講述三星成長的秘密課件

三星秘笈by李奉煦大塊文化出版1三星秘笈by李奉煦大塊文化出版1前言“對(duì)於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸!!“2002年,三星電子以營業(yè)額40兆5115億韓圜(約337億美元),淨(jìng)利7兆518億韓圜(約58億7000萬美元),創(chuàng)下空前的經(jīng)營成果(英代爾也不過賺30億美元).一個(gè)1997年還在韓國金融風(fēng)暴裡浮沉的企業(yè),近四年之內(nèi)創(chuàng)造淨(jìng)利20兆韓圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震驚全球,成為歐美,日本各大媒體報(bào)導(dǎo)的焦點(diǎn),但是,神秘的三星,總免不了讓人霧裡看花.本書作者出自[韓國經(jīng)濟(jì)新聞],針對(duì)三星的崛起,做了全世界第一手,最近距離的剖析,有現(xiàn)象的描繪,有十九個(gè)切面的解剖,有最高決策層峰六人的自白.這是了解三星,學(xué)習(xí)三星的秘笈!!2前言“對(duì)於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸!!“20嶄新的生命“三星電子正準(zhǔn)備凌越新力,躍升為國際電子企業(yè)!”..By華爾街日?qǐng)?bào)2002.6.14一九九七年面臨外匯危機(jī)時(shí),曾負(fù)債高達(dá)十七兆韓圜的三星電子在DRAM,TFT-LCD,行動(dòng)電話等產(chǎn)業(yè)上表現(xiàn)亮眼,由於產(chǎn)品開始受到肯定,其商標(biāo)價(jià)值日益增高,根據(jù)英國InterBrand公司的統(tǒng)計(jì),三星電子的商標(biāo)價(jià)值排名全球三十四名,在亞洲企業(yè)中僅次於新力(排名二一),飛利浦排名六十,Panasonic排名八一,這些曾經(jīng)遙遙領(lǐng)先三星的企業(yè),如今都望塵莫及.三星以DRAM為基礎(chǔ),進(jìn)而拓展LCD,資訊傳播等的事業(yè)領(lǐng)域,發(fā)揮相得益彰的效果,因而打開了局面,今天三星的技術(shù)水準(zhǔn)和成本競(jìng)爭(zhēng)力等,已經(jīng)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的地步.三星企業(yè)副董事長尹鍾龍說:我們?cè)缇驮O(shè)定了半導(dǎo)體產(chǎn)品與製程的研發(fā)上,持續(xù)領(lǐng)先日本企業(yè)三到六個(gè)月的戰(zhàn)略,並且執(zhí)行了三四年之久,到2000年,我們把領(lǐng)先日本的差距拉大到一年的時(shí)間,日本企業(yè)不能不認(rèn)輸.3嶄新的生命“三星電子正準(zhǔn)備凌越新力,躍升為國際電子企業(yè)!”.半導(dǎo)體--三星神話的開始“爸,就算是只有我一個(gè)人,也要試試看那件事!”..三星董事長李健熙一九七四年,當(dāng)時(shí)身為東洋放送理事的李健熙,對(duì)它的父親三星集團(tuán)故董事長李秉喆要求進(jìn)軍半導(dǎo)體事業(yè),最後並獲得支持.一九七四年十二月,收購韓國半導(dǎo)體,就是後來的三星電子富川半導(dǎo)體工廠.一九八三年二月,李健熙發(fā)表東京宣言,也就是三星集團(tuán)進(jìn)軍半導(dǎo)體事業(yè)的出師表.一九八三年七月,三星電子研發(fā)室主任李潤雨,協(xié)同七名組員到美國美光科技取經(jīng).一九八三年九月,要以六個(gè)月的驚人效率完成興建第一間半導(dǎo)體工廠.一九八三年十二月,成功開發(fā)出64KBDRAM,讓曾經(jīng)笑說三星能在一九八六年能開發(fā)出,就算不錯(cuò)的日本業(yè)者大吃一驚.一九八五年一月,宣佈研發(fā)出256KBDRAM,發(fā)表製作的測(cè)試品,一樣不負(fù)眾望.“真想贏一次日本”.說這句話的是陳大濟(jì)博士,它割捨了緊抓著自己的IBM,和後來原本在美國史丹佛大學(xué)擔(dān)任研究員的黃昌圭博士,先後研發(fā)出三星電子半導(dǎo)體的關(guān)鍵技術(shù),在創(chuàng)造今天的半導(dǎo)體三星中扮演了重要的角色.4半導(dǎo)體--三星神話的開始“爸,就算是只有我一個(gè)人,也要試試三星人的價(jià)值“光是”三星人“幾個(gè)字,就足以為某人的能力背書!!”有一家獵人頭公司的總經(jīng)理這麼說:所以,以個(gè)人所任職的經(jīng)歷作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),似乎最為客觀,而經(jīng)歷裡面如果說是出身三星,那就占了上風(fēng),尤其是如果在三星任職多年的人的話,能力可以說得到了某種認(rèn)證.故董事長李秉喆的經(jīng)營哲學(xué),便是以“人”為中心,它一向主張人才第一而它能始終如一地堅(jiān)持“第一主義”,正由於它不遺餘力地網(wǎng)羅可以創(chuàng)造這種主義的人才,當(dāng)然即使有再多優(yōu)秀的人才,也無法保證一定能誕生出向今天三星一樣的企業(yè),最重要的還是要讓人才各盡其用,發(fā)揮它們最大的力量,另外也讓這些人才之間彼此合作無間,這裡說的是,企業(yè)不能靠人,而要靠系統(tǒng)的運(yùn)作來進(jìn)行.說得誇張點(diǎn),所謂三星人的經(jīng)歷,可以成為比任何學(xué)歷都更能獲得肯定的背景.三星的第一主義,讓三星變成優(yōu)秀人才的聚集所,這是在三星組織內(nèi),確切學(xué)到企業(yè)經(jīng)營Know-how的人,靠自己走出來的路.5三星人的價(jià)值“光是”三星人“幾個(gè)字,就足以為某人的能力2010年的目標(biāo)“邁向全球IT產(chǎn)業(yè)前三名”2000年十一月三星曾以數(shù)位e企業(yè)的標(biāo)題發(fā)表願(yuàn)景,宣示將以行動(dòng)網(wǎng)路,家庭網(wǎng)路,辦公網(wǎng)路,核心零組件等四個(gè)次世代核心事業(yè)為中心,調(diào)整體質(zhì),重組事業(yè)結(jié)構(gòu),換言之,這是一次強(qiáng)烈的經(jīng)營革新宣告.三星電子如何掌握未來董事長李健熙於2002.5.15接受韓國經(jīng)濟(jì)新聞採訪時(shí)說:今天我們手上雖然握有十多個(gè)全球第一的產(chǎn)品,但是隨著市場(chǎng)的變化,誰也無法預(yù)測(cè)未來到底會(huì)是個(gè)什麼情況,所以早在幾年之前,我就開始了思考五年到十年之後到底要靠什麼來存活下去的問題而苦惱,從去年起我也跟集團(tuán)的諸位CEO表達(dá)了要他們也思考這個(gè)問題,為未來作準(zhǔn)備.在二十一世紀(jì),知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力比什麼都重要,如果說二十世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)之戰(zhàn),那麼二十一世紀(jì)將是頭腦之爭(zhēng)了,未來國家或企業(yè)間的國際競(jìng)爭(zhēng),將取決於人力資源的品質(zhì).“三星的願(yuàn)景就展現(xiàn)在企業(yè)可以網(wǎng)羅的優(yōu)秀人才裡!!”62010年的目標(biāo)“邁向全球IT產(chǎn)業(yè)前三名”2000年十一李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(一)“超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)魅力,卓越的洞察力!!”三星電子之所以能成為一流企業(yè),是經(jīng)由許多重要的因素所融合的成果,但其中最重要的因素,專家學(xué)者之間談起來時(shí),都首推李健熙的卓越領(lǐng)導(dǎo).“企業(yè)的命運(yùn)決定於領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力!”…羅夫.卡森李健熙強(qiáng)調(diào)對(duì)危機(jī)要有“意識(shí)”與“認(rèn)識(shí)”,以及這兩者之間的轉(zhuǎn)換的重要性,今天儘管三星各個(gè)企業(yè)都創(chuàng)下了空前的經(jīng)營成果,李健熙還是再次強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí),如果自滿於現(xiàn)在的成績(jī),隨時(shí)都會(huì)再度陷入危機(jī).被稱為“李健熙癥候群”的新三星經(jīng)營策略,讓外在的重“量”思考轉(zhuǎn)換成重視品質(zhì)與機(jī)能的重“質(zhì)”思考.7李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(一)“超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)魅力,卓越的洞察力!!