H公司人力資源案例分析

19/19華東理工大學2010——2011學年第一學期研究生《人力資源管理》課程論文論文題目：H公司人力資源案例分析姓名：蔡玲俐班級：2010年春季企業(yè)管理班授課教師：董臨萍日期：2010.1.10H公司人力資源案例分析摘要：本案例描述了民營企業(yè)H公司在多年來累積下來的關于人力資源方面的問題已經(jīng)嚴重影響著公司的業(yè)務和管理決策，H公司處于房地產行業(yè)之列，由2000年創(chuàng)建維持至今，規(guī)模逐漸擴大,只是長久以來公司的家族企業(yè)氛圍和目前市場在人力資源方面追求的與發(fā)展持平的人員素質要求，公司內部人員管理，薪酬體系管理以及績效考核管理等構成了矛盾，公司在人力資源管理方面未形成體系，導致出現(xiàn)老總對公司戰(zhàn)略上的擔憂。對此，筆者通過與公司管理人員進行訪談等措施對公司內部的人力資源管理進行了解，察覺其具體問題之所在，并對問題進行了分析和研究。關鍵詞：民營房地產企業(yè)，人力資源規(guī)劃，薪酬體系，考核體系，人力資源管理案例背景“我覺得公司肯定有問題，但是不是很清楚問題出在那兒？”H公司的總經(jīng)理伍先生說。讓他焦慮是對于自己一手創(chuàng)建、已成一定規(guī)模的企業(yè)，現(xiàn)在卻越來越力不從心。伍先生的秘書和其他的工作人員說，他們的老板很忙很累，可公司內部呈現(xiàn)的問題卻越來越多，員工也開始有了不少的抱怨。H公司如今已是東北地區(qū)一家規(guī)模較大的民營房地產企業(yè)，而2000年創(chuàng)建H的時候僅有50萬元資金和5個員工。近10年的摸爬滾打，H形成了一定規(guī)模，目前擁有員工150多人，資產規(guī)模一億多元。但是隨企業(yè)的“長大”，問題越來越多，內部的人力管理、外部的市場、業(yè)務等等，伍作為總經(jīng)理開始覺得自己對公司的管理、駕馭越來越吃力。提到創(chuàng)業(yè)剛剛起步的H公司，伍先生掩不住自豪。10年，原在機關任職的伍先生憑著敏銳的商業(yè)意識，毅然離開機關，東拼西湊籌集了50萬元，帶領幾個親戚朋友成立了H公司，經(jīng)營房地產項目。5個公司成員分別負責公司的財務、項目前期、工程管理、行政等事務。其中財務的負責人劉女士是伍的小姨，僅有基礎的會計常識。負責項目前期開拓的江先生是他多年的好友，曾經(jīng)是一家餐館的老板，僅接受過初中的教育。H的飛躍發(fā)展在2001年，當時，伍先生憑著對市場的敏銳感性果斷決定投資征地，而那時H所在的地區(qū)房地產才剛剛起步。準確的判斷、廣闊的市場、成功的運作給H公司帶來較高的回報和巨大的動力，他開始加大力度進行商品房地產的開發(fā)。隨后幾年，伍先生開發(fā)的幾個樓盤項目都有較好的銷售業(yè)績。隨著公司的規(guī)模的迅速擴大，過去原有的五個部門也增加到十個部門，人員也由過去的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的150多人。人員的增加，諸多的管理問題也頻頻出現(xiàn)。伍覺察到，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但是總不能落實，“追究責任時候，好像大家都有責任，每次都是大伙一起自我批評一頓后，下次的規(guī)劃依舊不能落實”?；貞浌境鮿?chuàng)的那兩年，他感到大家特別團結，事實上，H在發(fā)展初期的很多困難就是依靠員工的團結和凝聚力度過的。但是現(xiàn)在，員工內部已經(jīng)出現(xiàn)小利益團體，各部門的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見不一。讓他頗憂悶的還有，一方面公司覺得員工的整體素質較低，一方面員工對薪酬不滿，抱怨沒有公平的考核體系?！肮驹谌舾少Y源中，最為缺乏的是人力資源。我們市僅有兩所普通高校，較高素質的人力資源相對匱乏，外部人力資源的提供是一個困難”。伍先生自己也意識到，不解決人力資源問題，公司發(fā)展必然受阻。近年來，隨著該地區(qū)的房地產市場化運作的加速，萬科、香港匯達等數(shù)十家實力雄厚的企業(yè)紛紛進入該地區(qū)。與這些公司相比，H公司的競爭優(yōu)勢在于低成本的土地開發(fā)，但是在管理、銷售以及人力資源方面都存在著明顯的缺陷。另外，隨著競爭對手的進入，該市的房地產開發(fā)迅速升溫，眾多的樓盤都在較短的時間內推進，銷售價格也在逐漸降低，這直接影響到天成公司固守的價格優(yōu)勢防線。目前H公司手中仍然有約120萬平方米面積的待開發(fā)土地，伍先生犯難的是，別的當家愁的是無米下鍋，而他愁的是要不要下鍋，怎么下鍋？