XXX公司組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告課件

XXX公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密XXX公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（預(yù)計(jì)）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬(wàn)噸）兩高高水平高效益19941998200019903作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機(jī)構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XX在成立時(shí)，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實(shí)行項(xiàng)目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時(shí)，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系XX探井的施工主要靠對(duì)外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位4目的：成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計(jì)劃目的和責(zé)任目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，但是對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較小目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它機(jī)構(gòu)5現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XXX分公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級(jí)單位二級(jí)單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位6為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷售業(yè)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田公司主要在以下行業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值原油銷售的高度計(jì)劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場(chǎng)壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開7另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力資形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計(jì)劃財(cái)務(wù)處生產(chǎn)運(yùn)行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計(jì)監(jiān)察處機(jī)要保密辦造價(jià)管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計(jì)中心塔西南公司勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部油建管理項(xiàng)目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心8形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強(qiáng)圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合

“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達(dá)到XX萬(wàn)噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到2XX～2XX萬(wàn)噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”

9塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行效率”成為公司的關(guān)注點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)高投入高科技高風(fēng)險(xiǎn)地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風(fēng)險(xiǎn)非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強(qiáng)有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在加強(qiáng)控制的同時(shí)，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求10從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行效率導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議11導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議11管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過(guò)小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè)處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)科員科員科員科員科長(zhǎng)副科長(zhǎng)機(jī)關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖理論基礎(chǔ)：管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！據(jù)公司8月份人事月報(bào)統(tǒng)計(jì)公司機(jī)關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)22人，處級(jí)（包括副處級(jí)）37人，科級(jí)（包括副科級(jí)）49人，一般管理人員77人資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷12管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清導(dǎo)致不同部門間職責(zé)出現(xiàn)交叉，從而會(huì)導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責(zé)沒有被完全分配到各部門，同樣會(huì)導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭(zhēng)奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正XXX的并入個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)XXX油嚴(yán)格控制組織結(jié)職能重疊，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過(guò)細(xì)，管理成其他調(diào)查問(wèn)卷顯示：分別有57.1%、51.7%的員工認(rèn)為目前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)重，造成部門權(quán)利過(guò)大、職責(zé)不清職責(zé)交叉職責(zé)空白資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷13就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴(yán)重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)算中心其他問(wèn)：您認(rèn)為職能交叉比較突出的部門是？問(wèn)：您認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉的情況？調(diào)查問(wèn)卷顯示：下列部門間職能交叉嚴(yán)重:計(jì)劃財(cái)務(wù)處、造價(jià)中心與審計(jì)中心32.9%采辦中心與外事處23.3%生產(chǎn)運(yùn)行處和勘探開發(fā)處13.3%調(diào)查問(wèn)卷顯示：有45%的員工認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉非常嚴(yán)重或普遍，只有6.4%的員工認(rèn)為不存在職能交叉訪談發(fā)現(xiàn)：“個(gè)別部門職能交叉嚴(yán)重”是訪談中涉及組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題時(shí)被較多提及的字眼資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗洸赊k中心與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與造價(jià)中心生產(chǎn)運(yùn)行處與勘探開發(fā)處辦公室與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與規(guī)劃中心14部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮11.5%33組織設(shè)計(jì)中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約組織設(shè)計(jì)的基本原則認(rèn)為，企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不能合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負(fù)責(zé)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員維護(hù)自身利益的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)出于自身的利益，對(duì)不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅(jiān)決執(zhí)行。如果沒有監(jiān)督機(jī)構(gòu)的督促，再好的計(jì)劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空自查自檢的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格。如果監(jiān)督部門獨(dú)立，則可以對(duì)執(zhí)行情況及時(shí)做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失揭示問(wèn)題的局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開設(shè)置，相互制約，是進(jìn)行有效控制和加強(qiáng)管理的重要條件實(shí)行分設(shè)的注意點(diǎn)在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)，雙方人員要定期交流，直接溝通15組織設(shè)計(jì)中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約組機(jī)關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象調(diào)查問(wèn)卷顯示：有將近35%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)劃分不合理的情況普遍或非常嚴(yán)重，只有6%多一點(diǎn)的員工認(rèn)為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引起大家關(guān)注總結(jié)：在公司歷史上，機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)沒有界限劃分，機(jī)關(guān)與直屬單位共同完成工作公司目前的狀況是機(jī)關(guān)與直屬單位之間職能逐漸分離，公司機(jī)關(guān)還行使部分執(zhí)行職能公司在未來(lái)應(yīng)該逐步劃清機(jī)關(guān)與直屬單位之間的職能，這樣既能充分發(fā)揮機(jī)關(guān)的管理職能，又能調(diào)動(dòng)直屬單位的積極性公司機(jī)關(guān)直屬單位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴(yán)重普遍一般不存在問(wèn)：您認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位間的職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗浌練v史公司現(xiàn)狀公司未來(lái)16機(jī)關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職能交公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比較好不好很不好問(wèn)：在您的工作需要部門協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門配合情況？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有89.3%的員工認(rèn)為當(dāng)工作需要部門協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門能比較好或很好地配合。這表明公司的部門協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果訪談中發(fā)現(xiàn)：訪談中得到了對(duì)這一問(wèn)題的進(jìn)一步解釋，大多數(shù)人都認(rèn)為部門間配合很好，原因是：會(huì)戰(zhàn)時(shí)就開始在一起，并肩開發(fā)塔里木過(guò)程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來(lái)都在一個(gè)部門，比較熟悉；相對(duì)封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神但同時(shí)也向我們傳達(dá)了這樣一個(gè)消息，更多的時(shí)候是靠人的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來(lái)應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?7公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理

水平，也可以加強(qiáng)專業(yè)控制第一級(jí)職能第二級(jí)職能第三級(jí)職能勘探開發(fā)采購(gòu)銷售人事國(guó)外物資國(guó)內(nèi)物資廢舊物資管理采購(gòu)物資質(zhì)量控制合同管理收貨和儲(chǔ)存電子商務(wù)當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對(duì)職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達(dá)第三層級(jí)職能專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：專項(xiàng)職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制職能專業(yè)化逐級(jí)分解圖18適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理

水平，也可以加強(qiáng)專鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織

對(duì)技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)研究院勘探事業(yè)部工程項(xiàng)目管理部開發(fā)事業(yè)部鉆井技術(shù)分布于不同部門：研究院測(cè)井解釋中心勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部設(shè)計(jì)室、工藝室、技術(shù)室、井控科開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部訪談中得知：塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項(xiàng)技術(shù)上取得突破鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術(shù)的突破，不利于鉆井成本的控制資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?9鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織

