標(biāo)竿學(xué)習(xí)和企業(yè)變革課件

標(biāo)竿學(xué)習(xí)與企業(yè)變革

標(biāo)竿學(xué)習(xí)與企業(yè)變革問題解決流程與Benchmarking鑑定並選擇問題分析問題產(chǎn)出可能方案選擇對策實(shí)施決策評估／衡量BenchmarkprocessesorpracticesBenchmarkresultsorperformance問題解決流程PSPSource:XeroxCorporation問題解決流程與Benchmarking鑑定並選擇問題分析品質(zhì)機(jī)能展開與Benchmarking企劃品質(zhì)重要度競爭分析重要度競爭分析品質(zhì)要素要求品質(zhì)顧客的世界技術(shù)的世界設(shè)計品質(zhì)Benchmarking品質(zhì)機(jī)能展開與Benchmarking企重競重要度競爭分流程管理

ProcessManagement定義：以品質(zhì)為中心，以預(yù)防為手段，對於企業(yè)內(nèi)的流程進(jìn)行「建立」、「維持」、「監(jiān)督」及「改善」的管理手法。四個基本概念：確認(rèn)所有權(quán)、溝通需求、建立衡量系統(tǒng)、進(jìn)行改善行動。流程建構(gòu)時，除了分析內(nèi)部流程合理性之外，亦可採用Benchmarking手法向外探尋優(yōu)異企業(yè)的流程制度，作為流程改善的參考。供應(yīng)者執(zhí)行者流程衡量系統(tǒng)障礙顧客需求投入障礙需求投入回饋回饋回饋流程管理

ProcessManagement定義：以品質(zhì)為MBNQA全面品質(zhì)管理架構(gòu)MBNQA全面品質(zhì)管理架構(gòu)標(biāo)竿學(xué)習(xí)和企業(yè)變革課件MBNQA評審項(xiàng)目

2.2競爭比較與標(biāo)竿學(xué)習(xí)說明組織如何利用比較資訊(comparativeinformation)促進(jìn)整體績效與競爭地位的提升。評分重點(diǎn)： Ａ.組織如何選擇使用競爭比較和標(biāo)竿學(xué)習(xí)資訊提升組織整體績效？如何決定需求與重點(diǎn)選擇適當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)外資訊／資料的原則資訊／資料如何用來增進(jìn)對於流程與績效的了解資訊／資料如何在與公司策略結(jié)合的情況下，協(xié)助

設(shè)定高目標(biāo)，並鼓勵突破性之作法 Ｂ.如何評估上述作法之效益並做不斷之改進(jìn)？MBNQA評審項(xiàng)目

2.2競爭比較與標(biāo)竿學(xué)習(xí)說明組織如何利企業(yè)再造工程（流程變革）

BusinessProcessReengineering定義：對企業(yè)的流程進(jìn)行根本的重新思考及徹底的重新設(shè)計，使得如成本、品質(zhì)、服務(wù)、速度等當(dāng)今關(guān)鍵的績效衡量上，獲得戲劇化的顯著進(jìn)步。.Hammer&J.Champy四個關(guān)鍵字：根本的：找出基本價值與目的，並自問我們?yōu)槭颤N要做現(xiàn)在的事？為什麼要這麼做？徹底的：根除現(xiàn)有的，另闢新法來完成工作。流程：不是片斷的任務(wù)，是根據(jù)顧客要求所建立的整合流程作業(yè)。戲劇性：一日千里的大躍進(jìn)。企業(yè)再造工程（流程變革）

BusinessProces針對企業(yè)的核心流程(coreprocesses)進(jìn)行行業(yè)核心流程例：零售商化工原料業(yè)觀光旅遊業(yè)目錄行銷業(yè)銀行金融業(yè)汽車製造直銷業(yè)