企業(yè)目前的狀況已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額。市場較大的供給差、欠缺的人力資源能力、出現(xiàn)越來越多的管理問題等，都在考驗著隊伍和他的H房地產公司。案例分析筆者通過對公司管理人員進行訪談對公司現(xiàn)狀進行了解，首先對H公司的組織和人力資源兩個方面進行分析和診斷：在組織結構方面，H公司由于缺少橫向連接的組織和部門，各單位組織基本是各自為政，遇到交叉的問題都直接反映到總經(jīng)理那里，造成“互不交往，壓力上傳”的局面?；谶@種情況，筆者根據(jù)房地產企業(yè)本身的資金型、項目類型的特性進行了以下組織結構調整的建議：將原有職能部門劃分為三個職能中心：財務中心、人力資源中心、企管監(jiān)督中心，由三個副總經(jīng)理分管；機構壓縮，減少指揮管理制度幅度，降低管理成本。過去H公司有諸多管理層級，部門下設科級、科級下還有不同的分工，造成層次過多，指揮過長。經(jīng)過精簡后取消科一級機構，專業(yè)化相對較強的成立獨立部門；將管理職能都形成專業(yè)化。在戰(zhàn)略及組織的診斷結束后，筆者隨后進行人力資源管理的診斷。通過發(fā)放發(fā)的調研問卷的反饋顯示，大多數(shù)員工對于公司的人力資源管理工作主要表現(xiàn)在幾個方面；缺少基于戰(zhàn)略的前提下，對于現(xiàn)有人員的分析、預測、調整的動態(tài)規(guī)劃。造成H公司“用人找不到，找到了用不好，想換動不了”的情況。其次是公司薪酬結構的不合理。H公司在創(chuàng)業(yè)初期人員的薪酬都是由伍先生總經(jīng)理決定，因此，薪酬沒有明確的標準，總經(jīng)理只是根據(jù)討價還價的結果決定薪酬的多少，人治行為嚴重。隨著部門的增加，崗位的增多，薪酬的發(fā)放變得越來越混亂，薪酬結構只有基本工資和獎金，基本工資標準不一致無法體現(xiàn)公平性，而獎金更是由老總說了算，造成獎金“發(fā)也眾多人不滿，不發(fā)更多人不滿”的現(xiàn)象。另外公司缺乏考核體系。H公司在創(chuàng)業(yè)初期沒有任何的考核依據(jù)，依靠家族成員的自覺性工作，工作性質也變得難以界定，對與不同的人員的角度的考察，通過考評來擇優(yōu)淘劣就成了必不可少的工作?；谶@些問題，筆者在充分了解事實的基礎上，提出若干咨詢建議，包括人力資源制度的建立、招聘、與使用中人員的測評、集團人員的培訓等，但這里主要介紹一下重點建議：首先，進行人力資源的規(guī)劃。在現(xiàn)有的公司戰(zhàn)略基礎上對現(xiàn)有人員的素質、能力進行分析，對于未來所需人員進行預測，制定出人員引進、替換、培養(yǎng)的計劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。其次，進行薪酬體系的設計。根據(jù)天成公司的企業(yè)特性，在“公平薪酬，拉開差距，公證考評”的原則下，將集團的人員按職系進行劃分，劃分選出4～5個職系，從不同的員工中選取代表對崗位的重要性進行打分，通過“薪點評價”的方法得出崗位重要性的排序。而崗位工資是整個薪酬體系的基礎，通過“第三方公證”的方式得出排序是為員工認同的。再將薪酬劃分成為可變和非可變兩種，在這兩類中進行不同方式的設計。另外，進行考核體系的設計。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，設計傳統(tǒng)的“三態(tài)”考核方法和平衡計分卡結合使用新的模式。在考核的方法上采用傳統(tǒng)的對于業(yè)績、態(tài)度、能力的考核，而在指標建立上又揉進平衡計分卡的指標模式。解決方案人力資源規(guī)劃的任務是預測企業(yè)發(fā)展中人力資源的供給與需求狀況，并采取相應措施，確保企業(yè)在需要的時間和崗位獲得所需人選，以實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最佳配置，并從一定程度上降低人力資源的成本。H公司在多年的發(fā)展經(jīng)營中，對于管理，尤其的人力資源管理相對漠視，在企業(yè)產生眾多相關問題之后，企業(yè)逐漸認識到人力資源管理的重要性，在建立合理的人力資源管理體系前進行人力資源規(guī)劃是必要的步驟。在對H公司進行人力資源規(guī)劃時，筆者結合公司資料及發(fā)放問卷的反饋結果，設計規(guī)劃流程，基本分為四個步驟：第一步是擺出現(xiàn)有人員的結構數(shù)據(jù)初步分析認識問題；第二步是對于企業(yè)人員的需求進行預測分析；第三步是對于內外部供給進行預測分析；第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃。具體流程如下圖所示：

