戰(zhàn)略管理企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)

戰(zhàn)略管理-企業(yè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)分析

上一講的主要內(nèi)容戰(zhàn)略分組的方法與戰(zhàn)略群移動障礙產(chǎn)業(yè)演變的驅(qū)動力產(chǎn)業(yè)演變的階段性及其主要特征產(chǎn)業(yè)演變中的戰(zhàn)略陷阱

思考題：以某個具體的產(chǎn)業(yè)為例，說明該產(chǎn)業(yè)的階段性特征。企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)問題遠比我們討論的內(nèi)容復雜。云南白藥集團的成長過程為我們提供了一個非常好的例子。這家企業(yè)正在經(jīng)歷一個地域多元化的過程。企業(yè)的經(jīng)營決策中心、生產(chǎn)中心、研究開發(fā)中心都在進行重新布局，這是企業(yè)成長的一個特定階段。企業(yè)改變地理布局不僅是為了獲取關鍵資源，對企業(yè)的管理理念、內(nèi)部管理體制等都會產(chǎn)生影響。本講的主要內(nèi)容一、BCG方法的主要內(nèi)容二、BCG方法的三個基本邏輯三、BCG矩陣的局限性四、戰(zhàn)略經(jīng)營領域五、麥金斯（Mckinsey）方法一、BCG方法的主要內(nèi)容波士頓咨詢公司是由B.Henderson在1963年創(chuàng)辦的一家咨詢公司，主要從事國際化戰(zhàn)略和一般管理咨詢，公司的使命是“helpleadingcorporationscreateandsustaincompetitiveadvantage”。左邊那張人們熟悉的圖形堪稱是公司的“標志”。方法的產(chǎn)生波士頓咨詢公司的創(chuàng)始人Henderson認為，企業(yè)可能生產(chǎn)很多種產(chǎn)品，但真正為企業(yè)帶來收益的產(chǎn)品并不多，企業(yè)為了保持高收益，必須不斷地調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。對于市場地域多元化的企業(yè)而言，市場的地域結(jié)構(gòu)也需要不斷調(diào)整。例：一家固體飲料公司的市場選擇問題。劃分經(jīng)營領域戰(zhàn)略中經(jīng)常使用優(yōu)化資源配置這種說法，但要實現(xiàn)優(yōu)化，首先要明確資源配置給“誰”，經(jīng)營領域就是資源的配置對象。BCG最先提出劃分領域的問題，希望“通過劃分，使成本成為每個領域中決定競爭優(yōu)勢的關鍵因素”。價格競爭和非價格競爭有人說BCG方法忽略了非價格競爭，其實這種方法是用“劃分”繞開了非價格競爭。那么如何分析山地車和普通自行車的競爭呢？把它們劃分為兩個領域！經(jīng)營領域評價BCG方法使用市場增長率和相對市場份額來評價每個領域，并根據(jù)評價結(jié)果決定資源配置方向。由于評價結(jié)果可以被圖示為一個矩形圖，也被成為BCG矩陣。在數(shù)學家看來，這只是一張圖，而不是矩陣。

BCG的增長-份額矩陣相對市場份額高低市場增長率高低明星問號現(xiàn)金牛狗繪制BCG矩陣相對市場份份額以公司在某某個領域的的市場份額額除以該領領域最大競競爭對手的的份額通常以0.75或0.8把相對市場場份額分為為高低兩部部分，左邊邊是市場的的領導者。。市場增長率率可以用經(jīng)濟濟增長率作作為標準，，或者用10%。圓心反映了了一個領域域的份額和和增長情況況，面積反反映了企業(yè)業(yè)從這個領領域得到的的銷售收入入占全部收收入的比例例。因此第第一個圓的的大小是可可以任意（（以整個圖圖直觀、生生動為準））畫的。例：一家自自行車公司司三個經(jīng)營領領域為普通通自行車、、山地自行行車車和玩玩具自行車車，數(shù)據(jù)如如下：普通自行車公司司的增長-份額矩陣高相相對對市場份額額低低高市場增長率率低明星問號現(xiàn)金牛狗玩具山地資源配置的的基本思路路相對市場份份額高低低市場增長率率高低明星問號現(xiàn)金牛狗二、BCG方法的三三個基本邏邏輯經(jīng)驗曲線成本變化與與競爭矩陣的財務務特征經(jīng)驗曲線經(jīng)驗曲線與與學習曲線線有相同的的形狀，但但含義不完完全相同，，它是由規(guī)規(guī)模、學習習、分工和和再投資四四種因素促促成的。單位產(chǎn)品成成本累計產(chǎn)量成本變化與與競爭隨著產(chǎn)業(yè)成成長，在經(jīng)經(jīng)驗曲線作作用下，成成本會逐步步降低。特特別是在A和B階段段，企業(yè)的的競爭地位位容易發(fā)生生變化。