2pmp考前培訓(xùn)歸納總結(jié)與補(bǔ)充知識匯總講師

PMP考 歸納總關(guān)于書本上一些知識點(diǎn)的考會考輸入輸出中的某一些的細(xì)節(jié)，一般考包含比較多一些，具注意Q-Sort考問題出WBS還是SOWWBS注意識別變相考核EAC間接成本由管理，一般屬于管理儲備360計劃、設(shè)計一般由外部的第專業(yè)來做項(xiàng)目合同管理員=項(xiàng)目管理員=ProjectAdministrator職業(yè)道德題中遇到的問題的處理方式是-辭職-利益的題?？?，注意識別質(zhì)量保證針對的是整體，質(zhì)量控制針對的是質(zhì)量保證成本B、缺陷成本C、質(zhì)量控制成本D、審計成本這樣很輕松就能選出答案為A。歸納確定績效目標(biāo)，為提供基礎(chǔ)，是標(biāo)桿對照確定偏差、缺陷或風(fēng)險的基本潛在原因的是因果直方圖：直觀的表示問題的最普遍原因散點(diǎn)圖：針對的是兩個變量的簡記：網(wǎng)絡(luò)有依賴，橫道講進(jìn)展，里程碑報告接1、你是專業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)理，管理是你的職2、必須以專業(yè)的方法做項(xiàng)目，即遵循PMBOK的要3、強(qiáng)調(diào)事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資4、強(qiáng)調(diào)歷史信息，強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)，強(qiáng)調(diào)記5、問題重在預(yù)防，而非解6、必須有明確的目標(biāo)，必須有正式的計劃，才7、利害關(guān)系者很重要，盡早識別全部并讓其參8、項(xiàng)目經(jīng)理必須被任命，PM是管理工作的責(zé)任9、項(xiàng)目是系統(tǒng)工程，PM是整合者，三重約束牢記在10、項(xiàng)目管理以結(jié)果為導(dǎo)向，項(xiàng)目成功是PM最終責(zé)11、變更影響項(xiàng)目成功，PM應(yīng)影響變更發(fā)生，管理變12、整合通過溝通實(shí)現(xiàn)，PM要花75%-90%時間用于溝13、PM應(yīng)提供不重要的信息要14、工作必須被詳細(xì)描述，責(zé)任必須明15、任何情況下，質(zhì)量都要達(dá)到客戶滿16、削減費(fèi)用的前提是削減項(xiàng)17、PM必須遵守職業(yè)道德（個人、公司、社會、道德、法律18、PM必須主動，PM是神奇、偉大的，可以拯救世20、防止范圍潛變，杜絕質(zhì)量21、項(xiàng)目必須收22、公正、公平、公開，、誠實(shí)地面對現(xiàn)23、雙贏理24、決策要遵守四大價值觀：責(zé)任、尊重、公平績效報告的主要內(nèi)容進(jìn)展報告——項(xiàng)目已完成的工預(yù)測——對未來項(xiàng)目的狀況和進(jìn)展做出PMP考試中容易出錯的知識型、型、型，詳細(xì)可以參看藍(lán)皮書第179頁。職業(yè)道德中關(guān)于收取的知識點(diǎn)，特別是公司規(guī)定與當(dāng)?shù)仫L(fēng)時風(fēng)險態(tài)度，避險與的問題 AONNONPDMADM+75%+15%精確估算(-5%-+10%)和粗略估算（-50%-+100%）的區(qū)間。