整個人力資源規(guī)劃的過程始終是回答和解決問題的過程。需要H制定者回答的問題：我們現(xiàn)在的人員結構是什么樣？未來我們的人員結構是怎么樣？我們需要哪些人？我們怎么找到這些人？我們怎樣才能讓這些人發(fā)揮才能？怎樣才能使人員為企業(yè)創(chuàng)造最大效益等等。因此規(guī)劃的第一步要對現(xiàn)有人員結構進行分析：根據(jù)有關資料顯示：從人員分布上看H公司現(xiàn)有人員157人，高層管理人員8人，占全員的5%；中層干部及管理人員有74人，占全員的47%；其他技術工人75人，占全員的47%。從人員分別的結構上看中層管理機構相對大，其形成的原因是在公司對人員的引進沒有控制前，公司各領導安排了許多自己的親戚、熟人等等，多數(shù)都沒有完全發(fā)揮出作用，而辭退又礙于情面。而根據(jù)統(tǒng)計慣例和工作分析，按一個中層可以領導和控制15～20名員工計算，有10名左右的中層足夠，再由于企業(yè)特性和工作的不熟練人員增加一倍，中層管理人員數(shù)量在20人左右就基本合適。從學歷教育看H公司沒有碩士及以上人員，本科學歷10人，占全員的6%；大、中、專學歷40人，占全員68%，其他為中學學歷，占全員68%。而在公司只有4人受過高等教育，在中層管理干部中有35人接受過大中專教育，占中層管理干部的47%。人員素質相對偏低是影響H公司將來發(fā)展的一大障礙。提高全員的素質，尤其是管理素質，是提高管理水平的重要內容。從年齡結構上看H公司，30歲幾以下人員98人，占全員的62%；30～38歲人員46人，占全員29%；38～48歲人員9人，占全員的5%；48歲以上占2%。交叉分析中高層領導的平均年齡在31歲。從年齡結構看人員年齡較年輕，對于組織的穩(wěn)定性有一定的影響，但同時有一定可培養(yǎng)、可發(fā)掘的潛力。第二步是對于企業(yè)人員需求進行預測分析。H公司在未來2～3年內實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，總人數(shù)由現(xiàn)在的157人減少至90～100人左右。其中中層管理人員由現(xiàn)在的74人減少到34人。管理部室由原來的5個增加為8個，需要增加5個中高層管理領導。需要剝離一個分工廠，技術人員維持不變。整體素質要求達到50%以上的人接受過同等大、中專以上教育，總體看來集團的需求狀況是發(fā)展的同時，精簡、替換人員。第三步是對于人員的供給進預測分析。對于人員供給有直接影響的有企業(yè)內部、外部的環(huán)境，影響外部人員供給的主要因素有行業(yè)因素和地區(qū)因素。正常情況下影響企業(yè)內部供給主要是人員的病休、升遷、解聘、主動辭職等因素。前面我們講述過H公司所處的區(qū)域只有為數(shù)不多的幾所高校，外部人才相對匱乏，因此人才需求主要依靠企業(yè)內部解決。內部人員供給預測主要使用方法有員工調查法、人員接替法和馬爾可夫等。而馬爾可夫在員工固定不變的情況下使用效果較好，對于變化性較大的企業(yè)有一定的局限性。因此建議采取使用性較強的人員接替法。如下圖所示：

人員接替法是通過建立人員接替圖表，對重要人員進行基本檔案建立，其中注明員工的主要職位及基本業(yè)績，并著明其可升遷、調任的相關職位。這樣可以清楚地看到后備人員的接替，并清晰地了解人員的供給狀況。另外，可制定人員接替表，在人力資源部進行存檔，在今后的人力資源管理中具有較強的實用價值。同樣按照第二步的做法，在現(xiàn)有人員檔案的基礎上對H公司各重要職位進行整體評估，并將沒有接替人員的崗位進行統(tǒng)一得出結果。結果顯示H公司在未來2～3年內完成企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎上，有人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)、人力資源中心、企管監(jiān)督中心、財務中心、置業(yè)部、物業(yè)管理部、項目策劃部等8個部門12個重要職位，主要為中高層的管理人員、中高級的技術人員難以供給，因此需要通過外部引進，但主要依靠內部的培養(yǎng)。第四步是經(jīng)過綜合平衡后制定措施和計劃。在對H公司的人員進行了供求分析后，需要對分析結果進行綜合的平衡。綜合平衡的目的是檢查分析與實際之間的距離和矛盾，特殊情況下可以在事實基礎上柔性處理。最后根據(jù)上面的分析，形成人力資源規(guī)劃方案，該方案的重點內容包含現(xiàn)有人力資源狀況的分析和在戰(zhàn)略目標下對未來人力資源的狀況的預測分析，還有具體規(guī)劃內容。規(guī)劃內容要有明確的計劃性，包括具體的時間、負責人、檢查人以及基本預算等等，以使得該規(guī)劃具有一定的可執(zhí)行性