A階段B階段C階段價格成本矩陣的財務務特性凈現(xiàn)金流（經(jīng)營收入入－直接成成本）－追追加投資毛利潤－追追加投資明星毛利潤++追加投資++問號毛利潤+追加投資++收獲毛利潤++追加投資+失敗毛利潤+追加投資+方法的特點點強調(diào)不同類類型業(yè)務的的財務（特特別是現(xiàn)金金流）特征征把多樣化的的企業(yè)看成成了一組現(xiàn)現(xiàn)金流入和和現(xiàn)金流出出的關系解釋了為什什么企業(yè)在在配置資源源時要給不不同的領域域以不同的的優(yōu)先權。。勝利的結(jié)局局--問題產(chǎn)品改改造成新星星，而后變變成金牛兩種災難性性的結(jié)局--明星產(chǎn)品演演化成了問問題產(chǎn)品并并墮落成了了dog--牛失去了地地位而進入入狗舍三、BCG矩陣的局限限性把企業(yè)經(jīng)營營領域分為為四類過于于簡單矩陣不能反反映出哪類類領域中存存在著真正正有價值的的投資機會會無法反映出出企業(yè)尚未未涉足的領領域在一個緩慢慢增長的市市場上，即即使企業(yè)處處在領導地地位，也不不能保證現(xiàn)現(xiàn)金流量，，特別是在在一個市場場分散的領領域中經(jīng)驗曲線的的局限--福特公司的的T型車BCG矩陣的局限限性僅用增長-份額這兩個個指標來評評估經(jīng)營的的重要性很很可能是不不充分的。。經(jīng)驗表明，，市場份額額和收益之之間并不存存在著十分分緊密的聯(lián)聯(lián)系，不少少企業(yè)市場場份額不大大，但收益益卻很可觀觀BCG矩陣的優(yōu)點點直觀生動含有較少的的主觀因素素可以用于戰(zhàn)戰(zhàn)略研究初初期階段的的分析工作作一些企業(yè)如如日本某公公司在工廠廠（相當于于事業(yè)部））中推行這這種方法，，獲得了一一定的成效效。豪爾的實證證研究結(jié)論論（1）成熟的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)中仍有有許多成功功的機會（2）后進公司司在質(zhì)量或或成本方面面競爭力的的下降將會會面對災難難性的后果果；（3）許多成功功的企業(yè)不不象ＢＣＧＧ所建議的的那樣，將將收獲的資資金投入到到其它領域域，而是堅堅持不斷地地在一個領領域內(nèi)投資資；（4）激烈的競競爭導致了了市場對產(chǎn)產(chǎn)品的更高高要求，那那些質(zhì)量平平庸的廉價價產(chǎn)品是高高質(zhì)量、高高價格的產(chǎn)產(chǎn)品，它們們的市場都都變得更小小了；優(yōu)秀的企業(yè)業(yè)致力于以以最低的成成本向顧客客提供質(zhì)量量能夠令他他們滿意的的產(chǎn)品，或或是以顧客客可接受的的價格向他他們提供富富有特色的的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品品。（5）成功的企企業(yè)往往頑頑強而持久久地堅持一一個戰(zhàn)略方方向，如低低成本、細細分市場等等；（6）成功企業(yè)業(yè)的縱向一一體化程度度比較低，，更重要的的是，它們們都有一種種高效率、、高附加值值的縱向一一體化結(jié)構(gòu)構(gòu)；（7）在64家公司中，，只有3家通過多樣化擴張張改善了經(jīng)經(jīng)營業(yè)績。。案例：方法法的局限性性某企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)三種產(chǎn)品品，電機、、家用電器器和電子產(chǎn)產(chǎn)品。公司司卻選擇了了發(fā)展家用用電器，為為什么？明星問號收獲失敗電子產(chǎn)品家用電器電機四、戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領域劃分戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領域是是為了賦予予整個組織織以戰(zhàn)略上上的靈活性性每個戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領域是是一個可以以獨立實施施一項戰(zhàn)略略（指經(jīng)營營單位層面面的戰(zhàn)略））的空間，，戰(zhàn)略經(jīng)營營單位則是是負責在這這個領域中中策劃和展展開戰(zhàn)略的的一級組織織機構(gòu)戰(zhàn)略經(jīng)營領領域與戰(zhàn)略略經(jīng)營單位位有著邏輯輯上的對應應關系，后后者是在領領域中組織織經(jīng)營活動動的單位。。戰(zhàn)略經(jīng)營領領域的劃分分①每個戰(zhàn)略領領域內(nèi)是同同質(zhì)的，即即戰(zhàn)略的實實施不會引引起各不相相同的反應應；②兩個戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領域相相比，成功功關鍵因素素應有所不不同，或是是競爭對手手不同；③戰(zhàn)略經(jīng)營領領域的個數(shù)數(shù)不宜多，，否則會因因過于繁雜雜而失去意意義。