需要認(rèn)真分析職業(yè)道德中的一定要先讓對方知道你無意得知了，并為他們保守，純粹的保守不可項(xiàng)目以外的問題只能尋找外部或的幫助，無權(quán)直接注意持續(xù)改進(jìn)的理解，與KAIZEN范圍變更控制系統(tǒng)與配置管理系統(tǒng)的理解（包括定義了解工作系統(tǒng)的定義注意典型與型預(yù)測方法及其他們的要素1、最好的解決的方式是面對/解決問題；4、暫時擱置問題，并沒有解決問題的是撤退8、全體當(dāng)事人一定程度的滿意的是妥 回避只是暫時的解決問題的措施，是短期行為，持續(xù)效果；面/解決問題是徹底解決問題，持續(xù)效果最1、有效組織的4個關(guān)鍵因素：權(quán)限、職責(zé)、可靠性、責(zé)2、糾正措施需要應(yīng)急計劃和權(quán)變措施5、項(xiàng)目成功的定義，是客戶滿意（從角度講，即干系人滿意目標(biāo)（從客觀角度講，即項(xiàng)目達(dá)成目標(biāo)8、出現(xiàn)預(yù)分派的原因可能是：競標(biāo)過程中承諾分派特定進(jìn)行項(xiàng)9、的起因主要有硬起因和軟起因兩大類。其中硬起因是指工會當(dāng)?shù)仫L(fēng)險責(zé)任人及其<1>風(fēng)險管理責(zé)任風(fēng)險管理不是項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目管理團(tuán)隊獨(dú)立承擔(dān)<2>項(xiàng)目風(fēng)險管理最終責(zé)任管理層對風(fēng)險管理負(fù)最終責(zé)任，即PMI管理層承擔(dān)責(zé)任的理念；<3>風(fēng)險首要承擔(dān)<4>項(xiàng)目風(fēng)險承擔(dān)<5>技術(shù)風(fēng)險規(guī)劃與應(yīng)對責(zé)任些規(guī)劃與應(yīng)對須經(jīng)過PM批準(zhǔn)；<6>風(fēng)險類別責(zé)任<7>風(fēng)險識別責(zé)任<8>風(fēng)險應(yīng)對責(zé)任<9>項(xiàng)目狀態(tài)會議上的最重要議題是風(fēng)險管理<10>非關(guān)鍵風(fēng)險也可能成為關(guān)鍵風(fēng)險，需要經(jīng)常審核風(fēng)險項(xiàng)目期中是不斷進(jìn)行的，并受到和外部環(huán)境的影響。組織結(jié)構(gòu)?；谶@一點(diǎn)，在平衡中設(shè)計一個決策/平過程遠(yuǎn)比堅持鐵項(xiàng)目平衡分析的過程分為四步1、理解的潛在原因2、全面檢查項(xiàng)目的3、項(xiàng)目環(huán)境和狀態(tài)4、列出活動的替代合同類型的選中固定總價合同F(xiàn)FP風(fēng)險最小，成本補(bǔ)償類中的CPIF風(fēng)險最小。4、需不需要增加、聘請以及尋求其他外部支持。一般需要因此買方希望賣方立即開始工作，使用T&M(工料類)工作范圍在開始時無法準(zhǔn)確定義，使用CR（成本補(bǔ)償類買方需要從外部引入新的員工，使用T&M(工料類時間管理補(bǔ)充3、網(wǎng)絡(luò)路線、活動都可以有總時差，而自由時差只有活動才有，6、如果只說時差，那就是總總價加激勵成本合同F(xiàn)PIF：由于該類合同的激勵費(fèi)用是用成本來衡成本>績效>時成本加激勵費(fèi)用合同CPIF：此類合同雖然成本是可以補(bǔ)償?shù)模杀炯淤M(fèi)用合同CPAF：此類合同成本呢可以還給承包商，所以間>成印刷的文字，詳細(xì)描述優(yōu)先于總述，內(nèi)在的含義優(yōu)先于一般定義。