電信企業(yè)流程管理課件

電信組織與運(yùn)營管理重慶郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院第10章電信企業(yè)流程管理電信組織與運(yùn)營管理重慶郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院第10章電業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容簡單的說，流程就是做事情的順序。流程：一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。

——《朗文當(dāng)代英語詞典》業(yè)務(wù)流程是跨越時間和空間的有序的工作活動，它有始點(diǎn)和終點(diǎn)，并有明確的輸入和輸出。

——達(dá)文·波特流程：有組織活動，相互聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效用。

——邁克爾·哈默業(yè)務(wù)流程的基本概念什么是流程？簡單的說，流程就是做事情的順序。業(yè)務(wù)流程的基本概念什么是流程流程舉列辦理登機(jī)手續(xù)護(hù)照檢查等候登機(jī)服務(wù)安檢授權(quán)通行下飛機(jī)護(hù)照檢查提取行李海關(guān)業(yè)務(wù)流程的基本概念流程舉列辦理登機(jī)護(hù)照檢查等候登機(jī)服務(wù)安檢授權(quán)通行下流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費(fèi)掉的時間。

流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時間，就是為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通。——信息的不對稱為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容流程再造：業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性變化。四個核心特征：（1）根本性的再思考——對企業(yè)所關(guān)注的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考。（2）徹底性的再設(shè)計(jì)——意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存實(shí)物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造全新的完成工作的方法。（3）戲劇性的變化——業(yè)務(wù)流程再造尋求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行再造就是要使企業(yè)業(yè)績有顯著增長，極大的飛躍。（4）業(yè)務(wù)流程再造——關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“再造”工作都是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。流程再造的基本原理流程再造的概念流程再造：業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考最能準(zhǔn)確表達(dá)“企業(yè)再造”理念的詞匯是“過程”這個詞。企業(yè)的流程再造不可能一蹴而就，不能把它視為企業(yè)獲取成功的靈丹妙藥。要客觀認(rèn)識流程再造理論，它是具有革命性、創(chuàng)新性的管理理論，同時又是不斷發(fā)展和完善中的管理理論。流程再造的基本原理流程再造的概念最能準(zhǔn)確表達(dá)“企業(yè)再造”理念的詞匯是“過程”這個詞。流程再造改進(jìn)程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。改進(jìn)程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力流程再造的基本原理流程再造的原則以人為本顧客導(dǎo)向以流程為導(dǎo)向流程再造的基本原理流以人為本顧客導(dǎo)向以流程為導(dǎo)向堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則，就是使流程再造的目的由過去的以職能部門和分工為中心改造成以流程為中心。無論企業(yè)選擇怎樣的流程再造方式，最核心的原則是：流程再造的最根本目標(biāo)是把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)。為了貫徹流程導(dǎo)向的原則，使企業(yè)真正開始走上以流程為中心的道路，企業(yè)必須做四件事：（1）企業(yè)必須識別和命名它的各種流程。（2）保證企業(yè)中每一個人都意識到這些流程以及他們對企業(yè)的重要性。（3）重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程體系（4）認(rèn)真實(shí)施流程的管理流程再造的基本原理以流程為導(dǎo)向的原則堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則，就是使流程再造的目的由過去的以職能部對于一個處于激烈競爭和動蕩環(huán)境中的現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)的表現(xiàn)更應(yīng)像一個足球隊(duì)：雖然每名球員都有自己的專長和位置，但任務(wù)是靈活多變的。以流程為中心的企業(yè)也是如此：既要關(guān)心流程，也關(guān)心人。在以流程為中心的企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要將主要流程編制在一起，要分配資源，還要制定戰(zhàn)略。每個人有每個人的任務(wù)，但每個人都關(guān)心整個流程的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。讓人們從“要我做”變成“我要做”，這是流程再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。流程再造的基本原理堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理領(lǐng)導(dǎo)就是一門設(shè)法讓人們做他們想要做的事的藝術(shù)。

——艾森豪威爾對于一個處于激烈競爭和動蕩環(huán)境中的現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)的表現(xiàn)更一個企業(yè)的成功必須贏得顧客。一家能充分滿足顧客需要的企業(yè)必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。以顧客為導(dǎo)向，意味著企業(yè)在判斷流程的績效時，是站在顧客的角度考慮問題的，盡管這樣做時常會和企業(yè)的其他需要發(fā)生沖突。以顧客為中心必須使公司的各級人員都明確，企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值，而價值是在流程中進(jìn)行中創(chuàng)造的。只有改進(jìn)為顧客創(chuàng)造價值的流程，企業(yè)的改革才有意義。任何流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施都必須以顧客為標(biāo)準(zhǔn)。以顧客為中心，這是流程再造成功的保證。流程再造的基本原理顧客導(dǎo)向的原則

流程再造的三個核心原則是相輔相成的。顧客導(dǎo)向決定了流程再造的流程導(dǎo)向，而流程導(dǎo)向又要求企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管理。這三個原則一環(huán)扣一環(huán)，無法分開。總結(jié)一個企業(yè)的成功必須贏得顧客。流程再造的基本原理顧客導(dǎo)向的原則流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個信職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭３尚В?/p>

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5天。我一個人就“搞定”了!流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容

