變革的管理課件

16/12/2022變革的管理我們致力于“1+1>2”索爾維大中華區(qū)總裁朱銘岳先生14/12/2022變革的管理我們致力于“1+1>2”索爾維2引言——孫子兵法兵形如水:用兵之道-水趨下則流;兵擊虛則利.

經(jīng)商之道-路走空處則順;貨賣斷處則暢審時(shí)度勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短:大者如中石化，中石油也難一手遮天；傾巢之下，仍有完卵，廣開(kāi)思路，拾遺補(bǔ)缺；“月下僧推門”與”月下僧敲門”

大有大的難處,小有小的好處–變則通

小者如夫妻老婆店也能池塘里釣到大魚(yú)

將縫隙培育成市場(chǎng),將努力轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢(shì)善智,善謀,善推敲2引言——孫子兵法兵形如水:用兵之道-水趨下則流;兵擊虛則3一、日新月異的世界二、索爾維和羅地亞的合并三、變革由人來(lái)掌控四、走在變革的前沿3一、日新月異的世界二、索爾維和羅地亞的合并三、變革由人來(lái)掌4一、日新月異

的世界4一、日新月異51.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶來(lái)的挑戰(zhàn)2.輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇3.認(rèn)知變化的新觀念4.企業(yè)成長(zhǎng)的

三大支柱一、日新月異的世界51.經(jīng)營(yíng)環(huán)境2.輕視經(jīng)營(yíng)3.認(rèn)知變化的4.企業(yè)成長(zhǎng)變是常規(guī)，

穩(wěn)是例外形式：快吃慢

(本質(zhì))泰勒時(shí)代：

穩(wěn)

是常規(guī)，變是例外現(xiàn)代環(huán)境：大吃小小吃大1.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶來(lái)的挑戰(zhàn)6形式：快吃慢泰勒時(shí)代：現(xiàn)代環(huán)境：大吃小1.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶71.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶來(lái)的挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境

克服劣勢(shì)(W)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)(S)外部環(huán)境：避免威脅

(T)，抓住機(jī)遇(O)71.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶來(lái)的挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境：避免威脅(82.輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇忙盲茫亡領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性決定企業(yè)的命運(yùn)：先天(膽)后天(識(shí))思路個(gè)性布局企業(yè)家職業(yè)經(jīng)理人語(yǔ)言行為習(xí)慣個(gè)性(影響力)決定改變命運(yùn)命：客觀規(guī)律，不可違抗運(yùn)：主觀努力 陽(yáng)謀事人變進(jìn)步理念謀略陰謀陽(yáng)謀82.輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇忙盲茫亡領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性決定企業(yè)的93.認(rèn)知變化的新觀念發(fā)展新的認(rèn)知理念：德魯克說(shuō)過(guò)：為錯(cuò)誤的問(wèn)題尋找正確的答案成功是失敗之母”““”企業(yè)決策者最大的錯(cuò)誤在于：93.認(rèn)知變化的新觀念發(fā)展新的認(rèn)知理念：德魯克說(shuō)過(guò)：為錯(cuò)誤日新月異的 世界輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇

認(rèn)知變化的新觀念4.企業(yè)成長(zhǎng)的三大支柱IⅡⅢ有機(jī)增長(zhǎng)創(chuàng)新增長(zhǎng)外部增長(zhǎng)內(nèi)部?jī)?yōu)化研發(fā)投資創(chuàng)造價(jià)值兼并收購(gòu)10日新月異的輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇4.企業(yè)成長(zhǎng)的三大支柱IⅡ11Ⅲ外部增長(zhǎng)兼并收購(gòu)4.企業(yè)成長(zhǎng)的三大支柱并購(gòu)是大勢(shì)所趨19世紀(jì)70年代

第一次全球并購(gòu)浪潮1916前后

第二次20世紀(jì)60年代末

第三次20世紀(jì)70年代末第四次20世紀(jì)與21世紀(jì)之交第五次跨國(guó)公司的成長(zhǎng)發(fā)展史也可以說(shuō)是跨國(guó)并購(gòu)的歷史目標(biāo)：追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)目標(biāo)：通過(guò)極具投機(jī)色彩的金融創(chuàng)新的杠桿式并購(gòu)（融資并購(gòu)），追求股東利益最大化我們正身處于第五次全球并購(gòu)浪潮之中11Ⅲ外部增長(zhǎng)兼并4.企業(yè)成長(zhǎng)的三大支柱并購(gòu)是大勢(shì)所趨191220世紀(jì)與21世紀(jì)之交，第五次全球并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)：日趨全球化，更多發(fā)展中國(guó)家加入了并購(gòu)行列。市場(chǎng)資本雄厚，金額龐大。單位：10億美元涉及領(lǐng)域更加廣闊，更多新型產(chǎn)業(yè)加入并購(gòu)行列。第五次跨國(guó)并購(gòu)狂潮正逐漸從過(guò)去單純追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和市場(chǎng)占有率為主，轉(zhuǎn)移到在全球范圍內(nèi)謀求資源的最優(yōu)配置以及爭(zhēng)奪有效創(chuàng)新技術(shù)、優(yōu)秀人力資源的壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上來(lái)。21246020121220世紀(jì)與21世紀(jì)之交，第五次全球并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)：日趨頭腦風(fēng)暴：您是否能夠列舉若干個(gè)您所知的大公司并購(gòu)案例，中外皆可，不限行業(yè)。？？？？13頭腦風(fēng)暴：您是否能夠列舉若干個(gè)您所知的？？？？13第五次并購(gòu)浪潮中的著名并購(gòu)2000沃達(dá)豐集團(tuán)收購(gòu)曼內(nèi)斯曼166億美元400億美元726億美元766億美元1850億美元1996波音收購(gòu)麥道1998奔馳收購(gòu)克萊斯勒1998花旗銀行收購(gòu)旅行者集團(tuán)1998埃克森收購(gòu)美孚2114第五次并購(gòu)浪潮中的著名并購(gòu)2000沃達(dá)豐集團(tuán)收購(gòu)曼內(nèi)斯曼近年全球化工行業(yè)的大并購(gòu)

2009巴斯夫收購(gòu)汽巴精化188億美元162億美元41億美元33億美元29億美元2008陶氏化學(xué)收購(gòu)羅門哈斯2008阿克蘇諾貝爾收購(gòu)英國(guó)帝國(guó)化學(xué)2008漢高集團(tuán)收購(gòu)國(guó)民淀粉2008亞什蘭收購(gòu)赫克力士80億美元2009

索爾維收購(gòu)羅地亞15近年全球化工行業(yè)的大并購(gòu)2009巴斯夫收購(gòu)汽巴精化18中國(guó)在這個(gè)日新月異的世界中扮演著重要的角色…16中國(guó)在這個(gè)日新月異的世界中扮演著重要的角色…16

近年國(guó)內(nèi)的知名并購(gòu)2004聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)