案例：IBM公司的戰(zhàn)略略管理體制制IBM是一個以制制造和銷售售大型電子子計算機為為主的公司司。70年代后期，，阿姆達爾爾公司與出出資金充足足的日本計計算機制造造商富士通通聯(lián)合起來來，推出新新產(chǎn)口470v/7同IBM抗衡。與此此同時，日日立、三菱菱、日本電電氣等制造造電子計算算機的廠商商也聯(lián)合開開發(fā)新產(chǎn)品品，涌入國國際市場。。小型計算算機和微電電腦市場則則被國內(nèi)其其它廠商所所控制。這這一新領域域的突起構(gòu)構(gòu)成了對IBM新的危機。。為此，IBM不得不考慮慮如何建立立一套有利利于開發(fā)創(chuàng)創(chuàng)新新的領領域的體制制，激發(fā)公公司的活力力，以適應應激變的競競爭環(huán)境，，爭取全局局的主動權權。案例：IBM公司的戰(zhàn)略略管理體制制1980年，公司設設立了兩類類“風險組組織”，一一是獨立經(jīng)經(jīng)營單位（（IBU），一是戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)營單單位（SBU）。它們都都是擁有較較大自主權權的相對獨獨立的單位位。獨立經(jīng)營單單位，是IBM公司在1979年在首創(chuàng)，，直屬總公公司專門委委員會領導導。總公司司除了提供供必要的資資金和審議議其發(fā)展方方向外，不不干涉其任任何經(jīng)營活活動，故有有“企業(yè)內(nèi)內(nèi)企業(yè)”之之稱。它可可以設立自自己的董事事會，自行行籌集資金金和決定經(jīng)經(jīng)營策略等等，在產(chǎn)銷銷、財務、、人事等方方面被授于于較大的自自主權。案例：IBM公司的戰(zhàn)略略管理體制制戰(zhàn)略經(jīng)營單單位，美國國西屋電氣氣公司創(chuàng)建建，IBM于1980年引入采用用。它是一種戰(zhàn)戰(zhàn)略組織措措施，其地地位等同于于事業(yè)部或或集團。但但事業(yè)部一一般是以產(chǎn)產(chǎn)品或地域域為中心的的組織，而而戰(zhàn)略經(jīng)營營單位則以以經(jīng)營為中中心的組織織，是公司司內(nèi)屬關鍵鍵性的經(jīng)營營核算單位位。戰(zhàn)略經(jīng)營單單位與事業(yè)業(yè)部一樣，，都有利于于培養(yǎng)人才才，增強組組織整體活活力和靈活活性。戰(zhàn)略經(jīng)營領領域是投資資中心嗎？？戰(zhàn)略經(jīng)營領領域的性質(zhì)質(zhì)戰(zhàn)略經(jīng)營單單位既然是是“戰(zhàn)略中中心”（有有在一定范范圍內(nèi)自行行制定戰(zhàn)略略的權利）），當然具具有投資中中心的特點點。投資范圍與與領域應該該一致，不不妨稱為““領域投資資中心”。。公司的管理理任務，是是對戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營單位配配置資源。。五、麥金斯斯（Mckinsey）方法這種方法也也稱為GE方法，其特特點是使用用兩組綜合合指標對每每個領域的的吸引力和和企業(yè)在每每個領域的的競爭地位位進行評價價，然后將將評價結(jié)果果投影到一一個“屏幕幕”上。這這個屏幕也也被稱為策策略-事業(yè)矩陣。。通用電器的的吸引力-相對競爭地地位矩陣行業(yè)吸引力力市場容量增長率收益水平競爭強度季節(jié)性波動動周期性波動動技術與資本本需求社會影響法律法規(guī)環(huán)境保護的的限制機遇和威脅脅進入和退出出障礙強中弱相對競爭地地位市場份額相相對成本本水平核心競爭力力知知識相對于競爭爭對手的利利潤水平技技術能力力價格/服務競爭能能力管管理才才干強中中弱弱評價戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營領域的的常用指標標行業(yè)吸引力力市場容量、、份額增長長率、行業(yè)業(yè)平均收益益率、歷史史盈利率、、競爭結(jié)構(gòu)構(gòu)、市場的的差別化程程度、技術術要求（有有無技術障障礙，如專專利的限制制）、對通通貨膨脹的的承受力、、社會政治治環(huán)境等因因素有關。。相對市場地地位經(jīng)營規(guī)模、、銷售增長長率、市場場占有率、、贏利水平平、技術水水平、產(chǎn)品品質(zhì)量、分分銷網(wǎng)絡、、生產(chǎn)能力力、生產(chǎn)效效率、單位位成本、物物質(zhì)供應、、研究與開開發(fā)、地理理位置、人人員水平、、商譽等。。行業(yè)吸引力力評價步驟驟Step1:選擇一組指指標用以比比較各行業(yè)業(yè)的吸引力力Step2:給出每個因因素的權重重Step3:給出每個因因素的量度度（模量）），最好是是從1到10變化。Step4:根據(jù)每個領領域的具體體情況，計計算出吸引引力的加權權平均值。。相對競爭地地位評價步步驟Step1:選擇一組指指標用以比比較個經(jīng)營營單位的競競爭地位Step2:給出每個指指標的權重