性緊緊縮緊縮型戰(zhàn)戰(zhàn)略類型型重組戰(zhàn)略略剝離戰(zhàn)略略清算戰(zhàn)略略第二節(jié)企企業(yè)成成長模式式企業(yè)成長長的主題題——做做大、做做強垂直整合合——縱縱向一體體化水平整合合——橫橫向一體體化多元化戰(zhàn)略外包包——歸歸核戰(zhàn)略略戰(zhàn)略模式式：掌控資源源、掌控控市場一、垂直直整合原材料零售組裝零部件客戶前向垂直直整合（前向一一體化））后向垂直直整合（后向一一體化））二、水平平整合水平整合合（橫向向一體化化）：兼兼并或合合并產(chǎn)業(yè)業(yè)內(nèi)競爭爭對手的的戰(zhàn)略模模式水平整合合的優(yōu)勢勢獲取規(guī)模模經(jīng)濟提高產(chǎn)品品的差異異化控制產(chǎn)業(yè)業(yè)競爭水平整合合的局限限1+1＜＜2壟斷風(fēng)險險外包后企企業(yè)邊界界外包前企企業(yè)邊界界三、戰(zhàn)略略外包研發(fā)銷售生產(chǎn)服務(wù)服務(wù)銷售生產(chǎn)研發(fā)外包外包四、整合合決策垂直整合合的決策策是有關(guān)關(guān)“生產(chǎn)還是購買”垂直整合合的利益益和成本本是決策策的實質(zhì)質(zhì)第三節(jié)企企業(yè)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略一、多元元化戰(zhàn)略略二、橫向向整合一、多元元化戰(zhàn)略略相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略：相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略是以某某種相關(guān)關(guān)性為基基礎(chǔ)，增增加新產(chǎn)產(chǎn)品或新新分廠的的戰(zhàn)略。。這種相相關(guān)性包包括相同同的技術(shù)術(shù)、相同同的銷售售渠道、、相同的的產(chǎn)品等等。不相關(guān)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略：與相關(guān)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略相反反，不相相關(guān)多元元化戰(zhàn)略略是一種種增加不不相關(guān)產(chǎn)產(chǎn)品或分分廠的戰(zhàn)戰(zhàn)略。1、相關(guān)關(guān)多元化范圍經(jīng)濟濟與報酬酬遞增范圍經(jīng)濟濟：指在在公司的的業(yè)務(wù)中中通過杠杠桿化運運用核心心能力或或共享活活動來節(jié)節(jié)約成本本。如良良好的聲聲譽、有有效的采采購、管管理、渠渠道等。。核心能力力反映在在組織的的集體學(xué)學(xué)習(xí)———協(xié)調(diào)不不同的技技術(shù)、制制造、銷銷售。換換言之，，相關(guān)多多樣化的的潛在收收益來自自于水平平關(guān)系。。通過共享享活動節(jié)節(jié)約成本本通過共享享活動提提高收益益和差別別化通過共享享活動獲獲得消費費者壟斷斷2、不相相關(guān)多元化不相關(guān)多多元化的的潛在收收益來自自于垂直直關(guān)系1、財務(wù)務(wù)協(xié)同公司為事事業(yè)部提提供資金金公司為事事業(yè)部獲獲得市場場價值的的提高2、組合合管理公司為事事業(yè)部提提供一個個快照公司為事事業(yè)部提提供發(fā)展展方向二、橫向向整合橫向整合合是對既既相互區(qū)區(qū)別又相相互聯(lián)系系的各業(yè)業(yè)務(wù)單元元的目標(biāo)標(biāo)和政策策的統(tǒng)一一協(xié)調(diào)公司戰(zhàn)略略是經(jīng)過過橫向整整合對各各業(yè)務(wù)單單元進行行協(xié)調(diào)制制定的，，并非業(yè)業(yè)務(wù)單元元各自戰(zhàn)戰(zhàn)略的總總和。