對(duì)技術(shù)的管理，也不對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資采辦中心國(guó)內(nèi)采購(gòu)?fù)馐罗k對(duì)外合作國(guó)外采購(gòu)設(shè)備管理公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)被人為分割，并存在于不同部門，不利于專業(yè)化管理，違背了物資集中采購(gòu)原則，降低了公司在采購(gòu)中的談判能力公司采購(gòu)業(yè)務(wù)被分割成國(guó)內(nèi)和國(guó)外采購(gòu)，而對(duì)于公司采購(gòu)物資中既能在國(guó)內(nèi)采購(gòu)也能在國(guó)外采購(gòu)的，容易形成混亂，增加物資采購(gòu)成本資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?0對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資采辦外事辦中職能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象外事辦公室外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類的，三種職能之間沒有較強(qiáng)的相關(guān)性，不利于部門領(lǐng)導(dǎo)的控制訪談中發(fā)現(xiàn)：裝備科職能放在外事辦是因?yàn)橥馐罗k中有設(shè)備管理的專家，造成裝備崗位的設(shè)置因?yàn)槿说脑蚨旁诹送馐罗k，“崗隨人走”影響公司的職能專業(yè)化分工資料來(lái)源：訪談?dòng)涗泴?duì)外合作科引進(jìn)科裝備科負(fù)責(zé)公司對(duì)外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)西氣東輸對(duì)外協(xié)調(diào)工作主要負(fù)責(zé)公司國(guó)外設(shè)備引進(jìn)工作主要負(fù)責(zé)公司的設(shè)備管理工作主要職責(zé)21外事辦中職能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象外事辦公室外事權(quán)責(zé)配置一般符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)保證各級(jí)部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式22權(quán)責(zé)配置一般符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置權(quán)責(zé)不明確，造成組織運(yùn)行環(huán)節(jié)失控資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目招標(biāo)合同審批人才聘用物資采購(gòu)其他問(wèn)：您認(rèn)為在各部門的運(yùn)作中，哪個(gè)流程存在“權(quán)力分光，責(zé)任跑光”的現(xiàn)象？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有45.8％的員工認(rèn)為在物資采購(gòu)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象有36.3％的員工認(rèn)為在項(xiàng)目招標(biāo)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象總結(jié)：在組織運(yùn)行中，物資采購(gòu)和項(xiàng)目招標(biāo)流程中，由于責(zé)權(quán)的劃分不明確，造成找不到最終責(zé)任人，以至于容易出現(xiàn)“責(zé)任跑光”的現(xiàn)象23權(quán)責(zé)不明確，造成組織運(yùn)行環(huán)節(jié)失控資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷17.5%公司中“會(huì)簽制”雖然影響決策效率，但是加強(qiáng)了監(jiān)督與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽取各部門的意見是一種相互檢查監(jiān)督的好機(jī)制是推卸責(zé)任的一種良方為互相扯皮創(chuàng)造很多機(jī)會(huì)其他問(wèn)：作為公司員工，您如何看待公司的會(huì)簽制？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有52.1％的員工認(rèn)為采取會(huì)簽制能夠充分聽取各部門的意見有20.4％的員工認(rèn)為采取會(huì)簽制是一種相互監(jiān)督的好機(jī)會(huì)但是我們也看到有16.1％的員工認(rèn)為這是推卸責(zé)任的良方，同時(shí)有10.4％的員工認(rèn)為這為扯皮創(chuàng)造了機(jī)會(huì)總結(jié)：公司中有超過(guò)70％的員工對(duì)會(huì)簽制是認(rèn)可的，表明在公司內(nèi)部職能職權(quán)和參謀職權(quán)比較好的得到了發(fā)揮會(huì)簽制的缺點(diǎn)就是決策效率低，責(zé)任不易分清楚。所以要通過(guò)明晰責(zé)任以及制定科學(xué)的會(huì)簽制度和流程來(lái)克服會(huì)簽制的短處資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷24公司中“會(huì)簽制”雖然影響決策效率，但是加強(qiáng)了監(jiān)督與控制52.管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進(jìn)一步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要無(wú)所謂——需要——一般——不需要——無(wú)所謂管理人員包括：隊(duì)、站、科室負(fù)責(zé)人及以上管理人員問(wèn)：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升，年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)利？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有46.2％的管理人員認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、考核、晉升，年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)力。其中有55.71%為直屬部門管理人員、52.94%為掛靠單位管理人員總結(jié)：隨著公司推行全面業(yè)績(jī)考核，各部門、尤其是直屬單位的經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大，部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也越來(lái)越重，他們迫切需要更多的管理權(quán)力資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷25管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進(jìn)一步匹配46.2%27.8%20.9%5.1建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進(jìn)行決策組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對(duì)組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮這些因素組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模對(duì)組織信息處理提出的要求組織結(jié)構(gòu)中對(duì)縱向和橫向信息處理的要求組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)組織有效性組織目的26建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必公司內(nèi)部溝通中，上下級(jí)的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問(wèn)題機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工——部門間信息交流渠道通暢——部門間信息交流渠道不通暢請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷發(fā)現(xiàn)：61.3％的員工認(rèn)為公司內(nèi)部上下級(jí)間的溝通比較通暢。說(shuō)明公司在縱向的信息溝通上做得不錯(cuò)，應(yīng)繼續(xù)保持并加以強(qiáng)化請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？調(diào)查問(wèn)卷顯示：59.6%的機(jī)關(guān)員工、57.1％的直屬單位中的管理人員、55.6%的掛靠單位中的員工認(rèn)為部門之間信息交流不通暢表明公司在橫向溝通上還要進(jìn)一步加強(qiáng)，以期進(jìn)一步加強(qiáng)部門間的配合，更好地完成工作61.3%15.0%33.3%36.3%25.0%30.0%46.7%22.5%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%直接上、下級(jí)的溝通渠道通暢直接上、下級(jí)的溝通渠道不通暢部門之間信息交流渠道通暢部門之間信息交流渠道不通暢越級(jí)溝通的情況很普遍越級(jí)溝通的情況不普遍溝通方式以正式渠道為主溝通方式以非正式渠道為主資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷27公司內(nèi)部溝通中，上下級(jí)的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問(wèn)題組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強(qiáng)員工與公司正式溝通的力度機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工—溝通方式以正式溝通方式為主——溝通方式以非正式方式為主問(wèn)：請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？調(diào)查問(wèn)卷顯示：分別有40.9%、39.5%的機(jī)關(guān)員工與直屬部門員工的溝通方式以非正式渠道為主表明公司中員工與公司的溝通中存在著相當(dāng)?shù)姆钦綔贤ǚ钦綔贤ㄇ溃褐傅氖钦綔贤ㄇ酪酝獾男畔⒔涣骱蛡鬟f，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠道例如團(tuán)體成員私下交換看法，朋友聚會(huì)，傳播謠言和小道消息等都屬于非正式溝通其缺點(diǎn)表現(xiàn)在：非正式溝通難以控制，傳遞的信息不確切，易于失真、曲解，而且，它可能導(dǎo)致小集團(tuán)、小圈子，影響人心穩(wěn)定和團(tuán)體的凝聚力資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷28組織中存在著相當(dāng)非正式溝通現(xiàn)象，應(yīng)該加強(qiáng)員工與公司正式溝通的XXX的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同的組織融合問(wèn)題也是XXX面臨的重大問(wèn)題57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響h正常工作XXX的并入個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)重XXX嚴(yán)格控制組織結(jié)構(gòu)職能重疊，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過(guò)細(xì)，管理成本增加其他與XXX的整合，您的觀點(diǎn)是：組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題是：調(diào)查問(wèn)卷顯示：有高達(dá)53.8%的員工認(rèn)為XXX的并入是中石油的硬性安排，管理基礎(chǔ)、管理體系明顯不同，很難融合調(diào)查問(wèn)卷顯示：有26.3%的員工認(rèn)為XXX的并入以及與塔西南的融合問(wèn)題是目前公司組織結(jié)構(gòu)中存在的主要問(wèn)題，排在所有問(wèn)題的第三位59.2%17.9%53.8%29.2%3.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%70.0%增加公司本部的負(fù)擔(dān)擔(dān)增加公司的綜合實(shí)力，增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力XXX油硬性安排與本部很難融合，過(guò)一段時(shí)間，可以很好融合其他資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷29XXX的并入后，兩種管理基礎(chǔ)、管理體系不同的組織融合問(wèn)題也是導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議30導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議30對(duì)組織流程進(jìn)行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題如果說(shuō)組織結(jié)構(gòu)是骨骼，那么組織流程就是血液，組織流程運(yùn)行不暢，將影響組織的正常運(yùn)行組織中的各項(xiàng)職能的發(fā)揮都對(duì)應(yīng)不同流程，組織中的各種癥狀都會(huì)在流程運(yùn)行中有所體現(xiàn)××部門××部門公司領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行審核審批提出需求通過(guò)對(duì)組織中流程進(jìn)行分析，我們可以明確各部門之間的職責(zé)和權(quán)力，也可以清晰的看出各部門所做的各項(xiàng)工作流息信31對(duì)組織流程進(jìn)行深入分析，可以更清晰的發(fā)現(xiàn)組織中存在的問(wèn)題如果XX的發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了公司必須對(duì)以下幾條關(guān)鍵流程進(jìn)行分析XXXX是以勘探、開發(fā)為主的石油公司，圍繞勘探、開發(fā)有關(guān)的主要工作就是我們分析的重點(diǎn)流程名稱勘探流程主要涉及部門勘探事業(yè)部開發(fā)流程開發(fā)事業(yè)部物資采購(gòu)流程公司各部門合同管理流程公司各部門招投標(biāo)管理流程公司各部門計(jì)劃管理流程公司各部門項(xiàng)目立項(xiàng)流程公司各部門勘探研究院油建項(xiàng)目部采辦中心企管企管計(jì)劃財(cái)務(wù)處規(guī)劃中心工程項(xiàng)目部油氣技術(shù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃財(cái)務(wù)處規(guī)劃中心企管造價(jià)中心造價(jià)中心32XX的發(fā)展歷史和發(fā)展目標(biāo)決定了公司必須對(duì)以下幾條關(guān)鍵流程進(jìn)行勘探開發(fā)處勘探研究院勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部項(xiàng)目規(guī)劃井位確定施工技術(shù)鑒定開發(fā)工程項(xiàng)目部項(xiàng)目立項(xiàng)勘探階段主工作流程項(xiàng)目研究數(shù)據(jù)分析投資決策施工設(shè)計(jì)施工組織質(zhì)量控制探明儲(chǔ)量33勘探開發(fā)處勘探研究院勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部項(xiàng)目規(guī)劃井位確定施工勘探問(wèn)題：勘探事業(yè)部和工程項(xiàng)目管理部之間界面不清資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗浽L談?dòng)涗洠海碧绞聵I(yè)部）我們花錢，工程項(xiàng)目管理部監(jiān)督，出了事工程部來(lái)定。