價值鏈分析法關(guān)鍵成功因素法約束理論作業(yè)成本法魚骨圖方法流程重組的方法和工具價值鏈分析法流程重組的方法和工具價值鏈：為顧客提供價值的業(yè)務(wù)活動鏈物流和信息流在價值鏈上通過經(jīng)營流程是一條供應(yīng)鏈，一條價值鏈，每一個企業(yè)都是價值鏈中的一環(huán)，都在接受上一環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)的價值，并為下一環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)價值。價值鏈法：將企業(yè)活動細(xì)分，發(fā)現(xiàn)與顧客增值無關(guān)的活動，從而除去這些活動。價值鏈分析方法的作用：為業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化指明方向，將業(yè)務(wù)流程細(xì)分為增值流程和非增值流程，然后簡化或除去非增值流程。可以降低成本，為顧客提供更快的服務(wù)，提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行質(zhì)量。流程重組的方法和工具價值鏈分析方法價值鏈：為顧客提供價值的業(yè)務(wù)活動鏈流程重組的方法和工具價值鏈供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈：供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售關(guān)鍵成功因素：能夠影響企業(yè)業(yè)績的主要因素行業(yè)不同，產(chǎn)品不同，企業(yè)的關(guān)鍵成功因素不同。關(guān)鍵因素法可以幫助企業(yè)識別自身的競爭力資源。企業(yè)應(yīng)該用關(guān)鍵因素法分析流程的作用和重要性，確定流程優(yōu)化的關(guān)鍵流程區(qū)間。流程重組的方法和工具關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素：能夠影響企業(yè)業(yè)績的主要因素流程重組的方法和工具約束理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一種約束。要提高一個系統(tǒng)的效能，必須要打破系統(tǒng)的約束。在企業(yè)流程運(yùn)行中，流程的效率取決于其中最慢的一環(huán)，而不是最快的一環(huán)。要提高流程質(zhì)量必須首先改善最慢的一環(huán)，才能使整個流程優(yōu)化。企業(yè)可以應(yīng)用約束理論，尋找流程周期最長的關(guān)鍵流程，然后研究解決方法，消除流程瓶頸。流程重組的方法和工具約束理論找出流程瓶頸研究解決瓶頸的辦法，制定解決措施使企業(yè)所有其他流程服從于前一步中提出的各種措施實(shí)施解決流程瓶頸的辦法，消除此流程瓶頸重新開始尋找流程瓶頸，持續(xù)優(yōu)化流程操作流程圖約束理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一種約束。要提高一個系統(tǒng)的效全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(H作業(yè)成本法是一種以活動為單位進(jìn)行成本計(jì)算的方法。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或重組時，應(yīng)用作業(yè)成本法提供的消息，對所有的經(jīng)營活動進(jìn)行分析，可以盡可能地消除非增值性活動。作業(yè)成本法計(jì)算流程如下圖：流程重組的方法和工具作業(yè)成本法確立分析的流程描繪流程圖收集流程所有活動的成本和時間將成本分類集合衡量時間、價值收益作業(yè)成本法是一種以活動為單位進(jìn)行成本計(jì)算的方法。流程重組的方企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，關(guān)鍵流程存在的原因往往有多種，可以利用魚骨圖方法將原因細(xì)分，并且以圖的形式全面直觀地顯示出來。然后，逐一分析討論，就可以找出關(guān)鍵流程產(chǎn)生的根本原因，為解決方案提供依據(jù)。流程重組的方法和工具魚骨圖方法企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，關(guān)鍵流程存在的原因往往有多種，可以魚骨圖方法的步驟：（1）畫出魚骨圖框架（2）將要分析的關(guān)鍵流程填寫在魚骨圖的右端。（3）確定產(chǎn)生關(guān)鍵流程的主要原因，并填寫在魚骨圖的末端。（4）收集各個主要原因的產(chǎn)生因素，并填寫在魚骨圖上。（5）收集因素的數(shù)據(jù)，分析主要原因?qū)﹃P(guān)鍵流程的影響。（6）對所有主要原因進(jìn)行主次劃分，確定關(guān)鍵流程產(chǎn)生的根本原因。流程重組的方法和工具主要原因主要原因主要原因主要原因問題魚骨圖方法的步驟：流程重組的方法和工具主要原因主要原因主要原魚骨圖分析法舉例魚骨圖分析法舉例業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容

流程優(yōu)化的基本方法是，在流程價值評估的基準(zhǔn)之上，對流程進(jìn)行消除、精簡、簡化、整合、減少流程周期時間，制定流程預(yù)防措施，以及流程自動化。具體步驟：

1.從顧客的角度評估流程的價值評估所有流程中的每一個環(huán)節(jié)是否對顧客增值。

2.精簡流程即去掉多余的流程、子流程或操作。

3.簡化流程降低流程的復(fù)雜程度，使流程運(yùn)作易于理解，易于執(zhí)行。

關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法流程優(yōu)化的基本方法是，在流程價值評估的基準(zhǔn)之上，對流程進(jìn)行4.整合流程合并在不同流程中或不同階段中重復(fù)的工作，使流程暢通。5.減少流程周期時間減少時間周期的方法一般有：利用計(jì)算機(jī)技術(shù)將串行作業(yè)變成并行作業(yè)，調(diào)整作業(yè)順序，減少等待時間，減少產(chǎn)出移送時間。6.流程預(yù)防措施流程預(yù)防措施可以提高流程運(yùn)作質(zhì)量，是流程優(yōu)化的重要手段。例如：制定設(shè)計(jì)流程預(yù)防措施、生產(chǎn)流程預(yù)防措施、質(zhì)量問題預(yù)防措施、服務(wù)問題預(yù)防措施、流程信息反饋措施等。