李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(二)“重視人的經(jīng)營理念!!”一名優(yōu)秀的人才,可以養(yǎng)活十萬名人口,集合十名圍棋一級(jí)棋手的力量,也無法戰(zhàn)勝一名圍棋一段的高手.李健熙一向要求,一旦聘請(qǐng)了優(yōu)秀人才,就要給予最好的待遇,並使其發(fā)揮最大的才能,若是得知有人聘請(qǐng)了優(yōu)秀人才,卻浪擲不用,李健熙就會(huì)火冒三丈.1990年初的福田報(bào)告事件就是個(gè)代表,日本的設(shè)計(jì)專家福田先生,以顧問身分進(jìn)入三星,三星經(jīng)營團(tuán)隊(duì)卻漠視它的建議,福田先生寫了篇報(bào)告批判此事,李健熙偶然間看到這篇報(bào)告,大發(fā)雷霆.自此以後,三星電子相當(dāng)仔細(xì)照顧延攬進(jìn)來的人才,讓他們可以在最優(yōu)值的環(huán)境中工作.李健熙說二十一世紀(jì)是人才競(jìng)爭(zhēng),知識(shí)創(chuàng)造的時(shí)代,為了五到十年後躍升為名符其實(shí)的一流企業(yè),應(yīng)該要提早發(fā)現(xiàn)未來的人才,並且有系統(tǒng)的培植他們.8李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(二)“重視人的經(jīng)營理念!!”一名優(yōu)秀李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(三)“疑人不用,用人不疑與自由經(jīng)營的哲學(xué)!!”他對(duì)於公司的經(jīng)營幾乎不太干涉,當(dāng)然有必要提醒危機(jī)意識(shí)時(shí),則不在此限.暢所欲言毫無顧忌,是從故董事長李秉喆時(shí)期開始紮根的,自由經(jīng)營的傳統(tǒng),到了李健熙接任董事長,又做了進(jìn)一步的強(qiáng)化.或許因?yàn)槿绱?在三星很難聽到“老闆專橫”之類的牢騷.三星的總經(jīng)理們表示,李健熙的話聽似簡(jiǎn)單,其實(shí)很難.一九九三年提出新經(jīng)營訓(xùn)示時(shí)也是這樣,當(dāng)時(shí)李健熙將三星比喻為癌癥末期患者,說是只要想到公司的未來就會(huì)睡不著,由於那時(shí)的三星電子正值大好時(shí)光,所以周圍的人都有點(diǎn)丈二金剛摸不著頭腦.但事實(shí)上那時(shí)李健熙感到寒心的是,三萬餘名的人力製造產(chǎn)品,卻需要六千名的人力提供售後服務(wù),還有什麼競(jìng)爭(zhēng)力呢?一定要減少不良品,因?yàn)槲ㄓ袦p少不良品,才能以少數(shù)的售後服務(wù)專員提供周全的服務(wù),李健熙基於這樣的想法,要同仁“除了自己的妻小之外,一切都得改頭換面”.9李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(三)“疑人不用,用人不疑與自由經(jīng)營的李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(四)“果斷的投資決定與朝向超級(jí)一流勝負(fù)說!”談到三星電子,不能不談半導(dǎo)體,而需要大額資金的半導(dǎo)體事業(yè)可以說是比賭博的風(fēng)險(xiǎn)更高,如果沒有對(duì)未來確定的信心,很難進(jìn)行投資的判斷,經(jīng)營專家該擁有的慧眼,李健熙不但擁有,更將其實(shí)踐.李健熙經(jīng)常對(duì)三星經(jīng)營團(tuán)隊(duì)提到高爾夫的例子:以抽球打出180碼的人,有教練的指點(diǎn),很容易就能打到200碼,認(rèn)真練習(xí)的話,也可以打到220碼,但是想要打到250碼以上的話,從握桿的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在於,想要克服和世界一流企業(yè)之間的微小差距,就得有這種心理準(zhǔn)備.李健熙一再強(qiáng)調(diào)的“超級(jí)一流”這句話裡,就完全透露了一個(gè)經(jīng)營者的自尊,也才有他不斷製造領(lǐng)先全世界的產(chǎn)品的要求.例如:一九九五年,李健熙看到剛上市的行動(dòng)電話有發(fā)現(xiàn)不良品的報(bào)告,立即下令回收所有的產(chǎn)品,十五萬臺(tái)手機(jī),或是以新品替代,或是直接回收,回收的產(chǎn)品,召集了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消雲(yún)散.10李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(四)“果斷的投資決定與朝向超級(jí)一流勝李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(五)“李健熙組織理念所表達(dá)的用語”鯰魚論:適當(dāng)?shù)拇碳ず徒∪奈C(jī)意識(shí),能讓組織更加活躍發(fā)展.胡蘿蔔論:一流的馴馬師,訓(xùn)練馬時(shí)只用胡蘿蔔,因此在做獎(jiǎng)懲時(shí),一定要用很多胡蘿蔔.後腿論:由於個(gè)人,集團(tuán)必勝主義的表態(tài),進(jìn)而危害到對(duì)方或自己,是組織的無恥之徒,不管在任何情況下都無法原諒.五%論:無論哪個(gè)組織,都有向前和退後五%的空間,將集團(tuán)往上拉到向前的五%,就變成優(yōu)秀的集團(tuán),反之,就變成劣等的集團(tuán).單一方向論:如果往不同的方向劃槳,船是無法前進(jìn)的,整體的力量要往同個(gè)方向集中,才有加倍的成果.從下開始的改革:如果漠視下層傳上來的意見,變成死的組織,有批判的組織,才能產(chǎn)生全新的創(chuàng)意,讓組織充滿活力.11李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(五)“李健熙組織理念所表達(dá)的用語”鯰第一主義的CEO“三星電子CEO的競(jìng)爭(zhēng)力,在於不滿足現(xiàn)狀”對(duì)三星電子的CEO而言,第一主義早已根深蒂固,李健熙董事長選出才能最高的CEO,來實(shí)踐第一主義的主張,接著,他們就是第一主義的司令臺(tái).例如:情報(bào)通訊事業(yè)部的總經(jīng)理李基泰,為了測(cè)試新開發(fā)產(chǎn)品的堅(jiān)固性,往往不是把手機(jī)向天上扔,就是丟到鐵板上,用他那九十公斤的體重去踩,從一點(diǎn)五公尺高處摔下,是國際測(cè)試的標(biāo)準(zhǔn),而他們要求的是更高的品質(zhì).而一年舉辦一兩次的交流會(huì),和新力,東芝等經(jīng)營團(tuán)隊(duì)共同討論,也是為了努力向一流企業(yè)學(xué)習(xí)的一個(gè)環(huán)節(jié).三星電子的CEO們一有問題,馬上就搭飛機(jī)到海外尋找專家,在公司內(nèi)部,即使精簡(jiǎn)各種費(fèi)用,但絕不會(huì)吝惜向?qū)＜艺?qǐng)教的諮詢費(fèi)用.一位三星的相關(guān)高層表示,有會(huì)說“NO”的CEO,是三星最大的競(jìng)爭(zhēng)力!!“12第一主義的CEO“三星電子CEO的競(jìng)爭(zhēng)力,在於不滿足現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)調(diào)整本部“三星的作戰(zhàn)指揮中心!”若沒有經(jīng)過結(jié)構(gòu)的調(diào)整,三星電子是不可能渡過1990年中期半導(dǎo)體不景氣風(fēng)暴,而成長為每年淨(jìng)利以兆為單位計(jì)的一流企業(yè),在金融危機(jī)之後,結(jié)構(gòu)本部主導(dǎo)組織調(diào)整,也為以電子為首的子公司,打穩(wěn)了在任何條件都能獲利的基礎(chǔ).以李鶴洙本部長為代表的“集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整本部”,一方面要承受政府,解散“船隊(duì)式經(jīng)營”的壓力,一方面又要面對(duì)職員,“為什麼是我要離開公司”的抱怨,而強(qiáng)硬地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整,是三星電子今天能擠身世界一流的幕後功臣.三星經(jīng)營的三角編制(Triangle):李健熙所提出的經(jīng)營方向與策略作為頂點(diǎn).盡力協(xié)助李健熙及三星電子經(jīng)營團(tuán)隊(duì)做經(jīng)營判斷的結(jié)構(gòu)本部.實(shí)際指揮經(jīng)營的經(jīng)營團(tuán)隊(duì).13結(jié)構(gòu)調(diào)整本部“三星的作戰(zhàn)指揮中心!”