國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略概述 課件

第五章國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略1第五章國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略1導(dǎo)入案例1996年，達(dá)能與娃哈哈成立合資公司，達(dá)能出資4500萬(wàn)美元加5000萬(wàn)元人民幣商標(biāo)轉(zhuǎn)讓款，占合資公司51%股份，娃哈哈集團(tuán)占有49%股份。雙方合作十多年來(lái)，公司效益非常好，達(dá)能先后從合資公司分得30多億元人民幣利潤(rùn)。2006年達(dá)能派駐合資公司的新任董事長(zhǎng)范易謀發(fā)現(xiàn)，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國(guó)有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來(lái)豐厚利潤(rùn)，范易謀認(rèn)為這些非合資公司的存在拿走了本應(yīng)由合資公司享有的市場(chǎng)和利潤(rùn)，要求用40億元收購(gòu)非合資公司51%股權(quán)，宗慶后拒絕了達(dá)能的收購(gòu)請(qǐng)求，于是達(dá)能發(fā)起了一場(chǎng)針對(duì)宗慶后和非合資公司的全面訴訟，但最終以達(dá)能敗訴告終。2導(dǎo)入案例1996年，達(dá)能與娃哈哈成立合資公司，達(dá)能出資450學(xué)習(xí)目標(biāo)了解和把握國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入方式了解國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略的類型3學(xué)習(xí)目標(biāo)了解和把握國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入方式3第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)出口進(jìn)入模式合同進(jìn)入模式投資進(jìn)入模式直接出口許可證特許經(jīng)營(yíng)合同生產(chǎn)獨(dú)資企業(yè)合資企業(yè)間接出口4第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)出口進(jìn)入模式合同進(jìn)入模式一、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式指企業(yè)對(duì)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品、技術(shù)、技能、管理訣竅或其他資源進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃。選擇特定的進(jìn)入方式反映出企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上想獲得什么利益、如何獲得這種利益等戰(zhàn)略意圖。5一、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式指企業(yè)對(duì)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)二、出口進(jìn)入出口進(jìn)入模式指企業(yè)在本國(guó)制造產(chǎn)品，然后將其銷往海外目標(biāo)市場(chǎng)，它包括間接出口和直接出口兩種方式。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過(guò)程中最初級(jí)，也是最重要和最常用的市場(chǎng)進(jìn)入模式。據(jù)統(tǒng)計(jì)大約50%美國(guó)企業(yè)在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中采用出口方式，這也是我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)階段開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的主要模式。6二、出口進(jìn)入出口進(jìn)入模式指企業(yè)在本國(guó)制造產(chǎn)品，然后將其銷往海（一）間接出口間接出口，是指企業(yè)通過(guò)本國(guó)的外貿(mào)公司或外國(guó)公司設(shè)在本國(guó)的機(jī)構(gòu)以采購(gòu)或代理方式出口產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)是成本低、風(fēng)險(xiǎn)??；缺點(diǎn)是由于與國(guó)際市場(chǎng)分離，無(wú)法樹(shù)立企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)形象和掌握市場(chǎng)信息，對(duì)國(guó)際營(yíng)銷控制程度很低。7（一）間接出口間接出口，是指企業(yè)通過(guò)本國(guó)的外貿(mào)公司或外國(guó)公司這種進(jìn)入方式比較適用于中小企業(yè)和剛剛介入對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)的企業(yè)。間接出口的渠道很多，主要包括：（1）專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司和專業(yè)出口代理商（2）合作出口（3）外國(guó)企業(yè)駐本國(guó)的采購(gòu)處8這種進(jìn)入方式比較適用于中小企業(yè)和剛剛介入對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)的企業(yè)。1、專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司和專業(yè)出口代理商專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)企業(yè)的商品，然后按照自己的貿(mào)易方式進(jìn)行出口，有著專業(yè)人員、國(guó)際市場(chǎng)信息、資金、貿(mào)易渠道和貿(mào)易經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)。專業(yè)出口代理商是依據(jù)委托人（企業(yè)）的授權(quán)，以委托人的名義，向第三方招攬生意、簽訂合同及辦理其他與交易有關(guān)的各項(xiàng)事宜的代理人。與專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司相比，專業(yè)出口代理人不是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)并再出售企業(yè)的商品獲利，而是按照代理協(xié)議的規(guī)定收取一定比例的傭金來(lái)獲利。91、專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司和專業(yè)出口代理商專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)2、合作出口一個(gè)企業(yè)利用自己的出口力量和國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)為其他企業(yè)出口商品的渠道。這種出口形式常常出現(xiàn)在與其他企業(yè)的產(chǎn)品具有相關(guān)性，配套出口更容易占領(lǐng)市場(chǎng)，以及通過(guò)合作出口更能發(fā)揮國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)作用的情況下。102、合作出口一個(gè)企業(yè)利用自己的出口力量和國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)為其他企羅技的國(guó)際營(yíng)銷策略誕生于瑞士的羅技集團(tuán)，最初是一家OEM制造商，直到現(xiàn)在OEM制造仍是公司的重要業(yè)務(wù)之一，羅技通過(guò)為IBM、惠普、戴爾、聯(lián)想等大型電腦企業(yè)生產(chǎn)鼠標(biāo)、鍵盤(pán)、攝像頭等電腦周邊產(chǎn)品而走向國(guó)際市場(chǎng)。羅技鼠標(biāo)在設(shè)計(jì)上引入了人體工程學(xué)和無(wú)線技術(shù)，使得鼠標(biāo)具有更加豐富的意義，也不斷增強(qiáng)自己產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。11羅技的國(guó)際營(yíng)銷策略誕生于瑞士的羅技集團(tuán)，最初是一家OEM制造3、外國(guó)企業(yè)駐本國(guó)的采購(gòu)處主要指外國(guó)的大型批發(fā)商、零售商和國(guó)際貿(mào)易公司在東道國(guó)設(shè)立的采購(gòu)處。出口企業(yè)將商品直接出售給這些外國(guó)采購(gòu)商，再由這些外國(guó)采購(gòu)商轉(zhuǎn)運(yùn)出口。