鉆井成本中我們控制不了材料成本，這塊占了近三分之一，造成我們對(duì)探井單位成本成本無(wú)法控制（工程項(xiàng)目管理部）同勘探事業(yè)部的關(guān)系不清，我們多花個(gè)幾百萬(wàn)少花個(gè)幾百萬(wàn)，勘探事業(yè)部根本看不出來(lái)7.3%47.8%10.7%11.8%7.3%11.8%3.4%0%10%20%30%40%50%60%銷售事業(yè)部與開發(fā)事業(yè)部勘探事業(yè)部與工程項(xiàng)目管理部油氣生產(chǎn)技術(shù)部與開發(fā)事業(yè)部研究院與開發(fā)事業(yè)部研究院與勘探事業(yè)部油建管理項(xiàng)目部與開發(fā)事業(yè)其他問(wèn)：您認(rèn)為直屬單位間界面不清比較突出的部門是？鉆井是勘探開發(fā)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是成本構(gòu)成中較大的一塊，改制后鉆井管理曾歸入塔指，是外部甲乙方關(guān)系，但存在我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢的問(wèn)題，現(xiàn)在鉆井監(jiān)督收歸內(nèi)部的工程項(xiàng)目管理部，是內(nèi)部甲乙方關(guān)系，但我付費(fèi)，你來(lái)監(jiān)督花錢的問(wèn)題仍然存在。34勘探問(wèn)題：勘探事業(yè)部和工程項(xiàng)目管理部之間界面不清資料來(lái)源：調(diào)開發(fā)事業(yè)部油建項(xiàng)目部開發(fā)方案編制規(guī)劃立項(xiàng)工程接收油氣技術(shù)部組織招投標(biāo)開發(fā)階段主工作流程施工圖設(shè)計(jì)勘探開發(fā)處規(guī)劃中心組織工程施工采油生產(chǎn)水電測(cè)井服務(wù)銷售事業(yè)部原油銷售油氣生產(chǎn)計(jì)劃工程項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收35開發(fā)事業(yè)部油建項(xiàng)目部開發(fā)方案編制規(guī)劃立項(xiàng)工程接收油氣技術(shù)部組勘探開發(fā)共同問(wèn)題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒有真正的監(jiān)督機(jī)制項(xiàng)目甲方施工單位監(jiān)理質(zhì)量成本工期勘探和開發(fā)事業(yè)部作為甲方?jīng)]有真正實(shí)行對(duì)工程項(xiàng)目質(zhì)量、成本和工期的管理由于勘探工藝的復(fù)雜性，造成對(duì)工程的質(zhì)量、工期和成本不易監(jiān)督，使監(jiān)理沒有起到應(yīng)有的作用項(xiàng)目的管理主要從三個(gè)方面：質(zhì)量、成本、工期。甲方、監(jiān)理和施工單位共同對(duì)項(xiàng)目的三方面進(jìn)行監(jiān)督36勘探開發(fā)共同問(wèn)題：勘探探井、產(chǎn)能建設(shè)沒有真正的監(jiān)督機(jī)制項(xiàng)目甲物資采辦主流程（國(guó)內(nèi)）用戶采辦中心物資公司提出物資需求計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開具付款通知單企管審計(jì)編制物資采購(gòu)計(jì)劃簽訂合同運(yùn)作程序價(jià)格審核授理合同文本辦理物資入庫(kù)組織招標(biāo)計(jì)財(cái)處提出物資需求計(jì)劃庫(kù)評(píng)付款開具付款通知單編制物資采購(gòu)計(jì)劃簽訂合同運(yùn)作程序?qū)r(jià)單審核授理合同文本辦理物資入庫(kù)發(fā)尋價(jià)單單個(gè)品種，一批次≥20萬(wàn)單個(gè)品種，一批次<20萬(wàn)注：國(guó)外物資采購(gòu)在外事辦37物資采辦主流程（國(guó)內(nèi)）用戶采辦中心物資公司提出物資需求計(jì)劃庫(kù)物資采購(gòu)問(wèn)題一：對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)分布于不同的部門，不符合職能專業(yè)化分工原則公司物資的采購(gòu)從國(guó)內(nèi)、國(guó)外和正常消耗、非安裝物資兩個(gè)維度進(jìn)行劃分，使物資采購(gòu)的劃分違背了職能專業(yè)化分工的原則職能專業(yè)化的作用：明確部門職責(zé)，提高管理效率集中資源，提高組織效率正常消耗物資物資采辦中心外事辦物資采辦中心物資采辦中心非安裝物資計(jì)劃功能執(zhí)行功能國(guó)內(nèi)物資采購(gòu)正常消耗物資物資采辦中心外事辦外事辦外事辦非安裝物資計(jì)劃功能執(zhí)行功能國(guó)外物資采購(gòu)38物資采購(gòu)問(wèn)題一：對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)分布于不同的部門，不符合職物資采購(gòu)問(wèn)題二：物資采購(gòu)項(xiàng)目中招投標(biāo)工作職責(zé)劃分不清物資采購(gòu)中心職責(zé)：負(fù)責(zé)組織油田公司采購(gòu)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)、合同談判、合同簽訂計(jì)劃財(cái)務(wù)處職責(zé)：參與采購(gòu)項(xiàng)目招評(píng)標(biāo)、合同談判工作企管與法規(guī)處職責(zé)：參與物資采購(gòu)項(xiàng)目的招評(píng)標(biāo)工作項(xiàng)目組織管理部門職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作各生產(chǎn)二級(jí)單位職責(zé)：參與有關(guān)的技術(shù)談判、招標(biāo)、物資驗(yàn)收等工作多家單位均參與物資采購(gòu)項(xiàng)目的招投標(biāo)工作，而沒有具體說(shuō)明在參與過(guò)程中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，很容易造成沒有部門對(duì)招投標(biāo)結(jié)果負(fù)責(zé)資料來(lái)源：XXXX39物資采購(gòu)問(wèn)題二：物資采購(gòu)項(xiàng)目中招投標(biāo)工作職責(zé)劃分不清物資采購(gòu)物資采購(gòu)問(wèn)題三：用戶和設(shè)計(jì)部門對(duì)物資采購(gòu)影響較大對(duì)公司采購(gòu)物資單個(gè)品種或一個(gè)批次超過(guò)20萬(wàn)的應(yīng)進(jìn)行招投標(biāo)，以降低采購(gòu)物資成本，保證采購(gòu)物資質(zhì)量在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，有些物資不只是規(guī)定了物資性能指標(biāo)要求，還明確了廠家和品牌，使我們?cè)诓少?gòu)物資中沒有選擇，只能選擇某些廠家在物資采購(gòu)過(guò)程，如果用戶和設(shè)計(jì)部門規(guī)定了物資的選購(gòu)廠家和品牌，將會(huì)使公司物資采辦中心降低對(duì)廠家的談判能力，其結(jié)果是：公司物資成本上升，同時(shí)影響采購(gòu)物資的質(zhì)量資料來(lái)源：訪談?dòng)涗浌緦?duì)物資采購(gòu)管理規(guī)定訪談?dòng)涗?0物資采購(gòu)問(wèn)題三：用戶和設(shè)計(jì)部門對(duì)物資采購(gòu)影響較大對(duì)公司采購(gòu)物合同管理流程實(shí)施單位企管審計(jì)處提出合同需求起草合同文本法律審核合同審計(jì)合同簽定計(jì)財(cái)處合同條款審核合同執(zhí)行是造價(jià)中心是監(jiān)督執(zhí)行是否有立項(xiàng)報(bào)告或計(jì)劃價(jià)格審核合同談判合同編號(hào)價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審計(jì)是否有市場(chǎng)準(zhǔn)入證41合同管理流程實(shí)施單位企管審計(jì)處提出合同需求起草合同文本法律審合同管理問(wèn)題一：合同價(jià)格審定職責(zé)劃分不清實(shí)施單位企管造價(jià)中心計(jì)劃財(cái)務(wù)處審計(jì)監(jiān)察處價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審核價(jià)格審計(jì)價(jià)格合同價(jià)格的審核由四個(gè)部門共同負(fù)責(zé)，審計(jì)監(jiān)察處負(fù)責(zé)價(jià)格的審計(jì)，其結(jié)果往往造成都不對(duì)價(jià)格負(fù)責(zé)過(guò)多的部門對(duì)合同價(jià)格進(jìn)行審核，還會(huì)造成工作效率的降低42合同管理問(wèn)題一：合同價(jià)格審定職責(zé)劃分不清實(shí)施單位企管造價(jià)中心合同管理問(wèn)題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責(zé)不明，定位不清企管與法規(guī)處法律審核計(jì)劃審核市場(chǎng)準(zhǔn)入證審核價(jià)格審核合同簽訂合同條款審核合同監(jiān)督執(zhí)行企管與法規(guī)處負(fù)責(zé)合同的職能管理工作，同時(shí)負(fù)責(zé)合同的簽訂過(guò)程管理。企管與法規(guī)處作為企業(yè)管理和法律部門不應(yīng)具備合同計(jì)劃審核、價(jià)格審核的部門能力，卻擁有這方面的權(quán)力43合同管理問(wèn)題二：企管與法規(guī)處的合同管理權(quán)責(zé)不明，定位不清企管項(xiàng)目招投標(biāo)管理流程（地上）企管處乙方中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施部門提出項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目立項(xiàng)發(fā)布招標(biāo)信息造價(jià)審核標(biāo)底應(yīng)標(biāo)計(jì)財(cái)處招標(biāo)審批編制標(biāo)底組織評(píng)標(biāo)審計(jì)監(jiān)督招標(biāo)參與評(píng)標(biāo)參與評(píng)標(biāo)審核標(biāo)底審核標(biāo)底結(jié)果審批中標(biāo)通知44項(xiàng)目招投標(biāo)管理流程（地上）企管處乙方中標(biāo)項(xiàng)目實(shí)施部門提出項(xiàng)目招投標(biāo)管理問(wèn)題一：招標(biāo)結(jié)果審批沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用企管與法規(guī)處既參與評(píng)標(biāo)又對(duì)結(jié)果進(jìn)行審批，使得結(jié)果審批失去意義，失去了對(duì)招投標(biāo)結(jié)果的監(jiān)督企管與法規(guī)處參與項(xiàng)目實(shí)施部門組織的評(píng)標(biāo)對(duì)評(píng)標(biāo)的結(jié)果進(jìn)行審核自查自檢的局限。企管處作為結(jié)果審核機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格?？赡軙?huì)出于各種原因掩蓋事實(shí)真相揭示問(wèn)題的局限。企管處既是結(jié)果審核部門又參與執(zhí)行過(guò)程，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高45招投標(biāo)管理問(wèn)題一：招標(biāo)結(jié)果審批沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用企管與法規(guī)處招投標(biāo)管理問(wèn)題二：標(biāo)底制定過(guò)程中參與部門過(guò)多，影響了標(biāo)底的保密工作標(biāo)底制定過(guò)程中，公司內(nèi)部共有四個(gè)部門知道項(xiàng)目的標(biāo)底，容易造成標(biāo)底的泄密，同時(shí)，標(biāo)底泄密后，不易分清各個(gè)部門之間的責(zé)任設(shè)計(jì)部門審計(jì)監(jiān)察處造價(jià)中心企管與法規(guī)處項(xiàng)目實(shí)施單位標(biāo)底提高標(biāo)底的保密性可以采取不同部門分段審核的辦法。造價(jià)中心、項(xiàng)目實(shí)施單位、企管分別負(fù)責(zé)審核項(xiàng)目不同組成部分的標(biāo)底，客觀上降低了標(biāo)底的透明度，可以提高標(biāo)底的保密性標(biāo)底的保密可以從標(biāo)底的時(shí)間角度進(jìn)行考慮。