第6章制定決策管理者工作的本質課件

?2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.制定決策：

管理者工作的本質第6章?2007PrenticeHall,Inc.

Al?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–2學習綱要

決策制定過程定義決策和決策制定過程描述決策制定過程的八個步驟作為決策者的管理者詳述理性決策的假設描述有限理性、滿意和承諾升級的概念解釋直覺決策比較程序化和非程序化決策?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–3學習綱要(續(xù))

作為決策者的管理者(續(xù))比較決策制定的三個條件解釋最大最大、最大最小、最小最小三種決策選擇標準描述決策制定的四種風格詳述管理者可能表現(xiàn)出來的12種決策制定的偏見描述管理者如何應對決策失誤和偏見的負面影響解釋管理上的決策制定模型?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–4學習綱要(續(xù))

當今世界決策的制定解釋在當今世界中管理者如何能制定有效的決策列出有效的決策制定過程的六個特點描述高度可靠性組織的五個特點?2007PrenticeHall,Inc.All走進決策?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–5走進決策?2007PrenticeHall,Inc.走進決策?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–6田忌與齊王賽馬走進決策?2007PrenticeHall,Inc.走進決策?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–7三峽工程：從設想到實施

孫中山首倡三峽建壩中美合做三峽工程夢新中國領導關懷三峽工程：從20世紀50年代起，毛澤東、周恩來、劉少奇、朱德、鄧小平等老一輩革命家，無一不專程深入三峽視察。

1992年4月3日，全國人民代表大會七屆五次會議，根據(jù)對議案審查和出席會議代表投票的結果，通過了《關于興建長江三峽工程的決議》，要求國務院適時組織實施三峽工程正式開工：1994年12月14日，國務院總理李鵬在三峽壩區(qū)莊嚴向全世界宣布：偉大的三峽工程正式開工。走進決策?2007PrenticeHall,Inc.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–8決策制定決策在兩個或多個方案中做出選擇決策制定過程識別決策問題和確定決策標準，以及為每個決策標準分配權重開發(fā)、分析和選擇解決問題的備選方案實施備擇方案評價決策結果?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–9圖表6–1

決策制定過程?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–10步驟1：識別決策問題問題現(xiàn)在狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差異問題特征管理者意識到問題存在是“問題”就變成了“問題”迫于壓力去解決問題管理者必須擁有職權、預算、信息或其他采取必要行動的資源?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–11步驟2：確定決策標準決策標準是解決問題很重要的因素花費——投資所需要的風險——失敗的概率顧客的期望——企業(yè)成長步驟3：為決策標準分配權重決策標準不是同等重要的：為每一項標準分配權重，以便正確地規(guī)定他們的優(yōu)先次序?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–12圖表6–2電腦采購決策的指標和權重指標 權重存儲量 10電池壽命 8攜帶重量 6保修 4顯示質量 3?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–13步驟4：開發(fā)備擇方案確定可行的備擇方案列出可以解決問題的備擇方案，無需進行評估步驟5：分析備擇方案評價備擇方案的優(yōu)缺點基于步驟2和步驟3評價備擇方案解決問題的能力。?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–14圖表6–3 根據(jù)決策標準對不同筆記本電腦的價值評估?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–15步驟6：選擇備擇方案選擇最優(yōu)方案選擇得分最高的方案步驟7：實時備擇方案把備擇方案付諸行動把決策傳達給有關人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–16圖表6–4根據(jù)標準和權重對不同筆記本電腦的評價?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–17步驟8：評價決策結果通過方案產生的結果判斷其合理性選擇方案的實施對問題解決的有效性如何?如果問題沒有解決，問題出在哪里??2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–18案例：買新車的決策

一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂了，假設修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。

步驟１：識別問題工廠經(jīng)理需要有一輛轎車和他現(xiàn)有的車不能使用。?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–19步驟２、確定決策標準標準：價格、型號（雙門還是四門）、體積（小型的還是中型的）、制造廠家（國內還是國外的）、備選裝置（自動換擋、空調等），維修記錄等。

?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–20步驟３、給每個標準分配權重

標準重要性起價10車內舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操縱性1?2007PrenticeHall,Inc.All步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案