採購流程生產(chǎn)製造客戶服務(wù)配送運(yùn)輸貸款業(yè)務(wù)設(shè)計開發(fā)訂單管理針對企業(yè)的核心流程(coreprocesses)進(jìn)行行業(yè)核沒有任何事情比引發(fā)一種新的秩序來的更困難、更令人存疑、甚或更危險。這其實(shí)源自於人類內(nèi)心的懷疑性格───大多數(shù)人在還沒有親身真實(shí)經(jīng)驗(yàn)之前，是不會真正相信任何事情的。──馬基維利，十五世紀(jì)沒有任何事情比引發(fā)一種新的秩序來的更困難、更令人存疑、引發(fā)企業(yè)變革的要素托佛勒（大未來、第三波作者）：大企業(yè)謀求改革，必定要滿足某些前提： 一﹑有強(qiáng)大的外界壓力。 二﹑內(nèi)部對現(xiàn)有組織有強(qiáng)烈不滿。 三﹑必須要有藍(lán)圖或先例可循，要有具體的構(gòu)想。沙若普（EDS管理顧問公司）：企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變時，須有四項(xiàng)要素。 一﹑要有改變的壓力（內(nèi)在或外來）。 二﹑要有很清楚的共同願景。 三﹑要有改變的能力。 四﹑要有可以執(zhí)行的發(fā)動步驟。引發(fā)企業(yè)變革的要素托佛勒（大未來、第三波作者）：大企業(yè)謀求改標(biāo)竿學(xué)習(xí)應(yīng)用於企業(yè)再造工程思維模式的徹底改造找出差距，形成壓力，造就危機(jī)感。能提供優(yōu)異企業(yè)實(shí)際可行之作法供流程變革時之參考，降低不確定性。以實(shí)證化解阻力標(biāo)竿學(xué)習(xí)應(yīng)用於企業(yè)再造工程思維模式的徹底改造管理者對標(biāo)竿學(xué)習(xí)應(yīng)有的認(rèn)識標(biāo)竿學(xué)習(xí)不是額外的手法，它應(yīng)為改革過程的一部份注意標(biāo)竿學(xué)習(xí)與變革管理之關(guān)聯(lián)標(biāo)竿學(xué)習(xí)的最終目的在於：學(xué)習(xí)、進(jìn)步、提升競爭力不應(yīng)一味的模仿，應(yīng)作適合體質(zhì)的調(diào)適。（Adapt,don'tadopt!）管理者對標(biāo)竿學(xué)習(xí)應(yīng)有的認(rèn)識標(biāo)竿學(xué)習(xí)不是額外的手法，它應(yīng)為改革"Aclearandsteadyfocusonbestpracticescanprovidetheimpetusforchange,canhelpidentifywhatmustchange,andcanofferavividpictureoftheendpointafterchange."GeneralElectric"Aclearandsteadyfocusonb停！想一想，你的組織裡，有哪些主要流程？ＳＴＯＰ停！想一想，你的組織裡，有哪些主要流程？ＳＴＯＰ

標(biāo)竿學(xué)習(xí)與企業(yè)變革

標(biāo)竿學(xué)習(xí)與企業(yè)變革問題解決流程與Benchmarking鑑定並選擇問題分析問題產(chǎn)出可能方案選擇對策實(shí)施決策評估／衡量BenchmarkprocessesorpracticesBenchmarkresultsorperformance問題解決流程PSPSource:XeroxCorporation問題解決流程與Benchmarking鑑定並選擇問題分析品質(zhì)機(jī)能展開與Benchmarking企劃品質(zhì)重要度競爭分析重要度競爭分析品質(zhì)要素要求品質(zhì)顧客的世界技術(shù)的世界設(shè)計品質(zhì)Benchmarking品質(zhì)機(jī)能展開與Benchmarking企重競重要度競爭分流程管理

ProcessManagement定義：以品質(zhì)為中心，以預(yù)防為手段，對於企業(yè)內(nèi)的流程進(jìn)行「建立」、「維持」、「監(jiān)督」及「改善」的管理手法。四個基本概念：確認(rèn)所有權(quán)、溝通需求、建立衡量系統(tǒng)、進(jìn)行改善行動。流程建構(gòu)時，除了分析內(nèi)部流程合理性之外，亦可採用Benchmarking手法向外探尋優(yōu)異企業(yè)的流程制度，作為流程改善的參考。供應(yīng)者執(zhí)行者流程衡量系統(tǒng)障礙顧客需求投入障礙需求投入回饋回饋回饋流程管理

ProcessManagement定義：以品質(zhì)為MBNQA全面品質(zhì)管理架構(gòu)MBNQA全面品質(zhì)管理架構(gòu)標(biāo)竿學(xué)習(xí)和企業(yè)變革課件MBNQA評審項(xiàng)目

