國際EPC工程項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)教材課件

國際EPC工程總承包

項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)

方瑩國際EPC工程總承包

項(xiàng)目管理實(shí)務(wù)

方瑩1項(xiàng)目管理概論1項(xiàng)目管理概論3|PresentationTitle|Month2006誰能把過去的一切忘記,誰就能成功

卡洛斯.戈恩3|PresentationTitle|Month技術(shù)人員的思維模式真理(Truth)智商(IQ)科學(xué)(Scientific)唯物導(dǎo)向(Objective)研究(Research)執(zhí)著(Persist)特性(Feature)商務(wù)人員的思維模式最優(yōu)(Optimal)情商(EQ)創(chuàng)意(Creative)唯人導(dǎo)向(People)溝通(Communication)彈性(Flexible)效益(Benefit)思維模式的轉(zhuǎn)變Crossover技術(shù)人員的思維模式商務(wù)人員的思維模式思維模式的轉(zhuǎn)變Cross項(xiàng)目的類型成本——時(shí)間(勞動(dòng)工時(shí))家庭活動(dòng)學(xué)術(shù)論文書籍房屋裝修、婚禮市場調(diào)查系統(tǒng)實(shí)施審計(jì)籌款政治活動(dòng)船舶摩天大樓洲際高速公路國際事務(wù)奧運(yùn)會(huì)幾十美元成百上千美元成千上萬美元數(shù)百萬美元幾十億美元復(fù)雜性個(gè)人小組組織多組織多國影片公司合并構(gòu)建化工廠機(jī)場德爾塔洪水控制巴拿馬運(yùn)河英吉利海峽隧道迪斯尼樂園諾曼底登陸拉格朗日水電站曼哈頓計(jì)劃阿波羅空間站登陸火星公司活動(dòng)主要訴訟產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目成本資源(石油、天然氣)勘探基礎(chǔ)研究應(yīng)用研究勘探考察(南極、珠穆朗瑪峰)風(fēng)險(xiǎn)小較大非常大大項(xiàng)目的類型成本——時(shí)間(勞動(dòng)工時(shí))家庭學(xué)術(shù)書籍房屋市場系統(tǒng)實(shí)項(xiàng)目管理就是通過一系列的步驟,對項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量以及范圍進(jìn)行管理改變范圍將會(huì)對進(jìn)度和時(shí)間產(chǎn)生影響，需要對時(shí)間或其它約束條件進(jìn)行調(diào)整同理，改變其中一個(gè)或幾個(gè)約束條件也需要對范圍作出調(diào)整，或?qū)?xiàng)目的期望值作出修改什么是項(xiàng)目管理范圍質(zhì)量成本時(shí)間平衡項(xiàng)目管理就是通過一系列的步驟,對項(xiàng)目的時(shí)間、成本、質(zhì)量以及范PMBOK（第5版）項(xiàng)目管理過程組和知識領(lǐng)域表PMBOK（第5版）項(xiàng)目管理過程組和知識領(lǐng)域表項(xiàng)目管理理論和應(yīng)用模型行業(yè)應(yīng)用知識體系任務(wù)視角領(lǐng)導(dǎo)力視角系統(tǒng)視角項(xiàng)目干系人視角商務(wù)視角合同視角軍事、國防工業(yè)建筑行業(yè)軟件開發(fā)制造業(yè)服務(wù)業(yè)……研究視角項(xiàng)目采購管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目時(shí)間管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目管理理論和應(yīng)用模型行業(yè)應(yīng)用知識體系任務(wù)視角領(lǐng)導(dǎo)力視角系統(tǒng)項(xiàng)目管理技能要求通用管理知識與技能

項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管理知識體系指南PMBOK指南應(yīng)用領(lǐng)域知識、標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)章制度人際關(guān)系技能項(xiàng)目環(huán)境影響因素

項(xiàng)目管理技能要求通用管理知識與技能項(xiàng)目管理知識體系項(xiàng)目管RFA**ReadyforAcceptanceRFS**ReadyforServiceRFV**ReadyforValidationRFD**ReadyforDevelop.Accountable：SalesLead(CAM)P1

OfferStrategyPlanningP2

OfferPreparationP3

NegotiationP4Contract

Booking,

Project

TransferOfferandQuoteManagementP0

OpportunityQualificationPiLeadCreationPRLPlanningLaunchQualifiedPR6ContractClosureQualifiedPR5FinalAcceptanceQualifiedPRPPlanningQualifiedP5ContractExecutionP6Contr.ClosureAccountable：ProjectManagerContractImplementation

PP

ContractPlanningRFT*Readyfor(contract)Transfer**Examples,linkstoPLCundervalidationNaminglogicPRx–decisiongate

RFx–milestone

Px–phase

*TransfermeetingCTCContractTransferCompleteIN：Deliveriesdelivered

andacceptedOUT：Closealloperational

activitiesIN：ContractbookedAllinformationtransferredOUT：TransferoffullaccountabilityIN：Contractpreparationnecessitates

PMinvolvement(anytime)OUT：NominationofPMAllocationofplanningresourcesIN：PMPorcontractexec.planOUT：AgreementtostartexecutionUpdateofresourceallocationIN：Allcontractual

obligationsclosedOUT：Contractclosed

andarchivedPR4OrderQualifiedPR1WinStrategyQualifiedPR2OfferQualifiedPR3ContractQualifiedPRILead

QualifiedPR0OpportunityQualifiedPLPlanningLaunch實(shí)例：商業(yè)合同項(xiàng)目生命周期管理RFA**RFS**RFV**RFD**Accounta工程項(xiàng)目干系人雇主投資方（股東）咨詢顧問設(shè)計(jì)師雇主代表供貨商承包商承包合同監(jiān)理合同供貨合同資詢合同設(shè)計(jì)合同投資協(xié)議貸款協(xié)議貸款方（銀行）政府監(jiān)管部門公眾媒體競爭對手社區(qū)消費(fèi)者項(xiàng)目成員家屬戰(zhàn)略伙伴工程項(xiàng)目干系人雇主投資方咨詢顧問設(shè)計(jì)師雇主代表供貨商承包商承權(quán)力/利益方格高低權(quán)力低高利益權(quán)力/利益方格高低權(quán)力低高利益三種組織結(jié)構(gòu)的類型是：職能型PresidentVPPurchasingMarketingVPProductionR&DProject項(xiàng)目型PresidentProjectSupportProjectTeammemberTeammemberSupportTeammemberTeammemberSupportTeammemberTeammember矩陣型PresidentVPPurchasingMarketingVPProductionR&DProjectProject傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的類型三種組織結(jié)構(gòu)的類型是：職能型PresidentVPPurch典型的EPC工程總承包工程公司組織機(jī)構(gòu)公司經(jīng)理銷售部報(bào)價(jià)部技術(shù)管理部質(zhì)量安全部項(xiàng)目管理部財(cái)務(wù)部信息中心人力資源部項(xiàng)目控制部設(shè)計(jì)部采購部施工部開車部工藝開發(fā)室系統(tǒng)室管道室設(shè)備室電氣儀表室土建室公用工程室環(huán)境保護(hù)室估算室檔案資料室工程承包公司公司管理項(xiàng)目管理設(shè)計(jì)管理進(jìn)度控制費(fèi)用估算費(fèi)用控制材料控制設(shè)計(jì)院不推薦典型的EPC工程總承包工程公司組織機(jī)構(gòu)公司經(jīng)理銷售部報(bào)價(jià)部技小組討論貴公司管理EPC項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，我們以往項(xiàng)目執(zhí)行中的存在哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)小組討論貴公司管理EPC項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)，我們以往項(xiàng)目執(zhí)行中的16|PresentationTitle|Month20062EPC工程總承包項(xiàng)目管理概念16|PresentationTitle|Mont工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展仲裁委員會(huì)EPCT工程公司工程公司EPCTVCVEC雇主(OM)PMPMCPMPMC工程公司VCEPCT雇主(OM)雇主(OM)PMTPET123T雇主(OM)雇主(OM)TP工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展仲裁EPCT工程公司工程公司EP工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展工程總承包項(xiàng)目管理主體的基本特征雇主(雇主)雇主代表爭端裁決委員會(huì)總承包商E