123、外國(guó)企業(yè)駐本國(guó)的采購(gòu)處主要指外國(guó)的大型批發(fā)商、零售商和國(guó)（二）直接出口直接出口指企業(yè)把產(chǎn)品直接出售給海外的中間商或最終用戶的方式。優(yōu)點(diǎn)是有利于企業(yè)積累國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)國(guó)際人才，掌握國(guó)際市場(chǎng)第一手信息缺點(diǎn)是企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，增加了企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的成本和難度13（二）直接出口直接出口指企業(yè)把產(chǎn)品直接出售給海外的中間商或最用這種出口方式的企業(yè)大多是一些實(shí)力雄厚的大中型企業(yè)。直接出口主要有以下幾種渠道：企業(yè)駐外辦事處企業(yè)國(guó)外銷售子公司直接銷售給最終用戶國(guó)內(nèi)出口部14用這種出口方式的企業(yè)大多是一些實(shí)力雄厚的大中型企業(yè)。141、企業(yè)駐外辦事處駐外辦事處負(fù)責(zé)本企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)外的銷售，并承擔(dān)國(guó)外產(chǎn)品售后服務(wù)、收集市場(chǎng)信息等責(zé)任。駐外辦事處一般是企業(yè)開(kāi)展更高層次經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋頭堡。151、企業(yè)駐外辦事處駐外辦事處負(fù)責(zé)本企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)外的銷售，并承2、企業(yè)國(guó)外銷售子公司在出口業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模和有了一定的市場(chǎng)占有率后，企業(yè)會(huì)在國(guó)外建立具有獨(dú)立法人資格的專業(yè)銷售公司，進(jìn)行更大范圍和更大規(guī)模的商品營(yíng)銷活動(dòng)。162、企業(yè)國(guó)外銷售子公司在出口業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模和有了一定的市場(chǎng)3、直接銷售給最終用戶這種出口方式常常是大型設(shè)備或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的出口，或者是與當(dāng)?shù)毓俜綑C(jī)構(gòu)進(jìn)行大宗買(mǎi)賣時(shí)采用的出口方式。173、直接銷售給最終用戶這種出口方式常常是大型設(shè)備或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的4、國(guó)內(nèi)出口部這是企業(yè)專門(mén)從事國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的部門(mén)。按專業(yè)化分工，企業(yè)的出口活動(dòng)全部由出口部門(mén)承擔(dān)，這種部門(mén)往往可以發(fā)展成為專營(yíng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的分公司或子公司。184、國(guó)內(nèi)出口部這是企業(yè)專門(mén)從事國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的部門(mén)。按專業(yè)化分5、國(guó)外經(jīng)銷商或代理商國(guó)外經(jīng)銷商直接購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品，擁有產(chǎn)品所以權(quán)，通過(guò)自己銷售渠道將產(chǎn)品銷售出去，因此有利于降低生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。代理商是代表企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上推銷企業(yè)產(chǎn)品，不擁有產(chǎn)品所有權(quán)，而是按照為企業(yè)所銷售的商品數(shù)額提取傭金。195、國(guó)外經(jīng)銷商或代理商國(guó)外經(jīng)銷商直接購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品，擁有產(chǎn)品所三、合同進(jìn)入國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)和目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝、經(jīng)營(yíng)方式等方面訂立長(zhǎng)期的非投資性合同，轉(zhuǎn)讓方由此進(jìn)入接受方市場(chǎng)。通常涉及技術(shù)、生產(chǎn)流程、商標(biāo)、技能的轉(zhuǎn)讓，即無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。該模式與出口進(jìn)入、投資進(jìn)入模式相比，該模式是以輸出企業(yè)知識(shí)和技能為特點(diǎn)，不是企業(yè)產(chǎn)品的輸出，也不需要國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)對(duì)目標(biāo)國(guó)家投資20三、合同進(jìn)入國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)和目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝投資性與非投資性合同非投資合同→轉(zhuǎn)讓、租借→使用權(quán)→支付提成、費(fèi)用投資性合同→買(mǎi)賣→所有權(quán)→支付紅利、股息21投資性與非投資性合同非投資合同→轉(zhuǎn)讓、租借→使用權(quán)→支付提成（一）許可證貿(mào)易企業(yè)（即許可方，thelicensor）允許受證方（即被許可方，thelicensee）在特定期限和特定區(qū)域內(nèi)使用其知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專利、商標(biāo)、工藝和版權(quán)等），并以雙方約定的使用費(fèi)作為補(bǔ)償。22（一）許可證貿(mào)易企業(yè)（即許可方，thelicensor）許可證貿(mào)易優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：低投入低風(fēng)險(xiǎn)，尤其適合資金有限的中小企業(yè)。繞過(guò)各種政治法律障礙，如東道國(guó)的進(jìn)口限制、所有權(quán)限制等。屬于保護(hù)商標(biāo)或?qū)＠囊环N防御措施。缺點(diǎn)：獲利有限授權(quán)后對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用的控制和參與能力較弱可能造就強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手23許可證貿(mào)易優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：23許可經(jīng)營(yíng)：可口可樂(lè)的又一生財(cái)之道

可口可樂(lè)許可經(jīng)營(yíng)的成功刺激了成千上萬(wàn)的企業(yè)的模仿。然而很少有人知道，可口可樂(lè)起初并未將其看作是一條發(fā)財(cái)?shù)耐緩剑皇前阉鳛橐环N防御性戰(zhàn)略。20世紀(jì)80年代早期，一位律師向公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進(jìn)入T恤衫市場(chǎng)，其他人也會(huì)合法借用公司的品牌這樣做。于是可口可樂(lè)很快制定了一項(xiàng)許可證計(jì)劃，一開(kāi)始這項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)得很謹(jǐn)慎，但是到目前，這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)包括240個(gè)以上被授權(quán)使用可口可樂(lè)公司標(biāo)志的企業(yè)，涉及10000種產(chǎn)品（如嬰兒服、耳環(huán)、用可口可樂(lè)罐外形包裝的魚(yú)餌、拳擊短褲等)。僅1997年，就有5000萬(wàn)件經(jīng)可口可樂(lè)公司授權(quán)的產(chǎn)品被銷售。24許可經(jīng)營(yíng)：可口可樂(lè)的又一生財(cái)之道可口可樂(lè)許可經(jīng)營(yíng)的（二）特許經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)（許可方）將商業(yè)制度及其他產(chǎn)權(quán)諸如專利、商標(biāo)、包裝、產(chǎn)品配方、公司名稱、技術(shù)訣竅和管理服務(wù)等無(wú)形資產(chǎn)許可給獨(dú)立的企業(yè)或個(gè)人（特許方）。被特許方除向特許方支付初始費(fèi)用之外，還定期按照銷售額一定的比例支付報(bào)酬。25（二）特許經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)（許可方）將商業(yè)制度及其他產(chǎn)權(quán)諸如專利特許經(jīng)營(yíng)是許可證貿(mào)易的一種特殊方式，但該方式更強(qiáng)調(diào)對(duì)特許方整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制。為了保證許可方商譽(yù)，許可方會(huì)對(duì)特許方提供一系列支持，包括后勤支持（提高設(shè)備、原材料）、管理支持（培訓(xùn)、采購(gòu)）、銷售支持（促銷活動(dòng)、廣告）26特許經(jīng)營(yíng)是許可證貿(mào)易的一種特殊方式，但該方式更強(qiáng)調(diào)對(duì)特許方整特許經(jīng)營(yíng)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性特許人可以降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，集中精力提高企業(yè)管理水平大規(guī)模的廣告優(yōu)勢(shì)受許人可以集中進(jìn)貨，降低成本，保證貨源2、國(guó)際承認(rèn)的信譽(yù)使用公眾所熟悉的特許人的服務(wù)商標(biāo)、產(chǎn)品商標(biāo)、所有權(quán)、專利與外觀設(shè)計(jì)。27特許經(jīng)營(yíng)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：27缺點(diǎn)：盈利有限。不容易控制和管理受許人。公司聲譽(yù)和形象會(huì)受個(gè)別經(jīng)營(yíng)不好的加盟店的影響。難以保證受許人產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。