2009中國(guó)石化收購(gòu)跨國(guó)石油企業(yè)ADDAX

2009吉利收購(gòu)沃爾沃

2009中國(guó)五礦收購(gòu)加拿大OZ礦業(yè)

12.5億美元72.4億美元18億美元12億美元4.75億美元2003年至2012年，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了986宗海外并購(gòu)交易，總值達(dá)4600億美元。2012三一中國(guó)收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特17 近年國(guó)內(nèi)的知名并購(gòu)2004聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦18二、索爾維和羅地亞

的合并18二、索爾維和羅地亞191.合并背景2.并購(gòu)進(jìn)程3.共同的原則4.邁向成功

的戰(zhàn)略決策二、索爾維和羅地亞的合并191.合并背景2.并購(gòu)進(jìn)程3.共同的原則4.邁向成功二、索我們是化工行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)

蘇威羅納化工（羅地亞前身）于1895年成立。法國(guó)跨國(guó)公司羅納-普朗克在并購(gòu)德國(guó)的赫斯特公司后剝離其化學(xué)品，纖維和聚合物業(yè)務(wù)，并于1998年成立了羅地亞占世界主導(dǎo)地位的旗艦產(chǎn)品:

特種聚合物

氟化學(xué)品

純堿

雙氧水

乙烯基產(chǎn)品可盈利增長(zhǎng)的策略，注重創(chuàng)新

和可持續(xù)性發(fā)展占世界主導(dǎo)地位的旗艦產(chǎn)品:

化學(xué)立業(yè)，責(zé)任立本由ErnestSolvay于1863年

在比利時(shí)創(chuàng)立一家上市公司，家族成員仍擁有總資本的30%幾乎與歐洲化工業(yè)的歷史一樣悠久溫和兩性表面活性劑

磷化學(xué)品和瓜爾膠及其衍生物

高性能白炭黑

稀土配方

雙酚視頻分享1.合并背景20我們是化工行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè) 蘇威羅納化工（羅地亞前身）占世界主●●●●●●●有能力駕馭重大的突破

●2011年4月1日起實(shí)施Horizon計(jì)劃:

分權(quán)制管理 整合所有技能，從而更好地滿足客戶的 要求 組織效率更高 更加積極主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)2010年7月1日起實(shí)施力求增長(zhǎng)計(jì)劃:相同的可盈利增長(zhǎng)軌跡組織更加簡(jiǎn)化，分權(quán)制管理通過(guò)三個(gè)增長(zhǎng)杠桿來(lái)加快所有業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)通過(guò)企業(yè)家文化來(lái)刺激動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)極高的互補(bǔ)性（業(yè)務(wù)、地理分布、客戶）自然而然地形成更加清晰的管理機(jī)制視頻分享1.合并背景21●●●●●●●有能力駕馭重大的突破 2010年7月1日起實(shí)兩家公司規(guī)模相當(dāng)2010(€m)(1)總計(jì)銷售6,7965,22612,022未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前的利 潤(rùn)未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折 舊及攤銷前的利潤(rùn) 稅前利潤(rùn)率

員工數(shù)量

1,01915.0%16,800+

90517.3%14,100=

1,92416.0%30,900120億歐元，成為化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)

(1)持續(xù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)銷售額達(dá)到120億歐元，成為化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)視頻分享1.合并背景22兩家公司規(guī)模相當(dāng)2010(€m)(1)總計(jì)銷售6,7965共同的價(jià)值觀以及對(duì)可持續(xù)發(fā)展的承諾開(kāi)發(fā)低碳業(yè)務(wù):

特種聚合物

(例：輕質(zhì)和生物基工程聚合物)

使用EPICEROL?生產(chǎn)

表氯醇專注于可持續(xù)的產(chǎn)品

先進(jìn)材料

(例：節(jié)能燈泡)

聚酰胺(例：用于汽車行業(yè)的輕質(zhì)塑料)

日用化學(xué)品

創(chuàng)新以可持續(xù)性為本

燃料電池技術(shù)循環(huán)利用創(chuàng)新旨在進(jìn)一步開(kāi)發(fā)可持續(xù)性的解決方案(~90%的創(chuàng)新)能源服務(wù)

(例：碳排放權(quán)交易)

新一代的電池 氫貯存 有機(jī)光伏電池循環(huán)利用視頻分享1.合并背景23共同的價(jià)值觀以及對(duì)可持續(xù)發(fā)展的承諾開(kāi)發(fā)低碳業(yè)務(wù):專新的增長(zhǎng)和產(chǎn)品組合的擴(kuò)充未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前的利潤(rùn)x2成本協(xié)同效益3年達(dá)到2.50億歐元+收入?yún)f(xié)同效應(yīng)，也是導(dǎo)致合并的驅(qū)動(dòng)因素:目前還未量化創(chuàng)造價(jià)值策略上的契合通過(guò)全球領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)加大規(guī)模，90%的收入都來(lái)自全球排名第1、第2或第3的產(chǎn)品細(xì)分注重增長(zhǎng)快速的市場(chǎng)和地區(qū)更加均衡的終端市場(chǎng)和平臺(tái)，有益于發(fā)展財(cái)務(wù)狀況更佳文化和業(yè)務(wù)上的完美契合分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，以績(jī)效為導(dǎo)向的文化產(chǎn)品和核心競(jìng)爭(zhēng)力互補(bǔ)注重創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值視頻分享1.合并背景24新的增長(zhǎng)和產(chǎn)品組合的擴(kuò)充未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前的利潤(rùn)一個(gè)相同結(jié)構(gòu)的循序漸進(jìn)的流程2.并購(gòu)進(jìn)程發(fā)現(xiàn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)可能的方案進(jìn)行有針對(duì)性執(zhí)行實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)25一個(gè)相同結(jié)構(gòu)的循序漸進(jìn)的流程2.并購(gòu)進(jìn)程發(fā)現(xiàn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)進(jìn)行蘇威和羅地亞 的合并

邁向成功的戰(zhàn)略決策3.共同的原則工作規(guī)程：遵循一套良好的行為準(zhǔn)則人員尊重并公平專業(yè)地對(duì)待每一位員工。業(yè)務(wù)如常繼續(xù)聆聽(tīng)客戶的愿望，尤其是在如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們更要努力達(dá)到客戶的預(yù)期。確保在進(jìn)行合并的同時(shí)，日常業(yè)務(wù)照常運(yùn)作。流程確保工作領(lǐng)導(dǎo)小組的執(zhí)行計(jì)劃積極又實(shí)際。確保各流程運(yùn)作順利。推進(jìn)合并流程管理。26蘇威和羅地亞 邁向成功的戰(zhàn)略決策3.共同的原則工作規(guī)程：遵*導(dǎo)致并購(gòu)后失敗的因素企業(yè)文化整合4要素領(lǐng)導(dǎo)力薄弱