EPCTVCTE—EngineeringP—procurementC—ConstructionT—TestV—Vendor討論：雇主角色。雇主代表角色(PM、PMC、工程師)。爭議裁決委員會(huì)角色。承包商角色。分承包商角色。工程總承包項(xiàng)目管理主體的基本特征雇主雇主代表爭端裁決總承包商EPC模式的優(yōu)缺點(diǎn)此模式缺點(diǎn)主要有：由于沒有完成設(shè)計(jì)就進(jìn)行招標(biāo)，雇主準(zhǔn)確定義項(xiàng)目工作范圍的難度加大，雙方對項(xiàng)目的工作范圍容易產(chǎn)生爭執(zhí)。雇主對項(xiàng)目設(shè)計(jì)的控制力降低。EPC總承包商前期的投標(biāo)或議標(biāo)費(fèi)用較大。設(shè)計(jì)——采購——施工的一體化以及交叉作業(yè)隊(duì)EPC承包商的管理水平提出了更高的要求。EPC總承包商的合同責(zé)任增大。EPC模式的優(yōu)缺點(diǎn)此模式缺點(diǎn)主要有：工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展(續(xù))——工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)承包管理費(fèi)開車費(fèi)用施工費(fèi)用材料費(fèi)用設(shè)計(jì)費(fèi)用設(shè)計(jì)費(fèi)用材料費(fèi)用施工費(fèi)用開車費(fèi)用雇主管理費(fèi)雇主管理費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)協(xié)調(diào)費(fèi)與浪費(fèi)投資節(jié)省雇主管理模式總承包管理模式效益增長點(diǎn)：工程公司經(jīng)驗(yàn)；內(nèi)部協(xié)調(diào)；深度交叉；綜合質(zhì)量控制。費(fèi)用控制的主動(dòng)性。效果：協(xié)調(diào)費(fèi)用減少；返工減少；工期縮短；質(zhì)量提高；浪費(fèi)減少。承包商利潤工程項(xiàng)目管理模式的演變和發(fā)展(續(xù))——工程總承包的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)EMC項(xiàng)目管理的范圍討論：項(xiàng)目定義階段和設(shè)計(jì)階段對工程費(fèi)用的影響力最大，體現(xiàn)PMC的價(jià)值。大型項(xiàng)目總承包中的E，為減少雇主和承包商的風(fēng)險(xiǎn)，趨向于從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始。項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目定義設(shè)計(jì)階段采購階段施工階段開車階段雇主項(xiàng)目管理的范圍PMC的范圍EPC的范圍EPCT機(jī)會(huì)研究可行性研究(立項(xiàng))選擇PMC項(xiàng)目定義選擇EPC對項(xiàng)目費(fèi)用的影響力曲線項(xiàng)目費(fèi)用曲線EMC項(xiàng)目管理的范圍討論：項(xiàng)目啟動(dòng)項(xiàng)目定義設(shè)計(jì)階段采購階段施發(fā)電工程EPC總承包管理模式雇主咨詢機(jī)構(gòu)勘測設(shè)計(jì)工程師雇主代表機(jī)電設(shè)備供應(yīng)商主材供應(yīng)商EPC項(xiàng)目總承包商雇主代表其它材料供應(yīng)商施工分包商施工分包商雇主合同關(guān)系工作關(guān)系發(fā)電工程EPC總承包管理模式雇主咨詢機(jī)構(gòu)勘測設(shè)計(jì)工程師雇主發(fā)電工程EPC總承包項(xiàng)目的建設(shè)程序?qū)張?bào)核準(zhǔn)與開工方案優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)設(shè)施詳圖設(shè)計(jì)土建工程施工機(jī)電設(shè)備采購安裝可行性研究項(xiàng)目實(shí)施準(zhǔn)備項(xiàng)目評估立項(xiàng)預(yù)可行性研究項(xiàng)目開發(fā)機(jī)會(huì)研究試運(yùn)行竣工驗(yàn)收項(xiàng)目投產(chǎn)運(yùn)行工程交付談判簽訂合同典型發(fā)電工程的EPC項(xiàng)目合同雙方共同的工作承包商的工作雇主的工作發(fā)電工程EPC總承包項(xiàng)目的建設(shè)程序?qū)張?bào)核準(zhǔn)與開工方案優(yōu)化設(shè)案例分析某公司承接了南亞某因一個(gè)燃?xì)怆娬綞PC建設(shè)項(xiàng)目，內(nèi)容包括電站全部的工程設(shè)討、制造、相關(guān)的土木建筑工程、安裝、試驗(yàn)及調(diào)試等，總裝機(jī)容量150兆瓦。該公司在工程竣工后，還必須保證點(diǎn)火發(fā)電，并且達(dá)到合同規(guī)定的性能指標(biāo)。為確保電站實(shí)現(xiàn)點(diǎn)火目標(biāo)，該公司就如何保障初次點(diǎn)火，召開多次專題會(huì)議，就初次點(diǎn)火的任務(wù)分工、各系統(tǒng)檢查工作、注意事項(xiàng)以及應(yīng)急措施等進(jìn)行了部署安排，經(jīng)過6個(gè)月的努力，解決了安裝、調(diào)試過程中出現(xiàn)的各種問題，最終確保了電站項(xiàng)目完成安裝、調(diào)試工作并實(shí)現(xiàn)機(jī)組一次性點(diǎn)火成功。點(diǎn)火當(dāng)天，電站燃?xì)廨啓C(jī)組在運(yùn)行5分鐘后，直接升至額定轉(zhuǎn)速3000轉(zhuǎn)。在穩(wěn)定運(yùn)行一小時(shí)后，模擬熄火保護(hù)試驗(yàn)停機(jī)，主機(jī)處于150轉(zhuǎn)盤車運(yùn)行狀態(tài)，標(biāo)志著機(jī)組一次性點(diǎn)火成功。分析：？案例分析某公司承接了南亞某因一個(gè)燃?xì)怆娬綞PC建設(shè)項(xiàng)目，內(nèi)電廠工程EPC總承包的主要工作內(nèi)容電廠工程EPC總承包的主要工作內(nèi)容27|PresentationTitle|Month20063國際EPC工程承包和FIDIC合同