28缺點(diǎn)：28案例：KFC在中國(guó)特許加盟模式。肯德基目前在中國(guó)發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開(kāi)店，而是讓加盟者出資購(gòu)買(mǎi)一間正在運(yùn)營(yíng)中并已贏利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不必由零開(kāi)始，可以較快地融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而極大地保障加盟者成功的機(jī)會(huì)。對(duì)肯德基和加盟者來(lái)說(shuō)都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。29案例：KFC在中國(guó)29特許費(fèi)。新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家在營(yíng)運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個(gè)餐廳的進(jìn)入費(fèi)將在￥800萬(wàn)以上（不包括不動(dòng)產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)）。進(jìn)入費(fèi)是一項(xiàng)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購(gòu)買(mǎi)一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家肯德基餐廳的投資額、營(yíng)業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個(gè)角度來(lái)看，都是經(jīng)過(guò)審慎評(píng)估，合乎各方利益的。在一個(gè)加盟經(jīng)營(yíng)期開(kāi)始時(shí)須支付$35,000的加盟經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)。持續(xù)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用包括，占總銷售額6％的加盟經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占5％的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營(yíng)合同簽訂之后十年內(nèi)保持不變。30特許費(fèi)。新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家在營(yíng)運(yùn)之中的肯德基餐廳，培訓(xùn)。成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括以下內(nèi)容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營(yíng)餐廳》、《對(duì)總部的介紹》、《小型公司管理課程》等31培訓(xùn)。成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目（三）合同生產(chǎn)是指企業(yè)與東道國(guó)或地區(qū)的企業(yè)訂立供應(yīng)合同，要求后者按合同規(guī)定的技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量和時(shí)間等，生產(chǎn)本企業(yè)所需要的產(chǎn)品，交由本企業(yè)用本企業(yè)的品牌銷售。32（三）合同生產(chǎn)是指企業(yè)與東道國(guó)或地區(qū)的企業(yè)訂立供應(yīng)合同，要求合同生產(chǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、投資少，風(fēng)險(xiǎn)小，如果企業(yè)營(yíng)銷出現(xiàn)問(wèn)題，可以及時(shí)終止合同，減少損失2、市場(chǎng)和技術(shù)控制權(quán)在企業(yè)手里，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)企業(yè)對(duì)國(guó)際企業(yè)有一定依賴性缺點(diǎn)：1、合同終止后合作企業(yè)可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)不到要求，損害國(guó)際企業(yè)商譽(yù)3、失去生產(chǎn)中的潛在利潤(rùn)，只能得到銷售利潤(rùn)33合同生產(chǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：33格蘭仕國(guó)際營(yíng)銷之路格蘭仕采取兩條腿走路的辦法：一條腿為自有品牌生產(chǎn)，滿足國(guó)內(nèi)和部分國(guó)外市場(chǎng)的需求；另一條腿是為國(guó)際知名品牌做高級(jí)“代工生產(chǎn)”。格蘭仕將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位于“要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”這樣一個(gè)模式，超越了先期為跨國(guó)公司簡(jiǎn)單OEM生產(chǎn)的做法，而是將這些跨國(guó)公司的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)全球家電制造生產(chǎn)力的整合．成功提高了資源配置效率。目前，幾乎所有世界名牌的光波爐都將在格蘭仕集中生產(chǎn)。格蘭仕不僅使用自有的品牌，還將打著200多家跨國(guó)公司的品牌把首創(chuàng)的數(shù)碼光波微波爐推向世界100多個(gè)國(guó)家。34格蘭仕國(guó)際營(yíng)銷之路格蘭仕采取兩條腿走路的辦法：一條腿為自有品四、投資進(jìn)入企業(yè)用股份控制的方式，直接參與海外企業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)。通過(guò)投資方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)必須解決兩大問(wèn)題：一是所有權(quán)類型，獨(dú)資還是合資。二是以獨(dú)資方式進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，是收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，還是在當(dāng)?shù)亟⑿碌钠髽I(yè)。35四、投資進(jìn)入企業(yè)用股份控制的方式，直接參與海外企業(yè)的生產(chǎn)或服（一）合資進(jìn)入指企業(yè)通過(guò)建立合資企業(yè)方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，即企業(yè)在東道國(guó)與當(dāng)?shù)赝顿Y者或來(lái)自第三國(guó)投資者建立共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共負(fù)盈虧的企業(yè)，在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。36（一）合資進(jìn)入指企業(yè)通過(guò)建立合資企業(yè)方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，即企合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一種風(fēng)險(xiǎn)較小的海外投資方式。合資經(jīng)營(yíng)與兼并有很大區(qū)別。其基本特點(diǎn)之一是投資方共同管理、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個(gè)企業(yè)。因此，在這種方式中，合作各方持股比重相差不會(huì)太大。37合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一種風(fēng)險(xiǎn)較小的海外投資方式。37合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、降低政治風(fēng)險(xiǎn)并分享東道國(guó)對(duì)外資企業(yè)的優(yōu)惠政策2、借助合作伙伴在當(dāng)?shù)卦牧瞎?yīng)、人力資源和銷售網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)，讓產(chǎn)品更快進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)3、產(chǎn)業(yè)選擇范圍更寬，因?yàn)樵S多國(guó)家對(duì)合資進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)限制比獨(dú)資進(jìn)入相對(duì)寬松。38合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：38缺點(diǎn)：1、利潤(rùn)分割上的分歧可能影響企業(yè)健康發(fā)展2、合資雙方具有不同的社會(huì)文化背景，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中可能存在溝通困難3、擁有先進(jìn)技術(shù)或營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的合資方的無(wú)形資產(chǎn)可能無(wú)償流失到合作者手里，削弱自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。39缺點(diǎn)：39中石化海外合作2012年1月14日，中國(guó)石油化工集團(tuán)公司和沙特國(guó)家石油公司簽署了合資在沙特建煉油廠的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，兩大公司合作在沙特西部沿海城市延布建設(shè)一座占地面積520萬(wàn)平方米的煉油廠，日加工重油40萬(wàn)桶，預(yù)計(jì)2014年下半年投入運(yùn)營(yíng)，總投資接近100億美元。