合同管理責(zé)任包括1、項(xiàng)目經(jīng)理對合同需求負(fù)責(zé)2、工程師對項(xiàng)目規(guī)范負(fù)責(zé)3、合同部門對采購文件負(fù)當(dāng)合同中存在時，解決的順序是進(jìn)度計劃＞＞合同條款＞包含工作說明的其他文件＞規(guī)處理合同的優(yōu)先順序特殊條款＞合同＞協(xié)議＞意向書＞備忘關(guān)于項(xiàng)目章程的考項(xiàng)目章程內(nèi)容如下 項(xiàng)目目的或批準(zhǔn)項(xiàng)目的原因版可測量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)版項(xiàng)目的總體要求；版概括性的項(xiàng)目描述；版項(xiàng)目的主要風(fēng)險（類似第三版是主要制約因素和假設(shè)條件 簽總體；簽項(xiàng)目要求（用什么標(biāo)準(zhǔn)評價項(xiàng)目成功，由誰對項(xiàng)目成功下結(jié)； 委派的項(xiàng)目經(jīng)理及其職責(zé)和職 項(xiàng)目目標(biāo)和項(xiàng)目經(jīng)理及其職責(zé)和職權(quán)記錄在項(xiàng)目章程中 由誰l誰能對項(xiàng)目章程修改，嚴(yán)格答案是參見項(xiàng)目章程中發(fā)起人或其他目經(jīng)理應(yīng)該使用什么文件來驗(yàn)證：A、狀態(tài)更新B、風(fēng)險登記冊C、項(xiàng)目章程D、干系人登記冊解析：C考點(diǎn)項(xiàng)目章程的內(nèi)容里面的可測量的項(xiàng)目目標(biāo)和相關(guān)的成功標(biāo)準(zhǔn)溝通中的注意事項(xiàng)與技使信息的發(fā)送者放有耐心，壓住怒有開放：使別人樂于與你交正面的態(tài)度：制造良好的環(huán)境，消除彼此之間的立足于解決問題：不采取對抗的做法，立足于雙模糊的環(huán)境：對付“她說，他說”情節(jié)劇模式，爭取解決問影響項(xiàng)目選擇的管理問題：市場份額、財務(wù)收益、公眾看法在選擇項(xiàng)目（模型）組織是最關(guān)鍵的靈活性flexibility，易用性easeofuse，成本cost項(xiàng)目選擇類數(shù)學(xué)模型：線形、非線非數(shù)學(xué)模型：圣牛、經(jīng)營需要、意見、比較利益模效益/成本比率（Benefit-CostRatio，BCR）=收益/成本元錢帶來幾元錢的回報，收益指payback，而非利潤Period凈現(xiàn)值分析（NetPresentalue，NPV（A）時間價值，增強(qiáng)了投資經(jīng)濟(jì)性的評價期望現(xiàn)值EPV（expectedpresentvalue收益率IRR：是現(xiàn)金流的目前價值等于其原始投資時得到的貼現(xiàn)率，即NPV=0時所使用的利率。用來表明使用的效率。資本回報既受到利潤的影響，也要考慮利率（資本成本當(dāng)項(xiàng)目至少收回了項(xiàng)目中投入的資本（而非現(xiàn)金成本后，才能為股東增值提早確認(rèn)銷售，能提高項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)利潤（經(jīng)濟(jì)增加值它們通常超出項(xiàng)目經(jīng)理的控制能力之外圣牛模型TheSacredCow：的選可行性研項(xiàng)（projectcharter。項(xiàng)目章程中包含最初擬定的假設(shè)和制約因素，需理解（項(xiàng)目章程不止在項(xiàng)目整體啟動時要用到，而且要在每個變更控制完整的定義走正規(guī)的流程，要經(jīng)過變更控制過程/系統(tǒng)，或提交變更控制→追蹤變更的實(shí)施情在某些特殊的緊急情況下，變更可自動確認(rèn)，無需經(jīng)過（2000版內(nèi)容所有的變更都最后都應(yīng)該有評價變更管理的權(quán)限只有CCB才批準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理可以分析變更的情況提出意見。