若沒有經(jīng)過結(jié)構(gòu)的調(diào)除了妻子一切換新“改變才能存活的理念”副總經(jīng)理李淳東(結(jié)構(gòu)調(diào)整本部公關(guān)組長)說過這麼一段話:三星電子能與先進(jìn)企業(yè)並駕齊驅(qū),創(chuàng)造以兆為單位的營收,其實(shí)是在度過IMF管理體制關(guān)卡同時(shí),果斷決行結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果.站在生或死的歧途上,抱著“死即是生”的覺悟,唯一可行的抉擇就是結(jié)構(gòu)調(diào)整,我們決定以高收益價(jià)值的產(chǎn)品來改變陣容,執(zhí)行大規(guī)模的分公司及業(yè)種出售,創(chuàng)業(yè)二十五年,卻以全新開始的決心來做,要是沒有當(dāng)時(shí)的結(jié)構(gòu)調(diào)整,三星電子現(xiàn)在也只不過是眾多電子公司當(dāng)中的一名.一九九八年時(shí)任三星電子總經(jīng)理的尹鍾龍,在一場(chǎng)生存對(duì)策會(huì)議中,否決了某個(gè)委員所提“不如以整體減薪30%來取代裁員”,他說:“因?yàn)?0%的人的緣故,有可能讓100%的人丟掉工作“,強(qiáng)調(diào)既然要調(diào)整結(jié)構(gòu),就只能採取比截至目前為止所做過的,還要更加果決而神速的辦法.李健熙甚至表示,考慮對(duì)公司有利的處理方式,就是“結(jié)構(gòu)調(diào)整”,強(qiáng)調(diào)“不要顧及我的感受”,而要求徹底將事業(yè)重新改組.14除了妻子一切換新“改變才能存活的理念”副總經(jīng)理李淳東(種子苗木果樹枯木論“為了因應(yīng)一九九七年三月事業(yè)結(jié)構(gòu)重新改編各個(gè)事業(yè),三星電子籌備了四種策略.“種子:五到十年後,可以開花結(jié)果的下一代事業(yè).例如:行動(dòng)通訊系統(tǒng),Networking,網(wǎng)路設(shè)備,非記憶體事業(yè)等.是從現(xiàn)在起就應(yīng)該果敢地投資技術(shù),錢,人力,找到其種子,並打穩(wěn)事業(yè)基礎(chǔ).苗木:現(xiàn)階段雖不能大幅創(chuàng)造利潤,將來卻可以成為果樹的事業(yè).例如:數(shù)位電視,PDA,TFT-LCD等.就應(yīng)該比其他事業(yè),更加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的能力,行銷的能力,以優(yōu)先掌握住市場(chǎng).果樹:目前引領(lǐng)公司成長的事業(yè).例如:大型彩色電視,顯示器,筆記型電腦,行動(dòng)電話,記憶體等.應(yīng)該要強(qiáng)化既有優(yōu)勢(shì),以成為不動(dòng)如山的一流事業(yè)為目標(biāo).枯木:成長早已停滯,很難再期待結(jié)果,需要果斷整頓的事業(yè).15種子苗木果樹枯木論“為了因應(yīng)一九九七年三月事業(yè)結(jié)構(gòu)重新每年五百億韓圜的人才教育“三星擁有韓國最大的人力庫”三星電子將技術(shù)分為基礎(chǔ),尖端,核心,未來四種,為了配合各個(gè)階段,而實(shí)施各種人力培訓(xùn)課程,每年還投入200多名的人力到海外研究所,參加相關(guān)的教育課程,以利於將先進(jìn)技術(shù)運(yùn)用到商業(yè)上.三星甚至網(wǎng)羅駭客或?qū)I(yè)電玩高手,報(bào)社新春文藝新秀等.人才開發(fā)協(xié)理安成準(zhǔn)說:這些人的創(chuàng)意和想法,是一個(gè)個(gè)習(xí)慣於正規(guī)教育課程,規(guī)格化的“車輪餅”,所望塵莫及的.三星甚至設(shè)立“生涯規(guī)劃中心”CDC(CareerDevelopmentCenter),主要負(fù)責(zé)職員的生涯管理,離職職員的再就業(yè),也是在此完成的.換句話說,從進(jìn)入三星到離開三星,都是三星人事組要管理的事.16每年五百億韓圜的人才教育“三星擁有韓國最大的人力庫”三星二十五%到六十%的基本職薪“以能力與實(shí)績(jī)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)!”三星的基本職薪占年薪比重不超過60%,其餘的當(dāng)然也是根據(jù)實(shí)績(jī)而定,這是賞罰分明與成果補(bǔ)償主義,有幾分能力,給幾分對(duì)待,做多少事,給多少報(bào)償.這個(gè)原則是三星電子具備世界競(jìng)爭(zhēng)力,背後的主因之一.賞罰分明的人事原則進(jìn)入三星所填的志願(yuàn)表中沒有出生地一欄,地緣,學(xué)緣,人緣等“三緣的排斥”,是長久的人事傳統(tǒng),前董事長李秉喆的姪子應(yīng)試集團(tuán)的公開招聘,因成績(jī)未達(dá)水準(zhǔn),還是遭到淘汰.CEO之間不關(guān)說,也絕不接受人事請(qǐng)託!!17二十五%到六十%的基本職薪“以能力與實(shí)績(jī)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)!徹底消滅舞弊“舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究必?cái)　罱∥趵罱∥跻越?jīng)營診斷(BusinessConsulting)取代監(jiān)察一詞,監(jiān)察是揭發(fā)已發(fā)生的舞弊,所做的事後措施.揭發(fā)舞弊是基本的,但更重要的任務(wù)是不讓舞弊發(fā)生的預(yù)防措施,以客觀的角度來觀察,對(duì)於容易有舞弊可能的公司或事業(yè)部門,事先清查,預(yù)防不實(shí),是經(jīng)營診斷組的工作.發(fā)覺容易錯(cuò)過的人才,加以培訓(xùn),也是們的重要任務(wù)之一.他們常常在進(jìn)行經(jīng)營診斷時(shí),發(fā)現(xiàn)一些具有卓越能力或貢獻(xiàn)很大的人才,只因業(yè)務(wù)系統(tǒng)問題而未能獲得賞識(shí),接受經(jīng)營診斷的職員,也因此由防禦性的姿態(tài),改為積極說明自己的成績(jī),想讓自己獲得認(rèn)同.與其追究責(zé)任,不如準(zhǔn)備對(duì)策方案,比起短期績(jī)效更重視效率的最佳化!18徹底消滅舞弊“舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究多樣化的事業(yè)組合“果敢的結(jié)構(gòu)調(diào)整,確保核心競(jìng)爭(zhēng)力”於1997金融危機(jī)時(shí),三星拒絕西歐專家的“選擇與集中”理論(要其放棄記憶體以外的事業(yè)),但現(xiàn)在三星以半導(dǎo)體,通訊,數(shù)位媒體,家電等各個(gè)事業(yè)齊頭並進(jìn),營造出三星電子的優(yōu)勢(shì).2000年一月的富士比雜誌毫不吝惜的讚美道:降低對(duì)半導(dǎo)體部門的依賴度,以行動(dòng)電話終端機(jī),和數(shù)位家電等部門取代之,使利潤結(jié)構(gòu)分散,三星的事業(yè)多角化策略完全成功.尹鍾龍表示:半導(dǎo)體,通訊,家電,電腦,顯示器等樣樣俱全的三星電子,具備了融合各項(xiàng)數(shù)位產(chǎn)品的數(shù)位聚合(DigitalConvergence)時(shí)代最適合的條件.數(shù)位產(chǎn)品的融合得到成效,也讓海外專家的眼光大為改觀,位知名的企業(yè)諮詢代表說明:美國也應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)選擇與集中的策略,轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)無形資產(chǎn)和網(wǎng)路融合的策略.19多樣化的事業(yè)組合“果敢的結(jié)構(gòu)調(diào)整,確保核心競(jìng)爭(zhēng)力”於19營業(yè)額八%的R&D“智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的最高資產(chǎn)”