21%**文化差異過(guò)大

22%愿景與價(jià)值觀錯(cuò)誤的戰(zhàn)略定位

18%

*組織機(jī)構(gòu)定義不清18%政策執(zhí)行不到位21%人力資源管理制度經(jīng)營(yíng)理念與 組織特征

導(dǎo)致并購(gòu)后失敗的原因中，84%都與文化和人有關(guān).的方法論文化一體化

尊重人，重視企業(yè)文化的融合很大程度上決定了并購(gòu)的成功與否3.共同的原則27*導(dǎo)致并購(gòu)后失敗的因素企業(yè)文化整合4要素領(lǐng)導(dǎo)力薄弱**283.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿景制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃共同開(kāi)展會(huì)談，增進(jìn)相互了解展開(kāi)周密的調(diào)研，獲取切實(shí)的理論基礎(chǔ)，從而確定共同的企業(yè)價(jià)值觀與愿景與管理者們進(jìn)行3-5次研討，共同討論新蘇威在各方面的事宜開(kāi)展Comex研討會(huì)，研究制定重要的新企業(yè)文化營(yíng)造相關(guān)事宜憑借相同的價(jià)值觀和對(duì)未來(lái)的共同愿景，讓我們攜手打造一個(gè)嶄新的企業(yè)文化283.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿293.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿景制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃鼓勵(lì)高管層參與，共同營(yíng)造未來(lái)遠(yuǎn)景在公司各個(gè)層面?zhèn)鬟_(dá)貫穿公司愿景，收集來(lái)自各方的反饋憑借相同的價(jià)值觀和對(duì)未來(lái)的共同愿景，讓我們攜手打造一個(gè)嶄新的企業(yè)文化293.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿303.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿景制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃確立企業(yè)文化主旨在所有合并領(lǐng)導(dǎo)小組中明確與企業(yè)文化主旨相符的員工精神面貌和行為規(guī)范，（例如：典范與表率，行為規(guī)范的構(gòu)建，標(biāo)準(zhǔn)流程與KPI等）憑借相同的價(jià)值觀和對(duì)未來(lái)的共同愿景，讓我們攜手打造一個(gè)嶄新的企業(yè)文化303.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿313.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿景制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)新的流程和規(guī)范通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)監(jiān)督執(zhí)行情況憑借相同的價(jià)值觀和對(duì)未來(lái)的共同愿景，讓我們攜手打造一個(gè)嶄新的企業(yè)文化313.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿

“成為化工行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的典范,

吸引并發(fā)展那些敢于接受挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)責(zé)任， 為集團(tuán)在全球的發(fā)展積極籌劃的有用人才,

為我們的股東創(chuàng)造更多的價(jià)值?！?/p>

——2011年全球管理論壇相關(guān)研討（蘇威培訓(xùn)項(xiàng)目）4.邁向成功的戰(zhàn)略決策我們的愿景324.邁向成功的戰(zhàn)略決策我們的愿景32

：蘇威集團(tuán)行業(yè)平均水平基于24項(xiàng)業(yè)務(wù)分析的基礎(chǔ)創(chuàng)造潛在價(jià)值的市場(chǎng)/行業(yè)

組織發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展，外部發(fā)展戰(zhàn)略改進(jìn)以適應(yīng)需要發(fā)展及具有挑戰(zhàn)的領(lǐng)域

以卓越經(jīng)營(yíng)及嚴(yán)格的現(xiàn)金管理制度

為重4.邁向成功的戰(zhàn)略決策面向價(jià)值創(chuàng)造的改變每項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊都具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)投資組合戰(zhàn)略(通過(guò)2012年初相關(guān)分析獲得)蘇威集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的能力增長(zhǎng)引擎以抓住發(fā)展為首要目標(biāo)33蘇威集團(tuán)創(chuàng)造潛在價(jià)值的市場(chǎng)/行業(yè) 組織發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展，外關(guān)注各類發(fā)展機(jī)遇特種聚合物消費(fèi)化學(xué)品?組織發(fā)展?創(chuàng)新發(fā)展兩位數(shù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)超越市場(chǎng)預(yù)期能源服務(wù)16%16%12%先進(jìn)材料?外部發(fā)展8%特種化學(xué)品 聚酰胺3% 8% 10%18%9%醋酸纖維 與硫再生服務(wù)關(guān)注現(xiàn)金管理及戰(zhàn)略地位改進(jìn)?提升毛利率戰(zhàn)略靈活度乙烯基礎(chǔ)化學(xué)品?減少成本?擴(kuò)充現(xiàn)金流4.邁向成功的戰(zhàn)略決策通過(guò)差異化的戰(zhàn)略重點(diǎn)創(chuàng)造價(jià)值投資組合管理策略保證持續(xù)的現(xiàn)金流增長(zhǎng)34關(guān)注各類發(fā)展機(jī)遇特種聚合物消費(fèi)化學(xué)品?組織發(fā)展兩位數(shù)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始兩大杠桿:卓越經(jīng)營(yíng)與發(fā)展

采購(gòu)與物流買得更便宜，更好，更少

工業(yè)與供應(yīng)鏈優(yōu)化提升工廠的競(jìng)爭(zhēng)力提升資本回報(bào)率

‐通過(guò)批量采購(gòu), ‐標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程,

‐共享最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)…

行政與流程改進(jìn)

流線型組織架構(gòu) 流程再造以提升組織效率卓越經(jīng)營(yíng)最大化自由現(xiàn)金流

市場(chǎng)與商業(yè)優(yōu)化

力爭(zhēng)獲取最強(qiáng)的市場(chǎng)定價(jià)權(quán)， 保持投資的空間轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始,兩大杠桿:卓越經(jīng)營(yíng)與發(fā)展4.邁向成功的戰(zhàn)略決策35轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始 采購(gòu)與物流 工業(yè)與供應(yīng)鏈優(yōu)化 ‐通過(guò)批量采購(gòu)

創(chuàng)新專注于發(fā)展大趨勢(shì) 在快速發(fā)展區(qū)域加強(qiáng) 人才與工業(yè)發(fā)展發(fā)展

創(chuàng)新推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展尋求符合戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)的 良好的收購(gòu)機(jī)遇轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始,兩大杠桿:卓越經(jīng)營(yíng)與發(fā)展4.邁向成功的戰(zhàn)略決策36 創(chuàng)新專注于發(fā)展大趨勢(shì)發(fā)展 創(chuàng)新推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始,37三、變革由人

來(lái)掌控37三、變革由人你準(zhǔn)備好了嗎？+=38你準(zhǔn)備好了嗎？+=3839三、變革由人來(lái)掌控1.了解變革過(guò)程

中的心理變化2.管理變革39三、變革由人來(lái)掌控1.了解變革過(guò)程2.管理變革2.反對(duì)