27|PresentationTitle|Mont國際總包工程的特點(diǎn)工程所處的地理位置不同適用的建筑規(guī)范不同適用的法律不同文化、風(fēng)俗習(xí)慣與宗教習(xí)俗不同語言不同競爭激烈程度不同工程項(xiàng)目管理不同國際工程項(xiàng)目資金的管理與使用與國內(nèi)項(xiàng)目不同國際總包工程的特點(diǎn)工程所處的地理位置不同遵守國際慣例國際慣例的基本條件：在一定范圍內(nèi)一貫地、經(jīng)常地、反復(fù)地采用的。其內(nèi)容必須是明確、肯定的。在一定范圍內(nèi)眾所周知的。最典型的國際慣例是FIDIC合同條款。合同談判遵守國際慣例的好處：減少歧義；同一詞語表達(dá)同一事件。減少爭議；共同遵守國際慣例。符合公平原則，兼顧合同雙方利益。如果不能直接采用FIDIC合同條件，應(yīng)盡量引用FIDIC合同條款。討論：目前我國工程總承包合同條款過于粗淺。建議組織編制我國工程總承包合同條件范本。遵守國際慣例國際慣例的基本條件：FIDIC(F`ed`erationInternationaleDesIng`enieursConseils)是國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)的簡稱，該聯(lián)合會(huì)于1913年在歐洲比利時(shí)根特成立，現(xiàn)總部在瑞士洛桑。國際咨詢工程師聯(lián)合會(huì)FIDIC1913年由歐洲三個(gè)國家獨(dú)立的咨詢工程師協(xié)會(huì)創(chuàng)立，1948年英國加入，1953年美國、加拿大、澳大利亞等國加入?，F(xiàn)總部設(shè)在瑞士的日內(nèi)瓦。目前正式的成員國會(huì)員有65個(gè)。中國工程咨詢協(xié)會(huì)1996年代表中國參加了FIDIC，成為FIDIC的正式成員國。FIDICFIDIC(F`ed`erationInternat施工合同條件的適用條件各類大型或復(fù)雜工程主要工作為施工雇主負(fù)責(zé)大部分設(shè)計(jì)工作由工程師來監(jiān)理施工和簽發(fā)支付證書按工程量表中的單價(jià)來支付完成的工程量(即單價(jià)合同)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)均衡施工合同條件的適用條件各類大型或復(fù)雜工程工程設(shè)備和設(shè)計(jì)——建造合同條件的適用條件：機(jī)電設(shè)備項(xiàng)目、其他基礎(chǔ)設(shè)施項(xiàng)目以及其他類型的項(xiàng)目雇主只負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目綱要(即：“雇主的要求”)和工程設(shè)備性能要求，承包商負(fù)責(zé)大部分設(shè)計(jì)工作和全部施工安裝工作工程師來監(jiān)督設(shè)備的制造、安裝和施工，簽發(fā)支付證書在包干價(jià)格下實(shí)施里程碑支付方式，在個(gè)別情況下，也可能采用單價(jià)支付風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)均衡工程設(shè)備和設(shè)計(jì)——建造合同條件的適用條件：機(jī)電設(shè)備項(xiàng)目、其他EPC交鑰匙合同條件的適用條件私人投資項(xiàng)目，如BOT項(xiàng)目(地下工程太多的工程除外)固定總價(jià)不變的交鑰匙合同，并按里程碑方式支付雇主代表直接管理項(xiàng)目實(shí)施過程，采用較寬松的管理方式，但嚴(yán)格竣工檢驗(yàn)和竣工后檢驗(yàn)，以保證完工項(xiàng)目的質(zhì)量項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)大部分由承包商承擔(dān)，但雇主愿意為此多付出一定的費(fèi)用EPC交鑰匙合同條件的適用條件私人投資項(xiàng)目，如BOT項(xiàng)目(地簡明合同格式的適用條件施工合同金額較小(如低于50萬美元)、施工工期較短(如少于6個(gè)月)既可以是土木工程，也可以是機(jī)電工程設(shè)計(jì)工作既可以是雇主負(fù)責(zé)，也可以是承包商負(fù)責(zé)合同可以是單價(jià)合同，也可以是總價(jià)合同，在編制具體合同時(shí)，可以在協(xié)議書中給出具體規(guī)定簡明合同格式的適用條件施工合同金額較小(如低于50萬美元)、FIDICEPC合同條款一般性規(guī)定雇主雇主代表承包商指定分包商人員與勞工工程設(shè)備，材料與工藝開工，延誤與暫停竣工檢驗(yàn)雇主的接收缺陷責(zé)任測量和估價(jià)變更與調(diào)整合同價(jià)格與支付FIDICEPC合同條款一般性規(guī)定FIDICEPC合同條款雇主終止合同承包商暫停與終止合同風(fēng)險(xiǎn)與責(zé)任保險(xiǎn)不可抗力索賠，爭端與仲裁FIDICEPC合同條款雇主終止合同F(xiàn)IDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)按FIDIC方法進(jìn)行工程項(xiàng)目監(jiān)理，根據(jù)施工合同條件規(guī)定，雇主代表的主要職權(quán)可舉例如下：對現(xiàn)場材料、設(shè)備等的質(zhì)量、規(guī)格、數(shù)量和存放有檢查控制權(quán)；對已完工程有確認(rèn)或拒簽權(quán)；對承包商的各項(xiàng)工程活動(dòng)和施工全過程有監(jiān)督權(quán)，對開工申請有審核權(quán)；對承包商有發(fā)布工程信息和指令權(quán)，如開工、停工、工程變更、復(fù)工等；對承包商的工程進(jìn)度計(jì)劃、施工技術(shù)方案以及用款計(jì)劃有審查批準(zhǔn)權(quán)；對分包合同有審批、管理權(quán)；FIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)按FIDICFIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)(續(xù))對承包商不稱職的雇員和工作人員有解雇權(quán)；對施工總進(jìn)度、任何區(qū)段進(jìn)度或重要工序有監(jiān)視控制權(quán)；對不合格工程有采取緊急措施的補(bǔ)救權(quán)；對工程變更與額外工程的價(jià)格有確定權(quán)；對使用暫定金額和計(jì)日工有決定權(quán)；對支付承包商的工程款有簽發(fā)權(quán)；對工程移交證書和缺陷責(zé)任期證書有簽證頒發(fā)權(quán)；對工程延期及費(fèi)用索賠有審理權(quán)；FIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)(續(xù))FIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)(續(xù))對合同雙方發(fā)生爭端時(shí)有協(xié)調(diào)權(quán)；對合同價(jià)格的宏觀與微觀調(diào)整有核實(shí)權(quán)；對承包商完成的工程量有計(jì)算、核對權(quán)；對工程師的職權(quán)有以書面形式授予"工程師代表"的委托權(quán)或撤銷權(quán)；對合同文件之間出現(xiàn)問題或矛盾時(shí)，有澄清權(quán)和解釋權(quán)；對承包商的違約行為有證明權(quán)；對承包商的有關(guān)擔(dān)保和保險(xiǎn)工作有檢查權(quán)；對已完"竣工圖"是否與工程實(shí)際相符等有確認(rèn)權(quán)和否決權(quán)；對承包商在工程全過程中所提的合理化建議有審批采納權(quán)；對全部工程實(shí)物量有計(jì)量權(quán)。注意：雇主代表沒有解除合同的權(quán)力FIDICEPC合同條件下雇主代表的主要職權(quán)(續(xù))不適宜使用FIDIC合同的情況如果投標(biāo)人沒有足夠的時(shí)間或資料，予以仔細(xì)研究和核查雇主要求，或進(jìn)行他們的設(shè)計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)評估和估算(特別是考慮到第4.12和5.1條款)；如果設(shè)計(jì)內(nèi)容涉及相當(dāng)數(shù)量的地下工程，或投標(biāo)人未能調(diào)查的區(qū)域內(nèi)的工程；如果雇主要嚴(yán)密監(jiān)管或控制承包商的工作，或要審核大部分施工圖紙；如果每次期中付款的款額要經(jīng)職員或其他中間人確定。不適宜使用FIDIC合同的情況如果投標(biāo)人沒有足夠的時(shí)間或資料EPC合同簽約前談判的內(nèi)容項(xiàng)目融資方案；項(xiàng)目范圍具體界定；技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和要求的澄清；組織接口問題；項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)與責(zé)任限度；項(xiàng)目組織與各類管理程序；價(jià)格與支付問題；工程保險(xiǎn)；爭端解決的方法；合同生效的條件等。EPC合同簽約前談判的內(nèi)容項(xiàng)目融資方案；關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定合同應(yīng)當(dāng)明確約定交付現(xiàn)場的時(shí)間和條件，雇主沒有按照規(guī)定時(shí)間交付現(xiàn)場時(shí)，承包商應(yīng)當(dāng)注意及時(shí)索賠。承包商應(yīng)當(dāng)在專用條伺中明確約定，雇主交付現(xiàn)場與相關(guān)設(shè)施、設(shè)備的具體時(shí)間。合同可以規(guī)定一個(gè)時(shí)間一次性交付現(xiàn)場，也可以規(guī)定兒個(gè)不同的交付時(shí)間，現(xiàn)場不同部分分階段交付。但是，原則是不能影響承包商對于工程的進(jìn)度和工期安排，本款規(guī)定，如果承包商沒有按照告同約定的時(shí)間和條件交付現(xiàn)場，導(dǎo)致承包商工程延期和費(fèi)用地加時(shí)，承包商應(yīng)當(dāng)在知道或者應(yīng)當(dāng)知道該事件發(fā)生后的28天內(nèi)，向雇主提交索賠通知。在收到承包商的索賠通知后，雇主應(yīng)按照第3.5款[確定]的規(guī)定，就此項(xiàng)要求作出商定或確定。合同并未規(guī)定雇主處理承包商索賠的期限，但是規(guī)定了承包商提出異議的期限。按照第3.5款[確定]的規(guī)定，承包商如對雇主決定不滿，應(yīng)當(dāng)在收到雇主決定通知后14天內(nèi)，向雇主提交不滿通知。然后，任一方可以提交DAB解訣。關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定合同應(yīng)當(dāng)明確約定交付關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定應(yīng)注意合同關(guān)于雇主主協(xié)助承包商辦理證照與許可義務(wù)的規(guī)定，雇主應(yīng)當(dāng)協(xié)助承包商獲得相關(guān)法律文本以及各類許可證照和批準(zhǔn)，包括工程設(shè)計(jì)、施工、竣工、保修所需要的許可，貨物結(jié)關(guān)、承包商設(shè)備運(yùn)離現(xiàn)場的許可、承包商人員出入境簽證等。對于設(shè)計(jì)工程的有些許可、執(zhí)照，如果承包商辦理確實(shí)存在困難，可以規(guī)定為雇主責(zé)任，由承包商提出要求，雇主負(fù)責(zé)辦理。同時(shí)，承包商應(yīng)盡力爭取合同規(guī)定，雇主能夠保障承包商取得勞工進(jìn)入許可、進(jìn)口材料免稅許可、工程稅收免除許可等工程項(xiàng)目的優(yōu)惠政策。關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定應(yīng)注意合同關(guān)于雇主主關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定承包商應(yīng)當(dāng)注意告同關(guān)于雇主提供資金證明規(guī)定的適用。因?yàn)楹贤?guī)定，只有在承包商提出要求的情況下，雇主才有義務(wù)在收到該要求28天內(nèi)提交資金證明。因此，建議承包商在簽署合同后應(yīng)及時(shí)向雇主提出提供資金證明要求。同時(shí)，承包商應(yīng)盡量爭取保留合同的此項(xiàng)規(guī)定。鑒于目前國際工程市場是買方市場，雇主處于優(yōu)勢地位，一般情況下，雇主會(huì)利用它的優(yōu)勢地位，刪除通用條件的此項(xiàng)內(nèi)容，作為承包商，應(yīng)當(dāng)通過合同談判，盡量爭取保留合同的此項(xiàng)規(guī)定，以便在工程實(shí)施過程中雇主資金狀況出現(xiàn)問題時(shí)，承包商處于較為主動(dòng)的地位。關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定承包商應(yīng)當(dāng)注意告同關(guān)關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定承包商應(yīng)注意合同關(guān)于雇主索賠規(guī)定的使用加強(qiáng)合同履行過程中的索賠管理。根據(jù)第2.5款[雇主的索賠]規(guī)定，雇主在索賠付款或者缺陷通知期延長時(shí)，必須遵守約定的索賠程序。事先向承包商發(fā)送通知并說明細(xì)節(jié)，但是，合同沒有規(guī)定，如果雇主沒有履行通知義務(wù)的法律后果。那么，如果雇主沒有就索賠向承包商發(fā)送通知，是否意昧著喪失索賠權(quán)？答案是否定的，因?yàn)橐勒瘴覈梢?guī)定和英國法的原則，如果合同中沒有有關(guān)“雇主主在約定期限內(nèi)沒有發(fā)送索賠通知!就喪失索賠權(quán)”的規(guī)定，則一般情況下，索賠權(quán)仍然沒有喪失。關(guān)于FIDICEPC合同雇主義務(wù)規(guī)定承包商應(yīng)注意合同關(guān)于案例分析某公司在中亞某國承接了一個(gè)商業(yè)中心建設(shè)項(xiàng)目，按照合同規(guī)定，雇主在開工日前一天將所有的建筑工地移交給承包商，并簽署現(xiàn)場交接報(bào)告。根據(jù)施工進(jìn)度表，施工現(xiàn)場不應(yīng)晚于簽約后3月底移交。但是，在工程實(shí)施過程中，雇主將現(xiàn)場移交給承包商的時(shí)間實(shí)際上是5月初，因此雇主移交現(xiàn)場延誤了40天，現(xiàn)場移交延誤影響了工程進(jìn)度，并增加了費(fèi)用。承包商向雇主口頭提出此事應(yīng)予補(bǔ)償，雇主只是口頭答應(yīng)給予補(bǔ)償，但是，承包商沒有向雇主索賠提交正式索賠報(bào)告。后來在承包商進(jìn)一步索賠時(shí)雇主又拒絕補(bǔ)償，雙方因此以及其他原因發(fā)生糾紛，最終雇主終止合同并將糾紛提交國際仲裁。案例分析某公司在中亞某國承接了一個(gè)商業(yè)中心建設(shè)項(xiàng)目，按照合同47|PresentationTitle|Month20064項(xiàng)目啟動(dòng)過程47|PresentationTitle|Mont制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目工作說明書商業(yè)論證合同事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目章程輸出專家判斷工具與技術(shù)制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目工作說明書輸入項(xiàng)目章程輸出專家判斷工具與技術(shù)項(xiàng)目啟動(dòng)過程項(xiàng)目啟動(dòng)是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目成立，并開始組織實(shí)施的過程。項(xiàng)目啟動(dòng)過程必須通過合同文件確定項(xiàng)目范圍，因此項(xiàng)目啟動(dòng)過程屬于項(xiàng)目范圍管理的一個(gè)子過程。EPC工程總承包項(xiàng)目啟動(dòng)過程包括：簽訂項(xiàng)目合同；任命項(xiàng)目經(jīng)理；組建項(xiàng)目組。