這將是中石化在海外建的第一座煉油廠。通過(guò)合作使得中石化在資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的渠道等方面獲得重要的支持，使其能在更加廣闊的市場(chǎng)范圍內(nèi)運(yùn)用自己的核心能力，并為進(jìn)一步整合全球資源，創(chuàng)立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了條件。40中石化海外合作2012年1月14日，中國(guó)石油化工集團(tuán)公司和沙（二）獨(dú)資進(jìn)入指國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)在海外單獨(dú)直接投資興辦并獨(dú)自經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。在海外建立獨(dú)自企業(yè)是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)過(guò)程中的最高階段。獨(dú)資進(jìn)入兩種主要方式：收購(gòu)原有企業(yè)、建立新企業(yè)41（二）獨(dú)資進(jìn)入指國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)在海外單獨(dú)直接投資興辦并獨(dú)自經(jīng)營(yíng)獨(dú)資進(jìn)入優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)對(duì)獨(dú)資企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，減少企業(yè)內(nèi)部利潤(rùn)分配和管理方式等方面矛盾沖突2、保護(hù)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)技術(shù)和商業(yè)秘密不被泄露，保持企業(yè)在東道國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力42獨(dú)資進(jìn)入優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：42缺點(diǎn)：1、獨(dú)資企業(yè)可能遭遇更大的心理和政治障礙2、難以利用當(dāng)?shù)氐娜瞬排c銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入市場(chǎng)難度較大3、投資規(guī)模大，風(fēng)險(xiǎn)也更大43缺點(diǎn)：43案例：上汽并購(gòu)雙龍雙龍汽車起家于20世紀(jì)50年代，由于經(jīng)營(yíng)不善，到1999年自有資本滑到負(fù)613億韓元，雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)便探討向海外出售股權(quán)，以便收回其投入的資金。2004年10月28日，中國(guó)上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與韓國(guó)雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權(quán)買(mǎi)賣協(xié)議。上汽集團(tuán)成功收購(gòu)雙龍汽車公司48.9％的股權(quán)（目前已達(dá)到51.3%），雙龍汽車公司股權(quán)以每股１萬(wàn)韓元（約1130韓元合１美元）成交，總收購(gòu)價(jià)格約為５億美元。44案例：上汽并購(gòu)雙龍雙龍汽車起家于20世紀(jì)50年代，由于經(jīng)營(yíng)不2008年，隨著國(guó)際油價(jià)的飛漲，雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主的弊病顯現(xiàn)出來(lái)。2008年上半年，受韓國(guó)國(guó)內(nèi)柴油價(jià)格高出汽油價(jià)格的影響，韓國(guó)政府取消了對(duì)柴油車的補(bǔ)貼，使得主要產(chǎn)品為柴油車的雙龍汽車在韓國(guó).國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量出現(xiàn)大幅下滑。截至08年第三季度，雙龍走到了破產(chǎn)的邊緣。2009年1月5日，上汽緊急調(diào)撥4500萬(wàn)美元注入雙龍，用于支付員工工資，上汽提出援助條件是雙龍公司要從生產(chǎn)一線裁員2000人，但工會(huì)堅(jiān)持不裁員使得上汽無(wú)法接受，其2億美元的救濟(jì)性資金援助也暫時(shí)擱淺。救不救雙龍，一時(shí)間讓上汽陷入兩難境地。2009年1月9日，上海汽車向韓國(guó)首爾法庭申請(qǐng)雙龍破產(chǎn)保護(hù)，以應(yīng)對(duì)銷量下滑和債務(wù)攀升的局面。2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。上汽集團(tuán)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。452008年，隨著國(guó)際油價(jià)的飛漲，雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主案例分析：上汽并購(gòu)雙龍失敗原因1.對(duì)雙龍價(jià)值的錯(cuò)誤估計(jì)上汽集團(tuán)原本希望通過(guò)控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場(chǎng)的捷徑。如果沒(méi)有奔馳的技術(shù)支持，尤其在柴油動(dòng)力方面的技術(shù)和配件提供，雙龍根本不可能有生存能力。并且雙龍還存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一和人工成本過(guò)高的問(wèn)題。2．上汽對(duì)技術(shù)和管理的駕馭能力有待加強(qiáng)

上汽集團(tuán)在整車企業(yè)管理方面，主要還是依靠合資公司的外資方，真正獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)積累有限。

46案例分析：上汽并購(gòu)雙龍失敗原因1.對(duì)雙龍價(jià)值的錯(cuò)誤估計(jì)463、勞資問(wèn)題雙龍董事會(huì)曾表示，由于銷售量急劇減少，應(yīng)該實(shí)行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，但是為了員工的雇傭穩(wěn)定，希望通過(guò)多方面的方案比如員工退職、輪休，今后兩年減少工資以及凍結(jié)晉升、晉級(jí)、新招聘、暫停福利等方法大幅減少固定費(fèi)用的支出，從而改善結(jié)構(gòu)費(fèi)用，并與工會(huì)充分協(xié)商。此舉引發(fā)了雙龍汽車工會(huì)的強(qiáng)烈反應(yīng)。

473、勞資問(wèn)題47第二節(jié)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略當(dāng)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷的企業(yè)要進(jìn)入已經(jīng)被其他企業(yè)占領(lǐng)的國(guó)外市場(chǎng)時(shí)，依據(jù)該市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度和顧客需要滿足程度，可以采取四種進(jìn)入策略。48第二節(jié)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略當(dāng)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷的企業(yè)要進(jìn)入已經(jīng)被其他國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略類型追隨策略避開(kāi)策略補(bǔ)缺策略創(chuàng)新策略顧客需要滿足程度市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度49國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略類型追隨策略避開(kāi)策略補(bǔ)缺策略創(chuàng)新策略顧客需要（一）追隨策略當(dāng)市場(chǎng)中只有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，并且顧客需求未被很好滿足時(shí)，進(jìn)入該市場(chǎng)的企業(yè)可采取追隨策略，通過(guò)模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品與營(yíng)銷策略方式來(lái)進(jìn)入市場(chǎng)。對(duì)于成長(zhǎng)迅速的新市場(chǎng)，變化無(wú)處不在，快速追隨者合理運(yùn)用追隨策略經(jīng)常會(huì)后來(lái)居上，代替開(kāi)拓者成為行業(yè)新的領(lǐng)導(dǎo)者。50（一）追隨策略當(dāng)市場(chǎng)中只有一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者，并且顧客需求案例：騰訊追隨策略騰訊的QQ農(nóng)場(chǎng)是個(gè)非常經(jīng)典的案例。QQ農(nóng)場(chǎng)就充分考慮了自己的消費(fèi)人群并進(jìn)行準(zhǔn)確定位，在游戲功能上，QQ農(nóng)場(chǎng)去除了更多復(fù)雜的游戲部分如奴隸買(mǎi)賣，充分借助自己現(xiàn)有的QQ用戶群，QQ用戶只需從QQ上導(dǎo)入程序即可，無(wú)需其它任何手續(xù)，這樣讓QQ農(nóng)場(chǎng)成為非常簡(jiǎn)單的休閑游戲，即使你是一個(gè)從未玩過(guò)游戲的人，也可以很快的學(xué)會(huì)。