項(xiàng)目收尾（結(jié)束項(xiàng)目或階段正式驗(yàn)收文件項(xiàng)目團(tuán)隊要通過這種文件的形式，使客戶接受可交付成果項(xiàng)目收尾時，并不需要把所有的項(xiàng)目記錄移交給業(yè)主交項(xiàng)目提交的最終產(chǎn)品、服務(wù)與成果行政收尾（又稱管理收尾）主要指收集項(xiàng)目記錄分析經(jīng)驗(yàn)教只有當(dāng)項(xiàng)目的管理收政收尾完成后，項(xiàng)目才算結(jié)束項(xiàng)目管理方法使用標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理方法系，最大的益處在于得到客戶的認(rèn)可（MBO項(xiàng)目經(jīng)理的角整合溝通團(tuán)決策氛圍締造配置管理系通常配置系統(tǒng)一般是自動化信息系統(tǒng)的（一套軟件動（一套文檔制度區(qū)分范圍管理計劃與范圍說明范圍說明書：說明本項(xiàng)目的范圍是what范圍說明看哪個文件能明確客戶所要求的工作是否超出范圍（項(xiàng)目邊界——范圍說明書項(xiàng)目計劃的第一步是定義范圍，先于進(jìn)度/成本/質(zhì)量/風(fēng)險有時題目會把范圍定義翻譯為“范圍界定工作分解結(jié)分解要進(jìn)行到什么程度——（A）足夠進(jìn)行進(jìn)度和成本估算（作包水平 WBS是由一個個被分解了的可交付成果所組成的，WBS分解的是為了實(shí)現(xiàn)這些可交付成果所需；注“可交付成果并不只包括項(xiàng)目的產(chǎn)品也就是 分解的是項(xiàng)目范圍，而非產(chǎn)品范圍，要區(qū)別項(xiàng)目范圍和產(chǎn)品范（PMBOK第103不論原計劃就有的還是新增加的可交付成果，都要用進(jìn)行分解WBS是組織和定義項(xiàng)目總范圍（totalscope）（記住這句原文WBS不一定是圖形的方式WBS詞匯表中說明了WBS各組成部分的詳細(xì)內(nèi)容，包括工作包與控制帳戶都可以在WBS詞匯表中說明。對于每個WBS組WBS沒有說明任務(wù)之間的邏輯關(guān) 所以不能直接由模板得到網(wǎng)絡(luò)圖詳細(xì)定義見概念的關(guān)鍵點(diǎn)控制賬目設(shè)置在工作分解結(jié)構(gòu)（WBS在WBS（controlaccount，工作包的規(guī)劃基礎(chǔ)）→規(guī)劃包（planningpackage，已知工作內(nèi)容，分“分解”WBS第二步：確定WBS的結(jié)構(gòu)與編排第三步：將WBS上層分解到下層的組成部分第五步：核實(shí)工作分解的程度是否必要組織分解結(jié)構(gòu)范圍核實(shí)強(qiáng)調(diào)“正式驗(yàn)收”這，其完整定義是：取得害干系人對已完成的項(xiàng)目范圍與相應(yīng)的可交付成果正式驗(yàn)收的過檢更準(zhǔn)確地說應(yīng)該是范圍“變更”控制項(xiàng)目范圍控制關(guān)心的是：對造成項(xiàng)目范圍變更的因素施加影析影響并控制這些變更造成的。當(dāng)可能發(fā)生變更時，評估變更所造成的影響的順序是給，辦多少事（項(xiàng)目投資變化?項(xiàng)目范圍變更PMI是不做額外的工作，不做花哨的工作，因此要防止產(chǎn)品范圍與項(xiàng)目范注意區(qū)分“產(chǎn)品范圍“項(xiàng)目范圍這兩個概念，原文參見附錄的詞匯表需要完成的工作——以項(xiàng)目管理計劃是否完成的為衡量活動邏輯關(guān)沒有說明提前量和滯后量，則默認(rèn)為0。（ADM只使用一種依賴關(guān)系，即FS結(jié)果——開并非實(shí)際上的計劃活動（無工作內(nèi)容，所以持續(xù)時間為0。