項(xiàng)目啟動(dòng)過程項(xiàng)目啟動(dòng)是正式批準(zhǔn)一個(gè)項(xiàng)目成立，并開始組織實(shí)施的簽訂工程總承包合同EPC工程總承包應(yīng)堅(jiān)持在合同條件下啟動(dòng)。簽訂EPC工程總承包合同應(yīng)堅(jiān)持下列原則：承發(fā)包方雙贏的原則。合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原則。明確界定合同項(xiàng)目的范圍。堅(jiān)持合理的工期。堅(jiān)持必要的費(fèi)用。堅(jiān)持滿足需要的質(zhì)量。遵守國際慣例。合同文件盡量完整、詳盡。簽訂工程總承包合同EPC工程總承包應(yīng)堅(jiān)持在合同條件下啟動(dòng)。承發(fā)包方雙贏的原則雇主方：利用承包商實(shí)施項(xiàng)目的技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)。減少雇主實(shí)施項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)。獲得比支付承包商費(fèi)用更多的效益。承包商方：通過實(shí)施項(xiàng)目獲得合理的利潤。通過實(shí)施項(xiàng)目求得生存和發(fā)展。討論：為實(shí)現(xiàn)雙贏，承包商應(yīng)有能力創(chuàng)造效益，工期短、成本低、保證質(zhì)量；雇主應(yīng)支付給承包商合理的費(fèi)用和利潤。如何掌握？承包商應(yīng)做準(zhǔn)報(bào)價(jià)估算和控制好風(fēng)險(xiǎn)；雇主應(yīng)全面考察和選擇承包商，不能簡單以最低價(jià)中標(biāo)。誤區(qū)：雇主以最低價(jià)中標(biāo)；承包商通過偷工減料贏得利潤。承發(fā)包方雙贏的原則雇主方：合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原則誰最能控制風(fēng)險(xiǎn)和承受該風(fēng)險(xiǎn)后果，應(yīng)由誰來分擔(dān)。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一方應(yīng)擁有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)費(fèi)用。分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一方可以憑借其經(jīng)驗(yàn)和能力，通過規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕等方法控制風(fēng)險(xiǎn)損失。工程總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)包括：雇主應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；在合同條件中載明。承包商應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)；在合同條件中載明，并由承包商估算費(fèi)用，列入合同總價(jià)中。不可抗力。在合同條件中載明，不可抗力事件發(fā)生，不構(gòu)成任一方違約。合理分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的原則誰最能控制風(fēng)險(xiǎn)和承受該風(fēng)險(xiǎn)后果，應(yīng)由誰來分明確界定合同項(xiàng)目的范圍項(xiàng)目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。必須明確界定的項(xiàng)目范圍包括特性、功能和質(zhì)量。“低價(jià)成交，高價(jià)索賠”的方法不可取。專業(yè)人員參加項(xiàng)目報(bào)價(jià)和合同談判，有利于界定合同項(xiàng)目的范圍。討論：“低價(jià)成交，高價(jià)索賠”不符合雙贏原則，屬不誠信行為。使用標(biāo)準(zhǔn)工作分解結(jié)構(gòu)模板WBS是明確界定項(xiàng)目范圍的好方法。明確界定合同項(xiàng)目的范圍項(xiàng)目范圍界定不明確容易引起索賠糾紛。合同文件盡量完整、詳盡工程總承包合同文件應(yīng)包括：合同通用條件。合同專用條件。雇主要求。投標(biāo)書。承包商建議書。投標(biāo)書附表。中標(biāo)函。合同協(xié)議書。補(bǔ)充文件。詳盡程度應(yīng)參照FIDIC合同條件。討論不完整，則合同執(zhí)行中爭議多。不詳盡，則難操作。合同文件盡量完整、詳盡工程總承包合同文件應(yīng)包括：任命項(xiàng)目經(jīng)理工程總承包項(xiàng)目啟動(dòng)包括任命項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理人選由公司項(xiàng)目管理部推薦，公司主管經(jīng)理批準(zhǔn)，人力資源部辦理手續(xù)。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備相應(yīng)的資質(zhì)（PMP）及公司規(guī)定的任職條件。項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)公司法人代表授權(quán)，代表公司履行合同。公司應(yīng)對項(xiàng)目經(jīng)理下達(dá)《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》。項(xiàng)目經(jīng)理有權(quán)按規(guī)定程序使用公司的相關(guān)資源。任命項(xiàng)目經(jīng)理工程總承包項(xiàng)目啟動(dòng)包括任命項(xiàng)目經(jīng)理。召開項(xiàng)目開工會(huì)議項(xiàng)目開工會(huì)議是工程公司內(nèi)部的會(huì)議，在合同生效后4~5周內(nèi)召開。項(xiàng)目經(jīng)理主持，有關(guān)部門代表及專業(yè)負(fù)責(zé)人以上全體項(xiàng)目組成員參加。項(xiàng)目開工會(huì)議的主要內(nèi)容：正式宣布成立項(xiàng)目組織。宣布開工日期。發(fā)表《項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃》。公司主管經(jīng)理宣布《項(xiàng)目管理目標(biāo)責(zé)任書》。召開項(xiàng)目開工會(huì)議項(xiàng)目開工會(huì)議是工程公司內(nèi)部的會(huì)議，在合同生效發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序是項(xiàng)目初始階段形成的重要文件。其作用是使承包商與雇主及其他有關(guān)方有序和有效地協(xié)調(diào)工作,并得到雇主的充分合作。項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序的主要內(nèi)容包括：雇主代表和承包商代表；聯(lián)絡(luò)渠道；文件交付；文件審核批準(zhǔn)；變更程序；報(bào)告制度；雇主檢驗(yàn)；重要會(huì)議；現(xiàn)場管理；考核驗(yàn)收等。發(fā)表項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序是項(xiàng)目初始階段形成的重要文件。發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)項(xiàng)目基礎(chǔ)資料編制。項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)經(jīng)雇主代表審查確認(rèn)后正式發(fā)表。有時(shí)用設(shè)計(jì)統(tǒng)一規(guī)定的形式發(fā)表。項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的變更屬重大變更，按變更程序辦理。因雇主原因造成項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)變更，導(dǎo)致進(jìn)度拖延和費(fèi)用增加，承包商有權(quán)要求工期和費(fèi)用的索賠。討論：原料規(guī)格：電煤原來用的是指定煤礦的煤，后改為不指定的煤屬設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)重大變更。地質(zhì)資料：地質(zhì)數(shù)據(jù)變更，屬設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)重大變更。發(fā)表項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)項(xiàng)目設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)根據(jù)項(xiàng)目基礎(chǔ)資料編制。案例分析某公司在中東某國承接了一個(gè)高層寫字樓項(xiàng)目，中標(biāo)合同價(jià)款約1.1億美元.項(xiàng)目承包形式為EPC，合同通用條件采用1995版FIDICEPC合同通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗(yàn)的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險(xiǎn)由雇主承擔(dān)。但是，實(shí)際上該項(xiàng)目不是完整的EPC項(xiàng)目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項(xiàng)目進(jìn)行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計(jì)，但由于價(jià)格和其他原因，該公司沒有承接進(jìn)一步的設(shè)計(jì)和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計(jì)進(jìn)行變更。因投標(biāo)時(shí)間較緊，承包商并沒有重新進(jìn)行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進(jìn)行仔細(xì)勘查核實(shí)，主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進(jìn)行了報(bào)價(jià)并據(jù)此簽署了合同。案例分析某公司在中東某國承接了一個(gè)高層寫字樓項(xiàng)目，中標(biāo)合同價(jià)案例分析但是，在地下工程實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)，雇主提供的現(xiàn)場資料由于進(jìn)行地質(zhì)勘查時(shí)取點(diǎn)過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實(shí)的地下條件差別很大。地下含水量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計(jì)的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，承包商因此延誤工期100多天，并增加了大量的費(fèi)用。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。但是，雇主拒絕補(bǔ)償并答復(fù)，承包商必須進(jìn)行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與設(shè)計(jì)，這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗(yàn)的承包商來說是人所共知的，一個(gè)具有國際工程經(jīng)驗(yàn)的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施減少延誤。因此，承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進(jìn)行地質(zhì)勘探并設(shè)計(jì)與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。后經(jīng)雙方長時(shí)間協(xié)商達(dá)成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主并同意延長工期。案例分析但是，在地下工程實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)，雇主提供的現(xiàn)場資料案例分析分析：？案例分析分析：？討論貴公司項(xiàng)目啟動(dòng)過程存在哪些可以改進(jìn)的地方討論貴公司項(xiàng)目啟動(dòng)過程存在哪些可以改進(jìn)的地方63|PresentationTitle|Month20065項(xiàng)目計(jì)劃過程63|PresentationTitle|Mont制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程其他規(guī)劃過程的輸出事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出專家判斷工具與技術(shù)制定項(xiàng)目管理計(jì)劃項(xiàng)目章程輸入項(xiàng)目管理計(jì)劃輸出專家判斷工具與技項(xiàng)目管理主要內(nèi)容(本部分結(jié)合EPC工程總承包的特點(diǎn)，講述PMBOK總結(jié)的項(xiàng)目管理9個(gè)方面的內(nèi)容，其中項(xiàng)目采購管理已在創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程中講述，此處改為講述項(xiàng)目合同管理)項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目進(jìn)度管理項(xiàng)目成本管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目信息溝通管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目合同管理項(xiàng)目管理主要內(nèi)容(本部分結(jié)合EPC工程總承包的特點(diǎn)，講述項(xiàng)目計(jì)劃編制過程項(xiàng)目計(jì)劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來管理項(xiàng)目實(shí)施。對于EPC工程總承包項(xiàng)目，即項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃(PMP)。項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃在項(xiàng)目初始階段，由項(xiàng)目經(jīng)理親自組織編制。重要項(xiàng)目應(yīng)分別編制項(xiàng)目管理計(jì)劃和項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃：項(xiàng)目管理計(jì)劃——一份由項(xiàng)目經(jīng)理親自編制的內(nèi)部文件。項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃——用來指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的文件，需經(jīng)雇主批準(zhǔn)。項(xiàng)目計(jì)劃編制過程應(yīng)納入項(xiàng)目管理程序。項(xiàng)目計(jì)劃編制過程項(xiàng)目計(jì)劃是一份經(jīng)過批準(zhǔn)的正式文件，用來管理項(xiàng)項(xiàng)目計(jì)劃編制過程(續(xù))以下輔助管理計(jì)劃的要點(diǎn)或附件：設(shè)計(jì)計(jì)劃；采購計(jì)劃；施工計(jì)劃；開車計(jì)劃；范圍管理計(jì)劃；進(jìn)度管理計(jì)劃；費(fèi)用管理計(jì)劃；質(zhì)量管理計(jì)劃；人員管理計(jì)劃；溝通管理計(jì)劃；風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃等。討論：項(xiàng)目計(jì)劃不只是進(jìn)度計(jì)劃。