它它是多元元化企業(yè)業(yè)增強其其各業(yè)務(wù)務(wù)單元競競爭優(yōu)勢勢的機制制橫向整合合并非是是業(yè)務(wù)組組合管理理，它是是公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的精精華業(yè)務(wù)單元元間的關(guān)關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)聯(lián)競爭對手手關(guān)聯(lián)有形關(guān)聯(lián)聯(lián)由于共同同的客戶戶、渠道道、技術(shù)術(shù)和其它它因素的的存在而而使相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)單單元之間間的價值值鏈活動動有可能能共享，，有形關(guān)關(guān)聯(lián)即由由此產(chǎn)生生。如果共享享所降低低的成本本或增加加的產(chǎn)品品歧異性性足以超超過共享享成本，，則有形形關(guān)聯(lián)將將導(dǎo)致競競爭優(yōu)勢勢。市場關(guān)聯(lián)聯(lián)生產(chǎn)關(guān)聯(lián)聯(lián)采購關(guān)聯(lián)聯(lián)技術(shù)關(guān)聯(lián)聯(lián)基本結(jié)構(gòu)構(gòu)關(guān)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)聯(lián)無形關(guān)聯(lián)聯(lián)涉及不不同價值值鏈之間間管理專專有技能能的轉(zhuǎn)化化通過從一一個業(yè)務(wù)務(wù)單元向向另一個個業(yè)務(wù)單單元轉(zhuǎn)讓讓基本技技能或管管理特定定類型活活動的專專有技術(shù)術(shù)，無形形關(guān)聯(lián)可可導(dǎo)致競競爭優(yōu)勢勢相同的基基本戰(zhàn)略略相同的買買方類型型（盡管管不是同同一買方方）價值鏈的的相似結(jié)結(jié)構(gòu)類似重要要的價值值活動（（如與政政府的關(guān)關(guān)系）盡管不能能共享價價值活動動，但業(yè)業(yè)務(wù)單元元間的這這些相似似性意味味著從一一個業(yè)務(wù)務(wù)單元中中獲得的的專有技技術(shù)對另另一業(yè)務(wù)務(wù)單元有有價值，，且可轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓。競爭對手手關(guān)聯(lián)競爭對手手關(guān)聯(lián)，，源于競競爭對手手與企業(yè)業(yè)在多個個產(chǎn)業(yè)內(nèi)內(nèi)的競爭爭。當(dāng)企企業(yè)在多多個業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域與與多元化化競爭對對手進行行競爭時時，競爭爭對手關(guān)關(guān)聯(lián)就存存在如何使一一個業(yè)務(wù)務(wù)單元的的行動在在另一個個單位中中產(chǎn)生反反響怎樣才能能在幾個個角逐的的產(chǎn)業(yè)中中與競爭爭對手勢勢均力敵敵企業(yè)面對多點點競爭對手，，在任何業(yè)務(wù)務(wù)單元中的競競爭優(yōu)勢或劣劣勢取決于有關(guān)關(guān)聯(lián)在價值活動中中的總體地位位。橫向整合的分分析步驟尋找有形關(guān)聯(lián)聯(lián)辨識無形關(guān)聯(lián)聯(lián)識別競爭對手手關(guān)聯(lián)評估關(guān)聯(lián)對競競爭優(yōu)勢的重重要性制定協(xié)調(diào)的橫橫向整合戰(zhàn)略略共享適當(dāng)?shù)膬r價值活動協(xié)調(diào)針對多點點競爭對手的的進攻型和防防御型戰(zhàn)略通過正式程序序發(fā)掘重要的的無形關(guān)聯(lián)以以交換技術(shù)決決竅加強重要的關(guān)關(guān)聯(lián)或創(chuàng)造新新的關(guān)聯(lián)出售那些與其其它業(yè)務(wù)單元元沒有重要關(guān)關(guān)聯(lián)或使獲得得重要關(guān)聯(lián)有有更多困難的的業(yè)務(wù)單元創(chuàng)造橫向組織織機制以確保保實施多元化企業(yè)的的核心多元化企業(yè)的的獨特公司資資產(chǎn)是存在于于其業(yè)務(wù)單元元價值鏈中的的現(xiàn)有或潛在在關(guān)聯(lián)。