系；可斟酌處理的依賴關(guān)系；外部依賴關(guān)系活動持續(xù)時間估算與活動所需資源估三種活動類人力投入量levelofeffortLOE：不能產(chǎn)出最終產(chǎn)品的輔助性分力型投入DiscreteEffort,DE：是一種分立的、明顯的與某分?jǐn)傂屯度階pportionedEffort,AE：分配在項(xiàng)目工作上的進(jìn)度壓縮的前提：不改變項(xiàng)目范圍，滿足進(jìn)度約束條件日期或其他進(jìn)度目標(biāo)）對單個活動而言，浮動時間和總浮動時間是同一個概念自由浮動時間=緊誤了PERT（計劃評審技術(shù)） 適用于對活動期限的基本估算經(jīng)驗(yàn)不足（比如沒有歷數(shù)據(jù)，第一次做這類項(xiàng)目 PERT計算公式均值(mean（P：最悲觀時間；O：最樂觀時間，M：最有可能時間標(biāo)準(zhǔn)差(standarddeviation):(P-（正負(fù)1σ的概率是68.3%；該項(xiàng)目在正負(fù)2σ的概率是95.5%；該項(xiàng)目在正負(fù)3σ的概率是PERT/CPM/GERT的比PERT和CPM都是進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析方法，都基于網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度圖。GERT允許有非序列活動，如回路、條件分支等在GERT的網(wǎng)絡(luò)圖中存在“概率節(jié)點(diǎn)比如：A活動之后有30%的可能是B活動，有70%的可能是C活動。也就是說，對GERT的網(wǎng)絡(luò)圖而言，其邏輯關(guān)系本身就存在著概率分布。這是GERT與PERT最大的區(qū)別，PERT網(wǎng)絡(luò)圖的邏輯關(guān)系是100%確PERT對網(wǎng)絡(luò)邏輯和活動所需時間估算進(jìn)行概率估算，而是在網(wǎng)絡(luò)邏輯確定的情況下，對活動所需時間進(jìn)行概率估算資源平衡(Resource考試有時把資源平衡翻譯成“資源均等，記文resource資源平衡的目的（在不超出指（B）資源平衡的主要方罰將資源從非關(guān)鍵活動重新分配到關(guān)鍵活動中（最重要的一種利用資源日歷，加班等提高資源生產(chǎn)率一般情況下，資源平衡會延長工期（2004版書中原話“資源）關(guān)鍵鏈法CCMCriticalChain接駁緩沖feedingbuffer：放置在非關(guān)鍵鏈與關(guān)鍵合點(diǎn)，資源緩三種進(jìn)度表的特條形圖（橫道圖能夠表現(xiàn)活動之間的邏輯關(guān)系（FF，F(xiàn)S等。里程碑進(jìn)度表在項(xiàng)目早期的作用是溝通項(xiàng)目里程碑（體里程碑進(jìn)度表進(jìn)度偏差為負(fù)，則一定表示進(jìn)度PMP考試常見疑難知識點(diǎn)答 一個外部事件Anexternal產(chǎn)品范圍 定義的一個過失或者疏項(xiàng)目范圍(Projectscope) 一個有增加值(Value-addingchange)的變更應(yīng)對風(fēng)險的緊急計劃或回避計劃(contingencyplanorworkaroundplan)2、50-50，是干什么用的用來估算EV，如果一個工作包開始做了，哪怕1%都記作完成，超50%記作3、控制圖的作用，七點(diǎn)規(guī)則控制圖是質(zhì)量控制的工具，用來判斷一個過程是否在控制4、沉沒成本和直接成本,間接成本到底有啥區(qū)別沉沒成本和直接\間接沒直接關(guān)系，是完全不同的兩種分類方法。直接成本:可以在項(xiàng)目上找到出處的,比如技術(shù)工資；間接成本:5、PERT和三點(diǎn)估算除了所處的過程不一樣外，我沒看到其他的區(qū)它們倆是兩個工具，用在不同的過程里面，所以不能完全6、趨勢圖與趨勢分析、掙值趨勢分析是個理論，具體體現(xiàn)在很多工具中，比如EVM、過程控制8、合同收尾和項(xiàng)目整個項(xiàng)目可能0次，也可能多次，視有多少個供應(yīng)商而定。