標(biāo)底在審核完成到開標(biāo)之前的保密價(jià)值非常大，但在開標(biāo)后的保密價(jià)值為零，所以縮短審核完成到開標(biāo)之間的時(shí)間可以降低泄密的可能性公司外部單位公司內(nèi)部部門46招投標(biāo)管理問(wèn)題二：標(biāo)底制定過(guò)程中參與部門過(guò)多，影響了標(biāo)底的保計(jì)劃管理流程計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃執(zhí)行公司各部門制定部門年度建議計(jì)劃匯總、綜合平衡制定公司年度勘探、煉化、公用投資及生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃公司領(lǐng)導(dǎo)審核報(bào)股份公司審批根據(jù)批復(fù)計(jì)劃分解下達(dá)47計(jì)劃管理流程計(jì)劃財(cái)務(wù)處計(jì)劃執(zhí)行公司各部門制定部門年度建議計(jì)劃計(jì)劃制定問(wèn)題一：計(jì)劃制定缺少相關(guān)信息支持計(jì)劃公司內(nèi)部資源：是制定計(jì)劃的約束條件，人員、財(cái)務(wù)、物資對(duì)計(jì)劃的制定影響較大公司五年滾動(dòng)規(guī)劃：公司五年滾動(dòng)規(guī)劃是制定計(jì)劃的基礎(chǔ)，公司計(jì)劃是滾動(dòng)規(guī)劃的分解公司外部環(huán)境公司在制定計(jì)劃時(shí)必須考慮外部環(huán)境的影響，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，計(jì)劃也要隨時(shí)調(diào)整公司目前在制定計(jì)劃時(shí)，主要的依據(jù)是五年滾動(dòng)規(guī)劃，缺少的是對(duì)公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境的分析48計(jì)劃制定問(wèn)題一：計(jì)劃制定缺少相關(guān)信息支持計(jì)劃公司內(nèi)部資源：是計(jì)劃制定問(wèn)題二：計(jì)劃的編制拖后，造成計(jì)劃不能很好的實(shí)施制定計(jì)劃編制計(jì)劃預(yù)算申請(qǐng)款項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施正確流程訪談?dòng)涗洠涸诤芏嗲闆r下，是先把錢要回來(lái)，再安排計(jì)劃制定計(jì)劃編制計(jì)劃預(yù)算申請(qǐng)款項(xiàng)計(jì)劃實(shí)施現(xiàn)實(shí)流程由于總部對(duì)于財(cái)權(quán)的控制，造成公司在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中往往是被動(dòng)的根據(jù)申請(qǐng)來(lái)的款項(xiàng)安排計(jì)劃，影響項(xiàng)目的實(shí)施49計(jì)劃制定問(wèn)題二：計(jì)劃的編制拖后，造成計(jì)劃不能很好的實(shí)施制定計(jì)計(jì)劃制定問(wèn)題三：缺少計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督與信息反饋在計(jì)劃監(jiān)督上沒有明確的職責(zé)規(guī)定，造成項(xiàng)目處于半失控狀態(tài)，項(xiàng)目是否按照計(jì)劃執(zhí)行，計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科并不是十分清楚公司各部門在計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程中，只是上報(bào)工程進(jìn)度，以便拿到工程款，而沒有詳細(xì)的項(xiàng)目資料上報(bào)公司各部門計(jì)劃執(zhí)行計(jì)劃財(cái)務(wù)處項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃上報(bào)審查、撥付工程款計(jì)劃監(jiān)督缺失職能已有職能計(jì)劃制定50計(jì)劃制定問(wèn)題三：缺少計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的監(jiān)督與信息反饋在計(jì)劃監(jiān)督項(xiàng)目立項(xiàng)流程規(guī)劃中心公司各部門規(guī)劃中心主任提出項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)報(bào)告審批公司領(lǐng)導(dǎo)處理意見編寫項(xiàng)目建議書可行性研究報(bào)告組織評(píng)估論證審批委托初步設(shè)計(jì)初步設(shè)計(jì)審查委托施工圖設(shè)計(jì)股份公司2000萬(wàn)小于大于審批51項(xiàng)目立項(xiàng)流程規(guī)劃中心公司各部門規(guī)劃中心主任提出項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能規(guī)劃中心應(yīng)該是監(jiān)督管理部門，應(yīng)該定位于對(duì)公司大型項(xiàng)目的論證以及項(xiàng)目管理制度的制定，項(xiàng)目的審批以及在油田公司和股份公司中的橋梁作用規(guī)劃中心行使了部分執(zhí)行職能，影響了執(zhí)行職能的公正性，同時(shí)也影響了項(xiàng)目實(shí)施單位的責(zé)權(quán)對(duì)等監(jiān)督管理職能規(guī)劃中心職能執(zhí)行職能審批報(bào)告組織評(píng)估上報(bào)股份公司提出處理意見審批初步設(shè)計(jì)委托施工圖設(shè)計(jì)52項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題一：規(guī)劃中心作為監(jiān)督管理部門，行使了執(zhí)行職能規(guī)劃項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題二：公司項(xiàng)目立項(xiàng)上報(bào)多頭管理，造成項(xiàng)目的管理混亂公司各部門在上報(bào)項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)報(bào)告時(shí)，存在著項(xiàng)目立項(xiàng)分別向計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科和規(guī)劃中心上報(bào)的情況上報(bào)不同的部門存在著隱患：項(xiàng)目的管理有漏洞，有可能造成有的項(xiàng)目沒有按照規(guī)定程序辦理，造成規(guī)劃論證的缺失上報(bào)不同的部門會(huì)造成工作流程的增加，工作效率的降低公司各部門項(xiàng)目建議書或立項(xiàng)報(bào)告規(guī)劃中心計(jì)劃統(tǒng)計(jì)科中心主任審核審核53項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題二：公司項(xiàng)目立項(xiàng)上報(bào)多頭管理，造成項(xiàng)目的管理混亂項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題三：項(xiàng)目立項(xiàng)資料缺乏，項(xiàng)目后評(píng)估缺少反饋，評(píng)估結(jié)果沒有利用項(xiàng)目評(píng)估目的：總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，提高項(xiàng)目管理水平汲取失敗教訓(xùn)，改進(jìn)項(xiàng)目管理與公司考核掛鉤，建立項(xiàng)目責(zé)任追究制度目前項(xiàng)目評(píng)估的目的主要集中在前兩項(xiàng)，還沒有建立起項(xiàng)目追究責(zé)任制目前的情況是：項(xiàng)目評(píng)估后的責(zé)任找不到負(fù)責(zé)人54項(xiàng)目立項(xiàng)問(wèn)題三：項(xiàng)目立項(xiàng)資料缺乏，項(xiàng)目后評(píng)估缺少反饋，評(píng)估結(jié)導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議55導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議55針對(duì)犧牲了運(yùn)行效率或者沒有有效控制的組織問(wèn)題進(jìn)行建議調(diào)整木桶原理：決定木桶中水的多少是木桶中最短的一塊木板，要想提高木桶的存水量，首要的是加長(zhǎng)最短木板的長(zhǎng)度組織問(wèn)題調(diào)整中也要遵循木桶原理，首先解決影響組織有效性最嚴(yán)重的問(wèn)題，即影響組織效率并且降低控制力的問(wèn)題效率比較高但控制力弱或者效率低但控制力強(qiáng)的問(wèn)題效率比較低、控制力弱的問(wèn)題問(wèn)題舉例職責(zé)劃分不清職能專業(yè)化問(wèn)題問(wèn)題舉例管理幅度較小橫向溝通不暢56針對(duì)犧牲了運(yùn)行效率或者沒有有效控制的組織問(wèn)題進(jìn)行建議調(diào)整木桶明確部門間工作職責(zé)，使責(zé)任落實(shí)到具體部門合同價(jià)格××部門權(quán)力：合同價(jià)格的決策權(quán)責(zé)任：對(duì)合同價(jià)格負(fù)最終責(zé)任××部門權(quán)力：合同價(jià)格的審計(jì)權(quán)責(zé)任：對(duì)合同價(jià)格負(fù)審計(jì)責(zé)任××部門權(quán)力：合同價(jià)格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任××部門權(quán)力：合同價(jià)格的建議權(quán)責(zé)任：不承擔(dān)具體責(zé)任責(zé)任落實(shí)到具體部門的最大好處就是使部門站到所有者的角度考慮問(wèn)題57明確部門間工作職責(zé)，使責(zé)任落實(shí)到具體部門合同價(jià)格××部門××相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織設(shè)計(jì)的相關(guān)變量，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本組織應(yīng)具備的基本職能關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)根據(jù)組織的任務(wù)和戰(zhàn)略，在基本職能中找出實(shí)現(xiàn)組織目的起關(guān)鍵作用的職能如：勘探、開發(fā)、規(guī)劃管理、物資采購(gòu)、財(cái)務(wù)管理等關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)模式職能分解將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化為兩級(jí)職能、三級(jí)職能等，從而為各個(gè)管理層次、部門、職務(wù)以至崗位規(guī)定相應(yīng)的管理職能職能專業(yè)化的原則：根據(jù)業(yè)務(wù)特征，梳理各項(xiàng)職能，在保證協(xié)調(diào)順暢的前提下設(shè)立專業(yè)職能部門，并保持動(dòng)態(tài)調(diào)整，增強(qiáng)部門活力職能劃分步驟58相同的職能放在同一部門，提高職能專業(yè)化水平基本職能設(shè)計(jì)根據(jù)組相互制約的職能分開設(shè)立權(quán)力沒有監(jiān)督就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所以在一個(gè)組織中要防止出現(xiàn)權(quán)力沒有制衡的現(xiàn)象我們不能等到問(wèn)題浮出水面的時(shí)候，再進(jìn)行處理，那時(shí)已經(jīng)給公司帶來(lái)了巨大的損失。所以在組織設(shè)計(jì)的時(shí)候，就要盡量防止權(quán)力黑洞，使權(quán)力透明化相互制約職能分開設(shè)立的優(yōu)點(diǎn)保證職能發(fā)揮的客觀公正性防止公司出現(xiàn)重大經(jīng)濟(jì)問(wèn)題59相互制約的職能分開設(shè)立權(quán)力沒有監(jiān)督就會(huì)出現(xiàn)濫用職權(quán)的現(xiàn)象，所在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道在一個(gè)組織內(nèi)部信息通道包括兩個(gè)維度：縱向和橫向縱向的信息通道主要是為了傳達(dá)公司領(lǐng)導(dǎo)對(duì)整個(gè)組織的動(dòng)態(tài)控制和公司員工對(duì)組織了解的需要橫向信息通道主要是解決部門間相互協(xié)調(diào)溝通的問(wèn)題成熟組織的溝通應(yīng)該以正式信息通道為主，非正式的溝通渠道為補(bǔ)充信息通道應(yīng)該是一個(gè)閉環(huán)的通道，只有“來(lái)”沒有“去”或者只有“去”沒有“來(lái)”的溝通都會(huì)影響信息傳遞的質(zhì)量公司領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門領(lǐng)導(dǎo)部門部門部門部門60在組織內(nèi)部建立通暢、正式的信息通道在一個(gè)組織內(nèi)部信息通道包括針對(duì)XXX，保留核心業(yè)務(wù)，逐漸剝離不良資產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)非核心業(yè)務(wù)剝離整合保留核心業(yè)務(wù)；將核心業(yè)務(wù)納入XXX整體發(fā)展計(jì)劃，通盤考慮在管理體制、運(yùn)行機(jī)制等方面進(jìn)行融合對(duì)于非核心業(yè)務(wù)，采取出賣、重組、解散等方法逐步剝離剝離工作應(yīng)穩(wěn)妥進(jìn)行，不能操之過(guò)急訪談中發(fā)現(xiàn)：對(duì)于XXX的重組，涉及問(wèn)題較多，且都很敏感，因此要分步進(jìn)行61針對(duì)XXX，保留核心業(yè)務(wù)，逐漸剝離不良資產(chǎn)XXX核心業(yè)務(wù)非核導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議62導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議62XXX組織管理問(wèn)題正影響著組織的發(fā)展公司職能部門之間：存在著職能交叉，直屬單位間：存在著界面不清的現(xiàn)象，造成責(zé)權(quán)不對(duì)等公司職能部門和直屬單位間：職能不清現(xiàn)象普遍，存在著職權(quán)越界的現(xiàn)象效率控制競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)各種資源組織結(jié)構(gòu)各項(xiàng)業(yè)務(wù)人：?jiǎn)T工素質(zhì)相對(duì)較高，基本能夠發(fā)揮作用