2001年三星電子於美國專利商標(biāo)局(USPTO)通過註冊(cè)的商標(biāo)件數(shù)共有1450件,是排名僅次於IBM,NEC,Canon,美光科技通過註冊(cè)數(shù)第五多的企業(yè).2001年十二月,地上25層,地下四層的三星情報(bào)通訊研究中心,在京畿道水原三星電子園區(qū)成立,總面積四萬坪規(guī)模的建築物,內(nèi)部包含無線LAN,Giga級(jí)光纖通訊網(wǎng)路系統(tǒng),LANPhone,VOD系統(tǒng),以及WebCCTV等尖端科技設(shè)備.全體R&D部門約有一萬七千多名人員,占四萬八千名全體職員的三分之一,其中擁有博士學(xué)歷的就有1500人左右.三星電子將每年總營業(yè)額的七%以上投資在R&D領(lǐng)域,今年更是增到八%,以金額來算的話,一九九九年一兆6000億韓圜,2000年2兆190億韓圜,2001年2兆4182億韓圜,每年以20%的比例增加投資金額.20營業(yè)額八%的R&D“智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的最高資產(chǎn)”200世界一流化策略“遵循李健熙所追求質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營成果”三星電子所製造的筆記型電腦SenseQ,在正式推出上市之前,前後一共被公司退回八次,下達(dá)退回命令的不是別人,正是數(shù)位媒體事業(yè)部的總經(jīng)理陳大濟(jì).他要求厚度必須比新力的筆記型電腦VAIO薄,在二公分內(nèi),重量也不得重於三公斤,產(chǎn)品開發(fā)組不斷的改善產(chǎn)品,以符合陳大濟(jì)的要求,在歷經(jīng)八次的退件之後,終於對(duì)SenseQ滿意的陳大濟(jì),在2001年寄了一臺(tái)給全球最大個(gè)人電腦製造商,美國戴爾電腦的CEO麥可戴爾,對(duì)SenseQ品質(zhì)相當(dāng)滿意的麥可戴爾,隨即與三星電子簽下高達(dá)十億美金的SenseQ購買合約.“徹底扭轉(zhuǎn)製造的心態(tài),而以品質(zhì)為出發(fā)點(diǎn)的三星!!”21世界一流化策略“遵循李健熙所追求質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營成果”三星電周密的資訊管理“找尋絕佳投資時(shí)機(jī)的能力!!”外界總認(rèn)為三星比其他企業(yè)更能迅速地掌握訊息,實(shí)際上,三星確實(shí)掌握了企業(yè)文化和業(yè)務(wù)過程為中心的訊息蒐集精神,人力資源管理,系統(tǒng)建置或是IT投資等,不管是軟體或是硬體,只要是必要的情報(bào),他們就會(huì)努力去蒐集.結(jié)構(gòu)本部副總經(jīng)理李淳東說:包含三星電子在內(nèi)的三星子公司,從知識(shí)與資訊情報(bào)的處理文化就與其他企業(yè)不同,所有新進(jìn)職員從一開始就聽報(bào)告,整理資訊,將報(bào)告完全吸收.即使聽到和自己沒有直接關(guān)係的訊息,如果是其他部門或關(guān)係企業(yè)有關(guān),也一定會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)給相關(guān)人員,這似乎已成為不成文的規(guī)定,也自然而然的養(yǎng)成了學(xué)習(xí)的企業(yè)文化.學(xué)習(xí)型的組織建立像李健熙所推薦的“站在懸崖邊的老虎-江澤民與中國菁英”必讀書籍,也會(huì)有摘要發(fā)表.22周密的資訊管理“找尋絕佳投資時(shí)機(jī)的能力!!”外界總認(rèn)為徹底的庫存管理“庫存百害而無一利…by三星電子副董事長尹鍾龍”尹鍾龍?jiān)谝痪啪虐四昕吹轿混端牟噬娨暀C(jī)工廠,產(chǎn)品堆積如山,立刻下令工廠停止生產(chǎn),生產(chǎn)線甚至因此中斷了一個(gè)月之久,儘管職員的反應(yīng)十分激烈,尹鍾龍卻依然堅(jiān)持自己的想法,他列舉數(shù)項(xiàng)庫存的弊害:增加倉庫管理等費(fèi)用負(fù)擔(dān),延遲新產(chǎn)品的上市時(shí)間,減少產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì),為了急於消化庫存會(huì)導(dǎo)致利潤變薄,不能同步確認(rèn)市場(chǎng)的反應(yīng),最後也無法感到危機(jī)感.正因如此,三星電子於一九九三年,開始建構(gòu)龐大的供應(yīng)練管理系統(tǒng)(SCM),SCM系統(tǒng)建立後,原先每個(gè)月要重新擬定的生產(chǎn)量再調(diào)整作業(yè),加快將近一週以上.而能成功引進(jìn)SCM系統(tǒng),是由於先前建構(gòu)的ERP系統(tǒng)作後盾,三星在ERP上就總共投資了將近七千億韓圜的資金.SCM與ERP是以國外開發(fā)出的軟體為基礎(chǔ)所完成的應(yīng)用系統(tǒng),然而三星電子將其概念擴(kuò)張,再變成適合三星企業(yè)文化的系統(tǒng).三星並執(zhí)行“徹底委外的物流系統(tǒng)”.尹鍾龍說:三星電子要扮演好製造商的角色,把精神放在銷售,製造與開發(fā)上.23徹底的庫存管理“庫存百害而無一利…by三星電子副董事長尹沒有工會(huì)的雙贏“一流三星的無限能源”三星之所以能在大眾心目中形成“管理的三星”,沒有工會(huì)的經(jīng)營是核心的主軸之一.某位結(jié)構(gòu)本部的高層相關(guān)人士表示,最高經(jīng)營團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,工會(huì)的產(chǎn)生是由於公司有部分的錯(cuò)誤存在,因此三星透過更多樣的福利政策來取代工會(huì)的機(jī)能,並且要求CEO必須更明確的認(rèn)識(shí)人力資源的重要性.在三星電子,如果使用“女工”來稱呼生產(chǎn)線上的女性職員,將立即交付三星人事委員會(huì)糾正.一定要用“現(xiàn)場(chǎng)操作人員”等中性的稱呼.每句話都必須考慮到有沒有蔑視到個(gè)人,或產(chǎn)生性別歧視的感覺.在兼顧掌握生產(chǎn)作業(yè)速度的同時(shí),這些女性職員,還依照每人專長不同分組,擔(dān)任進(jìn)行各種品質(zhì)改善工作.以“Agape”為名的職務(wù)分組,發(fā)現(xiàn)縮短交換材料的時(shí)間而將生產(chǎn)效率提高兩倍以上.以“Active”為名的小組,建構(gòu)出新進(jìn)職員能輕鬆又積極參與的有趣活動(dòng)架構(gòu),在2001年創(chuàng)下600天作業(yè)無事故發(fā)生的新紀(jì)錄,單單器興廠房2001年總共1403件的提案,就為公司節(jié)省成本將近878億韓圜.如果能人性化對(duì)待從業(yè)人員,職員也會(huì)將公司視為己有,自律的工作24沒有工會(huì)的雙贏“一流三星的無限能源”三星之所以能在大眾心培育徹底的三星人新進(jìn)社員的教育“三星人的形象為何呢”鄭國鉉協(xié)理表示:透過徹底的自我管理,不斷的努力,以及對(duì)組織的忠誠,最後達(dá)到成功的人物故事,最符合三星形象.三星職員能在金融風(fēng)暴的大量裁員後,仍維持一定的忠誠度,其新進(jìn)職員,必須接受為期四週的集團(tuán)人文教育訓(xùn)練,功不可沒.這項(xiàng)實(shí)行及共同的住宿教育計(jì)劃,在韓國國內(nèi)也只有三星,即使是出自ROTC(儲(chǔ)備軍官訓(xùn)練團(tuán))的人也只能搖頭,可見其惡名昭彰.第一週:教導(dǎo)成為社會(huì)人士的基本技能,包括襯衫的適當(dāng)長度,打領(lǐng)帶的方法,到喝酒的規(guī)矩等等.第二週:針對(duì)三星風(fēng)格的經(jīng)營觀,實(shí)施教育課程,集中於三星對(duì)韓國經(jīng)濟(jì)的影響等大企業(yè)角色,及三星所具備的競(jìng)爭(zhēng)力根源等教育課程.第三週:志願(yuàn)“服務(wù)”與“挑戰(zhàn)”等主題的答辯討論.第四週:整理與評(píng)論時(shí)間.三星要求所有的組織成員,都要對(duì)三星企業(yè)的存在理由,有明確的認(rèn)識(shí)與了解.25培育徹底的三星人新進(jìn)社員的教育“三星人的形象為何呢”鄭無派系主義“排除地緣,學(xué)緣,人緣關(guān)係!!”“學(xué)校,出生地等背景的派系之分,隨時(shí)都可能變成集體的利己主義”.李健熙多次強(qiáng)調(diào),省籍地域,學(xué)校派別,部門山頭等的利己主義,都會(huì)降低組織的競(jìng)爭(zhēng)力,在此考量下,自然禁止任何可能會(huì)被誤會(huì)成派系之分的行為.在三星電子,詢問個(gè)人的“出生地籍”,“畢業(yè)學(xué)?！笔潜唤沟?某位幹部說:自我入社至今20年來,從沒被人問過是從哪一間大學(xué)畢業(yè)的.一九九四年開始,三星在錄用規(guī)定中,乾脆廢除學(xué)歷限制,這正是所謂的“開放錄用”.一旦以“能力”作為考量的標(biāo)準(zhǔn)的人事政策逐漸生根,超越派系的企業(yè)文化更加公開,從外部吸收所謂的異邦人也會(huì)逐漸增加,三星的內(nèi)部成長與打破學(xué)歷的文化,都是以能力為依歸.人才的好壞不在於學(xué)經(jīng)歷,而在於個(gè)人所具有的潛能…李健熙26無派系主義“排除地緣,學(xué)緣,人緣關(guān)係!!”“學(xué)校,出生脫胎換骨的全球化經(jīng)營“按地域別開發(fā)不同的典型!”三星電子之所以具有國際競(jìng)爭(zhēng)力的最大理由,是其擁有堅(jiān)強(qiáng)而又實(shí)力雄厚的海外據(jù)點(diǎn).今天,三星電子已經(jīng)以生產(chǎn),銷售分公司,分店,研究所等不同的型態(tài)進(jìn)駐全球四十七個(gè)國家.