3.表示理解5.樂(lè)于嘗試6.實(shí)行1.震驚4.情感上能接受時(shí)間651.了解變革過(guò)程中的心理變化認(rèn)知與認(rèn)同的能力402.反對(duì)5.樂(lè)于嘗試6.實(shí)行1.震驚4.情感上能接受時(shí)間1.第1步:震驚認(rèn)知與認(rèn)同的能力1.震驚時(shí)間面對(duì)出乎意料的情形，可能是“意外”（例如某個(gè)業(yè)務(wù)單元遭受損失）也可能是有計(jì)劃的事件（例如針對(duì)個(gè)人發(fā)展和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提升所舉行的研討會(huì)）。這種情況的發(fā)生使人意識(shí)到自己通常做事風(fēng)格在新的環(huán)境下已格格不入。因此，認(rèn)知與認(rèn)同的能力出現(xiàn)下降。41第1步:震驚認(rèn)知與認(rèn)同的能力1.震驚時(shí)間面對(duì)出乎意料的情形第2步:否認(rèn)并反對(duì)認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)1.震驚時(shí)間人們使自己確信所發(fā)生的變化是沒(méi)必要的。因此，他們相信無(wú)需做出改變;他們認(rèn)知與認(rèn)同的能力又變強(qiáng)。42第2步:否認(rèn)并反對(duì)認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)1.震驚時(shí)間人們第3步:表示理解認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)3.表示理解1.震驚時(shí)間人們意識(shí)到需要作出改變。這樣，他們認(rèn)知與認(rèn)同的能力再次下降。人們開(kāi)始尋求短期的解決方案，但這樣只是治標(biāo)不治本。他們并不愿改變自己的處事風(fēng)格。43第3步:表示理解認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)3.表示理解1.震

第4步:情感上能接受認(rèn)知與認(rèn)同的能力

2.反對(duì)

1.震驚4.情感上能接受時(shí)間這一階段也被稱為“危機(jī)階段”，是十分重要的時(shí)期。只有當(dāng)管理人員能夠使大家愿意改變自己的價(jià)值觀、信仰和行為，公司才能發(fā)掘他們真正的潛力。當(dāng)然，最壞的情況也就是變革進(jìn)程在此處停滯不前或放慢。3.表示理解44 第4步:情感上能接受1.震驚4.情感上能接受時(shí)間這一階段

第5步:嘗試并學(xué)習(xí)認(rèn)知與認(rèn)同的能力

2.反對(duì)

5.樂(lè)于嘗試

1.震驚時(shí)間人們?cè)诮邮茏兓螽a(chǎn)生了學(xué)習(xí)的意愿，并開(kāi)始嘗試新的行為方式和流程。他們?cè)谶@一階段會(huì)有所收獲，但也會(huì)遇到挫折。而負(fù)責(zé)變革的經(jīng)理就要在早期為大家創(chuàng)造一些獲取信心的機(jī)會(huì)（例如：從簡(jiǎn)單的項(xiàng)目開(kāi)始做起）。這樣能增強(qiáng)人們認(rèn)知與認(rèn)同的能力。4.情感上能接受3.表示理解45 第5步:嘗試并學(xué)習(xí)1.震驚時(shí)間人們?cè)诮邮茏兓螽a(chǎn)生了學(xué)習(xí)

第6步:實(shí)行認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)

5.樂(lè)于嘗試6.實(shí)行1.震驚時(shí)間人們通過(guò)學(xué)習(xí)和嘗試獲取了更多的信息。這些信息擁有反饋?zhàn)饔?。人們?huì)意識(shí)到哪些行為在此情形下是有效的。這樣他們就向往新的體驗(yàn)。這種行為方式的擴(kuò)展能夠使公司運(yùn)作更靈活。而此時(shí)，人們認(rèn)知與認(rèn)同的能力較變革之前來(lái)得更高。3.表示理解4.情感上能接受46 第6步:實(shí)行2.反對(duì)5.樂(lè)于嘗試6.實(shí)行1.震驚時(shí)間人們

第7步:合并認(rèn)知與認(rèn)同的能力

2.反對(duì)

1.震驚時(shí)間人們完全適應(yīng)了他們新的思維和行動(dòng)模式，并逐漸

成為了習(xí)慣。7.一體化5.樂(lè)于嘗試6.實(shí)行3.表示理解4.情感上能接受47 第7步:合并2.反對(duì)1.震驚時(shí)間人們完全適應(yīng)了他們新的思心理的變更的過(guò)程需要很長(zhǎng)時(shí)間才能趨于穩(wěn)定和有效。切勿以為它會(huì)“自己好起來(lái)”而放松了管理，也不要在面對(duì)可能的抵制情緒時(shí)作出過(guò)激的反應(yīng)。48心理的變更的過(guò)程需要很長(zhǎng)時(shí)間才能趨于穩(wěn)定和有效。切勿以為它會(huì)

人們習(xí)慣忽視變革的必要，即便有時(shí)威脅或機(jī)會(huì)就在他們眼前。

人們有時(shí)不愿意采取行動(dòng)，即便他們知道變革是不可避免的。

人們常常會(huì)無(wú)法完成變革，即便他們已經(jīng)采取了行動(dòng)。如果不堅(jiān)持并果斷地采取行動(dòng)，是無(wú)法取得成功的。缺乏洞察力

缺少主觀能動(dòng)性

無(wú)法堅(jiān)持變革管理中的3個(gè)障礙a.變革管理中的3個(gè)障礙12.管理變革49 人們習(xí)慣忽視變革的必 缺乏洞察力 缺少主觀能動(dòng)性無(wú)法堅(jiān)目標(biāo)明確資源充足獎(jiǎng)勵(lì)豐富

提供榜樣面對(duì)

對(duì)比發(fā)展變革測(cè)量?jī)x溝通早期變革警示新的公司架構(gòu)新的管理機(jī)制新的企業(yè)文化

進(jìn)展儀表盤(pán)主觀能動(dòng)性描繪進(jìn)展變革進(jìn)展儀表盤(pán)

b.50目標(biāo)明確資源充足獎(jiǎng)勵(lì)豐富并購(gòu)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，并購(gòu)成功亦是另一風(fēng)險(xiǎn)的開(kāi)始。變革成功與否取決于人，尊重人首先從尊重企業(yè)文化開(kāi)始。有效的跨文化管理技巧在企業(yè)并購(gòu)過(guò)程中非常必要。并購(gòu)前的準(zhǔn)備與并購(gòu)后的整合是成功并購(gòu)的兩大關(guān)鍵要素。企業(yè)流程，系統(tǒng)與人員是并購(gòu)后整合的重點(diǎn)內(nèi)容。并購(gòu)中的變革管理成功要訣c.51并購(gòu)過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，并購(gòu)成功亦是另一風(fēng)險(xiǎn)的變革成功與否取52四、走在變革

的前沿52四、走在變革531.