原油：產(chǎn)量逐年增加，油氣單位操作成本逐漸下降

天然氣：探明儲(chǔ)量巨大，開發(fā)前景看好

財(cái)：公司現(xiàn)金流穩(wěn)定，資金充足

物：公司項(xiàng)目投資發(fā)展快速信息：比較暢通

輕烴：生產(chǎn)、銷售穩(wěn)定63XXX組織管理問(wèn)題正影響著組織的發(fā)展公司職能部門之間：存在為了提高組織有效性，達(dá)到組織目標(biāo)，XXX應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)做適當(dāng)調(diào)整XXX組織目標(biāo)清晰，解決組織結(jié)構(gòu)中存在的問(wèn)題，提高組織效率，更快的實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)有效性公司方向明確權(quán)力劃分不明確責(zé)任存在界面不清現(xiàn)象某些環(huán)節(jié)有失控現(xiàn)象公司效益在同行業(yè)中名列前茅工作流程存在有不順的地方對(duì)環(huán)境變化反應(yīng)能力和解決問(wèn)題能力還有待提高效益控制責(zé)任分權(quán)方向適應(yīng)性協(xié)調(diào)問(wèn)題64為了提高組織有效性，達(dá)到組織目標(biāo)，XXX應(yīng)該對(duì)組織結(jié)構(gòu)做適當(dāng)謝謝65謝謝65樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22Friday,December16,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。07:33:1307:33:1307:3312/16/20227:33:13AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2207:33:1307:33Dec-2216-Dec-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。07:33:1307:33:1307:33Friday,December16,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2207:33:1307:33:13December16,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年12月16日7:33上午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。16十二月20227:33:13上午07:33:1312月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月227:33上午12月-2207:33December16,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/167:33:1307:33:1316December2022好的事情馬上就會(huì)到來(lái)，一切都是最好的安排。7:33:13上午7:33上午07:33:1312月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時(shí)間。12月-2212月-2207:3307:33:1307:33:13Dec-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/12/167:33:13Friday,December16,2022相信相信得力量。12月-222022/12/167:33:1312月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22Friday,December16,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對(duì)月。07:33:1307:33:1307:3312/16/20227:33:13AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2207:33:1307:33Dec-2216-Dec-22加強(qiáng)交通建設(shè)管理，確保工程建設(shè)質(zhì)量。07:33:1307:33:1307:33Friday,December16,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2207:33:1307:33:13December16,2022踏實(shí)肯干，努力奮斗。2022年12月16日7:33上午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場(chǎng)，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。16十二月20227:33:13上午07:33:1312月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月227:33上午12月-2207:33December16,2022作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)記得牢，駕輕就熟除煩惱。2022/12/167:33:1307:33:1316December2022好的事情馬上就會(huì)到來(lái)，一切都是最好的安排。7:33:13上午7:33上午07:33:1312月-22專注今天，好好努力，剩下的交給時(shí)間。12月-2212月-2207:3307:33:1307:33:13Dec-22牢記安全之責(zé)，善謀安全之策，力務(wù)安全之實(shí)。2022/12/167:33:13Friday,December16,2022相信相信得力量。12月-222022/12/167:33:1312月-22謝謝大家！樹立質(zhì)量法制觀念、提高全員質(zhì)量意識(shí)。12月-2212月-22踏實(shí)，奮斗，堅(jiān)持，專業(yè)，努力成就未來(lái)。12月-2212月-22Friday,December16,2022弄虛作假要不得，踏實(shí)肯干第一名。07:33:1307:33:1307:3312/16/20227:33:13AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2207:33:1307:33Dec-2216-Dec-22重于泰山，輕于鴻毛。07:33:1307:33:1307:33Friday,December16,2022不可麻痹大意，要防微杜漸。12月-2212月-2207:33:1307:33:13December16,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月16日7:33上午12月-2212月-22追求卓越，讓自己更好，向上而生。16十二月20227:33:13上午07:33:1312月-22嚴(yán)格把控質(zhì)量關(guān)，讓生產(chǎn)更加有保障。十二月227:33上午12月-2207:33December16,2022重規(guī)矩，嚴(yán)要求，少危險(xiǎn)。2022/12/167:33:1307:33:1316December2022好的事情馬上就會(huì)到來(lái)，一切都是最好的安排。7:33:13上午7:33上午07:33:1312月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2207:3307:33:1307:33:13Dec-22務(wù)實(shí)，奮斗，成就，成功。2022/12/167:33:13Friday,December16,2022抓住每一次機(jī)會(huì)不能輕易流失，這樣我們才能真正強(qiáng)大。12月-222022/12/167:33:1312月-22謝謝大家！踏實(shí)，奮斗，堅(jiān)持，專業(yè)，努力成就未來(lái)。12月-2212月-2XXX公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密XXX公司