其策略可歸類為:我們賣最好的東西先建構(gòu)系統(tǒng)後訂定營運(yùn)的方針徹底的經(jīng)營診斷總公司的支援體制徹底的在地化按地域別開發(fā)不同的典型27脫胎換骨的全球化經(jīng)營“按地域別開發(fā)不同的典型!”三星電頂尖的策略性夥伴“與世界最強(qiáng)的第一流企業(yè)相互合作,以成為新的第一”三星電子的策略性合作,堅(jiān)持決對(duì)不排他的原則,這是為了不造成與一方合作,卻牽絆住其他事業(yè)與第三者合作的原因,和各個(gè)領(lǐng)域最頂尖的業(yè)者都進(jìn)行合作,正是三星電子的策略.2001年尹鍾龍副董事長看到一篇名為“三星電子將會(huì)領(lǐng)先新力”的新聞報(bào)導(dǎo)後,對(duì)相關(guān)人員大聲斥責(zé),絕對(duì)禁止發(fā)表任何刺激新力的言論.事後與新力出井伸之董事長等新力高層會(huì)面時(shí),尹鍾龍還特地指明發(fā)言不當(dāng)?shù)膸植?直接向新力方面致歉.尹鍾龍強(qiáng)調(diào),我們未來和新力合作的機(jī)會(huì)還很多,絕對(duì)不能為了一時(shí)的宣傳而去刺激對(duì)方.李健熙也說:如果付出一億韓圜,就能以一週的時(shí)間獲得技術(shù),硬要投入十億,二十億韓圜,還必須經(jīng)過三至五年的開發(fā),那是一種浪費(fèi).付五%的技術(shù)費(fèi)用沒關(guān)係,只要能獲得Know-how,締造十%的利益就好了.三星電子的發(fā)展史,說是一部協(xié)力合作的歷史,也不為過.28頂尖的策略性夥伴“與世界最強(qiáng)的第一流企業(yè)相互合作,以成為新的全方位廣宣“塑造三星電子的尖端技術(shù)形象”以三星電子為代表的三星集團(tuán),公關(guān),廣宣能力之出眾,是他們眾多卓越的競(jìng)爭(zhēng)力之一.大部分的與論調(diào)查結(jié)果,仍然會(huì)把三星評(píng)為“韓國最好的企業(yè)”,“最想進(jìn)入的企業(yè)公司“,”李健熙董事長是企業(yè)界第一名的經(jīng)營者“等,這是除了實(shí)際的成績(jī)之外,社會(huì)大眾在另一個(gè)層面對(duì)三星的感受如此,三星對(duì)外溝通與廣宣努力之大,由此可見一班.以奧運(yùn)贊助廠商,建立國際品牌形象從2000年開始,三星電話在海外成為世界頂尖的產(chǎn)品,同時(shí)成為韓國出口歷史上附加價(jià)值最高的出口商品.這全是藉由奧運(yùn)的光芒,成功提昇品牌形象的結(jié)果.29全方位廣宣“塑造三星電子的尖端技術(shù)形象”以三星電子為代表的尚待解決的課題“核心技術(shù),人才來源,繼承者!”三星現(xiàn)在在半導(dǎo)體,情報(bào)通訊,數(shù)位媒體及家電等事業(yè),各有各的確保收益.在半導(dǎo)體方面對(duì)英代爾,行動(dòng)電話對(duì)諾基亞,數(shù)位媒體與家電對(duì)新力,三星雖然在挑戰(zhàn)這些龍頭老大,但是今天要說已經(jīng)成功,卻還為時(shí)尚早.根據(jù)專家們一致的意見,三星未來必須面對(duì)的課題:三星如果想擠身超一流企業(yè)之列,必須掌握一種足以創(chuàng)造或主導(dǎo)一個(gè)產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù).三星電子的CEO雖然在國內(nèi)企業(yè)表現(xiàn)出色,但在世界市場(chǎng)上活動(dòng)的曝光率則明顯不足,海外有什麼研討會(huì),經(jīng)常只是派遣職員去取一些資料回來,真要領(lǐng)先別人的話,就得領(lǐng)先別人認(rèn)識(shí)一些世界級(jí)的人物,領(lǐng)先別人讀一些書,而韓國的CEO在這方面英語能力不足,相關(guān)知識(shí)也不足.李健熙的兒子,李在鎔,目前在集團(tuán)內(nèi)擔(dān)任協(xié)理捕的職位,但是否能像他一樣發(fā)揮一個(gè)董事長的領(lǐng)導(dǎo)能力,在市場(chǎng)上獲得他經(jīng)營者角色的肯定,還有待時(shí)間觀察.30尚待解決的課題“核心技術(shù),人才來源,繼承者!”三星現(xiàn)在三星秘笈by李奉煦大塊文化出版31三星秘笈by李奉煦大塊文化出版1前言“對(duì)於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸!!“2002年,三星電子以營業(yè)額40兆5115億韓圜(約337億美元),淨(jìng)利7兆518億韓圜(約58億7000萬美元),創(chuàng)下空前的經(jīng)營成果(英代爾也不過賺30億美元).一個(gè)1997年還在韓國金融風(fēng)暴裡浮沉的企業(yè),近四年之內(nèi)創(chuàng)造淨(jìng)利20兆韓圜,浴火重生,所向披靡.三星的故事,震驚全球,成為歐美,日本各大媒體報(bào)導(dǎo)的焦點(diǎn),但是,神秘的三星,總免不了讓人霧裡看花.本書作者出自[韓國經(jīng)濟(jì)新聞],針對(duì)三星的崛起,做了全世界第一手,最近距離的剖析,有現(xiàn)象的描繪,有十九個(gè)切面的解剖,有最高決策層峰六人的自白.這是了解三星,學(xué)習(xí)三星的秘笈!!32前言“對(duì)於變化,我們需要的不是觀察,而是接觸!!“20嶄新的生命“三星電子正準(zhǔn)備凌越新力,躍升為國際電子企業(yè)!”..By華爾街日?qǐng)?bào)2002.6.14一九九七年面臨外匯危機(jī)時(shí),曾負(fù)債高達(dá)十七兆韓圜的三星電子在DRAM,TFT-LCD,行動(dòng)電話等產(chǎn)業(yè)上表現(xiàn)亮眼,由於產(chǎn)品開始受到肯定,其商標(biāo)價(jià)值日益增高,根據(jù)英國InterBrand公司的統(tǒng)計(jì),三星電子的商標(biāo)價(jià)值排名全球三十四名,在亞洲企業(yè)中僅次於新力(排名二一),飛利浦排名六十,Panasonic排名八一,這些曾經(jīng)遙遙領(lǐng)先三星的企業(yè),如今都望塵莫及.三星以DRAM為基礎(chǔ),進(jìn)而拓展LCD,資訊傳播等的事業(yè)領(lǐng)域,發(fā)揮相得益彰的效果,因而打開了局面,今天三星的技術(shù)水準(zhǔn)和成本競(jìng)爭(zhēng)力等,已經(jīng)達(dá)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以匹敵的地步.三星企業(yè)副董事長尹鍾龍說:我們?cè)缇驮O(shè)定了半導(dǎo)體產(chǎn)品與製程的研發(fā)上,持續(xù)領(lǐng)先日本企業(yè)三到六個(gè)月的戰(zhàn)略,並且執(zhí)行了三四年之久,到2000年,我們把領(lǐng)先日本的差距拉大到一年的時(shí)間,日本企業(yè)不能不認(rèn)輸.33嶄新的生命“三星電子正準(zhǔn)備凌越新力,躍升為國際電子企業(yè)!”.半導(dǎo)體--三星神話的開始“爸,就算是只有我一個(gè)人,也要試試看那件事!”..三星董事長李健熙一九七四年,當(dāng)時(shí)身為東洋放送理事的李健熙,對(duì)它的父親三星集團(tuán)故董事長李秉喆要求進(jìn)軍半導(dǎo)體事業(yè),最後並獲得支持.一九七四年十二月,收購韓國半導(dǎo)體,就是後來的三星電子富川半導(dǎo)體工廠.一九八三年二月,李健熙發(fā)表東京宣言,也就是三星集團(tuán)進(jìn)軍半導(dǎo)體事業(yè)的出師表.一九八三年七月,三星電子研發(fā)室主任李潤雨,協(xié)同七名組員到美國美光科技取經(jīng).一九八三年九月,要以六個(gè)月的驚人效率完成興建第一間半導(dǎo)體工廠.一九八三年十二月,成功開發(fā)出64KBDRAM,讓曾經(jīng)笑說三星能在一九八六年能開發(fā)出,就算不錯(cuò)的日本業(yè)者大吃一驚.一九八五年一月,宣佈研發(fā)出256KBDRAM,發(fā)表製作的測(cè)試品,一樣不負(fù)眾望.“真想贏一次日本”.說這句話的是陳大濟(jì)博士,它割捨了緊抓著自己的IBM,和後來原本在美國史丹佛大學(xué)擔(dān)任研究員的黃昌圭博士,先後研發(fā)出三星電子半導(dǎo)體的關(guān)鍵技術(shù),在創(chuàng)造今天的半導(dǎo)體三星中扮演了重要的角色.34半導(dǎo)體--三星神話的開始“爸,就算是只有我一個(gè)人,也要試試三星人的價(jià)值“光是”三星人“幾個(gè)字,就足以為某人的能力背書!!”有一家獵人頭公司的總經(jīng)理這麼說:所以,以個(gè)人所任職的經(jīng)歷作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn),似乎最為客觀,而經(jīng)歷裡面如果說是出身三星,那就占了上風(fēng),尤其是如果在三星任職多年的人的話,能力可以說得到了某種認(rèn)證.