3種變革形式2.分享你的經(jīng)驗(yàn)四、走在變革的前沿531.3種變革形式2.分享你的經(jīng)驗(yàn)四、走在變革的前沿危機(jī)性變革反應(yīng)性變革預(yù)期性變革1.3種變革形式危機(jī)性變革

反應(yīng)性變革預(yù)期性變革54危機(jī)性變革反應(yīng)性變革預(yù)期性變革1.3種變革形式危機(jī)性變革

變革的難度預(yù)期性變革

最難進(jìn)行反應(yīng)性變革難以進(jìn)行變革的成本

最低危機(jī)性變革最易進(jìn)行預(yù)期性變革 反應(yīng)性變革適中最高危機(jī)性變革1.3種變革形式55反應(yīng)性變革難以進(jìn)行變革的成本危機(jī)性變革最易進(jìn)行預(yù)期性變革適中

走在本次并購(gòu)前沿的部門負(fù)責(zé)人：采購(gòu)部人力資源部業(yè)務(wù)服務(wù)部交流部2.分享你的經(jīng)驗(yàn)56采購(gòu)部人力資源部業(yè)務(wù)服務(wù)部交流部2.分享你的經(jīng)驗(yàn)56我們堅(jiān)定不移我們可能還不完全了解雙方的業(yè)務(wù)，但我們會(huì)不斷學(xué)習(xí)并給予對(duì)方幫助;我們可能并不完全掌握各自的技術(shù)，但我們會(huì)加強(qiáng)溝通并彼此勉勵(lì);我們可能還沒(méi)有徹底熟悉雙方的管理體系，但我們會(huì)給予對(duì)方足夠的尊重和信任。讓我們一起攜手共同朝著公司的遠(yuǎn)大愿景邁進(jìn)。57我們堅(jiān)定不移我們可能還不完全了解雙方的業(yè)務(wù)，但我們會(huì)不斷學(xué)習(xí)成功的合并取決于雙方是否有互相了解的意愿，是否能彼此尊重并信任對(duì)方，給予對(duì)方支持。真正強(qiáng)大的聯(lián)盟是互補(bǔ)的聯(lián)盟。58成功的合并取決于雙方是否有互相了解的意真正強(qiáng)大的聯(lián)盟是互補(bǔ)的合則更強(qiáng)!“兩家公司合并之后將達(dá)到1+1>2的效果?！薄叭绻麑⑵湟曌饕环N化學(xué)反應(yīng):那么合并之后所誕生的將是一家嶄新的公司”“一旦整個(gè)合并過(guò)程結(jié)束后，新公司的各個(gè)組成部分就脫離了原先的框架而被賦予了全新的意義?！盋hristianJourquin和Jean-PierreClamadieu2011年9月11日合則更強(qiáng)!“兩家公司合并之后將達(dá)到1+1>2的效果?！薄叭?6/12/202260關(guān)于索爾維14/12/202260關(guān)于16/12/202261關(guān)于索爾維14/12/202261關(guān)于16/12/202262關(guān)于索爾維14/12/202262關(guān)于變革的管理課件16/12/2022變革的管理我們致力于“1+1>2”索爾維大中華區(qū)總裁朱銘岳先生14/12/2022變革的管理我們致力于“1+1>2”索爾維65引言——孫子兵法兵形如水:用兵之道-水趨下則流;兵擊虛則利.

經(jīng)商之道-路走空處則順;貨賣斷處則暢審時(shí)度勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短:大者如中石化，中石油也難一手遮天；傾巢之下，仍有完卵，廣開(kāi)思路，拾遺補(bǔ)缺；“月下僧推門”與”月下僧敲門”

大有大的難處,小有小的好處–變則通

小者如夫妻老婆店也能池塘里釣到大魚(yú)

將縫隙培育成市場(chǎng),將努力轉(zhuǎn)變成優(yōu)勢(shì)善智,善謀,善推敲2引言——孫子兵法兵形如水:用兵之道-水趨下則流;兵擊虛則66一、日新月異的世界二、索爾維和羅地亞的合并三、變革由人來(lái)掌控四、走在變革的前沿3一、日新月異的世界二、索爾維和羅地亞的合并三、變革由人來(lái)掌67一、日新月異

的世界4一、日新月異681.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶來(lái)的挑戰(zhàn)2.輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇3.認(rèn)知變化的新觀念4.企業(yè)成長(zhǎng)的

三大支柱一、日新月異的世界51.經(jīng)營(yíng)環(huán)境2.輕視經(jīng)營(yíng)3.認(rèn)知變化的4.企業(yè)成長(zhǎng)變是常規(guī)，

穩(wěn)是例外形式：快吃慢

(本質(zhì))泰勒時(shí)代：

穩(wěn)

是常規(guī)，變是例外現(xiàn)代環(huán)境：大吃小小吃大1.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶來(lái)的挑戰(zhàn)69形式：快吃慢泰勒時(shí)代：現(xiàn)代環(huán)境：大吃小1.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶701.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶來(lái)的挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境

克服劣勢(shì)(W)，發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)(S)外部環(huán)境：避免威脅

(T)，抓住機(jī)遇(O)71.經(jīng)營(yíng)環(huán)境變更帶來(lái)的挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境：避免威脅(712.輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇忙盲茫亡領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性決定企業(yè)的命運(yùn)：先天(膽)后天(識(shí))思路個(gè)性布局企業(yè)家職業(yè)經(jīng)理人語(yǔ)言行為習(xí)慣個(gè)性(影響力)決定改變命運(yùn)命：客觀規(guī)律，不可違抗運(yùn)：主觀努力 陽(yáng)謀事人變進(jìn)步理念謀略陰謀陽(yáng)謀82.輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇忙盲茫亡領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性決定企業(yè)的723.認(rèn)知變化的新觀念發(fā)展新的認(rèn)知理念：德魯克說(shuō)過(guò)：為錯(cuò)誤的問(wèn)題尋找正確的答案成功是失敗之母”““”企業(yè)決策者最大的錯(cuò)誤在于：93.認(rèn)知變化的新觀念發(fā)展新的認(rèn)知理念：德魯克說(shuō)過(guò)：為錯(cuò)誤日新月異的 世界輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇

認(rèn)知變化的新觀念4.企業(yè)成長(zhǎng)的三大支柱IⅡⅢ有機(jī)增長(zhǎng)創(chuàng)新增長(zhǎng)外部增長(zhǎng)內(nèi)部?jī)?yōu)化研發(fā)投資創(chuàng)造價(jià)值兼并收購(gòu)73日新月異的輕視經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化的悲劇4.企業(yè)成長(zhǎng)的三大支柱IⅡ74Ⅲ外部增長(zhǎng)兼并收購(gòu)4.企業(yè)成長(zhǎng)的三大支柱并購(gòu)是大勢(shì)所趨19世紀(jì)70年代