這些些關(guān)聯(lián)體現(xiàn)了了多元化企業(yè)業(yè)對其業(yè)務(wù)單單元，以及其其可能進入的的新產(chǎn)業(yè)的主主要貢獻。多元化企業(yè)的的核心是培育和擴展這這些關(guān)聯(lián)第七章戰(zhàn)戰(zhàn)略管理工工具一、波士頓矩矩陣（BCG）分析析法二、GE矩矩陣三、戰(zhàn)略群模模型一、波士頓矩矩陣（BCG）明星問問號金牛瘦瘦狗ACBD低高1.0低相對市場占有有率高市場發(fā)展率市場發(fā)展率=當(dāng)年市場需需求—去年市市場需求/去去年市場需求求*100%相對市場占有有率=經(jīng)營單單位銷售額/主要對手銷銷售額*100%圓圈大小=經(jīng)經(jīng)營單位銷售售額/公司銷銷售總額10%象限戰(zhàn)略選擇盈利性所需投資現(xiàn)金流量明星金牛問號瘦狗維護或擴大市場占有率維護或抽資轉(zhuǎn)向擴大市場占有率或放棄、抽資轉(zhuǎn)向放棄或清算高高低或負值低或負值多少非常多不投資不投資零或微小負值極大剩余負值剩余剩余BCG應(yīng)用舉舉例產(chǎn)品市場增長率銷售額（萬元）對手銷售額（萬元）相對份額普通自行車2%200015001.3山地自行車15%80012000.6玩具自行車12%40020000.2明星問號金牛瘦狗高低低相對市場份額額市場增長率高低山地普通玩具二、GE矩矩陣企弱業(yè)競中爭力強IHFGECDBA行業(yè)吸引引力弱中中強強GE矩陣企弱業(yè)競中爭力強不再投資I分期撤退H加速發(fā)展或放棄F

分期撤退G密切關(guān)注E不斷進化C資金源泉D發(fā)展領(lǐng)先地位B領(lǐng)先A行業(yè)吸引引力弱中中強強發(fā)展類：A、、B、C選擇型投資類類：D、E、F放棄類：G、、H、IGE矩陣企弱業(yè)競中爭力強IHFGECDBA行業(yè)吸引引力弱中中強強三、戰(zhàn)略群模模型市場迅速發(fā)展展密集型成長密密集型成長縱向一體化一一體化相關(guān)多元化多多元化放棄、出售（2）（1）競爭地位強競競爭地地位弱（3）（4））相關(guān)多元化放放棄國際化多多元化一體化抽抽資轉(zhuǎn)向市場發(fā)展緩慢慢第八章企企業(yè)國際化化戰(zhàn)略第一節(jié)公公司國際際化經(jīng)營的特特點第二節(jié)公公司國際際競爭戰(zhàn)略的的選擇第三節(jié)企企業(yè)進入入國際市場的的方式第一節(jié)公公司國際際化經(jīng)營的特特點經(jīng)營空間廣泛泛把整個世界市市場作為自己己經(jīng)營活動的的舞臺和戰(zhàn)略略發(fā)展的空間間經(jīng)營環(huán)境復(fù)雜雜所謂國際市場場實際上是由由世界上大大大小小的國家家和地區(qū)的市市場組成的，，環(huán)境因素多多樣化、不可可控制性和不不確定性遠比比國內(nèi)高競爭激烈國際市場都是是買方市場，，與跨國公司司的競爭是難難以避免信息管理難度度大語言與文字的的差異、商業(yè)業(yè)習(xí)慣的不同同，以及不同同國家政府的的政治傾向等等，使得企業(yè)業(yè)進行市場調(diào)調(diào)查獲得信息息，所花費的的費用高得多多計劃和組織要要周密對國際化經(jīng)營營的企業(yè)來說說，在原材料料供應(yīng)、產(chǎn)品品生產(chǎn)、銷售售、運輸過程程的計劃和組組織上要比國國內(nèi)經(jīng)營的企企業(yè)投入更多多，對管理工工作要求更高高第二節(jié)公公司國際際競爭戰(zhàn)略的的選擇產(chǎn)品標(biāo)準化戰(zhàn)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略的實實質(zhì)是開發(fā)標(biāo)標(biāo)準化產(chǎn)品，，將這種標(biāo)準準化的產(chǎn)品在在世界范圍內(nèi)內(nèi)以同樣的方方式進行生產(chǎn)產(chǎn)和銷售。