故董事長李秉喆的經(jīng)營哲學(xué),便是以“人”為中心,它一向主張人才第一而它能始終如一地堅(jiān)持“第一主義”,正由於它不遺餘力地網(wǎng)羅可以創(chuàng)造這種主義的人才,當(dāng)然即使有再多優(yōu)秀的人才,也無法保證一定能誕生出向今天三星一樣的企業(yè),最重要的還是要讓人才各盡其用,發(fā)揮它們最大的力量,另外也讓這些人才之間彼此合作無間,這裡說的是,企業(yè)不能靠人,而要靠系統(tǒng)的運(yùn)作來進(jìn)行.說得誇張點(diǎn),所謂三星人的經(jīng)歷,可以成為比任何學(xué)歷都更能獲得肯定的背景.三星的第一主義,讓三星變成優(yōu)秀人才的聚集所,這是在三星組織內(nèi),確切學(xué)到企業(yè)經(jīng)營Know-how的人,靠自己走出來的路.35三星人的價(jià)值“光是”三星人“幾個(gè)字,就足以為某人的能力2010年的目標(biāo)“邁向全球IT產(chǎn)業(yè)前三名”2000年十一月三星曾以數(shù)位e企業(yè)的標(biāo)題發(fā)表願(yuàn)景,宣示將以行動(dòng)網(wǎng)路,家庭網(wǎng)路,辦公網(wǎng)路,核心零組件等四個(gè)次世代核心事業(yè)為中心,調(diào)整體質(zhì),重組事業(yè)結(jié)構(gòu),換言之,這是一次強(qiáng)烈的經(jīng)營革新宣告.三星電子如何掌握未來董事長李健熙於2002.5.15接受韓國經(jīng)濟(jì)新聞採訪時(shí)說:今天我們手上雖然握有十多個(gè)全球第一的產(chǎn)品,但是隨著市場(chǎng)的變化,誰也無法預(yù)測(cè)未來到底會(huì)是個(gè)什麼情況,所以早在幾年之前,我就開始了思考五年到十年之後到底要靠什麼來存活下去的問題而苦惱,從去年起我也跟集團(tuán)的諸位CEO表達(dá)了要他們也思考這個(gè)問題,為未來作準(zhǔn)備.在二十一世紀(jì),知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)力比什麼都重要,如果說二十世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)之戰(zhàn),那麼二十一世紀(jì)將是頭腦之爭(zhēng)了,未來國家或企業(yè)間的國際競(jìng)爭(zhēng),將取決於人力資源的品質(zhì).“三星的願(yuàn)景就展現(xiàn)在企業(yè)可以網(wǎng)羅的優(yōu)秀人才裡!!”362010年的目標(biāo)“邁向全球IT產(chǎn)業(yè)前三名”2000年十一李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(一)“超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)魅力,卓越的洞察力!!”三星電子之所以能成為一流企業(yè),是經(jīng)由許多重要的因素所融合的成果,但其中最重要的因素,專家學(xué)者之間談起來時(shí),都首推李健熙的卓越領(lǐng)導(dǎo).“企業(yè)的命運(yùn)決定於領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力!”…羅夫.卡森李健熙強(qiáng)調(diào)對(duì)危機(jī)要有“意識(shí)”與“認(rèn)識(shí)”,以及這兩者之間的轉(zhuǎn)換的重要性,今天儘管三星各個(gè)企業(yè)都創(chuàng)下了空前的經(jīng)營成果,李健熙還是再次強(qiáng)調(diào)危機(jī)意識(shí),如果自滿於現(xiàn)在的成績(jī),隨時(shí)都會(huì)再度陷入危機(jī).被稱為“李健熙癥候群”的新三星經(jīng)營策略,讓外在的重“量”思考轉(zhuǎn)換成重視品質(zhì)與機(jī)能的重“質(zhì)”思考.37李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(一)“超強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)魅力,卓越的洞察力!!李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(二)“重視人的經(jīng)營理念!!”一名優(yōu)秀的人才,可以養(yǎng)活十萬名人口,集合十名圍棋一級(jí)棋手的力量,也無法戰(zhàn)勝一名圍棋一段的高手.李健熙一向要求,一旦聘請(qǐng)了優(yōu)秀人才,就要給予最好的待遇,並使其發(fā)揮最大的才能,若是得知有人聘請(qǐng)了優(yōu)秀人才,卻浪擲不用,李健熙就會(huì)火冒三丈.1990年初的福田報(bào)告事件就是個(gè)代表,日本的設(shè)計(jì)專家福田先生,以顧問身分進(jìn)入三星,三星經(jīng)營團(tuán)隊(duì)卻漠視它的建議,福田先生寫了篇報(bào)告批判此事,李健熙偶然間看到這篇報(bào)告,大發(fā)雷霆.自此以後,三星電子相當(dāng)仔細(xì)照顧延攬進(jìn)來的人才,讓他們可以在最優(yōu)值的環(huán)境中工作.李健熙說二十一世紀(jì)是人才競(jìng)爭(zhēng),知識(shí)創(chuàng)造的時(shí)代,為了五到十年後躍升為名符其實(shí)的一流企業(yè),應(yīng)該要提早發(fā)現(xiàn)未來的人才,並且有系統(tǒng)的培植他們.38李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(二)“重視人的經(jīng)營理念!!”一名優(yōu)秀李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(三)“疑人不用,用人不疑與自由經(jīng)營的哲學(xué)!!”他對(duì)於公司的經(jīng)營幾乎不太干涉,當(dāng)然有必要提醒危機(jī)意識(shí)時(shí),則不在此限.暢所欲言毫無顧忌,是從故董事長李秉喆時(shí)期開始紮根的,自由經(jīng)營的傳統(tǒng),到了李健熙接任董事長,又做了進(jìn)一步的強(qiáng)化.或許因?yàn)槿绱?在三星很難聽到“老闆專橫”之類的牢騷.三星的總經(jīng)理們表示,李健熙的話聽似簡(jiǎn)單,其實(shí)很難.一九九三年提出新經(jīng)營訓(xùn)示時(shí)也是這樣,當(dāng)時(shí)李健熙將三星比喻為癌癥末期患者,說是只要想到公司的未來就會(huì)睡不著,由於那時(shí)的三星電子正值大好時(shí)光,所以周圍的人都有點(diǎn)丈二金剛摸不著頭腦.但事實(shí)上那時(shí)李健熙感到寒心的是,三萬餘名的人力製造產(chǎn)品,卻需要六千名的人力提供售後服務(wù),還有什麼競(jìng)爭(zhēng)力呢?一定要減少不良品,因?yàn)槲ㄓ袦p少不良品,才能以少數(shù)的售後服務(wù)專員提供周全的服務(wù),李健熙基於這樣的想法,要同仁“除了自己的妻小之外,一切都得改頭換面”.39李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(三)“疑人不用,用人不疑與自由經(jīng)營的李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(四)“果斷的投資決定與朝向超級(jí)一流勝負(fù)說!”談到三星電子,不能不談半導(dǎo)體,而需要大額資金的半導(dǎo)體事業(yè)可以說是比賭博的風(fēng)險(xiǎn)更高,如果沒有對(duì)未來確定的信心,很難進(jìn)行投資的判斷,經(jīng)營專家該擁有的慧眼,李健熙不但擁有,更將其實(shí)踐.李健熙經(jīng)常對(duì)三星經(jīng)營團(tuán)隊(duì)提到高爾夫的例子:以抽球打出180碼的人,有教練的指點(diǎn),很容易就能打到200碼,認(rèn)真練習(xí)的話,也可以打到220碼,但是想要打到250碼以上的話,從握桿的方式,到站姿等等,都得全部修正.他的意思在於,想要克服和世界一流企業(yè)之間的微小差距,就得有這種心理準(zhǔn)備.李健熙一再強(qiáng)調(diào)的“超級(jí)一流”這句話裡,就完全透露了一個(gè)經(jīng)營者的自尊,也才有他不斷製造領(lǐng)先全世界的產(chǎn)品的要求.例如:一九九五年,李健熙看到剛上市的行動(dòng)電話有發(fā)現(xiàn)不良品的報(bào)告,立即下令回收所有的產(chǎn)品,十五萬臺(tái)手機(jī),或是以新品替代,或是直接回收,回收的產(chǎn)品,召集了工廠全體職員,在他們面前全部焚毀,150億韓圜,煙消雲(yún)散.40李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(四)“果斷的投資決定與朝向超級(jí)一流勝李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(五)“李健熙組織理念所表達(dá)的用語”鯰魚論:適當(dāng)?shù)拇碳ず徒∪奈C(jī)意識(shí),能讓組織更加活躍發(fā)展.