從項(xiàng)目生命期角度，兩者沒有必然的先9、控制帳如果只看WBS最上層，又太虛；所以在WBS中間選一層，來對照10、偏差分析與趨勢趨勢分析，是統(tǒng)計不同時期表現(xiàn)，估計發(fā)展趨勢比個人計劃今天吃10個，結(jié)果吃了12個；偏差分析，表明多吃了2個如果要作趨勢分析，就需要統(tǒng)計他昨天、前天、大前天吃的數(shù)比如只看今天吃了12個是不能分析趨勢11、子網(wǎng)劃一個小網(wǎng)絡(luò)圖，然后再大的網(wǎng)絡(luò)圖中反復(fù)小網(wǎng)絡(luò)圖，小網(wǎng)絡(luò)12、配置管（一套文檔制度一般配置管理系統(tǒng)包括變更控制系統(tǒng)13、項(xiàng)目工作說明書和項(xiàng)目范圍說明書有什么區(qū)完工估算BA假定項(xiàng)目未完工部分將按照目前的效率去進(jìn)行，一般當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行以前的偏差并不典型，剩余部分需要重AC+BAC-AC+（BAC-AC+(BAC-假設(shè)SPI與CPIETC設(shè)C指，SPICPI“比率”來體現(xiàn)，用于說明特定時期或長期趨勢的績負(fù)的成本偏差一般都是不可彌補(bǔ)的，已完成項(xiàng)目的成本超支不可通過后續(xù)未完成項(xiàng)目的成本節(jié)約來彌常用的掙值測量技術(shù)50/50法則：當(dāng)項(xiàng)目開始時將其計劃完成工作的費(fèi)用入賬，工作最終完成時再將剩余的50%入25/75法則：當(dāng)項(xiàng)目開始時將其計劃完成工作的費(fèi)用入帳，工作最終完成時再將剩余的75%入最終完成時再將100%入賬，這是最保守的。使用固定公式法的主要目的在于確定完工比例，計算掙值F務(wù)有自己明確的掙值，那么起支持性作E就可F在每個測量階段，每個LOE任務(wù)都被賦予了相應(yīng)的計劃價值，一旦該測量階段結(jié)束，這個計劃價值就被直接計入LOE任務(wù)的掙值中。LOE不會產(chǎn)生進(jìn)度偏差，但是會導(dǎo)致錯誤的成本EPV投資回報（ROI：屬于一般管理的成本估算技預(yù)幣值（EPV預(yù)幣值又稱為風(fēng)險值、風(fēng)險期望值，回收期（PP收期是一個時間期限，達(dá)到這個期限點(diǎn)，累計收（IRR是該項(xiàng)目的平均率，用百分比表示，收益率越高，表明項(xiàng)目（BCROC（機(jī)會成本因?yàn)檫x擇一個項(xiàng)目而必須放棄另一個項(xiàng)目，另個項(xiàng)目可以帶來的利潤就是這個被選擇項(xiàng)目的機(jī)會成本成本類型分為；（無論項(xiàng)目是否進(jìn)行都會產(chǎn)生的成本SV>0,SPI>1,CV>0,CPI>1表示進(jìn)度提前，成本結(jié)余；SV=0,SPI=1,CV>0,CPI>1示符合進(jìn)度計劃，成本結(jié)余；SV<0,SPI<1,CV>0,CPI>1表示進(jìn)度，成本結(jié)余；SV>0,SPI>1,CV=0,CPI=1表示進(jìn)度提前，符合計劃；SV=0,SPI=1,CV=0,CPI=1表示符合進(jìn)度計劃，符合計劃；SV<0,SPI<1,CV=0,CPI=1表示進(jìn)度，符合計劃；SV>0,SPI>1,CV<0,CPI<1表示進(jìn)度提前，成本超支；SV=0,SPI=1,CV<1,CPI<1表示符合進(jìn)度計劃，成本超支；SV<0,SPI<1,CV<1,CPI<1表示進(jìn)度，成本超支；戴明：在休哈特的基礎(chǔ)上，注意到質(zhì)量并不是由