步驟５、分析方案

按決策標準對13個方案的評價

?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–21步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案

步驟５、分析方?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–22步驟６、選擇方案

轎車方案的綜合評價

?2007PrenticeHall,Inc.All步驟７、實施方案步驟８、評價決策效果?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–23案例：買新車的決策案例：買新車的決策步驟７、實施方案?2007PrenticeHall,?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–24圖表6–5管理職能中的決策?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–25制定決策理性管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值的最大化完美理性決策者隱含的假設是：是完全合理的，客觀的，合乎邏輯的已經(jīng)仔細審視問題、查明所有可行的選擇有清晰具體的目標將會選擇那些使組織利益最大化的方案而不是個人利益在先?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–26圖表6–6理性假設?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–27制定決策(續(xù))有限理性管理者理性的做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制有限理性決策者隱含的假設：沒有搜索出并了解所有的備擇方案將滿足于—能解決問題的第一種解決方案—而不是考慮所有的方案，選擇最優(yōu)方案進而使產出最大化對制定決策的影響承諾升級：

在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明已經(jīng)做出的決策是錯誤的?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–28直覺作用直覺決策一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷

?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–29圖表6–7直覺是什么？資料來源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–30問題和決策的類型結構良好問題目的明確問題是熟悉的(以前發(fā)生過)容易完整定義——有關問題的信息容易定義和收集程序化決策重復的決定，可以由一個常規(guī)的方法處理?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–31程序化決策的類型政策決策關于結構優(yōu)良問題通用指南程序一系列相互關聯(lián)的步驟，管理者可以處理結構良好的問題規(guī)則一種明確的陳述，告訴管理者能做什么不能做什么?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–32政策、程序和規(guī)則例政策接受所有客戶退回的商品程序按照退貨文件完成所有的步驟規(guī)則超過$50.00的退款必須經(jīng)管理者批準購買時沒有使用信用購則退還現(xiàn)金?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–33問題和決策(續(xù))結構不良問題這類問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的需要開發(fā)專門的解決方案非程序化決策具有唯一性和不可重復性的解決方案根據(jù)問題制定解決的方案?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–34圖表6–8程序化決策與非程序化決策?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–35決策制定條件確定性在這種情況下，因為每一種方案的結果是已知的，管理者可以指定出精確的決策風險性在風險性條件下，管理者能夠依照選擇方案估計出結果?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–36圖表6–9增加一條索道的收入期望值

事件

期望收入 × 概率 = 方案期望收入大雪 $850,000 0.3 = $255,000正常降雪 725,000 0.5 = 362,500小雪 350,000 0.2 = 70,000

$687,500?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–37決策制定條件（續(xù)）不確定性在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息和決策者心理定位的影響最大最大：

樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇——最大化最大可能收益最大最?。?/p>

悲觀管理者將遵循最大最小選擇——最大化最小可能的收益最小最大：

期望最小化其最大“遺憾”的選擇原則?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–38圖表6–10收益矩陣?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–39圖表6–11 遺憾矩陣?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–40 例6-1根據(jù)決策的制定條件，決策可分為哪三種決策？某一家銀行提供一年期定期，半年定期以及活期存款三種業(yè)務，給定三種業(yè)務的存款利息，這種情況下，你做的決策屬于哪種決策，為什么？

?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–41例6-2你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個風險性決策？Ａ、確定性決策；各類獎項的數(shù)量。Ｂ、風險性決策；不需要加其他信息。Ｃ、不確定性決策；各類獎項的數(shù)量。Ｄ、不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù)。答案：Ｃ?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–42例6-3有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務項目。平均說來，每個服務人員每天要負責臨近10個街區(qū)住戶的送奶任務，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負擔，公司有關人員想預先為各位送奶員安排好最短的驅車路線。計劃中發(fā)現(xiàn)，每個送奶員實際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問題屬于：Ａ、不確定型決策

B、確定型決策Ｃ、風險型決策Ｄ、純計劃問題，與決策無關答案：Ｂ?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–43決策類型決策風格的維度思考方式理性,有序，一致感性，創(chuàng)造性，獨特的模糊承受力低承受力：