在玩家之間的互動(dòng)上，QQ農(nóng)場(chǎng)更是充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)：鼓勵(lì)QQ好友之間相互邀請(qǐng)?jiān)黾油婕覕?shù)量，提高在線時(shí)間，這樣QQ農(nóng)場(chǎng)讓玩家自?shī)首詷?lè)的同時(shí)，更成為一種和好友溝通和交流的工具，這一點(diǎn)是開(kāi)心網(wǎng)所不具備的，它的更多的玩家之間是沒(méi)有相互關(guān)系的。如此這般，QQ農(nóng)場(chǎng)迅速成為好友之間的很時(shí)髦的溝通話題。51案例：騰訊追隨策略騰訊的QQ農(nóng)場(chǎng)是個(gè)非常經(jīng)典的案例。QQ農(nóng)場(chǎng)（二）補(bǔ)缺策略當(dāng)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者集中在大市場(chǎng)上，但該市場(chǎng)中一些較小的細(xì)分市場(chǎng)顧客需求沒(méi)有得到充分滿足時(shí)，企業(yè)可以采取補(bǔ)缺策略進(jìn)入該市場(chǎng)。52（二）補(bǔ)缺策略當(dāng)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者集中在大市場(chǎng)上，但該市場(chǎng)中一些較案例：五谷道場(chǎng)補(bǔ)缺策略1、五谷道場(chǎng)補(bǔ)缺策略背景：方便面市場(chǎng)目前以油炸類方便面為主體，非油炸類方便面占整個(gè)市場(chǎng)的份額很小，2010年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示非油炸類方便面市場(chǎng)份額不足10%。這為非油炸方便面的發(fā)展帶來(lái)了機(jī)遇同時(shí)也提出了相應(yīng)的挑戰(zhàn)。西方國(guó)家的非油炸方便面市場(chǎng)運(yùn)作已經(jīng)較為成熟，而在國(guó)內(nèi)還是一個(gè)較為全新的概念，但隨著非油炸概念的興起，以及人們對(duì)健康生活、營(yíng)養(yǎng)食品的關(guān)注，非油炸方便面市場(chǎng)是具有潛力的。53案例：五谷道場(chǎng)補(bǔ)缺策略1、五谷道場(chǎng)補(bǔ)缺策略背景：53康師傅和統(tǒng)一這兩個(gè)品牌不僅占據(jù)方便面市場(chǎng)半數(shù)的市場(chǎng)份額，還擁有較高的忠誠(chéng)度，整體實(shí)力明顯高于其它品牌。非油炸方便面市場(chǎng)上目前沒(méi)有具備實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，康師傅等知名企業(yè)主要是在油炸類方便面市場(chǎng)上具有較大份額。54康師傅和統(tǒng)一這兩個(gè)品牌不僅占據(jù)方便面市場(chǎng)半數(shù)的市場(chǎng)份額，還擁2、五谷道場(chǎng)營(yíng)銷策略產(chǎn)品種類：“原盅雞湯面”、“秘制牛肉面”、“辣豬骨濃湯面”、“辣牛骨濃湯面”均為中糧五谷道場(chǎng)獨(dú)創(chuàng)，除升華了傳統(tǒng)“非油炸”方便面的健康理念外，更在口味上進(jìn)行了研發(fā)和創(chuàng)新，而原來(lái)的“私房排骨面”、“紅燒牛肉面”也在中糧優(yōu)質(zhì)原材料供應(yīng)的基礎(chǔ)上提升了產(chǎn)品口味和品質(zhì)。552、五谷道場(chǎng)營(yíng)銷策略55（三）創(chuàng)新策略該市場(chǎng)上有大量的競(jìng)爭(zhēng)者，且該市場(chǎng)上可細(xì)分的各個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)者需求都已經(jīng)得到了充分的滿足，此時(shí)企業(yè)可以選擇通過(guò)對(duì)產(chǎn)品部分創(chuàng)新或整體創(chuàng)新來(lái)進(jìn)入該市場(chǎng)。56（三）創(chuàng)新策略該市場(chǎng)上有大量的競(jìng)爭(zhēng)者，且該市場(chǎng)上可細(xì)分的各個(gè)案例：寶潔公司Pringles洋芋片美國(guó)人每年消費(fèi)10億元的洋芋片，但洋芋片的制造商面對(duì)許多問(wèn)題。依照傳統(tǒng)方式生產(chǎn)的洋芋片易脆，所以無(wú)法運(yùn)到超過(guò)兩百英里的地方，因?yàn)榧s1/4的洋芋片會(huì)碎掉。它們?nèi)菀讐牡?，上架的時(shí)間僅能維持約兩個(gè)月。這些特征讓洋芋片制造商在各地區(qū)進(jìn)行小型的生產(chǎn)。57案例：寶潔公司Pringles洋芋片美國(guó)人每年消費(fèi)10億元寶潔不依照傳統(tǒng)的方式制造洋芋片，其工程師發(fā)明了一種類似制紙的方法。它們將馬鈴薯脫水、碾碎后再將它們加壓炸成合適的形狀，然后在仿造網(wǎng)球瓶的容器中緊密的排列。Pringles洋芋片可以維持形狀完整并在架子上放超過(guò)一年。58寶潔不依照傳統(tǒng)的方式制造洋芋片，其工程師發(fā)明了一種類似制紙的（四）避開(kāi)策略當(dāng)市場(chǎng)比較狹小，消費(fèi)需求只限于某一類顧客群體，或者該市場(chǎng)雖市場(chǎng)規(guī)模較大但為壟斷市場(chǎng)時(shí)，企業(yè)采取避開(kāi)策略，到其他市場(chǎng)尋找營(yíng)銷機(jī)會(huì)。59（四）避開(kāi)策略當(dāng)市場(chǎng)比較狹小，消費(fèi)需求只限于某一類顧客群體，第五章國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略60第五章國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略1導(dǎo)入案例1996年，達(dá)能與娃哈哈成立合資公司，達(dá)能出資4500萬(wàn)美元加5000萬(wàn)元人民幣商標(biāo)轉(zhuǎn)讓款，占合資公司51%股份，娃哈哈集團(tuán)占有49%股份。雙方合作十多年來(lái)，公司效益非常好，達(dá)能先后從合資公司分得30多億元人民幣利潤(rùn)。2006年達(dá)能派駐合資公司的新任董事長(zhǎng)范易謀發(fā)現(xiàn)，宗慶后在合資公司之外建立一系列由國(guó)有企業(yè)和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來(lái)豐厚利潤(rùn)，范易謀認(rèn)為這些非合資公司的存在拿走了本應(yīng)由合資公司享有的市場(chǎng)和利潤(rùn)，要求用40億元收購(gòu)非合資公司51%股權(quán)，宗慶后拒絕了達(dá)能的收購(gòu)請(qǐng)求，于是達(dá)能發(fā)起了一場(chǎng)針對(duì)宗慶后和非合資公司的全面訴訟，但最終以達(dá)能敗訴告終。61導(dǎo)入案例1996年，達(dá)能與娃哈哈成立合資公司，達(dá)能出資450學(xué)習(xí)目標(biāo)了解和把握國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入方式了解國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入策略的類型62學(xué)習(xí)目標(biāo)了解和把握國(guó)際市場(chǎng)的進(jìn)入方式3第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)出口進(jìn)入模式合同進(jìn)入模式投資進(jìn)入模式直接出口許可證特許經(jīng)營(yíng)合同生產(chǎn)獨(dú)資企業(yè)合資企業(yè)間接出口63第一節(jié)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)出口進(jìn)入模式合同進(jìn)入模式一、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式指企業(yè)對(duì)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品、技術(shù)、技能、管理訣竅或其他資源進(jìn)行的系統(tǒng)規(guī)劃。選擇特定的進(jìn)入方式反映出企業(yè)在目標(biāo)市場(chǎng)上想獲得什么利益、如何獲得這種利益等戰(zhàn)略意圖。64一、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入方式指企業(yè)對(duì)進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)二、出口進(jìn)入出口進(jìn)入模式指企業(yè)在本國(guó)制造產(chǎn)品，然后將其銷往海外目標(biāo)市場(chǎng)，它包括間接出口和直接出口兩種方式。這是企業(yè)經(jīng)營(yíng)國(guó)際化過(guò)程中最初級(jí)，也是最重要和最常用的市場(chǎng)進(jìn)入模式。據(jù)統(tǒng)計(jì)大約50%美國(guó)企業(yè)在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中采用出口方式，這也是我國(guó)企業(yè)在現(xiàn)階段開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)的主要模式。65二、出口進(jìn)入出口進(jìn)入模式指企業(yè)在本國(guó)制造產(chǎn)品，然后將其銷往海（一）間接出口間接出口，是指企業(yè)通過(guò)本國(guó)的外貿(mào)公司或外國(guó)公司設(shè)在本國(guó)的機(jī)構(gòu)以采購(gòu)或代理方式出口產(chǎn)品優(yōu)點(diǎn)是成本低、風(fēng)險(xiǎn)小；缺點(diǎn)是由于與國(guó)際市場(chǎng)分離，無(wú)法樹(shù)立企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)形象和掌握市場(chǎng)信息，對(duì)國(guó)際營(yíng)銷控制程度很低。66（一）間接出口間接出口，是指企業(yè)通過(guò)本國(guó)的外貿(mào)公司或外國(guó)公司這種進(jìn)入方式比較適用于中小企業(yè)和剛剛介入對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)的企業(yè)。