第一次全球并購(gòu)浪潮1916前后

第二次20世紀(jì)60年代末

第三次20世紀(jì)70年代末第四次20世紀(jì)與21世紀(jì)之交第五次跨國(guó)公司的成長(zhǎng)發(fā)展史也可以說(shuō)是跨國(guó)并購(gòu)的歷史目標(biāo)：追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和市場(chǎng)壟斷優(yōu)勢(shì)目標(biāo)：通過(guò)極具投機(jī)色彩的金融創(chuàng)新的杠桿式并購(gòu)（融資并購(gòu)），追求股東利益最大化我們正身處于第五次全球并購(gòu)浪潮之中11Ⅲ外部增長(zhǎng)兼并4.企業(yè)成長(zhǎng)的三大支柱并購(gòu)是大勢(shì)所趨197520世紀(jì)與21世紀(jì)之交，第五次全球并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)：日趨全球化，更多發(fā)展中國(guó)家加入了并購(gòu)行列。市場(chǎng)資本雄厚，金額龐大。單位：10億美元涉及領(lǐng)域更加廣闊，更多新型產(chǎn)業(yè)加入并購(gòu)行列。第五次跨國(guó)并購(gòu)狂潮正逐漸從過(guò)去單純追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)和市場(chǎng)占有率為主，轉(zhuǎn)移到在全球范圍內(nèi)謀求資源的最優(yōu)配置以及爭(zhēng)奪有效創(chuàng)新技術(shù)、優(yōu)秀人力資源的壟斷競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)上來(lái)。21246020121220世紀(jì)與21世紀(jì)之交，第五次全球并購(gòu)浪潮的特點(diǎn)：日趨頭腦風(fēng)暴：您是否能夠列舉若干個(gè)您所知的大公司并購(gòu)案例，中外皆可，不限行業(yè)。？？？？76頭腦風(fēng)暴：您是否能夠列舉若干個(gè)您所知的？？？？13第五次并購(gòu)浪潮中的著名并購(gòu)2000沃達(dá)豐集團(tuán)收購(gòu)曼內(nèi)斯曼166億美元400億美元726億美元766億美元1850億美元1996波音收購(gòu)麥道1998奔馳收購(gòu)克萊斯勒1998花旗銀行收購(gòu)旅行者集團(tuán)1998?？松召?gòu)美孚2177第五次并購(gòu)浪潮中的著名并購(gòu)2000沃達(dá)豐集團(tuán)收購(gòu)曼內(nèi)斯曼近年全球化工行業(yè)的大并購(gòu)

2009巴斯夫收購(gòu)汽巴精化188億美元162億美元41億美元33億美元29億美元2008陶氏化學(xué)收購(gòu)羅門哈斯2008阿克蘇諾貝爾收購(gòu)英國(guó)帝國(guó)化學(xué)2008漢高集團(tuán)收購(gòu)國(guó)民淀粉2008亞什蘭收購(gòu)赫克力士80億美元2009

索爾維收購(gòu)羅地亞78近年全球化工行業(yè)的大并購(gòu)2009巴斯夫收購(gòu)汽巴精化18中國(guó)在這個(gè)日新月異的世界中扮演著重要的角色…79中國(guó)在這個(gè)日新月異的世界中扮演著重要的角色…16

近年國(guó)內(nèi)的知名并購(gòu)2004聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)

2009中國(guó)石化收購(gòu)跨國(guó)石油企業(yè)ADDAX

2009吉利收購(gòu)沃爾沃

2009中國(guó)五礦收購(gòu)加拿大OZ礦業(yè)

12.5億美元72.4億美元18億美元12億美元4.75億美元2003年至2012年，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行了986宗海外并購(gòu)交易，總值達(dá)4600億美元。2012三一中國(guó)收購(gòu)德國(guó)普茨邁斯特80 近年國(guó)內(nèi)的知名并購(gòu)2004聯(lián)想集團(tuán)收購(gòu)IBM個(gè)人電腦81二、索爾維和羅地亞

的合并18二、索爾維和羅地亞821.合并背景2.并購(gòu)進(jìn)程3.共同的原則4.邁向成功

的戰(zhàn)略決策二、索爾維和羅地亞的合并191.合并背景2.并購(gòu)進(jìn)程3.共同的原則4.邁向成功二、索我們是化工行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)

蘇威羅納化工（羅地亞前身）于1895年成立。法國(guó)跨國(guó)公司羅納-普朗克在并購(gòu)德國(guó)的赫斯特公司后剝離其化學(xué)品，纖維和聚合物業(yè)務(wù)，并于1998年成立了羅地亞占世界主導(dǎo)地位的旗艦產(chǎn)品:

特種聚合物

氟化學(xué)品

純堿

雙氧水

乙烯基產(chǎn)品可盈利增長(zhǎng)的策略，注重創(chuàng)新

和可持續(xù)性發(fā)展占世界主導(dǎo)地位的旗艦產(chǎn)品:

化學(xué)立業(yè)，責(zé)任立本由ErnestSolvay于1863年

在比利時(shí)創(chuàng)立一家上市公司，家族成員仍擁有總資本的30%幾乎與歐洲化工業(yè)的歷史一樣悠久溫和兩性表面活性劑

磷化學(xué)品和瓜爾膠及其衍生物

高性能白炭黑

稀土配方

雙酚視頻分享1.合并背景83我們是化工行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè) 蘇威羅納化工（羅地亞前身）占世界主●●●●●●●有能力駕馭重大的突破

●2011年4月1日起實(shí)施Horizon計(jì)劃:

分權(quán)制管理 整合所有技能，從而更好地滿足客戶的 要求 組織效率更高 更加積極主動(dòng)的團(tuán)隊(duì)2010年7月1日起實(shí)施力求增長(zhǎng)計(jì)劃:相同的可盈利增長(zhǎng)軌跡組織更加簡(jiǎn)化，分權(quán)制管理通過(guò)三個(gè)增長(zhǎng)杠桿來(lái)加快所有業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)通過(guò)企業(yè)家文化來(lái)刺激動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)極高的互補(bǔ)性（業(yè)務(wù)、地理分布、客戶）自然而然地形成更加清晰的管理機(jī)制視頻分享1.合并背景84●●●●●●●有能力駕馭重大的突破 2010年7月1日起實(shí)兩家公司規(guī)模相當(dāng)2010(€m)(1)總計(jì)銷售6,7965,22612,022未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前的利 潤(rùn)未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折 舊及攤銷前的利潤(rùn) 稅前利潤(rùn)率

員工數(shù)量

1,01915.0%16,800+

90517.3%14,100=

1,92416.0%30,900120億歐元，成為化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)

(1)持續(xù)運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)銷售額達(dá)到120億歐元，成為化學(xué)品行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)視頻分享1.合并背景85兩家公司規(guī)模相當(dāng)2010(€m)(1)總計(jì)銷售6,7965共同的價(jià)值觀以及對(duì)可持續(xù)發(fā)展的承諾開(kāi)發(fā)低碳業(yè)務(wù):

特種聚合物

(例：輕質(zhì)和生物基工程聚合物)

使用EPICEROL?生產(chǎn)

表氯醇專注于可持續(xù)的產(chǎn)品

先進(jìn)材料

(例：節(jié)能燈泡)

聚酰胺(例：用于汽車行業(yè)的輕質(zhì)塑料)

日用化學(xué)品

創(chuàng)新以可持續(xù)性為本

燃料電池技術(shù)循環(huán)利用創(chuàng)新旨在進(jìn)一步開(kāi)發(fā)可持續(xù)性的解決方案(~90%的創(chuàng)新)能源服務(wù)