組織結(jié)構(gòu)診斷報(bào)告機(jī)密導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議70導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議2作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用X石油的運(yùn)作模式，采取“兩新兩高”的體制，獲得了飛速發(fā)展415558916019525331142038541943547349501002003004005001989199219962002（預(yù)計(jì)）兩新新體制新工藝原油產(chǎn)量（萬(wàn)噸）兩高高水平高效益199419982000199071作為中國(guó)石油重要的戰(zhàn)略接替區(qū)，從XXX年開始，XXX公司采用目的：找油成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組織架構(gòu)是借鑒海石油的做法，采用了合同制為基礎(chǔ)的甲乙方模式中石油總公司其它機(jī)構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XX在成立時(shí)，最主要的目的是找油，是按照“油公司”的模式，實(shí)行項(xiàng)目管理甲乙方模式最大的好處就是自身負(fù)擔(dān)小，當(dāng)工作需要時(shí)，才與各項(xiàng)目部發(fā)生經(jīng)濟(jì)關(guān)系XX探井的施工主要靠對(duì)外承包，塔指和各項(xiàng)目部之間的關(guān)系是甲乙方關(guān)系機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位72目的：成立之初，企業(yè)的定位是相對(duì)獨(dú)立的指揮部，目的是找油，組現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)計(jì)劃目的和責(zé)任目的是找油，自身承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)比較大，但是對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較小目的是為股份公司的整體目標(biāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)股份公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，為中石油提供充足的原油自身的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)整個(gè)集團(tuán)的影響比較大中石油總公司XX中石油股份XXX分公司××分公司××分公司其它機(jī)構(gòu)73現(xiàn)在，XXX股份公司的一個(gè)分公司，組織的目的是實(shí)現(xiàn)股份公司的為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思路，并調(diào)整了自身的組織結(jié)構(gòu)組織的架構(gòu)由于中石油的戰(zhàn)略，在不斷的進(jìn)行著調(diào)整，幾經(jīng)變化，形成了目前的這種組織結(jié)構(gòu)形式組織目的組織架構(gòu)XX項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部項(xiàng)目部XXX分公司職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部二級(jí)單位二級(jí)單位體現(xiàn)效率體現(xiàn)效率與控制并重高效率的找油高效率的找油和穩(wěn)定的采油機(jī)關(guān)處室機(jī)關(guān)處室直屬單位直屬單位74為了達(dá)到組織目標(biāo)，塔里木提出了“突出主業(yè)、重點(diǎn)發(fā)展”的戰(zhàn)略思另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力資源財(cái)務(wù)研發(fā)勘探業(yè)務(wù)地質(zhì)物探鉆井開發(fā)業(yè)務(wù)油建采油銷售業(yè)務(wù)儲(chǔ)運(yùn)銷售關(guān)鍵業(yè)務(wù)支持與服務(wù)XXX油田公司主要在以下行業(yè)價(jià)值鏈上創(chuàng)造價(jià)值原油銷售的高度計(jì)劃性，使塔里木油田遠(yuǎn)離市場(chǎng)壓力勘探和開發(fā)成為其關(guān)鍵業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)圍繞勘探和開發(fā)展開75另外，XXX以勘探和開發(fā)為核心業(yè)務(wù)采購(gòu)人力資形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人事處企管法規(guī)處(關(guān)聯(lián))技術(shù)發(fā)展處計(jì)劃財(cái)務(wù)處生產(chǎn)運(yùn)行處黨群辦外事辦質(zhì)量安全環(huán)保處煉化處審計(jì)監(jiān)察處機(jī)要保密辦造價(jià)管理中心結(jié)算中心信息開發(fā)中心審計(jì)中心塔西南公司勘探事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部銷售事業(yè)部勘探開發(fā)研究院油氣生產(chǎn)技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部油建管理項(xiàng)目部天然氣籌建處職能部門掛靠單位直屬單位年鑒編輯部人才交流中心規(guī)劃中心物資采辦中心76形成了目前的組織結(jié)構(gòu)形式XXXXX辦公室(黨辦)勘探開發(fā)處人塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低高控制弱強(qiáng)圖中曲線代表企業(yè)管理水平，曲線越高，企業(yè)的管理水平越高縱軸代表組織的效率，由低到高橫軸代表組織的控制能力，由弱到強(qiáng)組織目標(biāo)控制力加強(qiáng)效率提高組織整體管理水平的提高是在有效控制的前提下提高組織運(yùn)行效率，組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)很難靠單純的效率提高或者是控制力的加強(qiáng)，往往是高效率和有效控制的結(jié)合

“到2010年，XXX原油產(chǎn)量達(dá)到XX萬(wàn)噸、天然氣產(chǎn)量達(dá)到XX億方，油氣當(dāng)量達(dá)到2XX～2XX萬(wàn)噸，進(jìn)入XX前三強(qiáng)”

77塔里木遠(yuǎn)景目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，依靠的是組織的高效率和有效的控制效率低從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行效率”成為公司的關(guān)注點(diǎn)行業(yè)特點(diǎn)高投入高科技高風(fēng)險(xiǎn)地質(zhì)、物探、鉆井和采油的技術(shù)水平直接決定公司的發(fā)展資金投入風(fēng)險(xiǎn)非常大，尤其是在勘探階段石油行業(yè)要求大量資金投入必需加強(qiáng)有效控制控制投資集中技術(shù)力量降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)在加強(qiáng)控制的同時(shí)，要最大限度地提高組織運(yùn)行效率。這對(duì)組織運(yùn)行提出了相當(dāng)高的要求78從而：“如何在加強(qiáng)有效控制的同時(shí)最大限度地