項(xiàng)目計(jì)劃編制過程(續(xù))以下輔助管理計(jì)劃的要點(diǎn)或附件：項(xiàng)目計(jì)劃編制過程(續(xù))工程總承包項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：合同要求。項(xiàng)目范圍說明。項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)。項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)。技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范。主要里程碑和日期。項(xiàng)目協(xié)調(diào)程序。項(xiàng)目計(jì)劃編制過程(續(xù))工程總承包項(xiàng)目計(jì)劃應(yīng)包括以下內(nèi)容：分解計(jì)劃操作計(jì)劃時(shí)間進(jìn)度資源分配計(jì)劃成本計(jì)劃說明流程的先后次序及其關(guān)系確定和計(jì)算人力和其他資源確定和計(jì)算成本確定持續(xù)時(shí)間并計(jì)算完工日期風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃流程圖方法制作WBS分解計(jì)劃操作計(jì)劃時(shí)間進(jìn)度資源分配計(jì)劃成本計(jì)劃說明流程的先后確開始ABCDEF完成前驅(qū)圖甘特圖任務(wù)1任務(wù)2任務(wù)3里程碑表完成的生產(chǎn)計(jì)劃交付第一單元測試子系統(tǒng)復(fù)查設(shè)計(jì)定案的規(guī)格簽署的子合同8月7月6月5月4月3月2月1月事件顯示項(xiàng)目信息的典型方式開始ABCDEF完成前驅(qū)圖甘特圖里程碑表完成的生產(chǎn)計(jì)劃交付第常用的計(jì)劃開發(fā)工具工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdownStructure，簡稱WBS）和工作包（Workpackage）。職責(zé)矩陣（ResponsibilityMatrix）：用來定義項(xiàng)目組織、個(gè)別關(guān)鍵人員及其職責(zé)。事件（Event）和里程碑（milestone）：用來確定項(xiàng)目進(jìn)度中的關(guān)鍵點(diǎn)和主要的發(fā)生事件。甘特圖（GanttChart）。常用的計(jì)劃開發(fā)工具工作分解結(jié)構(gòu)（WorkBreakdow項(xiàng)目計(jì)劃回答以下問題我們將要做什么？應(yīng)當(dāng)怎樣做？何時(shí)必須完成？它的成本是多少？“我們”以前是怎么做的？必須有怎樣的績效？項(xiàng)目計(jì)劃概述項(xiàng)目計(jì)劃回答以下問題項(xiàng)目計(jì)劃概述準(zhǔn)備詳細(xì)的工作范圍制定詳細(xì)的工作范圍獲得客戶對詳細(xì)工作范圍的反饋完成詳細(xì)的工作范圍評價(jià)初試工作范圍開展初步的工作范圍建立客戶接受標(biāo)準(zhǔn)建立初步的工作范圍獲得客戶對初步工作范圍的反饋進(jìn)行實(shí)地調(diào)查（若需要）定義工作范圍的過程準(zhǔn)備詳細(xì)的工作范圍制定詳細(xì)的工作范圍獲得客戶對詳細(xì)完成詳細(xì)的案例分析某公司在中東某國承接了一個(gè)高層寫字樓項(xiàng)目，中標(biāo)合同價(jià)款約1.1億美元.項(xiàng)目承包形式為EPC，合同通用條件采用1995版FIDICEPC合同通用用條件，專用條件作了對雇主有利的修改。合同規(guī)定，承包商有責(zé)任檢查、審核和解釋現(xiàn)場資料，有經(jīng)驗(yàn)的承包商不能預(yù)見到的地下條件風(fēng)險(xiǎn)由雇主承擔(dān)。但是，實(shí)際上該項(xiàng)目不是完整的EPC項(xiàng)目，招標(biāo)前雇主已經(jīng)聘請一家西方國際知名工程公司對該項(xiàng)目進(jìn)行了地質(zhì)勘查并完成了建筑物的外觀設(shè)計(jì)，但由于價(jià)格和其他原因，該公司沒有承接進(jìn)一步的設(shè)計(jì)和施工，雇主向承包商提供了原有的現(xiàn)場數(shù)據(jù)，并在雇主要求中規(guī)定，承包商不能對原建筑設(shè)計(jì)進(jìn)行變更。因投標(biāo)時(shí)間較緊，承包商并沒有重新進(jìn)行全面的現(xiàn)場勘查，沒有對原有的現(xiàn)場資料逐一進(jìn)行仔細(xì)勘查核實(shí)，主要依據(jù)雇主提供的現(xiàn)場資料進(jìn)行了報(bào)價(jià)并據(jù)此簽署了合同。案例分析某公司在中東某國承接了一個(gè)高層寫字樓項(xiàng)目，中標(biāo)合同價(jià)案例分析但是，在地下工程實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)，雇主提供的現(xiàn)場資料由于進(jìn)行地質(zhì)勘查時(shí)取點(diǎn)過于稀疏，其現(xiàn)場資料與真實(shí)的地下條件差別很大。地下含水量遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于現(xiàn)場數(shù)據(jù)表明的數(shù)量，原來設(shè)計(jì)的地下防水結(jié)構(gòu)方案必須重新進(jìn)行設(shè)計(jì)，承包商因此延誤工期100多天，并增加了大量的費(fèi)用。因此，承包商向?qū)弥魈岢鏊髻r。但是，雇主拒絕補(bǔ)償并答復(fù)，承包商必須進(jìn)行相應(yīng)的地質(zhì)勘探與設(shè)計(jì)，這是承包商的合同義務(wù)，不管雇主提供的資料的正確性、有效性如何，當(dāng)?shù)氐牡刭|(zhì)條件尤其是海濱的地質(zhì)條件對所有有經(jīng)驗(yàn)的承包商來說是人所共知的，一個(gè)具有國際工程經(jīng)驗(yàn)的承包商不應(yīng)當(dāng)驚奇離海潮地不足百米的地方的水流量，在施工過程中，承包商對此沒有任何防范預(yù)案并沒有采取任措施減少延誤。因此，承包商的索賠毫無技術(shù)根據(jù)，進(jìn)行地質(zhì)勘探并設(shè)計(jì)與之相符合的地下防水結(jié)構(gòu)是承包商的責(zé)任，雇主不應(yīng)為承包商的失誤承擔(dān)責(zé)任。后經(jīng)雙方長時(shí)間協(xié)商達(dá)成一致，承包商與雇主分擔(dān)上述損失，雇主并同意延長工期。案例分析但是，在地下工程實(shí)施過程中發(fā)現(xiàn)，雇主提供的現(xiàn)場資料案例分析分析：？案例分析分析：？案例分析某公司在中東某國以EPC形式承包了一項(xiàng)高層建筑工程。合同價(jià)為1.2億美元.由于投標(biāo)報(bào)價(jià)人員對EPC合同形式不熟悉，承包商在報(bào)價(jià)時(shí)出現(xiàn)了漏項(xiàng)，漏掉了屬于工程范圍的健身中心的幕墻工程。在施工過程中，承包商與雇主關(guān)于工程范圍發(fā)生了爭議。但是，在重新查閱合同協(xié)議書時(shí)發(fā)現(xiàn)，在合同中，承包商工程范圍包括全部工程幕墻的設(shè)計(jì)施工。因此，合同規(guī)定的工程范圍包括健身中心的幕墻。經(jīng)過與雇主協(xié)商，雇主同意作一部分補(bǔ)償，承包商也不再堅(jiān)持自己的全部主張，但是造成承包商較大的經(jīng)濟(jì)損失。EPC合同為固定總價(jià)合同，其與單價(jià)合同最大的不同就在于，除非合同另有規(guī)定，工程總價(jià)不隨著工程量的增加而增加，而是以固定的合同價(jià)款完成合同規(guī)定范圍內(nèi)的工程。案例分析某公司在中東某國以EPC形式承包了一項(xiàng)高層建筑工程案例分析分析：？案例分析分析：？制定工作分解結(jié)構(gòu)制定成本預(yù)算制定項(xiàng)目進(jìn)度制定資源估算制定項(xiàng)目支持計(jì)劃制定風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)管理計(jì)劃評審并編制初始項(xiàng)目計(jì)劃獲得并分配項(xiàng)目資源更新資源計(jì)劃計(jì)劃階段制定工作分解結(jié)構(gòu)計(jì)劃階段WBS開發(fā)流程圖識別項(xiàng)目主要成分分解項(xiàng)目構(gòu)成，估算工作包標(biāo)準(zhǔn)繼續(xù)分解WBS以滿足工作包標(biāo)準(zhǔn)評估合成的WBS，如果有必要做出相應(yīng)調(diào)整建立工作分解結(jié)構(gòu)字典WBS開發(fā)流程圖識別項(xiàng)目分解項(xiàng)目構(gòu)成，繼續(xù)分解WBS以滿進(jìn)行工作分解的三種方法流程法適合項(xiàng)目周期短于兩年的項(xiàng)目，更長期的項(xiàng)目適用于生命周期法，重復(fù)性的項(xiàng)目和較少部門整合的項(xiàng)目可采用組織法分解。進(jìn)行工作分解的三種方法流程法適合項(xiàng)目周期短于兩年的項(xiàng)目，更長XX工廠項(xiàng)目按生命周期的WBSXX工廠建設(shè)項(xiàng)目概念階段項(xiàng)目結(jié)束階段項(xiàng)目延伸工作項(xiàng)目管理范圍管理進(jìn)度管理采購管理質(zhì)量管理成本管理溝通管理整合管理風(fēng)險(xiǎn)管理團(tuán)隊(duì)管理溝通管理現(xiàn)場管理后勤管理產(chǎn)品達(dá)國標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)及創(chuàng)優(yōu)產(chǎn)品其余品種開發(fā)生產(chǎn)產(chǎn)品出口50%以上完成補(bǔ)償貿(mào)易合同創(chuàng)管件產(chǎn)品出口基地各配套工程驗(yàn)收主要產(chǎn)品試生產(chǎn)驗(yàn)收部分項(xiàng)目人員撤出項(xiàng)目結(jié)算產(chǎn)品定型、驗(yàn)收部分產(chǎn)品達(dá)標(biāo)出口批量試生產(chǎn)階段性驗(yàn)收、評估、項(xiàng)目移交項(xiàng)目實(shí)施階段按計(jì)劃實(shí)施各分項(xiàng)工作具體組建管件公司個(gè)崗位人員到位驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備訂購主廠房施工進(jìn)度資金質(zhì)量資源非標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備制造進(jìn)口設(shè)備建造員工崗位培訓(xùn)各設(shè)備安裝調(diào)試原材料供應(yīng)驗(yàn)收后勤保障工作產(chǎn)品試制組建管件項(xiàng)目初工廠設(shè)計(jì)計(jì)劃編制項(xiàng)目規(guī)劃階段土建設(shè)計(jì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)向XX部申請立項(xiàng)向DL開發(fā)區(qū)申請立項(xiàng)辦理開工各種證件工藝設(shè)計(jì)機(jī)會(huì)研究初步可行性研究詳細(xì)可行性研究報(bào)批注冊成立DL八方管件工業(yè)公司生產(chǎn)線設(shè)計(jì)工業(yè)設(shè)計(jì)設(shè)備選型設(shè)計(jì)定額編制XX工廠項(xiàng)目按生命周期的WBSXX工廠建設(shè)項(xiàng)目概念階段項(xiàng)目結(jié)新建XX工廠項(xiàng)目按專業(yè)系統(tǒng)分解圖(PBS)XX工廠建設(shè)項(xiàng)目管理值班宿舍職工宿舍職工食堂職工浴池通勤車檢測系統(tǒng)產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)工藝質(zhì)量管理機(jī)動(dòng)設(shè)備公用工程建設(shè)生產(chǎn)線建設(shè)物料供應(yīng)系統(tǒng)建設(shè)營銷系統(tǒng)建設(shè)人力資源管理企業(yè)管理系統(tǒng)組建生活保障系統(tǒng)建設(shè)土建工程建設(shè)環(huán)境建設(shè)主體廠房建設(shè)輔助建筑輔助廠房辦公樓庫房車庫變電所供熱分站循環(huán)水站職工宿舍職工食堂浴池生活設(shè)施信息管理財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)綜合辦公室運(yùn)輸組織結(jié)構(gòu)配置人員配置人員培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)績效考核包裝管理庫房管理成品國內(nèi)營銷系統(tǒng)建設(shè)與管理國際營銷系統(tǒng)建設(shè)與管理虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和管理試產(chǎn)設(shè)備安裝調(diào)試異型管生產(chǎn)線管帽生產(chǎn)線涂漆設(shè)備安調(diào)維修設(shè)備安調(diào)彎頭生產(chǎn)線技術(shù)文件編制三通生產(chǎn)線產(chǎn)品圖工藝文件工裝圖冊定額資料測試儀設(shè)備安調(diào)質(zhì)檢標(biāo)準(zhǔn)下料機(jī)熱推制機(jī)金切機(jī)床標(biāo)識機(jī)生產(chǎn)設(shè)備安裝調(diào)試技術(shù)文件編制主材采購管理供應(yīng)管理料場管理輔材下料機(jī)冷成型機(jī)熱處理爐金切機(jī)床標(biāo)識機(jī)新建XX工廠項(xiàng)目按專業(yè)系統(tǒng)分解圖(PBS)XX工廠建設(shè)項(xiàng)目管建立WBS字典WBS字典是每個(gè)工作包的所有細(xì)節(jié)保存的地方。