需要一致、有序高承受力：同時處理多種想法?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–44決策類型(續(xù))決策者的類型命令型只考慮少量信息，評估少數(shù)方案分析型特殊環(huán)境下慎重決定概念型做決定時具有廣泛的看法，愿意考察更多的選擇行為型與他人相處融洽，愿意接受建議，避免沖突?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–45圖表6–12決策制定矩陣?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–46圖表6–13常見的決策制定錯誤和偏見?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–47決策的偏見和錯誤啟發(fā)式偏見使用“經(jīng)驗法則”以簡化決策過程過度自信偏見對自己及其表現(xiàn)持盲目樂觀態(tài)度即時滿足偏見選擇立即獲得收益和降低成本的方案?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–48決策的偏見和錯誤(續(xù))錨定效應偏見把注意力集中在原始資料上，無視隨后的信息選擇性認知偏見基于決策者偏見看法選擇組織和解釋事件證實偏見尋找信息，重申過去的選擇，對矛盾問題輕視?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–49決策的偏差和錯誤(續(xù))框架效應偏見決策者有重點的選擇事物的某些方面，而摒棄別的方面有效性偏見過度強調最近發(fā)生的事情造成決策失去客觀性典型性偏見進行類比，以相似度判斷事件發(fā)生的可能性隨機性偏見從隨機事件中歸納出某種結論?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–50決策的偏差和錯誤(續(xù))沉沒成本偏見忘記現(xiàn)在的行為不能糾正過去，并不關心未來的結果自利偏見居功自傲，將失敗歸咎于外部因素后見偏見當已了解某一事件的結果后，決策者錯誤的以為準確地預見了該結果?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–51圖表6–14管理決策制定概覽?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–52資料企業(yè)決策常見病1.獨斷決策：個人決策是國內知名企業(yè)失敗的主要原因。國內一些企業(yè)決策往往是由總裁壟斷，即所謂“總裁－－獨裁”。一個人說了算，一個人包打天下，個人素質決定企業(yè)命運，可謂“成也蕭何，敗也蕭何”。2.急進決策：企業(yè)不要重蹈“大躍進”覆轍。企業(yè)在發(fā)展順利時，往往無法客觀、全面地把握現(xiàn)實，決策常常比較冒進，決策目標不是建立在客觀實際的基礎上，而是在主觀想象的基礎上，決策目標超過了企業(yè)自身的能力；或者由于決策目標過于盲目，很多風險沒有預測，估價到，因此在執(zhí)行過程中，使企業(yè)陷入很大困境甚至破產。?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–53資料企業(yè)決策常見病3.跟風決策：人云亦云最終只能害自己。不是全面衡量內外各方面的條件進行創(chuàng)新，而是簡單模仿，望風而動。這兩年國內的“彩電大戰(zhàn)”、“空調大戰(zhàn)”、“羊絨大戰(zhàn)”，莫不因當初跟風決策而起。4.空想決策：以主觀設想為基礎，其失敗在所難免。決策不是以客觀事實為基礎，而是以主觀想象代替客觀事實，先入為主，把自己習以為常的東西作為決策的基礎。5.經(jīng)驗決策：沒有放之四海而皆準的真理。企業(yè)遇到問題，不是具體去分析，進行由表及里、由外（因）到內（因）、前后聯(lián)系地觀察，尋找問題的根源，以此為基礎作出決策，而是只憑老經(jīng)驗解決問題，很多時候，過去成功的經(jīng)驗變成了未來失敗的根源。?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–54資料企業(yè)決策常見病6.遲滯決策：企業(yè)決策的反應遲鈍癥。企業(yè)的生存環(huán)境是個復雜多變的世界，所以企業(yè)決策者必須時刻有高度的危機感，要能正確地預測未來，對一切變化要及時擬定對策。若對外界變化麻木不仁，視若無睹，或者輕視各種不利的變化，不及時采取相應對策，則可能禍至不日矣。7.感性決策：不見棺材不掉淚。很多企業(yè)領導決策時的依據(jù)就是感覺、直覺。“我只相信自己的直覺”成了很多企業(yè)家自我炫耀的口頭禪。感性決策的特征是憑著“大概”、“估計”、“好像”等非理性判斷，進行決策。而決策細節(jié)的可行性差，由于在很多細節(jié)上的失誤而導致災害性的后果。?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–55當今世界決策的制定如何制定有效的決策：理解文化差異掌握推出時機使用有效的決策過程高度可靠性組織的習慣(HROs)不會被勝利沖昏頭腦聽從一線專家的建議可以應對突發(fā)事件并提供解決方案利用復雜性不但進行預測，還會預測自己能力的極限?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–56有效決策過程的特點關注什么是重要的有邏輯、保持一致性運用主觀和客觀思維，并把直覺思維與分析相融合解決一個特定的困境，它僅需要盡可能多的信息和分析鼓勵并指導搜集相關信息和觀點簡單，可靠，易于使用和靈活?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–57相關術語決策決策制定過程問題決策標準理性決策有限理性滿意承諾升級直覺決策結構良好問題程序化解決程序規(guī)則政策結構不良問題非程序化決策確定性風險不確定性命令型風格分析型風格概念型風格行為型風格啟發(fā)式企業(yè)績效管理(BPM)軟件?2007PrenticeHall,Inc.All演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！?2007PrenticeHall,Inc.