關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法4.整合流程關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法選擇關(guān)鍵流程的方法（1）企業(yè)高層、流程所有者及管理人員選擇法這種方法著眼于企業(yè)高層、流程所有者及管理人員認(rèn)為存在問題的流程。（2）全員測評法著眼于全體員工認(rèn)為存在問題的流程。發(fā)放流程問題調(diào)查表，讓員工為顧客滿意、員工滿意、增值、質(zhì)量和時間五個因素打分，并做出機(jī)會判斷。關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施選擇關(guān)鍵流程的方法關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施對顧客、員工滿意、增值和時間五個因素，分別給予一個分值。分值為1表明這個流程影響小，分值為5表明這個流程影響大。最后，根據(jù)綜合分值確定初步選擇的關(guān)鍵流程。綜合分值高的流程對流程運(yùn)行質(zhì)量影響大，應(yīng)首先選擇。成功機(jī)會判斷。對初步選擇要做機(jī)會判斷。從具備的資源、對工作的影響和員工支持三個方面判斷對初選關(guān)鍵流程實(shí)施成功機(jī)會的大小。資源的影響大則成功機(jī)會小，資源的影響小則成功機(jī)會大。對工作的影響大則成功機(jī)會小，對工作的影響小則成功機(jī)會大。員工支持率高則成功機(jī)會大，員工支持率低則成功機(jī)會小。關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施---選擇關(guān)鍵流程的方法對顧客、員工滿意、增值和時間五個因素，分別給予一個分值。分值關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施步驟成立流程優(yōu)化組織關(guān)鍵流程分析確定關(guān)鍵流程學(xué)習(xí)流程設(shè)計(jì)與管理方法流程試運(yùn)行制定目標(biāo)重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程流程評審流程審批流程正式運(yùn)行關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施步驟成立流程優(yōu)化組織關(guān)鍵流程分析注意事項(xiàng)：（1）成立流程優(yōu)化和管理組織，保證流程優(yōu)化工作成功各部門成立流程優(yōu)化執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)執(zhí)行優(yōu)化流程。流程管理部門負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、整理和匯報。（2）學(xué)習(xí)流程設(shè)計(jì)和管理方法學(xué)習(xí)流程設(shè)計(jì)原則、設(shè)計(jì)方法，學(xué)習(xí)選擇關(guān)鍵流程的方法、流程優(yōu)化和管理的方法，為關(guān)鍵流程優(yōu)化提供新的理論和新的方法。（3）確定關(guān)鍵流程

挑選需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程是取得流程優(yōu)化績效的關(guān)鍵步驟。在挑選需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程時，同時要考慮對顧客影響的大小、對企業(yè)影響的大小、實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的可能性大小為了流程優(yōu)化工作的有效性，每次選擇的關(guān)鍵流程一般不要超過20個。關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施步驟注意事項(xiàng)：關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施步驟業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容企業(yè)在三種變革的條件下必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組：企業(yè)在實(shí)施新產(chǎn)品變革時，必須重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程例：海信集團(tuán)成立軟件公司后，由于軟件產(chǎn)品對于海信集團(tuán)來講，是一種完全不同與原有產(chǎn)品的家電類產(chǎn)品，軟件公司需要設(shè)計(jì)一套與海信集團(tuán)原有業(yè)務(wù)流程完全不同的流程。企業(yè)的技術(shù)變革導(dǎo)致企業(yè)的基本流程發(fā)生變化時，必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，企業(yè)必須實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組。以上兩種條件下發(fā)生業(yè)務(wù)流程重組均是在產(chǎn)品或服務(wù)不變的前提下，打破原有的流程，重新設(shè)計(jì)一套流程，是由舊到新的過程。例：自動取款機(jī)完全改變了顧客原有的取款流程；組織由垂直組織轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向組織時，業(yè)務(wù)流程發(fā)生重組；組織的思維方式發(fā)生變化，豐田公司開始實(shí)施“反向”生產(chǎn)流程時，業(yè)務(wù)流程發(fā)生了重組。業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施企業(yè)在三種變革的條件下必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組：業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)第一步：學(xué)習(xí)新觀念、新思維、新技術(shù)，以及新組織形式等。第二步：成立企業(yè)主要負(fù)責(zé)人掛帥的業(yè)務(wù)流程重組委員會。這一舉措是要保證業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目啟動時就建立起有效的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。第三步：現(xiàn)有流程系統(tǒng)診斷。