標(biāo)準(zhǔn)的WBS字典格式由大多數(shù)基于電腦的計(jì)劃工具提供。它被成稱為“任務(wù)查看”或者“任務(wù)細(xì)節(jié)”從概念上看，擁有所有的已經(jīng)可獲得的WBS字典信息是重要的。但是，每個(gè)工作組成的部分或是全部的信息是保存在一個(gè)單獨(dú)的WBS字典中，還是有組織的電子數(shù)據(jù)庫中或者是以項(xiàng)目管理軟件的方式保存取決于商業(yè)單位政策和給定工作活動(dòng)的項(xiàng)目管理需要。建立WBS字典WBS字典是每個(gè)工作包的所有細(xì)節(jié)保存的地方。標(biāo)WBS字典信息工作組成名字－工作包的參考標(biāo)題工作分解代碼（WBC）－用來組織和提供每個(gè)工作組成的編碼系統(tǒng)，使用一個(gè)獨(dú)特的識別數(shù)碼來避免任何誤算和混淆（使用WBS模板的更進(jìn)一步分解，需要在WBC中添加獨(dú)特的代碼）修改編碼－更新WBS字典條目的指示負(fù)責(zé)的經(jīng)理/組織－個(gè)體或者部門檢查工作活動(dòng)的身份證明。敘述性描述－將要完成的工作的性質(zhì)的書面描述任務(wù)進(jìn)度表和類型－工作活動(dòng)開始和完成的詳細(xì)說明和工期約束的識別相互依賴關(guān)系－緊前工作，緊后工作，和“必須日期”的確定。WBS字典信息工作組成名字－工作包的參考標(biāo)題WBS字典信息任務(wù)/子任務(wù)－相對于概要層次或父工作組成和從屬任務(wù)及子任務(wù)列表的工作包水平的確定。資源需求－完成本工作包所用人力資源和材料資源的確定WBS概要層次的工作組成應(yīng)包括WBS字典，包括所有下級工作包層次的所有信息。通常，只有有限的數(shù)據(jù)對概要層次工作有用。包括：工作組成名稱WBC（工作分解代碼）工作的書面說明沒有包括在低層工作組成中的工期約束下一層次WBS分解中的所有下層工作包的列表WBS字典信息任務(wù)/子任務(wù)－相對于概要層次或父工作組成和從屬準(zhǔn)備資源計(jì)劃項(xiàng)目資源需求獲取資源許諾把資源分配到任務(wù)來自項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織資源獲取資源開發(fā)資源控制資源管理項(xiàng)目資源跟蹤資源使用資源管理準(zhǔn)備資源計(jì)劃項(xiàng)目資獲取資把資源分來自項(xiàng)組建項(xiàng)目組織獲取資源開準(zhǔn)備資源責(zé)任矩陣項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)建立每個(gè)項(xiàng)目的資源責(zé)任矩陣。詳細(xì)的資源需求應(yīng)該和WBS中確定的工作一致。資源責(zé)任矩陣使資源適合他們的工作需要。它是一種工具，通過顯示項(xiàng)目的所有資源需求，來證明項(xiàng)目期間的起始和附件資源的合理性，并獲取這些資源。準(zhǔn)備資源責(zé)任矩陣項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)建立每個(gè)項(xiàng)目的資源責(zé)任矩陣。詳項(xiàng)目責(zé)任矩陣鋼結(jié)構(gòu)平臺設(shè)計(jì)1270計(jì)算機(jī)系統(tǒng)設(shè)計(jì)1260電氣儀表設(shè)計(jì)1250通風(fēng)環(huán)保設(shè)計(jì)1240工藝設(shè)備設(shè)計(jì)1230機(jī)械設(shè)備設(shè)計(jì)1220工藝設(shè)計(jì)1210設(shè)計(jì)1200現(xiàn)場管理1130項(xiàng)目計(jì)劃1120項(xiàng)目總體規(guī)劃1110項(xiàng)目管理1100施工分包設(shè)備供應(yīng)商下屬部、公司安全環(huán)境經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理控制經(jīng)理開車經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理WBS代號項(xiàng)目責(zé)任矩陣鋼結(jié)構(gòu)平臺設(shè)計(jì)1270計(jì)算機(jī)系統(tǒng)設(shè)計(jì)1260電氣案例：ABC工廠設(shè)備現(xiàn)場監(jiān)造、預(yù)驗(yàn)收及培訓(xùn)責(zé)任矩陣圖紙模具自控液壓機(jī)械整機(jī)對外聯(lián)系12生活安排11109876內(nèi)部培訓(xùn)交流5現(xiàn)場實(shí)習(xí)4培訓(xùn)安排3業(yè)務(wù)統(tǒng)籌2國外活動(dòng)1翻譯模具工程師自控工程師液壓工程師機(jī)械工程師副團(tuán)長團(tuán)長工作名稱No.批準(zhǔn)決策配合負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查案例：ABC工廠設(shè)備現(xiàn)場監(jiān)造、預(yù)驗(yàn)收及培訓(xùn)責(zé)任矩陣圖紙模具自91|PresentationTitle|Month20066項(xiàng)目實(shí)施和控制過程91|PresentationTitle|Mont項(xiàng)目控制是在項(xiàng)目整個(gè)生命周期中重復(fù)的過程項(xiàng)目控制的目的是使項(xiàng)目按時(shí)、不超預(yù)算、符合規(guī)格地完成，這是通過：驗(yàn)證為項(xiàng)目建立的基線集中于監(jiān)控、分析和比較項(xiàng)目預(yù)測的計(jì)劃結(jié)果和實(shí)際結(jié)果識別延遲目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的偏差對計(jì)劃執(zhí)行及時(shí)調(diào)整并采取預(yù)防措施項(xiàng)目控制概述項(xiàng)目控制是在項(xiàng)目整個(gè)生命周期中重復(fù)的過程項(xiàng)目控制概述控制論在項(xiàng)目控制中的應(yīng)用目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃預(yù)算及分配檢測基準(zhǔn)（PV）執(zhí)行結(jié)果統(tǒng)計(jì)掙值（EV）記錄實(shí)耗值（AC）管理行為e=0系統(tǒng)穩(wěn)定運(yùn)行e=0采取糾正措施糾正效果掙值（EV）變化實(shí)耗值（AC）變化偏差e進(jìn)度偏差（SV）費(fèi)用偏差（CV）分析報(bào)告調(diào)整計(jì)劃控制論在項(xiàng)目控制中的應(yīng)用目標(biāo)計(jì)劃管理行為糾正效果偏差e調(diào)整計(jì)一般管理技術(shù)。產(chǎn)品技能和知識。工作授權(quán)體系批準(zhǔn)項(xiàng)目工作的一個(gè)正式程序，用來確保：按照恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、順序完成工作。狀態(tài)評審會(huì)PMIS組織程序計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)一般管理技術(shù)。計(jì)劃實(shí)施的工具和技術(shù)定義：為完成項(xiàng)目所執(zhí)行活動(dòng)的各種結(jié)果。提供如下信息： 遞交物：哪個(gè)完成，哪個(gè)沒有質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：滿足程度如何耗費(fèi)成本/承諾(源自績效報(bào)告)可以是確定的或不確定的,但可度量的.計(jì)劃實(shí)施：工作結(jié)果定義：為完成項(xiàng)目所執(zhí)行活動(dòng)的各種結(jié)果。計(jì)劃實(shí)施：工作結(jié)果96|PresentationTitle|Month20067執(zhí)行和控制過程——進(jìn)度管理96|PresentationTitle|Mont堅(jiān)持合理的工期合理的工期費(fèi)用最省。合理的工期能保證質(zhì)量。工程公司應(yīng)積累工程合理工期。進(jìn)度的合理交叉應(yīng)掌握機(jī)會(huì)>>風(fēng)險(xiǎn)的原則。合理工期工期費(fèi)用費(fèi)用最省堅(jiān)持合理的工期合理的工期費(fèi)用最省。合理工期工期費(fèi)用費(fèi)用最省WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.21.11.22.2開始2.13.23.2完成網(wǎng)絡(luò)圖與WBS的關(guān)系WBS1.02.03.01.11.22.12.23.13.2排列活動(dòng)順序活動(dòng)清單活動(dòng)屬性里程碑清單項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)輸入項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目文件（更新）輸出進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析圖法（PDM）確定依賴關(guān)系利用時(shí)間提前量與滯后量進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板工具與技術(shù)排列活動(dòng)順序活動(dòng)清單輸入項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖輸出進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析圖法（前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系A(chǔ)ssemblyAssemblyProductionProductionWorkWorkschedulingschedulingDesignDesignDesignDesignPurchaseorderPurchaseorderPurchaseorderTestTestrunrunT躒AcceptanceAcceptanceFS結(jié)束-開始SS開始-開始FF結(jié)束-結(jié)束SF開始-結(jié)束前驅(qū)圖示法(PDM)中的相關(guān)性關(guān)系A(chǔ)ssemblyAssem強(qiáng)制也叫硬邏輯，硬依賴關(guān)系。任意最佳實(shí)踐軟邏輯優(yōu)先依賴關(guān)系強(qiáng)制依賴關(guān)系基本進(jìn)度術(shù)語基本進(jìn)度術(shù)語應(yīng)用關(guān)鍵路徑法(CPM)關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活動(dòng)的何種順序（哪條路徑）具有最小的進(jìn)度靈活性（最小的浮動(dòng)量）來預(yù)測項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間的網(wǎng)絡(luò)圖分析技術(shù)名稱WBS號持續(xù)時(shí)間最早開始最晚開始最早完成最晚完成ESLFEFLS應(yīng)用關(guān)鍵路徑法(CPM)關(guān)鍵路徑法(CPM)是用于通過分析活