提高組織運(yùn)行效率導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議79導(dǎo)讀組織層面問(wèn)題分析導(dǎo)言流程問(wèn)題分析總結(jié)組織調(diào)整建議11管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅度過(guò)小的現(xiàn)象，造成職位虛設(shè)處長(zhǎng)副處長(zhǎng)科長(zhǎng)科員科員科員科員科長(zhǎng)副科長(zhǎng)機(jī)關(guān)某處室組織結(jié)構(gòu)圖理論基礎(chǔ)：管理幅度：一個(gè)管理者能夠有效地指揮下屬的人數(shù)管理原則一般認(rèn)為管理者的管理幅度不宜少于2人，否則等于職位虛設(shè)！據(jù)公司8月份人事月報(bào)統(tǒng)計(jì)公司機(jī)關(guān)及附屬屬掛靠單位共有185人，其中公司領(lǐng)導(dǎo)22人，處級(jí)（包括副處級(jí)）37人，科級(jí)（包括副科級(jí)）49人，一般管理人員77人資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷80管理幅度的界定關(guān)系著組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度，XXX存在管理幅就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互推諉，“有利”的工作相互爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清導(dǎo)致不同部門間職責(zé)出現(xiàn)交叉，從而會(huì)導(dǎo)致工作推委或權(quán)力爭(zhēng)奪職責(zé)劃分不清可能出現(xiàn)的另外一種后果是現(xiàn)有的職責(zé)沒有被完全分配到各部門，同樣會(huì)導(dǎo)致工作推委和權(quán)力爭(zhēng)奪部門A部門B部門C部門D部門E部門A部門B部門C部門D57.1%26.3%51.7%19.2%22.1%18.3%0.8%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%60.0%機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正XXX的并入個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)XXX油嚴(yán)格控制組織結(jié)職能重疊，效果不高機(jī)構(gòu)劃分過(guò)細(xì)，管理成其他調(diào)查問(wèn)卷顯示：分別有57.1%、51.7%的員工認(rèn)為目前組織機(jī)構(gòu)存在的主要問(wèn)題是機(jī)構(gòu)調(diào)整頻繁，影響正常職能發(fā)揮，以及個(gè)別部門抓權(quán)思想嚴(yán)重，造成部門權(quán)利過(guò)大、職責(zé)不清職責(zé)交叉職責(zé)空白資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷81就XXX目前組織結(jié)構(gòu)而言，職責(zé)劃分不清造成“出力”的工作相互部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮11.5%33.5%48.6%6.4%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%非常嚴(yán)重普遍一般不存在10.4%23.3%32.9%13.3%8.8%7.5%5.8%0%5%10%15%20%25%30%35%企管處與結(jié)算中心其他問(wèn)：您認(rèn)為職能交叉比較突出的部門是？問(wèn)：您認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉的情況？調(diào)查問(wèn)卷顯示：下列部門間職能交叉嚴(yán)重:計(jì)劃財(cái)務(wù)處、造價(jià)中心與審計(jì)中心32.9%采辦中心與外事處23.3%生產(chǎn)運(yùn)行處和勘探開發(fā)處13.3%調(diào)查問(wèn)卷顯示：有45%的員工認(rèn)為機(jī)關(guān)處室間職能交叉非常嚴(yán)重或普遍，只有6.4%的員工認(rèn)為不存在職能交叉訪談發(fā)現(xiàn)：“個(gè)別部門職能交叉嚴(yán)重”是訪談中涉及組織結(jié)構(gòu)問(wèn)題時(shí)被較多提及的字眼資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗洸赊k中心與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與造價(jià)中心生產(chǎn)運(yùn)行處與勘探開發(fā)處辦公室與外事辦計(jì)劃發(fā)展處與規(guī)劃中心82部分機(jī)關(guān)處室間職能交叉，影響了職能的正常發(fā)揮11.5%33組織設(shè)計(jì)中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約組織設(shè)計(jì)的基本原則認(rèn)為，企業(yè)中的執(zhí)行性機(jī)構(gòu)同監(jiān)督性機(jī)構(gòu)應(yīng)當(dāng)分開設(shè)置，不能合并成一個(gè)機(jī)構(gòu)。分開設(shè)置后，監(jiān)督機(jī)構(gòu)既要執(zhí)行監(jiān)督職能，又要加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)職能。在隸屬關(guān)系上，這兩種部門不能由同一名主管人員領(lǐng)導(dǎo)，特別是不能由執(zhí)行部門的負(fù)責(zé)人來(lái)領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督部門或人員維護(hù)自身利益的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)出于自身的利益，對(duì)不符合自己意愿和要求的指令，不一定都能顧全大局、堅(jiān)決執(zhí)行。如果沒有監(jiān)督機(jī)構(gòu)的督促，再好的計(jì)劃與策略，也可能由于中間梗阻而落空自查自檢的局限。執(zhí)行機(jī)構(gòu)自己檢查自己的執(zhí)行情況和執(zhí)行結(jié)果，不容易做到客觀、準(zhǔn)確、嚴(yán)格。如果監(jiān)督部門獨(dú)立，則可以對(duì)執(zhí)行情況及時(shí)做出反應(yīng)，從而避免給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失揭示問(wèn)題的局限。執(zhí)行部門與監(jiān)督部門合并，不利于暴露和解決矛盾，妨礙各方面管理水平的提高執(zhí)行與監(jiān)督分設(shè)，即“立法”與“執(zhí)法”分立，二者分開設(shè)置，相互制約，是進(jìn)行有效控制和加強(qiáng)管理的重要條件實(shí)行分設(shè)的注意點(diǎn)在監(jiān)督的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)被監(jiān)督部門的服務(wù)，雙方人員要定期交流，直接溝通83組織設(shè)計(jì)中不相容的崗位必須分設(shè)，以利于不同崗位間相互制約組機(jī)關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職能交叉現(xiàn)象調(diào)查問(wèn)卷顯示：有將近35%的調(diào)查對(duì)象認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)劃分不合理的情況普遍或非常嚴(yán)重，只有6%多一點(diǎn)的員工認(rèn)為不存在這種不合理現(xiàn)象。表明這種現(xiàn)象已引起大家關(guān)注總結(jié)：在公司歷史上，機(jī)關(guān)與直屬單位之間職責(zé)沒有界限劃分，機(jī)關(guān)與直屬單位共同完成工作公司目前的狀況是機(jī)關(guān)與直屬單位之間職能逐漸分離，公司機(jī)關(guān)還行使部分執(zhí)行職能公司在未來(lái)應(yīng)該逐步劃清機(jī)關(guān)與直屬單位之間的職能，這樣既能充分發(fā)揮機(jī)關(guān)的管理職能，又能調(diào)動(dòng)直屬單位的積極性公司機(jī)關(guān)直屬單位工作界面8.0%26.9%58.0%6.6%0%10%20%30%40%50%60%70%非常嚴(yán)重普遍一般不存在問(wèn)：您認(rèn)為機(jī)關(guān)與直屬單位間的職責(zé)劃分不合理現(xiàn)象？資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗浌練v史公司現(xiàn)狀公司未來(lái)84機(jī)關(guān)與直屬單位間由于歷史原因造成機(jī)關(guān)與直屬單位之間存在職能交公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果3.5%85.8%9.7%0.9%0%20%40%60%80%100%很好比較好不好很不好問(wèn)：在您的工作需要部門協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門配合情況？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有89.3%的員工認(rèn)為當(dāng)工作需要部門協(xié)助時(shí)，相關(guān)部門能比較好或很好地配合。這表明公司的部門協(xié)作比較好，也在一定程度上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后果訪談中發(fā)現(xiàn)：訪談中得到了對(duì)這一問(wèn)題的進(jìn)一步解釋，大多數(shù)人都認(rèn)為部門間配合很好，原因是：會(huì)戰(zhàn)時(shí)就開始在一起，并肩開發(fā)塔里木過(guò)程中形成的“戰(zhàn)斗情誼”；許多人原來(lái)都在一個(gè)部門，比較熟悉；相對(duì)封閉的環(huán)境；五湖四海的企業(yè)精神但同時(shí)也向我們傳達(dá)了這樣一個(gè)消息，更多的時(shí)候是靠人的關(guān)系進(jìn)行協(xié)調(diào)，難免有不確定性，未來(lái)應(yīng)向制度規(guī)范化方面發(fā)展資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷、訪談?dòng)涗?5公司部門間配合情況較好，客觀上降低了職責(zé)劃分不清帶來(lái)的不良后適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理

水平，也可以加強(qiáng)專業(yè)控制第一級(jí)職能第二級(jí)職能第三級(jí)職能勘探開發(fā)采購(gòu)銷售人事國(guó)外物資國(guó)內(nèi)物資廢舊物資管理采購(gòu)物資質(zhì)量控制合同管理收貨和儲(chǔ)存電子商務(wù)當(dāng)組織規(guī)模逐漸擴(kuò)大，產(chǎn)生了職能專業(yè)化分工的需求，塔里木油田分公司作為大中型企業(yè)對(duì)職能專業(yè)化分工的需求已經(jīng)到達(dá)第三層級(jí)職能專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)：專項(xiàng)職能能夠得到充分發(fā)揮，提高組織的管理水平對(duì)部門領(lǐng)導(dǎo)和人員技能要求專一，利于專業(yè)控制職能專業(yè)化逐級(jí)分解圖86適度的職能專業(yè)化分工，既可以提高組織管理

水平，也可以加強(qiáng)專鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織

對(duì)技術(shù)的管理，也不利于發(fā)揮專業(yè)化的優(yōu)勢(shì)研究院勘探事業(yè)部工程項(xiàng)目管理部開發(fā)事業(yè)部鉆井技術(shù)分布于不同部門：研究院測(cè)井解釋中心勘探事業(yè)部井筒技術(shù)部工程項(xiàng)目管理部設(shè)計(jì)室、工藝室、技術(shù)室、井控科開發(fā)事業(yè)部鉆井工程部訪談中得知：塔里木油田復(fù)雜的地質(zhì)條件世界罕見山前井打得異常艱難，鉆井成本直線上升鉆井研究至關(guān)重要，必需在此項(xiàng)技術(shù)上取得突破鉆井技術(shù)研究力量分散的現(xiàn)狀，不利于公司鉆井技術(shù)的突破，不利于鉆井成本的控制資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?7鉆井的技術(shù)研究分散于不同部門，不利于組織