Allrightsreserved.制定決策：

管理者工作的本質第6章?2007PrenticeHall,Inc.

Al?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–60學習綱要

決策制定過程定義決策和決策制定過程描述決策制定過程的八個步驟作為決策者的管理者詳述理性決策的假設描述有限理性、滿意和承諾升級的概念解釋直覺決策比較程序化和非程序化決策?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–61學習綱要(續(xù))

作為決策者的管理者(續(xù))比較決策制定的三個條件解釋最大最大、最大最小、最小最小三種決策選擇標準描述決策制定的四種風格詳述管理者可能表現(xiàn)出來的12種決策制定的偏見描述管理者如何應對決策失誤和偏見的負面影響解釋管理上的決策制定模型?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–62學習綱要(續(xù))

當今世界決策的制定解釋在當今世界中管理者如何能制定有效的決策列出有效的決策制定過程的六個特點描述高度可靠性組織的五個特點?2007PrenticeHall,Inc.All走進決策?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–63走進決策?2007PrenticeHall,Inc.走進決策?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–64田忌與齊王賽馬走進決策?2007PrenticeHall,Inc.走進決策?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–65三峽工程：從設想到實施

孫中山首倡三峽建壩中美合做三峽工程夢新中國領導關懷三峽工程：從20世紀50年代起，毛澤東、周恩來、劉少奇、朱德、鄧小平等老一輩革命家，無一不專程深入三峽視察。

1992年4月3日，全國人民代表大會七屆五次會議，根據(jù)對議案審查和出席會議代表投票的結果，通過了《關于興建長江三峽工程的決議》，要求國務院適時組織實施三峽工程正式開工：1994年12月14日，國務院總理李鵬在三峽壩區(qū)莊嚴向全世界宣布：偉大的三峽工程正式開工。走進決策?2007PrenticeHall,Inc.?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–66決策制定決策在兩個或多個方案中做出選擇決策制定過程識別決策問題和確定決策標準，以及為每個決策標準分配權重開發(fā)、分析和選擇解決問題的備選方案實施備擇方案評價決策結果?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–67圖表6–1