間接出口的渠道很多，主要包括：（1）專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司和專業(yè)出口代理商（2）合作出口（3）外國(guó)企業(yè)駐本國(guó)的采購(gòu)處67這種進(jìn)入方式比較適用于中小企業(yè)和剛剛介入對(duì)外貿(mào)易活動(dòng)的企業(yè)。1、專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司和專業(yè)出口代理商專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)生產(chǎn)企業(yè)的商品，然后按照自己的貿(mào)易方式進(jìn)行出口，有著專業(yè)人員、國(guó)際市場(chǎng)信息、資金、貿(mào)易渠道和貿(mào)易經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)等方面的優(yōu)勢(shì)。專業(yè)出口代理商是依據(jù)委托人（企業(yè)）的授權(quán)，以委托人的名義，向第三方招攬生意、簽訂合同及辦理其他與交易有關(guān)的各項(xiàng)事宜的代理人。與專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司相比，專業(yè)出口代理人不是通過(guò)購(gòu)買(mǎi)并再出售企業(yè)的商品獲利，而是按照代理協(xié)議的規(guī)定收取一定比例的傭金來(lái)獲利。681、專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司和專業(yè)出口代理商專業(yè)國(guó)際貿(mào)易公司通過(guò)購(gòu)買(mǎi)2、合作出口一個(gè)企業(yè)利用自己的出口力量和國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)為其他企業(yè)出口商品的渠道。這種出口形式常常出現(xiàn)在與其他企業(yè)的產(chǎn)品具有相關(guān)性，配套出口更容易占領(lǐng)市場(chǎng)，以及通過(guò)合作出口更能發(fā)揮國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)作用的情況下。692、合作出口一個(gè)企業(yè)利用自己的出口力量和國(guó)際營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)為其他企羅技的國(guó)際營(yíng)銷策略誕生于瑞士的羅技集團(tuán)，最初是一家OEM制造商，直到現(xiàn)在OEM制造仍是公司的重要業(yè)務(wù)之一，羅技通過(guò)為IBM、惠普、戴爾、聯(lián)想等大型電腦企業(yè)生產(chǎn)鼠標(biāo)、鍵盤(pán)、攝像頭等電腦周邊產(chǎn)品而走向國(guó)際市場(chǎng)。羅技鼠標(biāo)在設(shè)計(jì)上引入了人體工程學(xué)和無(wú)線技術(shù)，使得鼠標(biāo)具有更加豐富的意義，也不斷增強(qiáng)自己產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。70羅技的國(guó)際營(yíng)銷策略誕生于瑞士的羅技集團(tuán)，最初是一家OEM制造3、外國(guó)企業(yè)駐本國(guó)的采購(gòu)處主要指外國(guó)的大型批發(fā)商、零售商和國(guó)際貿(mào)易公司在東道國(guó)設(shè)立的采購(gòu)處。出口企業(yè)將商品直接出售給這些外國(guó)采購(gòu)商，再由這些外國(guó)采購(gòu)商轉(zhuǎn)運(yùn)出口。

713、外國(guó)企業(yè)駐本國(guó)的采購(gòu)處主要指外國(guó)的大型批發(fā)商、零售商和國(guó)（二）直接出口直接出口指企業(yè)把產(chǎn)品直接出售給海外的中間商或最終用戶的方式。優(yōu)點(diǎn)是有利于企業(yè)積累國(guó)際經(jīng)驗(yàn)和培養(yǎng)國(guó)際人才，掌握國(guó)際市場(chǎng)第一手信息缺點(diǎn)是企業(yè)面臨更大的風(fēng)險(xiǎn)，增加了企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)的成本和難度72（二）直接出口直接出口指企業(yè)把產(chǎn)品直接出售給海外的中間商或最用這種出口方式的企業(yè)大多是一些實(shí)力雄厚的大中型企業(yè)。直接出口主要有以下幾種渠道：企業(yè)駐外辦事處企業(yè)國(guó)外銷售子公司直接銷售給最終用戶國(guó)內(nèi)出口部73用這種出口方式的企業(yè)大多是一些實(shí)力雄厚的大中型企業(yè)。141、企業(yè)駐外辦事處駐外辦事處負(fù)責(zé)本企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)外的銷售，并承擔(dān)國(guó)外產(chǎn)品售后服務(wù)、收集市場(chǎng)信息等責(zé)任。駐外辦事處一般是企業(yè)開(kāi)展更高層次經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的橋頭堡。741、企業(yè)駐外辦事處駐外辦事處負(fù)責(zé)本企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)外的銷售，并承2、企業(yè)國(guó)外銷售子公司在出口業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模和有了一定的市場(chǎng)占有率后，企業(yè)會(huì)在國(guó)外建立具有獨(dú)立法人資格的專業(yè)銷售公司，進(jìn)行更大范圍和更大規(guī)模的商品營(yíng)銷活動(dòng)。752、企業(yè)國(guó)外銷售子公司在出口業(yè)務(wù)達(dá)到一定規(guī)模和有了一定的市場(chǎng)3、直接銷售給最終用戶這種出口方式常常是大型設(shè)備或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的出口，或者是與當(dāng)?shù)毓俜綑C(jī)構(gòu)進(jìn)行大宗買(mǎi)賣時(shí)采用的出口方式。763、直接銷售給最終用戶這種出口方式常常是大型設(shè)備或?qū)Ｓ屑夹g(shù)的4、國(guó)內(nèi)出口部這是企業(yè)專門(mén)從事國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的部門(mén)。按專業(yè)化分工，企業(yè)的出口活動(dòng)全部由出口部門(mén)承擔(dān)，這種部門(mén)往往可以發(fā)展成為專營(yíng)進(jìn)出口業(yè)務(wù)的分公司或子公司。774、國(guó)內(nèi)出口部這是企業(yè)專門(mén)從事國(guó)際營(yíng)銷活動(dòng)的部門(mén)。按專業(yè)化分5、國(guó)外經(jīng)銷商或代理商國(guó)外經(jīng)銷商直接購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品，擁有產(chǎn)品所以權(quán)，通過(guò)自己銷售渠道將產(chǎn)品銷售出去，因此有利于降低生產(chǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。代理商是代表企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上推銷企業(yè)產(chǎn)品，不擁有產(chǎn)品所有權(quán)，而是按照為企業(yè)所銷售的商品數(shù)額提取傭金。785、國(guó)外經(jīng)銷商或代理商國(guó)外經(jīng)銷商直接購(gòu)買(mǎi)企業(yè)產(chǎn)品，擁有產(chǎn)品所三、合同進(jìn)入國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)和目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝、經(jīng)營(yíng)方式等方面訂立長(zhǎng)期的非投資性合同，轉(zhuǎn)讓方由此進(jìn)入接受方市場(chǎng)。通常涉及技術(shù)、生產(chǎn)流程、商標(biāo)、技能的轉(zhuǎn)讓，即無(wú)形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)移。該模式與出口進(jìn)入、投資進(jìn)入模式相比，該模式是以輸出企業(yè)知識(shí)和技能為特點(diǎn)，不是企業(yè)產(chǎn)品的輸出，也不需要國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)對(duì)目標(biāo)國(guó)家投資79三、合同進(jìn)入國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)和目標(biāo)國(guó)家的企業(yè)之間在轉(zhuǎn)讓技術(shù)、工藝投資性與非投資性合同非投資合同→轉(zhuǎn)讓、租借→使用權(quán)→支付提成、費(fèi)用投資性合同→買(mǎi)賣→所有權(quán)→支付紅利、股息80投資性與非投資性合同非投資合同→轉(zhuǎn)讓、租借→使用權(quán)→支付提成（一）許可證貿(mào)易企業(yè)（即許可方，thelicensor）允許受證方（即被許可方，thelicensee）在特定期限和特定區(qū)域內(nèi)使用其知識(shí)產(chǎn)權(quán)（專利、商標(biāo)、工藝和版權(quán)等），并以雙方約定的使用費(fèi)作為補(bǔ)償。81（一）許可證貿(mào)易企業(yè)（即許可方，thelicensor）許可證貿(mào)易優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：低投入低風(fēng)險(xiǎn)，尤其適合資金有限的中小企業(yè)。繞過(guò)各種政治法律障礙，如東道國(guó)的進(jìn)口限制、所有權(quán)限制等。屬于保護(hù)商標(biāo)或?qū)＠囊环N防御措施。缺點(diǎn)：獲利有限授權(quán)后對(duì)知識(shí)產(chǎn)權(quán)使用的控制和參與能力較弱可能造就強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手82許可證貿(mào)易優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：23許可經(jīng)營(yíng)：可口可樂(lè)的又一生財(cái)之道