流程系統(tǒng)診斷基本流程為：流程圖繪制→流程分析、理解→流程診斷。流程系統(tǒng)診斷的主要內(nèi)容包括：（1）數(shù)據(jù)收集和分析（2）篩選重組流程。（3）業(yè)務(wù)流程改善建議。業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟篩選原則是：①重要性②功能障礙（如對顧客無價值及時間冗余的流程）③可能性（如那些最可能電腦化的流程和容易處理的流程）第一步：學(xué)習(xí)新觀念、新思維、新技術(shù)，以及新組織形式等。業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟第四步：設(shè)計(jì)新流程。業(yè)務(wù)流程重組的一個關(guān)鍵步驟是確定基準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)就是識別最佳實(shí)踐和修正知識，衡量流程重組效果的準(zhǔn)則。流程設(shè)計(jì)的主要流程如下圖：學(xué)習(xí)目標(biāo)識別繪制新的流程/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖、流程圖確定外部基準(zhǔn)內(nèi)部分析價值、時間評價繪制原有的流程/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖、流程圖審批業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟第四步：設(shè)計(jì)新流程。第五步：績效衡量。績效衡量是將新流程與目標(biāo)相比較，衡量流程重組績效。（1）績效指標(biāo)有兩個方面：顧客滿意的四個指標(biāo)（服務(wù)、品質(zhì)、市場成本、響應(yīng)速度）和品牌形象（2）衡量和修正出現(xiàn)的計(jì)劃指標(biāo)的偏離，修訂相應(yīng)的計(jì)劃。第六步：正式運(yùn)行、維護(hù)新流程第七步：持續(xù)改進(jìn)。計(jì)劃趕不上變化，企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須及時適應(yīng)變化，持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)的一般流程如下：業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟識別顧客需求變化、利用新技術(shù)定義優(yōu)化目標(biāo)繪制過程流程圖分析發(fā)現(xiàn)問題形成流程改進(jìn)的計(jì)劃實(shí)施流程優(yōu)化計(jì)劃評估結(jié)果將變革標(biāo)準(zhǔn)化第五步：績效衡量?？冃Ш饬渴菍⑿铝鞒膛c目標(biāo)相比較，衡量流程重Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，

當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗(yàn)收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費(fèi)在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費(fèi)。案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford傳統(tǒng)流程：

案例：福特北美汽車公司付款流程重組當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運(yùn)用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo)。但是參觀了Mazda(馬自達(dá))之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。

怎樣解決這個問題？當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機(jī)數(shù)據(jù)庫;

2、供貨商發(fā)貨，驗(yàn)收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計(jì)算機(jī)會自動按時付款。

Ford新流程

1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)Ford公司流程重建的成果

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗(yàn)收報告和發(fā)票中核查14項(xiàng)內(nèi)容，而如今只需3項(xiàng)——零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

2、實(shí)現(xiàn)裁員75%，而非原定的20%;

3、由于訂單和驗(yàn)收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財(cái)務(wù)信息更加準(zhǔn)確。

Ford公司流程重建的成果福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”，包括采購、驗(yàn)收和付款部門，這才能獲得顯著改善。

2、大膽挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。

福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。

福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。

舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運(yùn)行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實(shí)施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示1、面向流程而不是單一部門。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍；

柯達(dá)公司對新產(chǎn)品開發(fā)實(shí)施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機(jī)從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了50%，從原來的38周降低到19周；

一家美國的礦業(yè)公司實(shí)現(xiàn)了總收入增長30%，市場份額增長20％，成本壓縮12％以及工作周期縮短25天的好成績；

歐洲一個零售組織將工作周期縮短了50%，并使生產(chǎn)率提高15％；

一家北美化學(xué)公司的訂單傳遞時間縮短了50％還多，所節(jié)約的成本超過300萬美元。

其他的成功案例IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容案例：M移動公司移動信息化產(chǎn)品的產(chǎn)品維護(hù)流程管理網(wǎng)維中心：待維產(chǎn)品目錄提供網(wǎng)絡(luò)維護(hù)中心待維產(chǎn)品目錄提供網(wǎng)維中心/合作伙伴產(chǎn)品定期跟蹤各區(qū)分公司客戶溝通與關(guān)系維系集團(tuán)客戶熱線客戶維護(hù)需求反饋是維護(hù)需求還是功能新需求是否涉及資源配置計(jì)劃部：資源配置分析與決策網(wǎng)維中心/合作伙伴產(chǎn)品問題記錄與解決集客中心/數(shù)業(yè)中心產(chǎn)品功能完善或擴(kuò)展需求分析各區(qū)公司：客戶需求確認(rèn)新需求維護(hù)需求是否客戶與產(chǎn)品跟蹤產(chǎn)品維護(hù)案例：M移動公司移動信息化產(chǎn)品的產(chǎn)品維護(hù)流程管理網(wǎng)維中心：待

作為特大型本地網(wǎng)，xx電信每個月的固話及ADSL新裝工單都在數(shù)萬張以上。隨著客戶服務(wù)要求的提升、市場競爭環(huán)境的變化，原有裝移機(jī)作業(yè)流程在服務(wù)和管理方面的一些深層次矛盾逐漸顯現(xiàn)。思考題營業(yè)部門受理裝移機(jī)業(yè)務(wù)向客戶社區(qū)經(jīng)理下達(dá)訂單（派單）向客戶社區(qū)人員下達(dá)訂單（派單）提交回單討論：診斷原有流程可能存在的問題，并進(jìn)行流程優(yōu)化。作為特大型本地網(wǎng)，xx電信每個月的固話及ADSL新演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！電信組織與運(yùn)營管理重慶郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院第10章電信企業(yè)流程管理電信組織與運(yùn)營管理重慶郵電大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院第10章電業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容簡單的說，流程就是做事情的順序。流程：一系列相關(guān)的人類活動或操作，有意識地產(chǎn)生一種特定的結(jié)果。