廣泛產(chǎn)品線戰(zhàn)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略旨在在行業(yè)的所有有產(chǎn)品線范圍圍內(nèi)進行國際際化的競爭。。在尋求這種種戰(zhàn)略時，企企業(yè)可在世界界市場的范圍圍內(nèi)，取得產(chǎn)產(chǎn)品差異化或或成本領(lǐng)先的的戰(zhàn)略地位。。國際集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是企企業(yè)選取行業(yè)業(yè)中某一特定定的細分部分分，并在世界界范圍內(nèi)以這這個特定的部部分進行競爭爭。國家集中化戰(zhàn)戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是企企業(yè)為了利用用不同國家市市場的不同特特點，將其經(jīng)經(jīng)營活動集中中于特定的國國家市場。受保護的空位位戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是尋尋求那些東道道國政府的政政策可以排除除許多國際競競爭者的國家家市場。第三節(jié)企企業(yè)進入入國際市場的的方式分支機構(gòu)/子公司出口獨資

合資

許可證代理/經(jīng)銷商出口非直接出口控制時間風(fēng)險第九章戰(zhàn)戰(zhàn)略組織結(jié)結(jié)構(gòu)第一節(jié)企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)第二節(jié)公公司的治治理結(jié)構(gòu)第一節(jié)企企業(yè)的組組織結(jié)構(gòu)一、戰(zhàn)略與組組織結(jié)構(gòu)的關(guān)關(guān)系二、組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的形式案例：通用電電氣——戰(zhàn)略略計劃的制定定與演變在60年代，，通用電氣公公司有一個高高度分權(quán)的利利潤中心結(jié)構(gòu)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)構(gòu)共分四層，，最下層是事事業(yè)部，共有有175個，，每個事業(yè)部部都有一個利利潤中心。這這些事業(yè)部由由45個部管管轄，45個個部又由10個大組管轄轄，這10個個大組形成最最高管理層，，它們向公司司最高辦公室室報告工作。。最下層的部部門的銷售額額，一般不超超過5000萬——6000萬美元元，如果超過過這個限度，，這個事業(yè)部部就分為兩個個事業(yè)部。70年代初期期開始，公司司建立了一套套制定戰(zhàn)略性性計劃的機構(gòu)構(gòu)、程序和原原則。公司司在傳統(tǒng)的事事業(yè)部和大組組的機構(gòu)上，，又建立了一一種制定計劃劃的機構(gòu)———戰(zhàn)略（計劃劃）經(jīng)營單位位。這些經(jīng)營營單位的規(guī)模模不一，大組組、部、部門門都可成為戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單位位。在全公司司共建立了43個戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位。一一個戰(zhàn)略計劃劃經(jīng)營單位，，必須有一致致的業(yè)務(wù)，相相同的競爭對對象，有市場場重點以及所所有的主要業(yè)業(yè)務(wù)職能（制制造、設(shè)計、、財務(wù)和經(jīng)銷銷），所有這這些都由戰(zhàn)略略（計劃）經(jīng)經(jīng)營單位的經(jīng)經(jīng)理負責(zé)。為了應(yīng)付日益益擴大的規(guī)模模，公司建立立了一個新的的管理層———大部。這個個管理層介于于公司執(zhí)行辦辦公室和每個個單獨的戰(zhàn)略略計劃經(jīng)營單單位之間。全全公司共分6個大部，即即：消費品和和服務(wù)大部、、工業(yè)產(chǎn)品和和零件大部、、動力系統(tǒng)大大部、國