決策制定過程?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–68步驟1：識別決策問題問題現(xiàn)在狀態(tài)和希望狀態(tài)之間的差異問題特征管理者意識到問題存在是“問題”就變成了“問題”迫于壓力去解決問題管理者必須擁有職權、預算、信息或其他采取必要行動的資源?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–69步驟2：確定決策標準決策標準是解決問題很重要的因素花費——投資所需要的風險——失敗的概率顧客的期望——企業(yè)成長步驟3：為決策標準分配權重決策標準不是同等重要的：為每一項標準分配權重，以便正確地規(guī)定他們的優(yōu)先次序?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–70圖表6–2電腦采購決策的指標和權重指標 權重存儲量 10電池壽命 8攜帶重量 6保修 4顯示質量 3?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–71步驟4：開發(fā)備擇方案確定可行的備擇方案列出可以解決問題的備擇方案，無需進行評估步驟5：分析備擇方案評價備擇方案的優(yōu)缺點基于步驟2和步驟3評價備擇方案解決問題的能力。?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–72圖表6–3 根據(jù)決策標準對不同筆記本電腦的價值評估?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–73步驟6：選擇備擇方案選擇最優(yōu)方案選擇得分最高的方案步驟7：實時備擇方案把備擇方案付諸行動把決策傳達給有關人員并獲得他們對決策的承諾，將決策付諸行動?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–74圖表6–4根據(jù)標準和權重對不同筆記本電腦的評價?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–75步驟8：評價決策結果通過方案產生的結果判斷其合理性選擇方案的實施對問題解決的有效性如何?如果問題沒有解決，問題出在哪里??2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–76案例：買新車的決策

一家工廠中屬于公司的轎車發(fā)動機炸裂了，假設修車不經(jīng)濟，并且公司總部要求工廠經(jīng)理買新車而不是租車。

步驟１：識別問題工廠經(jīng)理需要有一輛轎車和他現(xiàn)有的車不能使用。?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–77步驟２、確定決策標準標準：價格、型號（雙門還是四門）、體積（小型的還是中型的）、制造廠家（國內還是國外的）、備選裝置（自動換擋、空調等），維修記錄等。

?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–78步驟３、給每個標準分配權重

標準重要性起價10車內舒適性8耐用性5維修記錄5性能3操縱性1?2007PrenticeHall,Inc.All步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案

步驟５、分析方案

按決策標準對13個方案的評價

?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–79步驟４、擬定方案：確定13種車作為可型的方案

步驟５、分析方?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–80步驟６、選擇方案

轎車方案的綜合評價

?2007PrenticeHall,Inc.All步驟７、實施方案步驟８、評價決策效果?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–81案例：買新車的決策案例：買新車的決策步驟７、實施方案?2007PrenticeHall,?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–82圖表6–5管理職能中的決策?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–83制定決策理性管理者所制定的決策是前后一致的，是追求特定條件下價值的最大化完美理性決策者隱含的假設是：是完全合理的，客觀的，合乎邏輯的已經(jīng)仔細審視問題、查明所有可行的選擇有清晰具體的目標將會選擇那些使組織利益最大化的方案而不是個人利益在先?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–84圖表6–6理性假設?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–85制定決策(續(xù))有限理性管理者理性的做出決策，但同時也受到自身信息處理能力的限制有限理性決策者隱含的假設：沒有搜索出并了解所有的備擇方案將滿足于—能解決問題的第一種解決方案—而不是考慮所有的方案，選擇最優(yōu)方案進而使產出最大化對制定決策的影響承諾升級：

在過去決策的基礎上不斷增加承諾的現(xiàn)象，盡管有證據(jù)證明已經(jīng)做出的決策是錯誤的?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–86直覺作用直覺決策一種潛意識的決策過程，基于決策者的經(jīng)驗以及積累的判斷

?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–87圖表6–7直覺是什么？資料來源:BasedonL.A.BurkeandM.K.Miller,“TakingtheMysteryOutofIntuitiveDecisionMaking,”AcademyofManagementExecutive,October1999,pp.91–99.?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–88問題和決策的類型結構良好問題目的明確問題是熟悉的(以前發(fā)生過)容易完整定義——有關問題的信息容易定義和收集程序化決策重復的決定，可以由一個常規(guī)的方法處理?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–89程序化決策的類型政策決策關于結構優(yōu)良問題通用指南程序一系列相互關聯(lián)的步驟，管理者可以處理結構良好的問題規(guī)則一種明確的陳述，告訴管理者能做什么不能做什么?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–90政策、程序和規(guī)則例政策接受所有客戶退回的商品程序按照退貨文件完成所有的步驟規(guī)則超過$50.00的退款必須經(jīng)管理者批準購買時沒有使用信用購則退還現(xiàn)金?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–91問題和決策(續(xù))結構不良問題這類問題是新穎的、不經(jīng)常發(fā)生的、信息模糊的和不完整的需要開發(fā)專門的解決方案非程序化決策具有唯一性和不可重復性的解決方案根據(jù)問題制定解決的方案?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–92圖表6–8程序化決策與非程序化決策?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–93決策制定條件確定性在這種情況下，因為每一種方案的結果是已知的，管理者可以指定出精確的決策風險性在風險性條件下，管理者能夠依照選擇方案估計出結果?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–94圖表6–9增加一條索道的收入期望值