可口可樂(lè)許可經(jīng)營(yíng)的成功刺激了成千上萬(wàn)的企業(yè)的模仿。然而很少有人知道，可口可樂(lè)起初并未將其看作是一條發(fā)財(cái)?shù)耐緩?，而只是把它作為一種防御性戰(zhàn)略。20世紀(jì)80年代早期，一位律師向公司提出建議，如果公司不利用自己的品牌進(jìn)入T恤衫市場(chǎng)，其他人也會(huì)合法借用公司的品牌這樣做。于是可口可樂(lè)很快制定了一項(xiàng)許可證計(jì)劃，一開(kāi)始這項(xiàng)計(jì)劃推進(jìn)得很謹(jǐn)慎，但是到目前，這項(xiàng)計(jì)劃已經(jīng)包括240個(gè)以上被授權(quán)使用可口可樂(lè)公司標(biāo)志的企業(yè)，涉及10000種產(chǎn)品（如嬰兒服、耳環(huán)、用可口可樂(lè)罐外形包裝的魚(yú)餌、拳擊短褲等)。僅1997年，就有5000萬(wàn)件經(jīng)可口可樂(lè)公司授權(quán)的產(chǎn)品被銷售。83許可經(jīng)營(yíng)：可口可樂(lè)的又一生財(cái)之道可口可樂(lè)許可經(jīng)營(yíng)的（二）特許經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)（許可方）將商業(yè)制度及其他產(chǎn)權(quán)諸如專利、商標(biāo)、包裝、產(chǎn)品配方、公司名稱、技術(shù)訣竅和管理服務(wù)等無(wú)形資產(chǎn)許可給獨(dú)立的企業(yè)或個(gè)人（特許方）。被特許方除向特許方支付初始費(fèi)用之外，還定期按照銷售額一定的比例支付報(bào)酬。84（二）特許經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)（許可方）將商業(yè)制度及其他產(chǎn)權(quán)諸如專利特許經(jīng)營(yíng)是許可證貿(mào)易的一種特殊方式，但該方式更強(qiáng)調(diào)對(duì)特許方整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程的控制。為了保證許可方商譽(yù)，許可方會(huì)對(duì)特許方提供一系列支持，包括后勤支持（提高設(shè)備、原材料）、管理支持（培訓(xùn)、采購(gòu)）、銷售支持（促銷活動(dòng)、廣告）85特許經(jīng)營(yíng)是許可證貿(mào)易的一種特殊方式，但該方式更強(qiáng)調(diào)對(duì)特許方整特許經(jīng)營(yíng)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)性特許人可以降低經(jīng)營(yíng)費(fèi)用，集中精力提高企業(yè)管理水平大規(guī)模的廣告優(yōu)勢(shì)受許人可以集中進(jìn)貨，降低成本，保證貨源2、國(guó)際承認(rèn)的信譽(yù)使用公眾所熟悉的特許人的服務(wù)商標(biāo)、產(chǎn)品商標(biāo)、所有權(quán)、專利與外觀設(shè)計(jì)。86特許經(jīng)營(yíng)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：27缺點(diǎn)：盈利有限。不容易控制和管理受許人。公司聲譽(yù)和形象會(huì)受個(gè)別經(jīng)營(yíng)不好的加盟店的影響。難以保證受許人產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量達(dá)到統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。87缺點(diǎn)：28案例：KFC在中國(guó)特許加盟模式?？系禄壳霸谥袊?guó)發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費(fèi)后自行開(kāi)店，而是讓加盟者出資購(gòu)買(mǎi)一間正在運(yùn)營(yíng)中并已贏利的連鎖店。轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不必由零開(kāi)始，可以較快地融入肯德基的運(yùn)作系統(tǒng)，進(jìn)而極大地保障加盟者成功的機(jī)會(huì)。對(duì)肯德基和加盟者來(lái)說(shuō)都是最穩(wěn)健、最便捷的做法。88案例：KFC在中國(guó)29特許費(fèi)。新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家在營(yíng)運(yùn)之中的肯德基餐廳，每個(gè)餐廳的進(jìn)入費(fèi)將在￥800萬(wàn)以上（不包括不動(dòng)產(chǎn)的購(gòu)買(mǎi)）。進(jìn)入費(fèi)是一項(xiàng)轉(zhuǎn)讓費(fèi)用，是購(gòu)買(mǎi)一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家肯德基餐廳的投資額、營(yíng)業(yè)額、贏利狀況而定的。從各個(gè)角度來(lái)看，都是經(jīng)過(guò)審慎評(píng)估，合乎各方利益的。在一個(gè)加盟經(jīng)營(yíng)期開(kāi)始時(shí)須支付$35,000的加盟經(jīng)營(yíng)初始費(fèi)。持續(xù)經(jīng)營(yíng)的費(fèi)用包括，占總銷售額6％的加盟經(jīng)營(yíng)權(quán)使用費(fèi)和占5％的廣告分?jǐn)傎M(fèi)用。這些費(fèi)率和費(fèi)用是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營(yíng)合同簽訂之后十年內(nèi)保持不變。89特許費(fèi)。新的加盟商將會(huì)被授權(quán)經(jīng)營(yíng)一家在營(yíng)運(yùn)之中的肯德基餐廳，培訓(xùn)。成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目，包括以下內(nèi)容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營(yíng)餐廳》、《對(duì)總部的介紹》、《小型公司管理課程》等90培訓(xùn)。成功的候選人將被要求參加一個(gè)內(nèi)容廣泛的二十周的培訓(xùn)項(xiàng)目（三）合同生產(chǎn)是指企業(yè)與東道國(guó)或地區(qū)的企業(yè)訂立供應(yīng)合同，要求后者按合同規(guī)定的技術(shù)要求、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)量和時(shí)間等，生產(chǎn)本企業(yè)所需要的產(chǎn)品，交由本企業(yè)用本企業(yè)的品牌銷售。91（三）合同生產(chǎn)是指企業(yè)與東道國(guó)或地區(qū)的企業(yè)訂立供應(yīng)合同，要求合同生產(chǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、投資少，風(fēng)險(xiǎn)小，如果企業(yè)營(yíng)銷出現(xiàn)問(wèn)題，可以及時(shí)終止合同，減少損失2、市場(chǎng)和技術(shù)控制權(quán)在企業(yè)手里，當(dāng)?shù)厣a(chǎn)企業(yè)對(duì)國(guó)際企業(yè)有一定依賴性缺點(diǎn)：1、合同終止后合作企業(yè)可能成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手2、當(dāng)?shù)仄髽I(yè)生產(chǎn)質(zhì)量達(dá)不到要求，損害國(guó)際企業(yè)商譽(yù)3、失去生產(chǎn)中的潛在利潤(rùn)，只能得到銷售利潤(rùn)92合同生產(chǎn)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：33格蘭仕國(guó)際營(yíng)銷之路格蘭仕采取兩條腿走路的辦法：一條腿為自有品牌生產(chǎn)，滿足國(guó)內(nèi)和部分國(guó)外市場(chǎng)的需求；另一條腿是為國(guó)際知名品牌做高級(jí)“代工生產(chǎn)”。格蘭仕將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位于“要做全球最大的家電生產(chǎn)制造中心”這樣一個(gè)模式，超越了先期為跨國(guó)公司簡(jiǎn)單OEM生產(chǎn)的做法，而是將這些跨國(guó)公司的生產(chǎn)線搬過(guò)來(lái)，實(shí)現(xiàn)對(duì)全球家電制造生產(chǎn)力的整合．成功提高了資源配置效率。目前，幾乎所有世界名牌的光波爐都將在格蘭仕集中生產(chǎn)。格蘭仕不僅使用自有的品牌，還將打著200多家跨國(guó)公司的品牌把首創(chuàng)的數(shù)碼光波微波爐推向世界100多個(gè)國(guó)家。93格蘭仕國(guó)際營(yíng)銷之路格蘭仕采取兩條腿走路的辦法：一條腿為自有品四、投資進(jìn)入企業(yè)用股份控制的方式，直接參與海外企業(yè)的生產(chǎn)或服務(wù)業(yè)的經(jīng)營(yíng)。通過(guò)投資方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)必須解決兩大問(wèn)題：一是所有權(quán)類型，獨(dú)資還是合資。二是以獨(dú)資方式進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，是收購(gòu)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)，還是在當(dāng)?shù)亟⑿碌钠髽I(yè)。