(例：碳排放權(quán)交易)

新一代的電池 氫貯存 有機(jī)光伏電池循環(huán)利用視頻分享1.合并背景86共同的價(jià)值觀以及對(duì)可持續(xù)發(fā)展的承諾開(kāi)發(fā)低碳業(yè)務(wù):專新的增長(zhǎng)和產(chǎn)品組合的擴(kuò)充未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前的利潤(rùn)x2成本協(xié)同效益3年達(dá)到2.50億歐元+收入?yún)f(xié)同效應(yīng)，也是導(dǎo)致合并的驅(qū)動(dòng)因素:目前還未量化創(chuàng)造價(jià)值策略上的契合通過(guò)全球領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)加大規(guī)模，90%的收入都來(lái)自全球排名第1、第2或第3的產(chǎn)品細(xì)分注重增長(zhǎng)快速的市場(chǎng)和地區(qū)更加均衡的終端市場(chǎng)和平臺(tái)，有益于發(fā)展財(cái)務(wù)狀況更佳文化和業(yè)務(wù)上的完美契合分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，以績(jī)效為導(dǎo)向的文化產(chǎn)品和核心競(jìng)爭(zhēng)力互補(bǔ)注重創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)造價(jià)值視頻分享1.合并背景87新的增長(zhǎng)和產(chǎn)品組合的擴(kuò)充未計(jì)利息、稅項(xiàng)、折舊及攤銷前的利潤(rùn)一個(gè)相同結(jié)構(gòu)的循序漸進(jìn)的流程2.并購(gòu)進(jìn)程發(fā)現(xiàn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)可能的方案進(jìn)行有針對(duì)性執(zhí)行實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)的詳細(xì)設(shè)計(jì)88一個(gè)相同結(jié)構(gòu)的循序漸進(jìn)的流程2.并購(gòu)進(jìn)程發(fā)現(xiàn)規(guī)劃和設(shè)計(jì)進(jìn)行蘇威和羅地亞 的合并

邁向成功的戰(zhàn)略決策3.共同的原則工作規(guī)程：遵循一套良好的行為準(zhǔn)則人員尊重并公平專業(yè)地對(duì)待每一位員工。業(yè)務(wù)如常繼續(xù)聆聽(tīng)客戶的愿望，尤其是在如今的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，我們更要努力達(dá)到客戶的預(yù)期。確保在進(jìn)行合并的同時(shí)，日常業(yè)務(wù)照常運(yùn)作。流程確保工作領(lǐng)導(dǎo)小組的執(zhí)行計(jì)劃積極又實(shí)際。確保各流程運(yùn)作順利。推進(jìn)合并流程管理。89蘇威和羅地亞 邁向成功的戰(zhàn)略決策3.共同的原則工作規(guī)程：遵*導(dǎo)致并購(gòu)后失敗的因素企業(yè)文化整合4要素領(lǐng)導(dǎo)力薄弱

21%**文化差異過(guò)大

22%愿景與價(jià)值觀錯(cuò)誤的戰(zhàn)略定位

18%

*組織機(jī)構(gòu)定義不清18%政策執(zhí)行不到位21%人力資源管理制度經(jīng)營(yíng)理念與 組織特征

導(dǎo)致并購(gòu)后失敗的原因中，84%都與文化和人有關(guān).的方法論文化一體化

尊重人，重視企業(yè)文化的融合很大程度上決定了并購(gòu)的成功與否3.共同的原則90*導(dǎo)致并購(gòu)后失敗的因素企業(yè)文化整合4要素領(lǐng)導(dǎo)力薄弱**913.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿景制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃共同開(kāi)展會(huì)談，增進(jìn)相互了解展開(kāi)周密的調(diào)研，獲取切實(shí)的理論基礎(chǔ)，從而確定共同的企業(yè)價(jià)值觀與愿景與管理者們進(jìn)行3-5次研討，共同討論新蘇威在各方面的事宜開(kāi)展Comex研討會(huì)，研究制定重要的新企業(yè)文化營(yíng)造相關(guān)事宜憑借相同的價(jià)值觀和對(duì)未來(lái)的共同愿景，讓我們攜手打造一個(gè)嶄新的企業(yè)文化283.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿923.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿景制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃鼓勵(lì)高管層參與，共同營(yíng)造未來(lái)遠(yuǎn)景在公司各個(gè)層面?zhèn)鬟_(dá)貫穿公司愿景，收集來(lái)自各方的反饋憑借相同的價(jià)值觀和對(duì)未來(lái)的共同愿景，讓我們攜手打造一個(gè)嶄新的企業(yè)文化293.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿933.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿景制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃確立企業(yè)文化主旨在所有合并領(lǐng)導(dǎo)小組中明確與企業(yè)文化主旨相符的員工精神面貌和行為規(guī)范，（例如：典范與表率，行為規(guī)范的構(gòu)建，標(biāo)準(zhǔn)流程與KPI等）憑借相同的價(jià)值觀和對(duì)未來(lái)的共同愿景，讓我們攜手打造一個(gè)嶄新的企業(yè)文化303.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿943.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿景制定行動(dòng)計(jì)劃實(shí)施行動(dòng)計(jì)劃落實(shí)新的流程和規(guī)范通過(guò)KPI指標(biāo)來(lái)監(jiān)督執(zhí)行情況憑借相同的價(jià)值觀和對(duì)未來(lái)的共同愿景，讓我們攜手打造一個(gè)嶄新的企業(yè)文化313.共同的原則1234互相了解和探索共同營(yíng)造企業(yè)愿

“成為化工行業(yè)可持續(xù)發(fā)展的典范,

吸引并發(fā)展那些敢于接受挑戰(zhàn)，勇于承擔(dān)責(zé)任， 為集團(tuán)在全球的發(fā)展積極籌劃的有用人才,

為我們的股東創(chuàng)造更多的價(jià)值?！?/p>

——2011年全球管理論壇相關(guān)研討（蘇威培訓(xùn)項(xiàng)目）4.邁向成功的戰(zhàn)略決策我們的愿景954.邁向成功的戰(zhàn)略決策我們的愿景32

：蘇威集團(tuán)行業(yè)平均水平基于24項(xiàng)業(yè)務(wù)分析的基礎(chǔ)創(chuàng)造潛在價(jià)值的市場(chǎng)/行業(yè)

組織發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展，外部發(fā)展戰(zhàn)略改進(jìn)以適應(yīng)需要發(fā)展及具有挑戰(zhàn)的領(lǐng)域