事件

期望收入 × 概率 = 方案期望收入大雪 $850,000 0.3 = $255,000正常降雪 725,000 0.5 = 362,500小雪 350,000 0.2 = 70,000

$687,500?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–95決策制定條件（續(xù)）不確定性在不確定情況下，決策方案的選擇受到?jīng)Q策者能夠獲得的有限信息和決策者心理定位的影響最大最大：

樂觀的管理者將會遵循最大最大選擇——最大化最大可能收益最大最?。?/p>

悲觀管理者將遵循最大最小選擇——最大化最小可能的收益最小最大：

期望最小化其最大“遺憾”的選擇原則?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–96圖表6–10收益矩陣?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–97圖表6–11 遺憾矩陣?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–98 例6-1根據(jù)決策的制定條件，決策可分為哪三種決策？某一家銀行提供一年期定期，半年定期以及活期存款三種業(yè)務，給定三種業(yè)務的存款利息，這種情況下，你做的決策屬于哪種決策，為什么？

?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–99例6-2你正面臨是否購買某種獎券的決策。你知道每張獎券的售價以及該期共發(fā)行獎券的總數(shù)、獎項和相應的獎金額。在這樣的情況下，該決策的類型是什么？加入何種信息以后該決策將變成一個風險性決策？Ａ、確定性決策；各類獎項的數(shù)量。Ｂ、風險性決策；不需要加其他信息。Ｃ、不確定性決策；各類獎項的數(shù)量。Ｄ、不確定性決策；可能購買該獎券的人數(shù)。答案：Ｃ?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–100例6-3有家牛奶公司最近推出了送奶上門的新服務項目。平均說來，每個服務人員每天要負責臨近10個街區(qū)住戶的送奶任務，交通工具目前僅有三輪車。為減輕送奶員的不必要負擔，公司有關人員想預先為各位送奶員安排好最短的驅車路線。計劃中發(fā)現(xiàn)，每個送奶員實際上平均有128條可行的路線可供選擇。在這種情況下，送奶路線安排問題屬于：Ａ、不確定型決策

B、確定型決策Ｃ、風險型決策Ｄ、純計劃問題，與決策無關答案：Ｂ?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–101決策類型決策風格的維度思考方式理性,有序，一致感性，創(chuàng)造性，獨特的模糊承受力低承受力：

需要一致、有序高承受力：同時處理多種想法?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–102決策類型(續(xù))決策者的類型命令型只考慮少量信息，評估少數(shù)方案分析型特殊環(huán)境下慎重決定概念型做決定時具有廣泛的看法，愿意考察更多的選擇行為型與他人相處融洽，愿意接受建議，避免沖突?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–103圖表6–12決策制定矩陣?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–104圖表6–13常見的決策制定錯誤和偏見?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–105決策的偏見和錯誤啟發(fā)式偏見使用“經(jīng)驗法則”以簡化決策過程過度自信偏見對自己及其表現(xiàn)持盲目樂觀態(tài)度即時滿足偏見選擇立即獲得收益和降低成本的方案?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–106決策的偏見和錯誤(續(xù))錨定效應偏見把注意力集中在原始資料上，無視隨后的信息選擇性認知偏見基于決策者偏見看法選擇組織和解釋事件證實偏見尋找信息，重申過去的選擇，對矛盾問題輕視?2007PrenticeHall,Inc.All?2007PrenticeHall,Inc.Allrightsreserved.6–107決策的偏差和錯誤(續(xù))框架效應偏見決策者有重點的選擇事物的某些方面，而摒棄別的方面有效性偏見過度強調最近發(fā)生的事情造成決策失去客觀性典型性偏見進行類比，以相