場地準(zhǔn)備持續(xù)時(shí)間=2天0022ESLFEFLS

應(yīng)用軟件安裝調(diào)試持續(xù)時(shí)間=10天221212ESLFEFLS

設(shè)備安裝、路由器配置持續(xù)時(shí)間=3天29512ESLFEFLS

鋪設(shè)電纜、布線持續(xù)時(shí)間=2天210412ESLFEFLS

軟硬件聯(lián)調(diào)持續(xù)時(shí)間=2天12121414ESLFEFLS

系統(tǒng)調(diào)試開通、驗(yàn)收持續(xù)時(shí)間=4天14141818ESLFEFLS開始完成關(guān)鍵路徑0022ESLFEFLS應(yīng)用軟件安裝調(diào)試管理任務(wù)通常是工作量級別的任務(wù)，包括：項(xiàng)目管理變更控制管理風(fēng)險(xiǎn)管理溝通管理績效管理合同管理所包含的大于僅為項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)留的時(shí)間，這些任務(wù)消耗的資源且必須被跟蹤。添加管理任務(wù)管理任務(wù)通常是工作量級別的任務(wù)，包括：添加管理任務(wù)趕工:成本與進(jìn)度的平衡/折衷。確定如何用最小的成本獲得最大的工期壓縮。通常成本增加。