胡蘿蔔論:一流的馴馬師,訓(xùn)練馬時(shí)只用胡蘿蔔,因此在做獎(jiǎng)懲時(shí),一定要用很多胡蘿蔔.後腿論:由於個(gè)人,集團(tuán)必勝主義的表態(tài),進(jìn)而危害到對(duì)方或自己,是組織的無恥之徒,不管在任何情況下都無法原諒.五%論:無論哪個(gè)組織,都有向前和退後五%的空間,將集團(tuán)往上拉到向前的五%,就變成優(yōu)秀的集團(tuán),反之,就變成劣等的集團(tuán).單一方向論:如果往不同的方向劃槳,船是無法前進(jìn)的,整體的力量要往同個(gè)方向集中,才有加倍的成果.從下開始的改革:如果漠視下層傳上來的意見,變成死的組織,有批判的組織,才能產(chǎn)生全新的創(chuàng)意,讓組織充滿活力.41李健熙的領(lǐng)導(dǎo)力(五)“李健熙組織理念所表達(dá)的用語”鯰第一主義的CEO“三星電子CEO的競(jìng)爭(zhēng)力,在於不滿足現(xiàn)狀”對(duì)三星電子的CEO而言,第一主義早已根深蒂固,李健熙董事長選出才能最高的CEO,來實(shí)踐第一主義的主張,接著,他們就是第一主義的司令臺(tái).例如:情報(bào)通訊事業(yè)部的總經(jīng)理李基泰,為了測(cè)試新開發(fā)產(chǎn)品的堅(jiān)固性,往往不是把手機(jī)向天上扔,就是丟到鐵板上,用他那九十公斤的體重去踩,從一點(diǎn)五公尺高處摔下,是國際測(cè)試的標(biāo)準(zhǔn),而他們要求的是更高的品質(zhì).而一年舉辦一兩次的交流會(huì),和新力,東芝等經(jīng)營團(tuán)隊(duì)共同討論,也是為了努力向一流企業(yè)學(xué)習(xí)的一個(gè)環(huán)節(jié).三星電子的CEO們一有問題,馬上就搭飛機(jī)到海外尋找專家,在公司內(nèi)部,即使精簡(jiǎn)各種費(fèi)用,但絕不會(huì)吝惜向?qū)＜艺?qǐng)教的諮詢費(fèi)用.一位三星的相關(guān)高層表示,有會(huì)說“NO”的CEO,是三星最大的競(jìng)爭(zhēng)力!!“42第一主義的CEO“三星電子CEO的競(jìng)爭(zhēng)力,在於不滿足現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)調(diào)整本部“三星的作戰(zhàn)指揮中心!”若沒有經(jīng)過結(jié)構(gòu)的調(diào)整,三星電子是不可能渡過1990年中期半導(dǎo)體不景氣風(fēng)暴,而成長為每年淨(jìng)利以兆為單位計(jì)的一流企業(yè),在金融危機(jī)之後,結(jié)構(gòu)本部主導(dǎo)組織調(diào)整,也為以電子為首的子公司,打穩(wěn)了在任何條件都能獲利的基礎(chǔ).以李鶴洙本部長為代表的“集團(tuán)結(jié)構(gòu)調(diào)整本部”,一方面要承受政府,解散“船隊(duì)式經(jīng)營”的壓力,一方面又要面對(duì)職員,“為什麼是我要離開公司”的抱怨,而強(qiáng)硬地進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整,是三星電子今天能擠身世界一流的幕後功臣.三星經(jīng)營的三角編制(Triangle):李健熙所提出的經(jīng)營方向與策略作為頂點(diǎn).盡力協(xié)助李健熙及三星電子經(jīng)營團(tuán)隊(duì)做經(jīng)營判斷的結(jié)構(gòu)本部.實(shí)際指揮經(jīng)營的經(jīng)營團(tuán)隊(duì).43結(jié)構(gòu)調(diào)整本部“三星的作戰(zhàn)指揮中心!”若沒有經(jīng)過結(jié)構(gòu)的調(diào)除了妻子一切換新“改變才能存活的理念”副總經(jīng)理李淳東(結(jié)構(gòu)調(diào)整本部公關(guān)組長)說過這麼一段話:三星電子能與先進(jìn)企業(yè)並駕齊驅(qū),創(chuàng)造以兆為單位的營收,其實(shí)是在度過IMF管理體制關(guān)卡同時(shí),果斷決行結(jié)構(gòu)調(diào)整的結(jié)果.站在生或死的歧途上,抱著“死即是生”的覺悟,唯一可行的抉擇就是結(jié)構(gòu)調(diào)整,我們決定以高收益價(jià)值的產(chǎn)品來改變陣容,執(zhí)行大規(guī)模的分公司及業(yè)種出售,創(chuàng)業(yè)二十五年,卻以全新開始的決心來做,要是沒有當(dāng)時(shí)的結(jié)構(gòu)調(diào)整,三星電子現(xiàn)在也只不過是眾多電子公司當(dāng)中的一名.一九九八年時(shí)任三星電子總經(jīng)理的尹鍾龍,在一場(chǎng)生存對(duì)策會(huì)議中,否決了某個(gè)委員所提“不如以整體減薪30%來取代裁員”,他說:“因?yàn)?0%的人的緣故,有可能讓100%的人丟掉工作“,強(qiáng)調(diào)既然要調(diào)整結(jié)構(gòu),就只能採取比截至目前為止所做過的,還要更加果決而神速的辦法.李健熙甚至表示,考慮對(duì)公司有利的處理方式,就是“結(jié)構(gòu)調(diào)整”,強(qiáng)調(diào)“不要顧及我的感受”,而要求徹底將事業(yè)重新改組.44除了妻子一切換新“改變才能存活的理念”副總經(jīng)理李淳東(種子苗木果樹枯木論“為了因應(yīng)一九九七年三月事業(yè)結(jié)構(gòu)重新改編各個(gè)事業(yè),三星電子籌備了四種策略.“種子:五到十年後,可以開花結(jié)果的下一代事業(yè).例如:行動(dòng)通訊系統(tǒng),Networking,網(wǎng)路設(shè)備,非記憶體事業(yè)等.是從現(xiàn)在起就應(yīng)該果敢地投資技術(shù),錢,人力,找到其種子,並打穩(wěn)事業(yè)基礎(chǔ).苗木:現(xiàn)階段雖不能大幅創(chuàng)造利潤,將來卻可以成為果樹的事業(yè).例如:數(shù)位電視,PDA,TFT-LCD等.就應(yīng)該比其他事業(yè),更加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)的能力,行銷的能力,以優(yōu)先掌握住市場(chǎng).果樹:目前引領(lǐng)公司成長的事業(yè).例如:大型彩色電視,顯示器,筆記型電腦,行動(dòng)電話,記憶體等.應(yīng)該要強(qiáng)化既有優(yōu)勢(shì),以成為不動(dòng)如山的一流事業(yè)為目標(biāo).枯木:成長早已停滯,很難再期待結(jié)果,需要果斷整頓的事業(yè).45種子苗木果樹枯木論“為了因應(yīng)一九九七年三月事業(yè)結(jié)構(gòu)重新每年五百億韓圜的人才教育“三星擁有韓國最大的人力庫”三星電子將技術(shù)分為基礎(chǔ),尖端,核心,未來四種,為了配合各個(gè)階段,而實(shí)施各種人力培訓(xùn)課程,每年還投入200多名的人力到海外研究所,參加相關(guān)的教育課程,以利於將先進(jìn)技術(shù)運(yùn)用到商業(yè)上.三星甚至網(wǎng)羅駭客或?qū)I(yè)電玩高手,報(bào)社新春文藝新秀等.人才開發(fā)協(xié)理安成準(zhǔn)說:這些人的創(chuàng)意和想法,是一個(gè)個(gè)習(xí)慣於正規(guī)教育課程,規(guī)格化的“車輪餅”,所望塵莫及的.三星甚至設(shè)立“生涯規(guī)劃中心”CDC(CareerDevelopmentCenter),主要負(fù)責(zé)職員的生涯管理,離職職員的再就業(yè),也是在此完成的.換句話說,從進(jìn)入三星到離開三星,都是三星人事組要管理的事.46每年五百億韓圜的人才教育“三星擁有韓國最大的人力庫”三星二十五%到六十%的基本職薪“以能力與實(shí)績(jī)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)!”三星的基本職薪占年薪比重不超過60%,其餘的當(dāng)然也是根據(jù)實(shí)績(jī)而定,這是賞罰分明與成果補(bǔ)償主義,有幾分能力,給幾分對(duì)待,做多少事,給多少報(bào)償.這個(gè)原則是三星電子具備世界競(jìng)爭(zhēng)力,背後的主因之一.賞罰分明的人事原則進(jìn)入三星所填的志願(yuàn)表中沒有出生地一欄,地緣,學(xué)緣,人緣等“三緣的排斥”,是長久的人事傳統(tǒng),前董事長李秉喆的姪子應(yīng)試集團(tuán)的公開招聘,因成績(jī)未達(dá)水準(zhǔn),還是遭到淘汰.CEO之間不關(guān)說,也絕不接受人事請(qǐng)託!!47二十五%到六十%的基本職薪“以能力與實(shí)績(jī)作為評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)!徹底消滅舞弊“舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究必?cái)　罱∥趵罱∥跻越?jīng)營診斷(BusinessConsulting)取代監(jiān)察一詞,監(jiān)察是揭發(fā)已發(fā)生的舞弊,所做的事後措施.