——《朗文當(dāng)代英語詞典》業(yè)務(wù)流程是跨越時間和空間的有序的工作活動，它有始點(diǎn)和終點(diǎn)，并有明確的輸入和輸出。

——達(dá)文·波特流程：有組織活動，相互聯(lián)系，為客戶創(chuàng)造能夠帶來價值的效用。

——邁克爾·哈默業(yè)務(wù)流程的基本概念什么是流程？簡單的說，流程就是做事情的順序。業(yè)務(wù)流程的基本概念什么是流程流程舉列辦理登機(jī)手續(xù)護(hù)照檢查等候登機(jī)服務(wù)安檢授權(quán)通行下飛機(jī)護(hù)照檢查提取行李海關(guān)業(yè)務(wù)流程的基本概念流程舉列辦理登機(jī)護(hù)照檢查等候登機(jī)服務(wù)安檢授權(quán)通行下流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱

一個常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時間，就是VT除以ET，即有價值時間除以流逝的時間。在一個順利運(yùn)行的流程操作中，它應(yīng)該等于1。那么，在一個典型的組織中VT除以ET是多少呢？提示：它不是1。通常，它小于0.05。也就是有超過95％的時間被白白的流逝掉了。一個大保險公司，其處理一個新申請的VT是26分鐘，那么流逝的時間呢（ET）？28天。也就是花了近一個月的時間做了一個半小時的工作。另外有一個大的電子公司，其產(chǎn)品開發(fā)的VT與ET之比是0.001，即99.9％是浪費(fèi)掉的時間。

流程在傳統(tǒng)組織中的陷阱一個常用公式計(jì)算被浪費(fèi)掉的時間，就是為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，但它很慢地才流到我們這里；我們想它正確，但我們拿到它時卻是錯誤的。為什么呢？還是那一道道無形的墻，一個組織到另一個組織，其間的隔墻就是錯誤的滋生地。為什么呢？誤解、錯誤傳達(dá)和溝通?！畔⒌牟粚ΨQ為什么會這樣呢？原因：就是存在著組織之間的隔墻。我們想它快，業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容流程再造：業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性變化。四個核心特征：（1）根本性的再思考——對企業(yè)所關(guān)注的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新思考。（2）徹底性的再設(shè)計(jì)——意味著對事物追根溯源，對既定的現(xiàn)存實(shí)物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造全新的完成工作的方法。（3）戲劇性的變化——業(yè)務(wù)流程再造尋求的不是一般意義上的業(yè)績提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行再造就是要使企業(yè)業(yè)績有顯著增長，極大的飛躍。（4）業(yè)務(wù)流程再造——關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“再造”工作都是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。流程再造的基本原理流程再造的概念流程再造：業(yè)務(wù)流程再造就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性的再思考最能準(zhǔn)確表達(dá)“企業(yè)再造”理念的詞匯是“過程”這個詞。企業(yè)的流程再造不可能一蹴而就，不能把它視為企業(yè)獲取成功的靈丹妙藥。要客觀認(rèn)識流程再造理論，它是具有革命性、創(chuàng)新性的管理理論，同時又是不斷發(fā)展和完善中的管理理論。流程再造的基本原理流程再造的概念最能準(zhǔn)確表達(dá)“企業(yè)再造”理念的詞匯是“過程”這個詞。流程再造改進(jìn)程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力。改進(jìn)程度時間新流程開始時并不一定比現(xiàn)有流程好，但有巨大的潛力流程再造的基本原理流程再造的原則以人為本顧客導(dǎo)向以流程為導(dǎo)向流程再造的基本原理流以人為本顧客導(dǎo)向以流程為導(dǎo)向堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則，就是使流程再造的目的由過去的以職能部門和分工為中心改造成以流程為中心。無論企業(yè)選擇怎樣的流程再造方式，最核心的原則是：流程再造的最根本目標(biāo)是把企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦推髽I(yè)。為了貫徹流程導(dǎo)向的原則，使企業(yè)真正開始走上以流程為中心的道路，企業(yè)必須做四件事：（1）企業(yè)必須識別和命名它的各種流程。（2）保證企業(yè)中每一個人都意識到這些流程以及他們對企業(yè)的重要性。（3）重新設(shè)計(jì)企業(yè)的流程體系（4）認(rèn)真實(shí)施流程的管理流程再造的基本原理以流程為導(dǎo)向的原則堅(jiān)持以流程為導(dǎo)向的原則，就是使流程再造的目的由過去的以職能部對于一個處于激烈競爭和動蕩環(huán)境中的現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)的表現(xiàn)更應(yīng)像一個足球隊(duì)：雖然每名球員都有自己的專長和位置，但任務(wù)是靈活多變的。以流程為中心的企業(yè)也是如此：既要關(guān)心流程，也關(guān)心人。在以流程為中心的企業(yè)中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要將主要流程編制在一起，要分配資源，還要制定戰(zhàn)略。每個人有每個人的任務(wù)，但每個人都關(guān)心整個流程的運(yùn)轉(zhuǎn)情況。讓人們從“要我做”變成“我要做”，這是流程再造的最高境界，也是堅(jiān)持團(tuán)隊(duì)式管理的精髓所在。流程再造的基本原理堅(jiān)持以人為本的團(tuán)隊(duì)式管理領(lǐng)導(dǎo)就是一門設(shè)法讓人們做他們想要做的事的藝術(shù)。