快速跟進(jìn)將前后順序變?yōu)槠叫型ǔｏL(fēng)險(xiǎn)增加。工期壓縮趕工:工期壓縮三點(diǎn)時(shí)間估計(jì)（PERT）特點(diǎn)：工作時(shí)間不確定如果對一項(xiàng)工作估計(jì)缺乏足夠的信息，或者說考慮到未來環(huán)境的變化，它的時(shí)間不能一次進(jìn)行，這時(shí)可以采用三點(diǎn)估計(jì)法。用三種時(shí)間估計(jì)辦法：MD=(OD+4HD+PD)/6三點(diǎn)時(shí)間估計(jì)（PERT）特點(diǎn)：工作時(shí)間不確定CPM與PERT的區(qū)別CPM和PERT都使用了網(wǎng)絡(luò)，而且同時(shí)用到了關(guān)鍵路徑，在制訂計(jì)劃時(shí)都明確地考慮了成本因素，但是有兩點(diǎn)根本不同：CPM是一個(gè)帶有“確定性”的方法：每項(xiàng)活動(dòng)只用到一種時(shí)間估算。而不像PERT中的那樣，是一種預(yù)先假設(shè)的隨機(jī)偏差CPM方法包括了一個(gè)數(shù)學(xué)過程，以評估項(xiàng)目工期和項(xiàng)目成本間的平衡。從一項(xiàng)工作向另一項(xiàng)工作重新調(diào)配資源的CPM分析的主要目的是為達(dá)到最低的成本，最大限度地縮短項(xiàng)目工期CPM與PERT的區(qū)別CPM和PERT都使用了網(wǎng)絡(luò)，而且同學(xué)生綜合癥帕肯森定律（Parkinson’sLaw）工作總是拖延到它所能夠允許最遲完成的那一天也就是說如果工作允許它拖延、推遲完成的話，往往這個(gè)工作總是推遲到它能夠最遲完成的那一天，很少有提前完成的。大多數(shù)情況下，都是項(xiàng)目延期、工作延期，或者是勉強(qiáng)按期完成任務(wù)。造成項(xiàng)目工期拖延的人的因素學(xué)生綜合癥造成項(xiàng)目工期拖延的人的因素附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中進(jìn)度管理相關(guān)條工程項(xiàng)目進(jìn)度控制流程圖執(zhí)行原工程進(jìn)度計(jì)劃是否出現(xiàn)偏差執(zhí)行新的工程進(jìn)度計(jì)劃了解工程進(jìn)展情況收集進(jìn)度信息工程進(jìn)度數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)和處理工程進(jìn)度分析實(shí)際進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)度的比較是否超出總工期或后續(xù)工作限制條件偏差分析形成新的工程進(jìn)度計(jì)劃調(diào)整進(jìn)度計(jì)劃對其他有關(guān)計(jì)劃的調(diào)整YesYesNoNo工程項(xiàng)目進(jìn)度控制流程圖執(zhí)行原工程進(jìn)度計(jì)劃是否出現(xiàn)偏差執(zhí)行新的案例分析某公司在中東某國承述了個(gè)高層辦公樓項(xiàng)目，合同形式是EPC。在施工過程中，由于工程所在國市場供應(yīng)量有限，混凝土供應(yīng)嚴(yán)重不足，不僅價(jià)格上漲厲害，而且有錢買不到貨物，無法滿足工程施工進(jìn)度需要，而該國對于從第三國運(yùn)輸進(jìn)口混凝土又有非常嚴(yán)格的限制。因此，由于混凝土的供應(yīng)不足及價(jià)格上漲造成工期延誤2個(gè)月，且增加了額外費(fèi)用。承包商因此向應(yīng)主發(fā)出通知，索賠工期及費(fèi)用。但是雇主答復(fù)(1)該索賠沒有任何技術(shù)事實(shí)。承包商沒有表明混凝土缺乏對自己具體施工行為的影響。(2)混凝土缺乏影響的施工活動(dòng)并未在關(guān)鍵路徑上。(3)組織工程材料是承包商的義務(wù)。因此，雇主拒絕補(bǔ)償。不考慮其他因素，究竟混凝土極度缺乏的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)當(dāng)由誰來承擔(dān)？案例分析某公司在中東某國承述了個(gè)高層辦公樓項(xiàng)目，合同形式是案例分析分析：？案例分析分析：？117|PresentationTitle|Month20068執(zhí)行和控制過程——質(zhì)量管理117|PresentationTitle|Mon什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反應(yīng)實(shí)體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和內(nèi)部質(zhì)量----符合技術(shù)指標(biāo)、規(guī)格外部質(zhì)量----顧客滿意程度什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反應(yīng)實(shí)體滿足明確和隱含需要的能力的特性總和質(zhì)量特性產(chǎn)品、過程、體系與要求有關(guān)的固有特性。定量/定性內(nèi)在特性/外在特性真正質(zhì)量特性/代用質(zhì)量特性關(guān)鍵、重要、次要質(zhì)量特性質(zhì)量特性產(chǎn)品、過程、體系與要求有關(guān)的固有特性。產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素Q=f（h，p，T，m,RS，t，d）h——humanp——processT——Technologym——materialRS——Requirementt——timed——device產(chǎn)品質(zhì)量的影響因素Q=f（h，p，T，m,RS，t，工程公司項(xiàng)目管理體系公司管理標(biāo)準(zhǔn)公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)《工作手冊》質(zhì)量管理體系環(huán)境管理體系項(xiàng)目管理體系職業(yè)健康安全管理體系工程公司管理體系ISO10006ISO9000ISO140000HSAS18000工程公司項(xiàng)目管理體系公司管理標(biāo)準(zhǔn)公司技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量管理質(zhì)量責(zé)任（ResponsibilityforQuality）質(zhì)量責(zé)任（ResponsibilityforQualit質(zhì)量要素質(zhì)量要素案例分析某公司在中東某國承接了一個(gè)賓館建設(shè)項(xiàng)目，雇主要求承包商按照ISO9001和BS7850進(jìn)行企業(yè)質(zhì)量管理和全面質(zhì)量控制，并要求承包商提交所有質(zhì)量控制報(bào)告和記錄、證書、實(shí)驗(yàn)報(bào)告及類似文件供雇主審批。就質(zhì)量保證證來說，為了達(dá)到l規(guī)范規(guī)定的質(zhì)量目標(biāo)，承包商必須建立全過程的、有效的質(zhì)量控制、評估和改進(jìn)制度。就雇主質(zhì)量控制來說，承包商按照合同要求，必須采取監(jiān)督、檢查、實(shí)驗(yàn)和其他質(zhì)量控制措施，必要時(shí)，承包商應(yīng)當(dāng)雇用經(jīng)雇主認(rèn)可的、獨(dú)立的第三方機(jī)構(gòu)或?qū)嶒?yàn)室進(jìn)行要求的檢驗(yàn)和試驗(yàn)。就承包商內(nèi)部質(zhì)量控制來講，承包商必須按照合同要求，指定合格人員負(fù)責(zé)所有的質(zhì)量控制活動(dòng)。如果試驗(yàn)結(jié)果不符合目標(biāo)價(jià)值的要求，承包商的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)采取所有必要的措施進(jìn)行管理。該公司作為承包商為了達(dá)到雇主要求，事先按照合同要求改進(jìn)和完善了相應(yīng)公司的質(zhì)量保證和質(zhì)量控制制度和機(jī)構(gòu)。案例分析某公司在中東某國承接了一個(gè)賓館建設(shè)項(xiàng)目，雇主要求承案例分析分析：？案例分析分析：？項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量管理過程項(xiàng)目質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃質(zhì)量保證質(zhì)量控制質(zhì)量管理過程項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：質(zhì)量出自計(jì)劃，而非出自檢查。項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程的輸出是項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。EPC工程總承包項(xiàng)目都應(yīng)編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃應(yīng)確定項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)及達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的方法。其內(nèi)容主要包括：建立項(xiàng)目的質(zhì)量體系，可引用公司質(zhì)量體系文件中的有關(guān)內(nèi)容。建立項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)。任命項(xiàng)目質(zhì)量工程師。把職業(yè)健康、安全和環(huán)保管理納入質(zhì)量規(guī)劃，任命項(xiàng)目HSE工程師。項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程現(xiàn)代質(zhì)量管理的基本宗旨是：質(zhì)量出自計(jì)劃，而非項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項(xiàng)目經(jīng)理質(zhì)量經(jīng)理控制經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理監(jiān)督、檢查和安全信息項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項(xiàng)目質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師每個(gè)項(xiàng)目由公司質(zhì)量安全部派出項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師。項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師在項(xiàng)目經(jīng)理和公司質(zhì)量安全部雙重領(lǐng)導(dǎo)下工作。項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃。項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要負(fù)責(zé)檢查督促公司質(zhì)量體系在項(xiàng)目中貫徹執(zhí)行。其日常工作有質(zhì)量監(jiān)督、質(zhì)量信息反饋、質(zhì)量事故分析等。討論：項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理或質(zhì)量工程師主要確保公司質(zhì)量體系在項(xiàng)目中貫徹執(zhí)行。項(xiàng)目質(zhì)量控制是項(xiàng)目各崗位的職責(zé)。項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項(xiàng)目質(zhì)量經(jīng)理/質(zhì)量工程師每個(gè)項(xiàng)目項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項(xiàng)目安全管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項(xiàng)目經(jīng)理安全經(jīng)理控制經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理采購經(jīng)理施工經(jīng)理開車經(jīng)理監(jiān)督、檢查和安全信息項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項(xiàng)目安全管理系統(tǒng)質(zhì)量安全部項(xiàng)目經(jīng)項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師由安全歸口管理部門(質(zhì)量安全部或項(xiàng)目管理部等)派出。項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師接受項(xiàng)目經(jīng)理和安全歸口管理部門雙重領(lǐng)導(dǎo)。項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師負(fù)責(zé)安全計(jì)劃的編制和檢查、督促實(shí)施。其日常工作為監(jiān)督、檢查、信息反饋、督促改進(jìn)。項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師有權(quán)行使特殊權(quán)力。討論：項(xiàng)目安全經(jīng)理或安全工程師主要監(jiān)督、檢查安全計(jì)劃在項(xiàng)目中貫徹執(zhí)行。項(xiàng)目安全操作是項(xiàng)目各崗位的職責(zé)。項(xiàng)目質(zhì)量規(guī)劃過程(續(xù))——項(xiàng)目安全經(jīng)理/安全工程師項(xiàng)目安全實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目管理計(jì)劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表工作績效測量結(jié)果批準(zhǔn)的變更請求可交付成果組織過程資產(chǎn)輸入質(zhì)量控制測量結(jié)果確認(rèn)的變更確認(rèn)可交付的成果組織過程資產(chǎn)變更請求項(xiàng)目管理計(jì)劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）輸出因果圖控制圖流程圖直方圖帕累托圖趨勢圖散點(diǎn)圖統(tǒng)計(jì)抽樣檢查審查已批準(zhǔn)的變更請求工具與技術(shù)實(shí)施質(zhì)量控制項(xiàng)目管理計(jì)劃輸入質(zhì)量控制測量結(jié)果輸出因果圖工具與項(xiàng)目質(zhì)量控制過程EPC工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量控制的特點(diǎn)是全過程和全方位的質(zhì)量控制；克服了EPC分別質(zhì)量控制的局限性。設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，強(qiáng)調(diào)對采購質(zhì)量、施工質(zhì)量、開車質(zhì)量的影響，例如采購納入設(shè)計(jì)程序，設(shè)計(jì)可施工性分析，危險(xiǎn)性和可操作性分析等。采購環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制，強(qiáng)調(diào)對施工質(zhì)量、開車質(zhì)量的影響，例如采購執(zhí)行ACF、CF圖的審查程序等。EPC工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量控制的基準(zhǔn)是：項(xiàng)目目標(biāo)——效率和效益。產(chǎn)品目標(biāo)——功能、特性和質(zhì)量。凡是為達(dá)到上述目標(biāo)而采取的措施都規(guī)定為強(qiáng)制性措施。項(xiàng)目質(zhì)量控制的職責(zé)應(yīng)落實(shí)到每一個(gè)崗位。項(xiàng)目質(zhì)量控制過程EPC工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量控制的特點(diǎn)是全過程和質(zhì)量控制的工具質(zhì)量控制檢查——該方法采用測量、檢查和測試以完成質(zhì)量控制并決定是否符合項(xiàng)目需求。質(zhì)量控制計(jì)劃和設(shè)備驗(yàn)收測試計(jì)劃可以識別出明確的檢查組件。質(zhì)量控制圖——這些圖是設(shè)計(jì)用來確定某過程是否處于控制之中。該質(zhì)量控制方法常與重復(fù)的任務(wù)和延期相關(guān)，旨在監(jiān)測成本和工期差異、范圍變更的大小和頻率、項(xiàng)目文件中的差錯(cuò)和其他管理問題。帕累托圖——這些直方圖對檢查不同類型的組件或交付物中錯(cuò)誤發(fā)生的頻率非常關(guān)鍵。該工具與帕累托原理相關(guān)，該原理的涵義是小數(shù)量的誘因會(huì)導(dǎo)致大的缺陷問題。統(tǒng)計(jì)取樣——該質(zhì)量控制方法取樣要少于相似產(chǎn)品的全部產(chǎn)出物或總量。使用該方法可以減少質(zhì)量控制成本。流程圖——該技術(shù)能幫助分析在產(chǎn)生對所采用過程中問題是如何發(fā)生的。對過程加以流程化的流程圖有利于致命問題發(fā)生在哪里及確定問題的原因。趨勢分析——該質(zhì)量控制方法是以歷史結(jié)果為基礎(chǔ)，運(yùn)用數(shù)學(xué)方法預(yù)測未來結(jié)果。質(zhì)量控制的工具質(zhì)量控制檢查——該方法采用測量、檢查和測試以完數(shù)據(jù)檢查表收集與顯示數(shù)據(jù)收集具體過程的數(shù)據(jù)確定活動(dòng)的發(fā)生頻率數(shù)據(jù)檢查表收集與顯示數(shù)據(jù)柏拉圖--關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)10987654321IACEDFGHB次要的多數(shù)關(guān)鍵性的少數(shù)柏拉圖--關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù)10987654321IA因果分析圖日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨首先提出，又稱石川圖或魚刺圖它把影響產(chǎn)品質(zhì)量諸因素之間的關(guān)系以樹狀圖的方式表示出來，使人一目了然，便于分析原因并采取相應(yīng)的措施最后細(xì)分出來的原因應(yīng)是具體的，便于采取實(shí)際措施在細(xì)分原因時(shí)，應(yīng)集思廣益，力求分析結(jié)果準(zhǔn)確而無遺漏因果分析圖日本質(zhì)量管理學(xué)者石川馨首先提出，又稱石川圖或魚刺圖魚刺圖應(yīng)用案例輸入錯(cuò)誤率增加設(shè)備因素個(gè)人因素文件因素環(huán)境因素顯示器太差硬件故障鍵盤失靈軟件不好使能力不夠身體不適情緒低落精神不集中期限太急特殊字多邏輯混亂字跡不清空調(diào)不足座位不適光線太暗環(huán)境嘈雜魚刺圖應(yīng)用案例輸入錯(cuò)誤設(shè)備因素個(gè)人因素文件因素環(huán)境因素顯示器曲線圖例：記錄上班時(shí)間8:208:108:007:507:40周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五周一周二周三周四周五時(shí)間曲線圖例：記錄上班時(shí)間8:208:108:007:507:4趨勢圖趨勢圖質(zhì)量成本企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及因未達(dá)到既定質(zhì)量水平而造成的一切損失之和（生產(chǎn)合格產(chǎn)品的費(fèi)用不屬于質(zhì)量成本，而屬于生產(chǎn)成本）ISO：為了確保和保證滿意的質(zhì)量而發(fā)生的費(fèi)用以及沒有達(dá)到滿意的質(zhì)量所造成的損失PMBOK：達(dá)到產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量所支出的總成本，包括為使所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)符合要求的所有工作及返工的工作質(zhì)量成本企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費(fèi)用，以及因未達(dá)質(zhì)量成本模型內(nèi)部故障成本外部故障成本質(zhì)量成本鑒定成本預(yù)防成本損失投入質(zhì)量成本模型內(nèi)部故障成本外部故障成本質(zhì)量成本鑒定成本預(yù)防成本直接質(zhì)量成本直接質(zhì)量成本間接質(zhì)量成本間接質(zhì)量成本案例分析2009年，某公司中標(biāo)東歐某國高速公路兩個(gè)標(biāo)段的工程。但是，由于承包商在工程投標(biāo)報(bào)價(jià)對于環(huán)境保護(hù)的成本計(jì)算過低，導(dǎo)致工程在該部分的支出明顯超出預(yù)算。據(jù)了解，在該國進(jìn)行公路工程的環(huán)保成本一般較高，該公路的環(huán)保成本投標(biāo)報(bào)價(jià)為19%，而附近一條公路的環(huán)保成本本為25%。項(xiàng)目設(shè)計(jì)方要求承包商在高速公路通過區(qū)域?yàn)楫?dāng)?shù)氐恼湎⊥茴惡推渌笾行蛣?dòng)物建設(shè)專門的通道，避免功物在高速公路上通行時(shí)被行駛的車輛碾死。該工程其中一個(gè)標(biāo)段共有6座橋梁設(shè)計(jì)帶有動(dòng)物通道，但承包商合同報(bào)價(jià)時(shí)在橋梁方面的動(dòng)物通道成本并沒有明確預(yù)算。因此，在該工程施工中，該部分工程環(huán)境保護(hù)的成本大大超出原來的投標(biāo)報(bào)價(jià)，導(dǎo)致項(xiàng)目損失。案例分析2009年，某公司中標(biāo)東歐某國高速公路兩個(gè)標(biāo)段的工案例分析分析：？案例分析分析：？堅(jiān)持必要的質(zhì)量成本滿足需要的質(zhì)量效益最好。質(zhì)量不足修復(fù)缺陷的費(fèi)用增加。質(zhì)量過剩質(zhì)量成本增加。根據(jù)雇主的質(zhì)量要求計(jì)算質(zhì)量成本。討論：應(yīng)在合同中規(guī)定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。工程的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)包括：功能、特性、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等。質(zhì)量成本用滿足需要的質(zhì)量成本最低創(chuàng)造質(zhì)量的成本堅(jiān)持必要的質(zhì)量成本滿足需要的質(zhì)量效益最好。質(zhì)量成本用滿足需要項(xiàng)目管理中的質(zhì)量和人員管理層定義工作的類型和數(shù)量員工僅可承擔(dān)職責(zé)以滿足完成工作的要求，員工：了解期望什么來符合規(guī)格了解如何執(zhí)行功能以符合規(guī)格具有足夠的工具來執(zhí)行功能能夠度量過程中的執(zhí)行情況能夠調(diào)整過程以與期望結(jié)果相匹配項(xiàng)目質(zhì)量團(tuán)隊(duì)的組成如下：高級管理層項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目人員客戶供應(yīng)商和承包人管理機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理中的質(zhì)量和人員管理層定義工作的類型和數(shù)量附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款附錄：FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條FIDIC1999年版施工合同條件中質(zhì)量管理相關(guān)條款FIDI