對(duì)技術(shù)的管理，也不對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資采辦中心國(guó)內(nèi)采購(gòu)?fù)馐罗k對(duì)外合作國(guó)外采購(gòu)設(shè)備管理公司的采購(gòu)業(yè)務(wù)被人為分割，并存在于不同部門，不利于專業(yè)化管理，違背了物資集中采購(gòu)原則，降低了公司在采購(gòu)中的談判能力公司采購(gòu)業(yè)務(wù)被分割成國(guó)內(nèi)和國(guó)外采購(gòu)，而對(duì)于公司采購(gòu)物資中既能在國(guó)內(nèi)采購(gòu)也能在國(guó)外采購(gòu)的，容易形成混亂，增加物資采購(gòu)成本資料來(lái)源：訪談?dòng)涗?8對(duì)內(nèi)采購(gòu)和對(duì)外采購(gòu)放在不同部門，不符合專業(yè)化管理原則物資采辦外事辦中職能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象外事辦公室外事辦中存在三種主要職能，但三種職能不是按照職能的分解原理歸類的，三種職能之間沒有較強(qiáng)的相關(guān)性，不利于部門領(lǐng)導(dǎo)的控制訪談中發(fā)現(xiàn)：裝備科職能放在外事辦是因?yàn)橥馐罗k中有設(shè)備管理的專家，造成裝備崗位的設(shè)置因?yàn)槿说脑蚨旁诹送馐罗k，“崗隨人走”影響公司的職能專業(yè)化分工資料來(lái)源：訪談?dòng)涗泴?duì)外合作科引進(jìn)科裝備科負(fù)責(zé)公司對(duì)外合作業(yè)務(wù)，現(xiàn)在主要負(fù)責(zé)西氣東輸對(duì)外協(xié)調(diào)工作主要負(fù)責(zé)公司國(guó)外設(shè)備引進(jìn)工作主要負(fù)責(zé)公司的設(shè)備管理工作主要職責(zé)89外事辦中職能不相關(guān)，并且存在“崗隨人走”的現(xiàn)象外事辦公室外事權(quán)責(zé)配置一般符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置的四個(gè)基本原則統(tǒng)一指揮責(zé)權(quán)一致參謀機(jī)構(gòu)發(fā)揮作用職權(quán)有三類指揮的集中統(tǒng)一是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，如果多頭領(lǐng)導(dǎo)，多頭指揮，下級(jí)將無(wú)所適從，管理混亂是不可避免的，重點(diǎn)是對(duì)參謀職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計(jì)保證各級(jí)部門及其主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對(duì)應(yīng)，需要解決好：決策權(quán)、指揮權(quán)與用人權(quán)相統(tǒng)一；正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的配置實(shí)行強(qiáng)制參謀制度，保證參謀機(jī)構(gòu)有職有權(quán)；授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級(jí)報(bào)告權(quán)對(duì)職權(quán)作出明確規(guī)定如果不明確規(guī)定，部門間的摩擦、推諉，以及為此而頻繁開會(huì)、領(lǐng)導(dǎo)出面協(xié)調(diào)等工作會(huì)很多。具體要求是：全面、具體；科學(xué)、確切；書面形式90權(quán)責(zé)配置一般符合四個(gè)基本原則直線職權(quán)職能職權(quán)參謀職權(quán)職權(quán)配置權(quán)責(zé)不明確，造成組織運(yùn)行環(huán)節(jié)失控資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷17.5%36.3%20.4%15.8%45.8%0.8%0%5%10%15%20%25%30%35%40%45%50%項(xiàng)目立項(xiàng)項(xiàng)目招標(biāo)合同審批人才聘用物資采購(gòu)其他問(wèn)：您認(rèn)為在各部門的運(yùn)作中，哪個(gè)流程存在“權(quán)力分光，責(zé)任跑光”的現(xiàn)象？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有45.8％的員工認(rèn)為在物資采購(gòu)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象有36.3％的員工認(rèn)為在項(xiàng)目招標(biāo)流程中存在“權(quán)力分光、責(zé)任跑光”的現(xiàn)象總結(jié)：在組織運(yùn)行中，物資采購(gòu)和項(xiàng)目招標(biāo)流程中，由于責(zé)權(quán)的劃分不明確，造成找不到最終責(zé)任人，以至于容易出現(xiàn)“責(zé)任跑光”的現(xiàn)象91權(quán)責(zé)不明確，造成組織運(yùn)行環(huán)節(jié)失控資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷17.5%公司中“會(huì)簽制”雖然影響決策效率，但是加強(qiáng)了監(jiān)督與控制52.1%20.4%16.1%10.4%0.5%0%10%20%30%40%50%60%能夠充分聽取各部門的意見是一種相互檢查監(jiān)督的好機(jī)制是推卸責(zé)任的一種良方為互相扯皮創(chuàng)造很多機(jī)會(huì)其他問(wèn)：作為公司員工，您如何看待公司的會(huì)簽制？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有52.1％的員工認(rèn)為采取會(huì)簽制能夠充分聽取各部門的意見有20.4％的員工認(rèn)為采取會(huì)簽制是一種相互監(jiān)督的好機(jī)會(huì)但是我們也看到有16.1％的員工認(rèn)為這是推卸責(zé)任的良方，同時(shí)有10.4％的員工認(rèn)為這為扯皮創(chuàng)造了機(jī)會(huì)總結(jié)：公司中有超過(guò)70％的員工對(duì)會(huì)簽制是認(rèn)可的，表明在公司內(nèi)部職能職權(quán)和參謀職權(quán)比較好的得到了發(fā)揮會(huì)簽制的缺點(diǎn)就是決策效率低，責(zé)任不易分清楚。所以要通過(guò)明晰責(zé)任以及制定科學(xué)的會(huì)簽制度和流程來(lái)克服會(huì)簽制的短處資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷92公司中“會(huì)簽制”雖然影響決策效率，但是加強(qiáng)了監(jiān)督與控制52.管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進(jìn)一步匹配46.2%27.8%20.9%5.1%0.0%10.0%20.0%30.0%40.0%50.0%需要一般不需要無(wú)所謂——需要——一般——不需要——無(wú)所謂管理人員包括：隊(duì)、站、科室負(fù)責(zé)人及以上管理人員問(wèn)：您是否在本部門人員調(diào)配、考核/晉升，年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)利？調(diào)查問(wèn)卷顯示：有46.2％的管理人員認(rèn)為在本部門人員調(diào)配、考核、晉升，年終獎(jiǎng)金分配方面需要更大的權(quán)力。其中有55.71%為直屬部門管理人員、52.94%為掛靠單位管理人員總結(jié)：隨著公司推行全面業(yè)績(jī)考核，各部門、尤其是直屬單位的經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大，部門領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任也越來(lái)越重，他們迫切需要更多的管理權(quán)力資料來(lái)源：調(diào)查問(wèn)卷93管理人員權(quán)責(zé)應(yīng)進(jìn)一步匹配46.2%27.8%20.9%5.1建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必須考慮如何在組織中建立縱向和橫向的溝通渠道，以便管理者能夠得到充分的信息進(jìn)行決策組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模都對(duì)組織信息處理提出不同的要求，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須考慮這些因素組織目標(biāo)、環(huán)境、技術(shù)和規(guī)模對(duì)組織信息處理提出的要求組織結(jié)構(gòu)中對(duì)縱向和橫向信息處理的要求組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)組織有效性組織目的94建立有效的信息通道是保證組織有效的前提條件組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中必公司內(nèi)部溝通中，上下級(jí)的溝通比較通暢，但組織橫向溝通存在問(wèn)題機(jī)關(guān)管理人員機(jī)關(guān)員工直屬單位管理人員直屬單位員工掛靠單位管理人員掛靠單位員工——部門間信息交流渠道通暢——部門間信息交流渠道不通暢請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀調(diào)查問(wèn)卷發(fā)現(xiàn)：61.3％的員工認(rèn)為公司內(nèi)部上下級(jí)間的溝通比較通暢。說(shuō)明公司在縱向的信息溝通上做得不錯(cuò)，應(yīng)繼續(xù)保持并加以強(qiáng)化請(qǐng)您評(píng)價(jià)一下公司的內(nèi)部溝通現(xiàn)狀？調(diào)查問(wèn)卷顯示：59.6%的機(jī)關(guān)員工、57.1％的直屬單位中的管理人員、55.6%的掛靠單位中的員工認(rèn)為部門之間信息交流不通暢表明公司在橫向溝通上還要進(jìn)一步加強(qiáng)，以期進(jìn)一步加強(qiáng)部門間的配合，更好地完成工作61.3%15.0%33.3%36.3%