——艾森豪威爾對于一個處于激烈競爭和動蕩環(huán)境中的現(xiàn)代企業(yè)來說，企業(yè)的表現(xiàn)更一個企業(yè)的成功必須贏得顧客。一家能充分滿足顧客需要的企業(yè)必然是一家以顧客為導(dǎo)向的企業(yè)。以顧客為導(dǎo)向，意味著企業(yè)在判斷流程的績效時，是站在顧客的角度考慮問題的，盡管這樣做時常會和企業(yè)的其他需要發(fā)生沖突。以顧客為中心必須使公司的各級人員都明確，企業(yè)存在的理由是為顧客提供價值，而價值是在流程中進(jìn)行中創(chuàng)造的。只有改進(jìn)為顧客創(chuàng)造價值的流程，企業(yè)的改革才有意義。任何流程的設(shè)計(jì)和實(shí)施都必須以顧客為標(biāo)準(zhǔn)。以顧客為中心，這是流程再造成功的保證。流程再造的基本原理顧客導(dǎo)向的原則

流程再造的三個核心原則是相輔相成的。顧客導(dǎo)向決定了流程再造的流程導(dǎo)向，而流程導(dǎo)向又要求企業(yè)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)式管理。這三個原則一環(huán)扣一環(huán)，無法分開。總結(jié)一個企業(yè)的成功必須贏得顧客。流程再造的基本原理顧客導(dǎo)向的原則流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

原來，從顧客填寫保單，到信用評估，承保，直到開局保單需要經(jīng)過三十個步驟，跨五個部門，19位員工，最快24小時完成申請過程，而正常需要5到25天。而真正有效時間不到17分鐘，其他99.9%的等候時間沒有創(chuàng)造任何價值；

MBL總裁提出將工作效率提高60%的目標(biāo)。你覺得他們會怎樣做？流程管理的思想原則MBL（全美第十八大人壽保險公司）：

流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組織障礙，設(shè)立一個信職位——專案經(jīng)理（CaseManager）——從接收保單到簽發(fā)保單的全部過程負(fù)有全部責(zé)任，也具有全部權(quán)力。

建立了共享數(shù)據(jù)庫，和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)輔助系統(tǒng)；只有遇到棘手問題才請求專家?guī)椭?。成效?/p>

削減了100個原有職位的同時，每天工作量增加了一倍，處理一份保單直需要4個小時，即使是較復(fù)雜的任務(wù)也最多需要2—5天。我一個人就“搞定”了!流程管理的思想原則MBL的新做法是掃清原有的工作界限和組業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容

價值鏈分析法關(guān)鍵成功因素法約束理論作業(yè)成本法魚骨圖方法流程重組的方法和工具價值鏈分析法流程重組的方法和工具價值鏈：為顧客提供價值的業(yè)務(wù)活動鏈物流和信息流在價值鏈上通過經(jīng)營流程是一條供應(yīng)鏈，一條價值鏈，每一個企業(yè)都是價值鏈中的一環(huán)，都在接受上一環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)的價值，并為下一環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)價值。價值鏈法：將企業(yè)活動細(xì)分，發(fā)現(xiàn)與顧客增值無關(guān)的活動，從而除去這些活動。價值鏈分析方法的作用：為業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化指明方向，將業(yè)務(wù)流程細(xì)分為增值流程和非增值流程，然后簡化或除去非增值流程?？梢越档统杀?，為顧客提供更快的服務(wù)，提高企業(yè)業(yè)務(wù)流程的運(yùn)行質(zhì)量。流程重組的方法和工具價值鏈分析方法價值鏈：為顧客提供價值的業(yè)務(wù)活動鏈流程重組的方法和工具價值鏈供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售售后服務(wù)采購內(nèi)部價值鏈：零售商分銷商制造商供應(yīng)商外部價值鏈：供應(yīng)鏈環(huán)境下的流程——價值鏈（Porter）庫存生產(chǎn)制造銷售關(guān)鍵成功因素：能夠影響企業(yè)業(yè)績的主要因素行業(yè)不同，產(chǎn)品不同，企業(yè)的關(guān)鍵成功因素不同。關(guān)鍵因素法可以幫助企業(yè)識別自身的競爭力資源。企業(yè)應(yīng)該用關(guān)鍵因素法分析流程的作用和重要性，確定流程優(yōu)化的關(guān)鍵流程區(qū)間。流程重組的方法和工具關(guān)鍵成功因素法關(guān)鍵成功因素：能夠影響企業(yè)業(yè)績的主要因素流程重組的方法和工具約束理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一種約束。要提高一個系統(tǒng)的效能，必須要打破系統(tǒng)的約束。在企業(yè)流程運(yùn)行中，流程的效率取決于其中最慢的一環(huán)，而不是最快的一環(huán)。要提高流程質(zhì)量必須首先改善最慢的一環(huán)，才能使整個流程優(yōu)化。企業(yè)可以應(yīng)用約束理論，尋找流程周期最長的關(guān)鍵流程，然后研究解決方法，消除流程瓶頸。流程重組的方法和工具約束理論找出流程瓶頸研究解決瓶頸的辦法，制定解決措施使企業(yè)所有其他流程服從于前一步中提出的各種措施實(shí)施解決流程瓶頸的辦法，消除此流程瓶頸重新開始尋找流程瓶頸，持續(xù)優(yōu)化流程操作流程圖約束理論認(rèn)為，任何系統(tǒng)至少存在著一種約束。要提高一個系統(tǒng)的效全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(How)為何要做(Why)何時做(When)誰來做(Who)多少錢(HowMuch)全新流程的設(shè)計(jì)哪里做(Where)內(nèi)容(What)如何做(H作業(yè)成本法是一種以活動為單位進(jìn)行成本計(jì)算的方法。在進(jìn)行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化或重組時，應(yīng)用作業(yè)成本法提供的消息，對所有的經(jīng)營活動進(jìn)行分析，可以盡可能地消除非增值性活動。作業(yè)成本法計(jì)算流程如下圖：流程重組的方法和工具作業(yè)成本法確立分析的流程描繪流程圖收集流程所有活動的成本和時間將成本分類集合衡量時間、價值收益作業(yè)成本法是一種以活動為單位進(jìn)行成本計(jì)算的方法。流程重組的方企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，關(guān)鍵流程存在的原因往往有多種，可以利用魚骨圖方法將原因細(xì)分，并且以圖的形式全面直觀地顯示出來。然后，逐一分析討論，就可以找出關(guān)鍵流程產(chǎn)生的根本原因，為解決方案提供依據(jù)。流程重組的方法和工具魚骨圖方法企業(yè)在實(shí)施業(yè)務(wù)流程優(yōu)化時，關(guān)鍵流程存在的原因往往有多種，可以魚骨圖方法的步驟：（1）畫出魚骨圖框架（2）將要分析的關(guān)鍵流程填寫在魚骨圖的右端。（3）確定產(chǎn)生關(guān)鍵流程的主要原因，并填寫在魚骨圖的末端。（4）收集各個主要原因的產(chǎn)生因素，并填寫在魚骨圖上。（5）收集因素的數(shù)據(jù)，分析主要原因?qū)﹃P(guān)鍵流程的影響。（6）對所有主要原因進(jìn)行主次劃分，確定關(guān)鍵流程產(chǎn)生的根本原因。流程重組的方法和工具主要原因主要原因主要原因主要原因問題魚骨圖方法的步驟：流程重組的方法和工具主要原因主要原因主要原魚骨圖分析法舉例魚骨圖分析法舉例業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容