的能力PDCA14點(diǎn)管理哲學(xué)；田口玄一：提倡應(yīng)用統(tǒng)計技術(shù)進(jìn)行質(zhì)量管理，通過“損失函數(shù)精確度和準(zhǔn)確質(zhì)量成本分類；評價成本（測試、破壞性測試導(dǎo)致的損查；用于實(shí)施質(zhì)量控制的圖解工具（石川質(zhì)量七工具般在正負(fù)3&的位置控制圖要素：控制上限和下限、均值（允許偏差的均值、規(guī)范；流程圖：用于規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制的工具質(zhì)量控制和質(zhì)量保證的重要共同點(diǎn)：都是為了質(zhì)量改進(jìn)目標(biāo)化管三個步驟：1建立切實(shí)可行的目標(biāo)2階段性衡量3實(shí)施糾正項(xiàng)目與計劃動 組織文化、結(jié)構(gòu)和流 或行業(yè)標(biāo) 基礎(chǔ)設(shè) 工作系 市場條 7干系人風(fēng)險承受 政治氛 9組織已有的溝10商業(yè)數(shù)據(jù) 項(xiàng)目管理信息系RBS：按照資源類別對項(xiàng)目進(jìn)行分解兩大類項(xiàng)目過項(xiàng)目過程由團(tuán)隊實(shí)施，包括項(xiàng)目管理過程和產(chǎn)品導(dǎo)向過啟動過程組：獲得、正式開始、項(xiàng)目階執(zhí)行過程組：完成工作、實(shí)現(xiàn)1決定你怎樣準(zhǔn)備做計劃 2制定項(xiàng)目范圍說明書 3決定項(xiàng)目組成 4制定WBS和WBS詞 5制定活動 確定關(guān)鍵路 10制定進(jìn)度 11制定12確定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、流程和衡量標(biāo)13明確角色和職 14明確溝通需 15風(fēng)險識別定性和定分析、風(fēng)險應(yīng)對計 16反復(fù)進(jìn)17決定采購內(nèi) 18決定采購文 19完成管理計劃各方執(zhí)行和控制方法20制定過程優(yōu)化21完成最終的項(xiàng)目管理計劃和績效衡量標(biāo) 22獲得正式批23舉辦項(xiàng)目整合管項(xiàng)目選擇方法自由時FLOAT=LF-EF=LS-或劃FLOAT或SLACK=0，情況緊FLOAT或LACK>0，有空閑時合同的類型FFP： （CPIF；時間與材料合同 合同）具備與成本償還合同與固定總價買方風(fēng)險類型（從高到低CPPC(成本加成本百分比)->CPFF（成本如何區(qū)分組織過程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素凡是帶“系統(tǒng)”的，均為事業(yè)環(huán)境因素（如工作系統(tǒng)、目管理信息系統(tǒng)等；凡是帶“程序”的一般為組織過程資產(chǎn)（如財）PMP考 補(bǔ)充知識匯1、有效組織的4個關(guān)鍵因素：權(quán)限、職責(zé)、可靠性、責(zé)2、糾正措施應(yīng)急計劃和權(quán)變提高價格8、出現(xiàn)預(yù)分派的原因可能是：競標(biāo)過程中承諾分派特定進(jìn)行項(xiàng)9、的起因主要有硬起因和軟起因兩大類。其中硬起因是指解決的方1、最好的解決的方式是面對/解決問題2、的解決的方式（最的）是強(qiáng)迫（因?yàn)镻MI職業(yè)道；4、暫時擱置問題，并沒有解決問題的是撤退5、考的最多的是緩解8、全體當(dāng)事人一定程度的滿意的是妥9、全體同意的并達(dá)成一致的是FP 是T&M是CR是T&MY理論則相反，認(rèn)為人是積極的，愿意工作，愿意進(jìn)步，愿意任等傳統(tǒng)的管理比較偏向X理論，現(xiàn)代管理越來越偏