揭發(fā)舞弊是基本的,但更重要的任務(wù)是不讓舞弊發(fā)生的預(yù)防措施,以客觀的角度來觀察,對(duì)於容易有舞弊可能的公司或事業(yè)部門,事先清查,預(yù)防不實(shí),是經(jīng)營診斷組的工作.發(fā)覺容易錯(cuò)過的人才,加以培訓(xùn),也是們的重要任務(wù)之一.他們常常在進(jìn)行經(jīng)營診斷時(shí),發(fā)現(xiàn)一些具有卓越能力或貢獻(xiàn)很大的人才,只因業(yè)務(wù)系統(tǒng)問題而未能獲得賞識(shí),接受經(jīng)營診斷的職員,也因此由防禦性的姿態(tài),改為積極說明自己的成績(jī),想讓自己獲得認(rèn)同.與其追究責(zé)任,不如準(zhǔn)備對(duì)策方案,比起短期績(jī)效更重視效率的最佳化!48徹底消滅舞弊“舞弊不只是癌,還是傳染病,存在舞弊的公司終究多樣化的事業(yè)組合“果敢的結(jié)構(gòu)調(diào)整,確保核心競(jìng)爭(zhēng)力”於1997金融危機(jī)時(shí),三星拒絕西歐專家的“選擇與集中”理論(要其放棄記憶體以外的事業(yè)),但現(xiàn)在三星以半導(dǎo)體,通訊,數(shù)位媒體,家電等各個(gè)事業(yè)齊頭並進(jìn),營造出三星電子的優(yōu)勢(shì).2000年一月的富士比雜誌毫不吝惜的讚美道:降低對(duì)半導(dǎo)體部門的依賴度,以行動(dòng)電話終端機(jī),和數(shù)位家電等部門取代之,使利潤結(jié)構(gòu)分散,三星的事業(yè)多角化策略完全成功.尹鍾龍表示:半導(dǎo)體,通訊,家電,電腦,顯示器等樣樣俱全的三星電子,具備了融合各項(xiàng)數(shù)位產(chǎn)品的數(shù)位聚合(DigitalConvergence)時(shí)代最適合的條件.數(shù)位產(chǎn)品的融合得到成效,也讓海外專家的眼光大為改觀,位知名的企業(yè)諮詢代表說明:美國也應(yīng)該從強(qiáng)調(diào)選擇與集中的策略,轉(zhuǎn)變?yōu)閺?qiáng)調(diào)無形資產(chǎn)和網(wǎng)路融合的策略.49多樣化的事業(yè)組合“果敢的結(jié)構(gòu)調(diào)整,確保核心競(jìng)爭(zhēng)力”於19營業(yè)額八%的R&D“智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的最高資產(chǎn)”

2001年三星電子於美國專利商標(biāo)局(USPTO)通過註冊(cè)的商標(biāo)件數(shù)共有1450件,是排名僅次於IBM,NEC,Canon,美光科技通過註冊(cè)數(shù)第五多的企業(yè).2001年十二月,地上25層,地下四層的三星情報(bào)通訊研究中心,在京畿道水原三星電子園區(qū)成立,總面積四萬坪規(guī)模的建築物,內(nèi)部包含無線LAN,Giga級(jí)光纖通訊網(wǎng)路系統(tǒng),LANPhone,VOD系統(tǒng),以及WebCCTV等尖端科技設(shè)備.全體R&D部門約有一萬七千多名人員,占四萬八千名全體職員的三分之一,其中擁有博士學(xué)歷的就有1500人左右.三星電子將每年總營業(yè)額的七%以上投資在R&D領(lǐng)域,今年更是增到八%,以金額來算的話,一九九九年一兆6000億韓圜,2000年2兆190億韓圜,2001年2兆4182億韓圜,每年以20%的比例增加投資金額.50營業(yè)額八%的R&D“智慧財(cái)產(chǎn)權(quán)是企業(yè)的最高資產(chǎn)”200世界一流化策略“遵循李健熙所追求質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營成果”三星電子所製造的筆記型電腦SenseQ,在正式推出上市之前,前後一共被公司退回八次,下達(dá)退回命令的不是別人,正是數(shù)位媒體事業(yè)部的總經(jīng)理陳大濟(jì).他要求厚度必須比新力的筆記型電腦VAIO薄,在二公分內(nèi),重量也不得重於三公斤,產(chǎn)品開發(fā)組不斷的改善產(chǎn)品,以符合陳大濟(jì)的要求,在歷經(jīng)八次的退件之後,終於對(duì)SenseQ滿意的陳大濟(jì),在2001年寄了一臺(tái)給全球最大個(gè)人電腦製造商,美國戴爾電腦的CEO麥可戴爾,對(duì)SenseQ品質(zhì)相當(dāng)滿意的麥可戴爾,隨即與三星電子簽下高達(dá)十億美金的SenseQ購買合約.“徹底扭轉(zhuǎn)製造的心態(tài),而以品質(zhì)為出發(fā)點(diǎn)的三星!!”51世界一流化策略“遵循李健熙所追求質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營成果”三星電周密的資訊管理“找尋絕佳投資時(shí)機(jī)的能力!!”外界總認(rèn)為三星比其他企業(yè)更能迅速地掌握訊息,實(shí)際上,三星確實(shí)掌握了企業(yè)文化和業(yè)務(wù)過程為中心的訊息蒐集精神,人力資源管理,系統(tǒng)建置或是IT投資等,不管是軟體或是硬體,只要是必要的情報(bào),他們就會(huì)努力去蒐集.結(jié)構(gòu)本部副總經(jīng)理李淳東說:包含三星電子在內(nèi)的三星子公司,從知識(shí)與資訊情報(bào)的處理文化就與其他企業(yè)不同,所有新進(jìn)職員從一開始就聽報(bào)告,整理資訊,將報(bào)告完全吸收.即使聽到和自己沒有直接關(guān)係的訊息,如果是其他部門或關(guān)係企業(yè)有關(guān),也一定會(huì)轉(zhuǎn)達(dá)給相關(guān)人員,這似乎已成為不成文的規(guī)定,也自然而然的養(yǎng)成了學(xué)習(xí)的企業(yè)文化.學(xué)習(xí)型的組織建立像李健熙所推薦的“站在懸崖邊的老虎-江澤民與中國菁英”必讀書籍,也會(huì)有摘要發(fā)表.52周密的資訊管理“找尋絕佳投資時(shí)機(jī)的能力!!”外界總認(rèn)為徹底的庫存管理“庫存百害而無一利…by三星電子副董事長尹鍾龍”尹鍾龍?jiān)谝痪啪虐四昕吹轿混端牟噬娨暀C(jī)工廠,產(chǎn)品堆積如山,立刻下令工廠停止生產(chǎn),生產(chǎn)線甚至因此中斷了一個(gè)月之久,儘管職員的反應(yīng)十分激烈,尹鍾龍卻依然堅(jiān)持自己的想法,他列舉數(shù)項(xiàng)庫存的弊害:增加倉庫管理等費(fèi)用負(fù)擔(dān),延遲新產(chǎn)品的上市時(shí)間,減少產(chǎn)品的銷售機(jī)會(huì),為了急於消化庫存會(huì)導(dǎo)致利潤變薄,不能同步確認(rèn)市場(chǎng)的反應(yīng),最後也無法感到危機(jī)感.正因如此,三星電子於一九九三年,開始建構(gòu)龐大的供應(yīng)練管理系統(tǒng)(SCM),SCM系統(tǒng)建立後,原先每個(gè)月要重新擬定的生產(chǎn)量再調(diào)整作業(yè),加快將近一週以上.而能成功引進(jìn)SCM系統(tǒng),是由於先前建構(gòu)的ERP系統(tǒng)作後盾,三星在ERP上就總共投資了將近七千億韓圜的資金.SCM與ERP是以國外開發(fā)出的軟體為基礎(chǔ)所完成的應(yīng)用系統(tǒng),然而三星電子將其概念擴(kuò)張,再變成適合三星企業(yè)文化的系統(tǒng).三星並執(zhí)行“徹底委外的物流系統(tǒng)”.尹鍾龍說:三星電子要扮演好製造商的角色,把精神放在銷售,製造與開發(fā)上.53徹底的庫存管理“庫存百害而無一利…by三星電子副董事長尹沒有工會(huì)的雙贏“一流三星的無限能源”三星之所以能在大眾心目中形成“管理的三星”,沒有工會(huì)的經(jīng)營是核心的主軸之一.某位結(jié)構(gòu)本部的高層相關(guān)人士表示,最高經(jīng)營團(tuán)隊(duì)認(rèn)為,工會(huì)的產(chǎn)生是由於公司有部分的錯(cuò)誤存在,因此三星透過更多樣的福利政策來取代工會(huì)的機(jī)能,並且要求CEO必須更明確的認(rèn)識(shí)人力資源的重要性.在三星電子,如果使用“女工”來稱呼生產(chǎn)線上的女性職員,將立即交付三星人事委員會(huì)糾正.一定要用“現(xiàn)場(chǎng)操作人員”等中性的稱呼.每句話都必須考慮到有沒有蔑視到個(gè)人,或產(chǎn)生性別歧視的感覺.在兼顧掌握生產(chǎn)作業(yè)速度的同時(shí),這些女性職員,還依照每人專長不同分組,擔(dān)任進(jìn)行各種品質(zhì)改善工作.以“Agape”為名的職務(wù)分組,發(fā)現(xiàn)縮短交換材料的時(shí)間而將生產(chǎn)效率提高兩倍以上.以“Active”為名的小組,建構(gòu)出新進(jìn)職員能輕鬆又積極參與的有趣活動(dòng)架構(gòu),在2001年創(chuàng)下600天作業(yè)無事故發(fā)生的新紀(jì)錄,單單器興廠房2001年總共1403件的提案,就為公司節(jié)省成本將近8