以卓越經(jīng)營(yíng)及嚴(yán)格的現(xiàn)金管理制度

為重4.邁向成功的戰(zhàn)略決策面向價(jià)值創(chuàng)造的改變每項(xiàng)業(yè)務(wù)板塊都具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)投資組合戰(zhàn)略(通過(guò)2012年初相關(guān)分析獲得)蘇威集團(tuán)創(chuàng)造價(jià)值的能力增長(zhǎng)引擎以抓住發(fā)展為首要目標(biāo)96蘇威集團(tuán)創(chuàng)造潛在價(jià)值的市場(chǎng)/行業(yè) 組織發(fā)展，創(chuàng)新發(fā)展，外關(guān)注各類發(fā)展機(jī)遇特種聚合物消費(fèi)化學(xué)品?組織發(fā)展?創(chuàng)新發(fā)展兩位數(shù)的利潤(rùn)增長(zhǎng)超越市場(chǎng)預(yù)期能源服務(wù)16%16%12%先進(jìn)材料?外部發(fā)展8%特種化學(xué)品 聚酰胺3% 8% 10%18%9%醋酸纖維 與硫再生服務(wù)關(guān)注現(xiàn)金管理及戰(zhàn)略地位改進(jìn)?提升毛利率戰(zhàn)略靈活度乙烯基礎(chǔ)化學(xué)品?減少成本?擴(kuò)充現(xiàn)金流4.邁向成功的戰(zhàn)略決策通過(guò)差異化的戰(zhàn)略重點(diǎn)創(chuàng)造價(jià)值投資組合管理策略保證持續(xù)的現(xiàn)金流增長(zhǎng)97關(guān)注各類發(fā)展機(jī)遇特種聚合物消費(fèi)化學(xué)品?組織發(fā)展兩位數(shù)的轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始兩大杠桿:卓越經(jīng)營(yíng)與發(fā)展

采購(gòu)與物流買得更便宜，更好，更少

工業(yè)與供應(yīng)鏈優(yōu)化提升工廠的競(jìng)爭(zhēng)力提升資本回報(bào)率

‐通過(guò)批量采購(gòu), ‐標(biāo)準(zhǔn)化操作規(guī)程,

‐共享最優(yōu)經(jīng)驗(yàn)…

行政與流程改進(jìn)

流線型組織架構(gòu) 流程再造以提升組織效率卓越經(jīng)營(yíng)最大化自由現(xiàn)金流

市場(chǎng)與商業(yè)優(yōu)化

力爭(zhēng)獲取最強(qiáng)的市場(chǎng)定價(jià)權(quán)， 保持投資的空間轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始,兩大杠桿:卓越經(jīng)營(yíng)與發(fā)展4.邁向成功的戰(zhàn)略決策98轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始 采購(gòu)與物流 工業(yè)與供應(yīng)鏈優(yōu)化 ‐通過(guò)批量采購(gòu)

創(chuàng)新專注于發(fā)展大趨勢(shì) 在快速發(fā)展區(qū)域加強(qiáng) 人才與工業(yè)發(fā)展發(fā)展

創(chuàng)新推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展尋求符合戰(zhàn)略增長(zhǎng)目標(biāo)的 良好的收購(gòu)機(jī)遇轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始,兩大杠桿:卓越經(jīng)營(yíng)與發(fā)展4.邁向成功的戰(zhàn)略決策99 創(chuàng)新專注于發(fā)展大趨勢(shì)發(fā)展 創(chuàng)新推動(dòng)可持續(xù)發(fā)展轉(zhuǎn)型已經(jīng)開(kāi)始,100三、變革由人

來(lái)掌控37三、變革由人你準(zhǔn)備好了嗎？+=101你準(zhǔn)備好了嗎？+=38102三、變革由人來(lái)掌控1.了解變革過(guò)程

中的心理變化2.管理變革39三、變革由人來(lái)掌控1.了解變革過(guò)程2.管理變革2.反對(duì)

3.表示理解5.樂(lè)于嘗試6.實(shí)行1.震驚4.情感上能接受時(shí)間651.了解變革過(guò)程中的心理變化認(rèn)知與認(rèn)同的能力1032.反對(duì)5.樂(lè)于嘗試6.實(shí)行1.震驚4.情感上能接受時(shí)間1.第1步:震驚認(rèn)知與認(rèn)同的能力1.震驚時(shí)間面對(duì)出乎意料的情形，可能是“意外”（例如某個(gè)業(yè)務(wù)單元遭受損失）也可能是有計(jì)劃的事件（例如針對(duì)個(gè)人發(fā)展和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)提升所舉行的研討會(huì)）。這種情況的發(fā)生使人意識(shí)到自己通常做事風(fēng)格在新的環(huán)境下已格格不入。因此，認(rèn)知與認(rèn)同的能力出現(xiàn)下降。104第1步:震驚認(rèn)知與認(rèn)同的能力1.震驚時(shí)間面對(duì)出乎意料的情形第2步:否認(rèn)并反對(duì)認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)1.震驚時(shí)間人們使自己確信所發(fā)生的變化是沒(méi)必要的。因此，他們相信無(wú)需做出改變;他們認(rèn)知與認(rèn)同的能力又變強(qiáng)。105第2步:否認(rèn)并反對(duì)認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)1.震驚時(shí)間人們第3步:表示理解認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)3.表示理解1.震驚時(shí)間人們意識(shí)到需要作出改變。這樣，他們認(rèn)知與認(rèn)同的能力再次下降。人們開(kāi)始尋求短期的解決方案，但這樣只是治標(biāo)不治本。他們并不愿改變自己的處事風(fēng)格。106第3步:表示理解認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)3.表示理解1.震

第4步:情感上能接受認(rèn)知與認(rèn)同的能力

2.反對(duì)

1.震驚4.情感上能接受時(shí)間這一階段也被稱為“危機(jī)階段”，是十分重要的時(shí)期。只有當(dāng)管理人員能夠使大家愿意改變自己的價(jià)值觀、信仰和行為，公司才能發(fā)掘他們真正的潛力。當(dāng)然，最壞的情況也就是變革進(jìn)程在此處停滯不前或放慢。3.表示理解107 第4步:情感上能接受1.震驚4.情感上能接受時(shí)間這一階段

第5步:嘗試并學(xué)習(xí)認(rèn)知與認(rèn)同的能力

2.反對(duì)

5.樂(lè)于嘗試

1.震驚時(shí)間人們?cè)诮邮茏兓螽a(chǎn)生了學(xué)習(xí)的意愿，并開(kāi)始嘗試新的行為方式和流程。他們?cè)谶@一階段會(huì)有所收獲，但也會(huì)遇到挫折。而負(fù)責(zé)變革的經(jīng)理就要在早期為大家創(chuàng)造一些獲取信心的機(jī)會(huì)（例如：從簡(jiǎn)單的項(xiàng)目開(kāi)始做起）。這樣能增強(qiáng)人們認(rèn)知與認(rèn)同的能力。4.情感上能接受3.表示理解108 第5步:嘗試并學(xué)習(xí)1.震驚時(shí)間人們?cè)诮邮茏兓螽a(chǎn)生了學(xué)習(xí)

第6步:實(shí)行認(rèn)知與認(rèn)同的能力2.反對(duì)

5.樂(lè)于嘗試6.實(shí)行1.震驚時(shí)間人們通過(guò)學(xué)習(xí)和嘗試獲