2.2競爭比較與標(biāo)竿學(xué)習(xí)說明組織如何利用比較資訊(comparativeinformation)促進(jìn)整體績效與競爭地位的提升。評分重點(diǎn)： Ａ.組織如何選擇使用競爭比較和標(biāo)竿學(xué)習(xí)資訊提升組織整體績效？如何決定需求與重點(diǎn)選擇適當(dāng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)外資訊／資料的原則資訊／資料如何用來增進(jìn)對於流程與績效的了解資訊／資料如何在與公司策略結(jié)合的情況下，協(xié)助

設(shè)定高目標(biāo)，並鼓勵突破性之作法 Ｂ.如何評估上述作法之效益並做不斷之改進(jìn)？MBNQA評審項(xiàng)目

2.2競爭比較與標(biāo)竿學(xué)習(xí)說明組織如何利企業(yè)再造工程（流程變革）

BusinessProcessReengineering定義：對企業(yè)的流程進(jìn)行根本的重新思考及徹底的重新設(shè)計，使得如成本、品質(zhì)、服務(wù)、速度等當(dāng)今關(guān)鍵的績效衡量上，獲得戲劇化的顯著進(jìn)步。.Hammer&J.Champy四個關(guān)鍵字：根本的：找出基本價值與目的，並自問我們?yōu)槭颤N要做現(xiàn)在的事？為什麼要這麼做？徹底的：根除現(xiàn)有的，另闢新法來完成工作。流程：不是片斷的任務(wù)，是根據(jù)顧客要求所建立的整合流程作業(yè)。戲劇性：一日千里的大躍進(jìn)。企業(yè)再造工程（流程變革）

BusinessProces針對企業(yè)的核心流程(coreprocesses)進(jìn)行行業(yè)核心流程例：零售商化工原料業(yè)觀光旅遊業(yè)目錄行銷業(yè)銀行金融業(yè)汽車製造直銷業(yè)

採購流程生產(chǎn)製造客戶服務(wù)配送運(yùn)輸貸款業(yè)務(wù)設(shè)計開發(fā)訂單管理針對企業(yè)的核心流程(coreprocesses)進(jìn)行行業(yè)核沒有任何事情比引發(fā)一種新的秩序來的更困難、更令人存疑、甚或更危險。這其實(shí)源自於人類內(nèi)心的懷疑性格───大多數(shù)人在還沒有親身真實(shí)經(jīng)驗(yàn)之前，是不會真正相信任何事情的。──馬基維利，十五世紀(jì)沒有任何事情比引發(fā)一種新的秩序來的更困難、更令人存疑、引發(fā)企業(yè)變革的要素托佛勒（大未來、第三波作者）：大企業(yè)謀求改革，必定要滿足某些前提： 一﹑有強(qiáng)大的外界壓力。 二﹑內(nèi)部對現(xiàn)有組織有強(qiáng)烈不滿。 三﹑必須要有藍(lán)圖或先例可循，要有具體的構(gòu)想。沙若普（EDS管理顧問公司）：企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變時，須有四項(xiàng)要素。 一﹑要有改變的壓力（內(nèi)在或外來）。 二﹑要有很清楚的共同願景。 三﹑要有改變的能力。 四﹑要有可以執(zhí)行的發(fā)動步驟。引發(fā)企業(yè)變革的要素托佛勒（大未來、第三波作者）：大企業(yè)謀求改標(biāo)竿學(xué)習(xí)應(yīng)用於企業(yè)再造工程思維模式的徹底改造找出差距，形成壓力，造就危機(jī)感。能提供優(yōu)異企業(yè)實(shí)際可行之作法供流程變革時之參考，降低不確定性。以實(shí)證化解阻力標(biāo)竿學(xué)習(xí)應(yīng)用於企業(yè)再造工程思維模式的徹底改造管理者對標(biāo)竿學(xué)習(xí)應(yīng)有的認(rèn)識標(biāo)竿學(xué)習(xí)不是額外的手法，它應(yīng)為改革過程的一部份注意標(biāo)竿學(xué)習(xí)與變革管理之關(guān)聯(lián)標(biāo)竿學(xué)習(xí)的最終目的在於：學(xué)習(xí)、進(jìn)步、提升競爭力不應(yīng)一味的模仿，應(yīng)作適合體質(zhì)的調(diào)適。（Adapt,don'tadopt!）管理者對標(biāo)竿學(xué)習(xí)應(yīng)有的認(rèn)識標(biāo)竿學(xué)習(xí)不是額外的手法，它應(yīng)為改革"Aclearandsteadyfocusonbestpracticescanprovidet