94四、投資進(jìn)入企業(yè)用股份控制的方式，直接參與海外企業(yè)的生產(chǎn)或服（一）合資進(jìn)入指企業(yè)通過(guò)建立合資企業(yè)方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，即企業(yè)在東道國(guó)與當(dāng)?shù)赝顿Y者或來(lái)自第三國(guó)投資者建立共同投資、共同經(jīng)營(yíng)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和共負(fù)盈虧的企業(yè)，在當(dāng)?shù)亻_(kāi)展生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。95（一）合資進(jìn)入指企業(yè)通過(guò)建立合資企業(yè)方式進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，即企合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一種風(fēng)險(xiǎn)較小的海外投資方式。合資經(jīng)營(yíng)與兼并有很大區(qū)別。其基本特點(diǎn)之一是投資方共同管理、共負(fù)盈虧、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。而不是由任何持股比重大的一方完全控制整個(gè)企業(yè)。因此，在這種方式中，合作各方持股比重相差不會(huì)太大。96合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一種風(fēng)險(xiǎn)較小的海外投資方式。37合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、降低政治風(fēng)險(xiǎn)并分享東道國(guó)對(duì)外資企業(yè)的優(yōu)惠政策2、借助合作伙伴在當(dāng)?shù)卦牧瞎?yīng)、人力資源和銷售網(wǎng)絡(luò)上的優(yōu)勢(shì)，讓產(chǎn)品更快進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)3、產(chǎn)業(yè)選擇范圍更寬，因?yàn)樵S多國(guó)家對(duì)合資進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)限制比獨(dú)資進(jìn)入相對(duì)寬松。97合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：38缺點(diǎn)：1、利潤(rùn)分割上的分歧可能影響企業(yè)健康發(fā)展2、合資雙方具有不同的社會(huì)文化背景，在經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中可能存在溝通困難3、擁有先進(jìn)技術(shù)或營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)的合資方的無(wú)形資產(chǎn)可能無(wú)償流失到合作者手里，削弱自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。98缺點(diǎn)：39中石化海外合作2012年1月14日，中國(guó)石油化工集團(tuán)公司和沙特國(guó)家石油公司簽署了合資在沙特建煉油廠的協(xié)議。根據(jù)協(xié)議，兩大公司合作在沙特西部沿海城市延布建設(shè)一座占地面積520萬(wàn)平方米的煉油廠，日加工重油40萬(wàn)桶，預(yù)計(jì)2014年下半年投入運(yùn)營(yíng)，總投資接近100億美元。這將是中石化在海外建的第一座煉油廠。通過(guò)合作使得中石化在資金、技術(shù)、管理經(jīng)驗(yàn)和進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的渠道等方面獲得重要的支持，使其能在更加廣闊的市場(chǎng)范圍內(nèi)運(yùn)用自己的核心能力，并為進(jìn)一步整合全球資源，創(chuàng)立新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了條件。99中石化海外合作2012年1月14日，中國(guó)石油化工集團(tuán)公司和沙（二）獨(dú)資進(jìn)入指國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)在海外單獨(dú)直接投資興辦并獨(dú)自經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)。在海外建立獨(dú)自企業(yè)是企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)過(guò)程中的最高階段。獨(dú)資進(jìn)入兩種主要方式：收購(gòu)原有企業(yè)、建立新企業(yè)100（二）獨(dú)資進(jìn)入指國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)在海外單獨(dú)直接投資興辦并獨(dú)自經(jīng)營(yíng)獨(dú)資進(jìn)入優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：1、進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)對(duì)獨(dú)資企業(yè)具有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)，減少企業(yè)內(nèi)部利潤(rùn)分配和管理方式等方面矛盾沖突2、保護(hù)進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷企業(yè)技術(shù)和商業(yè)秘密不被泄露，保持企業(yè)在東道國(guó)競(jìng)爭(zhēng)力101獨(dú)資進(jìn)入優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：42缺點(diǎn)：1、獨(dú)資企業(yè)可能遭遇更大的心理和政治障礙2、難以利用當(dāng)?shù)氐娜瞬排c銷售網(wǎng)絡(luò)，進(jìn)入市場(chǎng)難度較大3、投資規(guī)模大，風(fēng)險(xiǎn)也更大102缺點(diǎn)：43案例：上汽并購(gòu)雙龍雙龍汽車起家于20世紀(jì)50年代，由于經(jīng)營(yíng)不善，到1999年自有資本滑到負(fù)613億韓元，雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)便探討向海外出售股權(quán)，以便收回其投入的資金。2004年10月28日，中國(guó)上海汽車工業(yè)（集團(tuán)）總公司與韓國(guó)雙龍汽車公司債權(quán)團(tuán)在漢城簽署了雙龍汽車公司部分股權(quán)買(mǎi)賣協(xié)議。上汽集團(tuán)成功收購(gòu)雙龍汽車公司48.9％的股權(quán)（目前已達(dá)到51.3%），雙龍汽車公司股權(quán)以每股１萬(wàn)韓元（約1130韓元合１美元）成交，總收購(gòu)價(jià)格約為５億美元。103案例：上汽并購(gòu)雙龍雙龍汽車起家于20世紀(jì)50年代，由于經(jīng)營(yíng)不2008年，隨著國(guó)際油價(jià)的飛漲，雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主的弊病顯現(xiàn)出來(lái)。2008年上半年，受韓國(guó)國(guó)內(nèi)柴油價(jià)格高出汽油價(jià)格的影響，韓國(guó)政府取消了對(duì)柴油車的補(bǔ)貼，使得主要產(chǎn)品為柴油車的雙龍汽車在韓國(guó).國(guó)內(nèi)市場(chǎng)銷量出現(xiàn)大幅下滑。截至08年第三季度，雙龍走到了破產(chǎn)的邊緣。2009年1月5日，上汽緊急調(diào)撥4500萬(wàn)美元注入雙龍，用于支付員工工資，上汽提出援助條件是雙龍公司要從生產(chǎn)一線裁員2000人，但工會(huì)堅(jiān)持不裁員使得上汽無(wú)法接受，其2億美元的救濟(jì)性資金援助也暫時(shí)擱淺。救不救雙龍，一時(shí)間讓上汽陷入兩難境地。2009年1月9日，上海汽車向韓國(guó)首爾法庭申請(qǐng)雙龍破產(chǎn)保護(hù)，以應(yīng)對(duì)銷量下滑和債務(wù)攀升的局面。2009年2月6日，韓國(guó)法院宣布雙龍汽車進(jìn)入破產(chǎn)重組程序。上汽集團(tuán)失去了對(duì)雙龍的控制權(quán)。1042008年，隨著國(guó)際油價(jià)的飛漲，雙龍以生產(chǎn)SUV和大型車為主案例分析：上汽并購(gòu)雙龍失敗原因1.對(duì)雙龍價(jià)值的錯(cuò)誤估計(jì)上汽集團(tuán)原本希望通過(guò)控股雙龍汽車獲得其品牌知名度和制造技術(shù)，以找到通往全球市場(chǎng)的捷徑。如果沒(méi)有奔馳的技術(shù)支持，尤其在柴油動(dòng)力方面的技術(shù)和配件提供，雙龍根本不可能有生存能力。并且雙龍還存在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單一和人工成本過(guò)高的問(wèn)題。2．上汽對(duì)技術(shù)和管理的駕馭能力有待加強(qiáng)

上汽集團(tuán)在整車企業(yè)管理方面，主要還是依靠合資公司的外資方，真正獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)積累有限。

105案例分析：上汽并購(gòu)雙龍失敗原因1.對(duì)雙龍價(jià)值的錯(cuò)誤估計(jì)463、勞資問(wèn)題雙龍董事會(huì)曾表示，由于銷售量急劇減少，應(yīng)該實(shí)行大規(guī)模的結(jié)構(gòu)調(diào)整，但是為了員工的雇傭穩(wěn)定，希望通過(guò)多方面的方案比如員工退職、輪休，今后兩年減少工資以及凍結(jié)晉升、晉級(jí)、新招聘、暫停福利等方法大幅減少固定費(fèi)用的支出，從而改善結(jié)構(gòu)費(fèi)用，并與工會(huì)充分協(xié)商。此舉引發(fā)了雙龍汽車工會(huì)的強(qiáng)烈反應(yīng)。

1063、勞資問(wèn)題47第二節(jié)國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)