流程優(yōu)化的基本方法是，在流程價值評估的基準(zhǔn)之上，對流程進(jìn)行消除、精簡、簡化、整合、減少流程周期時間，制定流程預(yù)防措施，以及流程自動化。具體步驟：

1.從顧客的角度評估流程的價值評估所有流程中的每一個環(huán)節(jié)是否對顧客增值。

2.精簡流程即去掉多余的流程、子流程或操作。

3.簡化流程降低流程的復(fù)雜程度，使流程運(yùn)作易于理解，易于執(zhí)行。

關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法流程優(yōu)化的基本方法是，在流程價值評估的基準(zhǔn)之上，對流程進(jìn)行4.整合流程合并在不同流程中或不同階段中重復(fù)的工作，使流程暢通。5.減少流程周期時間減少時間周期的方法一般有：利用計(jì)算機(jī)技術(shù)將串行作業(yè)變成并行作業(yè)，調(diào)整作業(yè)順序，減少等待時間，減少產(chǎn)出移送時間。6.流程預(yù)防措施流程預(yù)防措施可以提高流程運(yùn)作質(zhì)量，是流程優(yōu)化的重要手段。例如：制定設(shè)計(jì)流程預(yù)防措施、生產(chǎn)流程預(yù)防措施、質(zhì)量問題預(yù)防措施、服務(wù)問題預(yù)防措施、流程信息反饋措施等。

關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法4.整合流程關(guān)鍵流程優(yōu)化流程優(yōu)化的基本方法選擇關(guān)鍵流程的方法（1）企業(yè)高層、流程所有者及管理人員選擇法這種方法著眼于企業(yè)高層、流程所有者及管理人員認(rèn)為存在問題的流程。（2）全員測評法著眼于全體員工認(rèn)為存在問題的流程。發(fā)放流程問題調(diào)查表，讓員工為顧客滿意、員工滿意、增值、質(zhì)量和時間五個因素打分，并做出機(jī)會判斷。關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施選擇關(guān)鍵流程的方法關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施對顧客、員工滿意、增值和時間五個因素，分別給予一個分值。分值為1表明這個流程影響小，分值為5表明這個流程影響大。最后，根據(jù)綜合分值確定初步選擇的關(guān)鍵流程。綜合分值高的流程對流程運(yùn)行質(zhì)量影響大，應(yīng)首先選擇。成功機(jī)會判斷。對初步選擇要做機(jī)會判斷。從具備的資源、對工作的影響和員工支持三個方面判斷對初選關(guān)鍵流程實(shí)施成功機(jī)會的大小。資源的影響大則成功機(jī)會小，資源的影響小則成功機(jī)會大。對工作的影響大則成功機(jī)會小，對工作的影響小則成功機(jī)會大。員工支持率高則成功機(jī)會大，員工支持率低則成功機(jī)會小。關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施---選擇關(guān)鍵流程的方法對顧客、員工滿意、增值和時間五個因素，分別給予一個分值。分值關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施步驟成立流程優(yōu)化組織關(guān)鍵流程分析確定關(guān)鍵流程學(xué)習(xí)流程設(shè)計(jì)與管理方法流程試運(yùn)行制定目標(biāo)重新設(shè)計(jì)關(guān)鍵流程流程評審流程審批流程正式運(yùn)行關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施步驟成立流程優(yōu)化組織關(guān)鍵流程分析注意事項(xiàng)：（1）成立流程優(yōu)化和管理組織，保證流程優(yōu)化工作成功各部門成立流程優(yōu)化執(zhí)行小組，負(fù)責(zé)執(zhí)行優(yōu)化流程。流程管理部門負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)、整理和匯報。（2）學(xué)習(xí)流程設(shè)計(jì)和管理方法學(xué)習(xí)流程設(shè)計(jì)原則、設(shè)計(jì)方法，學(xué)習(xí)選擇關(guān)鍵流程的方法、流程優(yōu)化和管理的方法，為關(guān)鍵流程優(yōu)化提供新的理論和新的方法。（3）確定關(guān)鍵流程

挑選需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程是取得流程優(yōu)化績效的關(guān)鍵步驟。在挑選需要改進(jìn)的關(guān)鍵流程時，同時要考慮對顧客影響的大小、對企業(yè)影響的大小、實(shí)現(xiàn)優(yōu)化的可能性大小為了流程優(yōu)化工作的有效性，每次選擇的關(guān)鍵流程一般不要超過20個。關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施步驟注意事項(xiàng)：關(guān)鍵流程優(yōu)化關(guān)鍵流程優(yōu)化實(shí)施步驟業(yè)務(wù)流程的基本概念流程再造的基本原理流程重組的方法和工具關(guān)鍵流程優(yōu)化業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施案例主要內(nèi)容業(yè)務(wù)流程的基本概念主要內(nèi)容企業(yè)在三種變革的條件下必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組：企業(yè)在實(shí)施新產(chǎn)品變革時，必須重新構(gòu)建業(yè)務(wù)流程例：海信集團(tuán)成立軟件公司后，由于軟件產(chǎn)品對于海信集團(tuán)來講，是一種完全不同與原有產(chǎn)品的家電類產(chǎn)品，軟件公司需要設(shè)計(jì)一套與海信集團(tuán)原有業(yè)務(wù)流程完全不同的流程。企業(yè)的技術(shù)變革導(dǎo)致企業(yè)的基本流程發(fā)生變化時，必須進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組企業(yè)組織的基本結(jié)構(gòu)發(fā)生變化時，企業(yè)必須實(shí)行業(yè)務(wù)流程重組。以上兩種條件下發(fā)生業(yè)務(wù)流程重組均是在產(chǎn)品或服務(wù)不變的前提下，打破原有的流程，重新設(shè)計(jì)一套流程，是由舊到新的過程。例：自動取款機(jī)完全改變了顧客原有的取款流程；組織由垂直組織轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向組織時，業(yè)務(wù)流程發(fā)生重組；組織的思維方式發(fā)生變化，豐田公司開始實(shí)施“反向”生產(chǎn)流程時，業(yè)務(wù)流程發(fā)生了重組。業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施企業(yè)在三種變革的條件下必須實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組：業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)第一步：學(xué)習(xí)新觀念、新思維、新技術(shù)，以及新組織形式等。第二步：成立企業(yè)主要負(fù)責(zé)人掛帥的業(yè)務(wù)流程重組委員會。這一舉措是要保證業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目啟動時就建立起有效的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。第三步：現(xiàn)有流程系統(tǒng)診斷。

流程系統(tǒng)診斷基本流程為：流程圖繪制→流程分析、理解→流程診斷。流程系統(tǒng)診斷的主要內(nèi)容包括：（1）數(shù)據(jù)收集和分析（2）篩選重組流程。（3）業(yè)務(wù)流程改善建議。業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟篩選原則是：①重要性②功能障礙（如對顧客無價值及時間冗余的流程）③可能性（如那些最可能電腦化的流程和容易處理的流程）第一步：學(xué)習(xí)新觀念、新思維、新技術(shù)，以及新組織形式等。業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟第四步：設(shè)計(jì)新流程。業(yè)務(wù)流程重組的一個關(guān)鍵步驟是確定基準(zhǔn)?；鶞?zhǔn)就是識別最佳實(shí)踐和修正知識，衡量流程重組效果的準(zhǔn)則。流程設(shè)計(jì)的主要流程如下圖：學(xué)習(xí)目標(biāo)識別繪制新的流程/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖、流程圖確定外部基準(zhǔn)內(nèi)部分析價值、時間評價繪制原有的流程/業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)圖、流程圖審批業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟第四步：設(shè)計(jì)新流程。第五步：績效衡量。績效衡量是將新流程與目標(biāo)相比較，衡量流程重組績效。（1）績效指標(biāo)有兩個方面：顧客滿意的四個指標(biāo)（服務(wù)、品質(zhì)、市場成本、響應(yīng)速度）和品牌形象（2）衡量和修正出現(xiàn)的計(jì)劃指標(biāo)的偏離，修訂相應(yīng)的計(jì)劃。第六步：正式運(yùn)行、維護(hù)新流程第七步：持續(xù)改進(jìn)。計(jì)劃趕不上變化，企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須及時適應(yīng)變化，持續(xù)改進(jìn)。持續(xù)改進(jìn)的一般流程如下：業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施步驟識別顧客需求變化、利用新技術(shù)定義優(yōu)化目標(biāo)繪制過程流程圖分析發(fā)現(xiàn)問題形成流程改進(jìn)的計(jì)劃實(shí)施流程優(yōu)化計(jì)劃評估結(jié)果將變革標(biāo)準(zhǔn)化第五步：績效衡量。績效衡量是將新流程與目標(biāo)相比較，衡量流程重Ford傳統(tǒng)流程：

1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

2、供貨商發(fā)貨，福特的驗(yàn)收部門收檢，并將驗(yàn)收報告送到應(yīng)付款部門

(驗(yàn)收部門自己無權(quán)處理驗(yàn)收信息);

3、同時，