1組織行為學(xué)復(fù)習(xí)要點(diǎn)3

第十五章運(yùn)用激勵(lì)理論、建立激勵(lì)機(jī)制1、激勵(lì)過程模式有三種：1模式一的觀點(diǎn)：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)支配行為，行駛的方式則是尋求目標(biāo)以滿足需要。2模式二的觀點(diǎn)：反映了需要、動(dòng)機(jī)、行為、目標(biāo)之關(guān)系，而且又引入了得到滿足和受到挫折的概念以及由此產(chǎn)生的積極待業(yè)和消極行為，增強(qiáng)了管理人員對(duì)有關(guān)激勵(lì)過程的了解。3模式三的觀點(diǎn)：需要、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)及報(bào)酬感覺結(jié)合起來、這種多階段的激勵(lì)模式，通過對(duì)績(jī)效的自評(píng)來滿足自豪感，以他人的評(píng)價(jià)來給予經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)酬，當(dāng)重新評(píng)價(jià)和需要未能得到滿足時(shí)，激勵(lì)過程仍需重復(fù)進(jìn)行。2、激勵(lì)機(jī)制：是指為達(dá)到激勵(lì)員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則、道德規(guī)范、文化理念以及相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)、激勵(lì)措施的總和。激勵(lì)機(jī)制的建立：哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院和斯坦福大學(xué)商學(xué)院的兩位教授1981年設(shè)計(jì)出一個(gè)簡(jiǎn)單明了而又十分有效的 “7瞅型?！?斑指：戰(zhàn)略（Strategy）——一個(gè)企業(yè)如何獲取和分配它的有限資源的行動(dòng)和計(jì)劃。結(jié)構(gòu)（Structure） 一個(gè)企業(yè)的組織方式。制度（Systems）——指信息在內(nèi)部傳送的程序和形式。人員（Staff）——指企業(yè)內(nèi)部整個(gè)人員的狀況。作風(fēng)（Style）——指主要經(jīng)理人員的行為方式，也包括企業(yè)的傳統(tǒng)作風(fēng)。技能（Skill）——指主要人員和整個(gè)企業(yè)所特有的工作能力。最高目標(biāo)（SuperordinategoalS 指激動(dòng)人心的，能將員工個(gè)人和企業(yè)目標(biāo)真正結(jié)合在一起的價(jià)值觀。3、美國的激勵(lì)機(jī)制：職業(yè)生活質(zhì)量曾考單詵1基本內(nèi)容：20世紀(jì)80年代衡量職業(yè)生活質(zhì)量最重要的11個(gè)方面：a_勞動(dòng)付酬（77%的工人視為頭等重要）b雇員福利（主要指醫(yī)療保健及退休問題等）c工作的安全性d靈活的工作時(shí)間e工作緊張程度f參與有關(guān)決策的程度g工作的民主性h利潤(rùn)分享i退休金權(quán)利（涉及到社會(huì)保障和吃雙份問題）j公司改善雇員福利的計(jì)劃2理論來源：職業(yè)生活質(zhì)量是以內(nèi)容型激勵(lì)理論為基礎(chǔ)的，在11個(gè)方面中，基本上反映了馬斯洛需要層次理論的五個(gè)方面，而 77%的工人視為頭等重要的勞動(dòng)報(bào)酬，也說明在20世紀(jì)70年代美國工作的心理發(fā)展及需求程度仍停留在B階段（重視安全、歸屬、生理需要）。4、日本激勵(lì)機(jī)制：自主管理1基本內(nèi)容：1965年日本鐵鋼聯(lián)盟將QC（質(zhì)量控制）和ZD（無缺陷）活動(dòng)合二為一，統(tǒng)稱為JK（自主管理）。JK活動(dòng)（自主管理）基本概念：提出工作中的問題，為解決這些問題發(fā)揮創(chuàng)造性，積極向存在問題挑占所開展的小組活動(dòng)。JK活動(dòng)（自主管理）的基本思想：a在工廠人人能暢所欲言；b豐富全員的創(chuàng)造驗(yàn)，并能靈活應(yīng)用；c向能力的極限挑戰(zhàn)；d成為工廠的開拓者；e使每人都成為優(yōu)秀的工程技術(shù)人員。2思想來源：JK活動(dòng)的理論基礎(chǔ)是赫滋伯格的雙因素理論。它抓住了激勵(lì)因素與成就、發(fā)展、責(zé)任、自主、多樣性等與工作有關(guān)這一核心，把個(gè)人的成長(zhǎng)與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，以自主管理作為突破口，激起員工對(duì)組織目標(biāo)的關(guān)心，增強(qiáng)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的努力，引導(dǎo)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的行為。5、寶鋼的五大激勵(lì)理論曾考：寶鋼的五大激勵(lì)理論是什么？1基本內(nèi)容：五大激勵(lì)：主體激勵(lì)、關(guān)懷激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、榜樣激勵(lì)、支持激勵(lì)。主體激勵(lì)：通過充分發(fā)揮職代會(huì)作用、工廠管理委員會(huì)、各種群眾性組織以及自主管理活動(dòng)，充分樹立員工的主體意識(shí)，使員工在完成任務(wù)時(shí)，首先考慮到國家有難，我該怎么辦”？關(guān)懷激勵(lì)：通過崗位聘任、結(jié)構(gòu)工資及各種福利待遇關(guān)懷員工生活；通過大工種培訓(xùn)，一專多能、專業(yè)培訓(xùn)、干部研修、繼續(xù)工程教育關(guān)懷員工的前途和發(fā)展；通過政治學(xué)校，三年對(duì)全廠員工輪訓(xùn)一次，崗位輪換和干部交流（營銷、外經(jīng)、后勤等敏感部門），關(guān)懷中工政治生命。榜樣激勵(lì)：通過對(duì)有容出貢獻(xiàn)的科技人員實(shí)施重獎(jiǎng)的決定，對(duì)受重獎(jiǎng)的科技人員通過寶鋼電視臺(tái)、日?qǐng)?bào)、等新聞媒介、宣傳機(jī)構(gòu)，大力宣傳他們的事跡，激勵(lì)更多的人積極進(jìn)取、多出成果、多作貢獻(xiàn)。支持激勵(lì)：通過自選課題、自己解決、自己發(fā)表、自己評(píng)講的 自主管理”活動(dòng)，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要；設(shè)立專項(xiàng)基金，鼓勵(lì)中青年工程技術(shù)人員開展科技攻關(guān)；在高等院校設(shè)立寶鋼獎(jiǎng)學(xué)金，支持莘莘學(xué)子發(fā)奮圖強(qiáng)，報(bào)效國家。2理論來源：寶鋼的激勵(lì)機(jī)帛是以綜合激勵(lì)理論為基礎(chǔ)的。6、天津大港石油機(jī)械廠：全方位激勵(lì)”1基本內(nèi)容：采取多角度、多層次、多向性的激勵(lì)。由于員工和領(lǐng)導(dǎo)互為激勵(lì)對(duì)象和激勵(lì)主體，領(lǐng)導(dǎo)者和員工之間的關(guān)系就成了激勵(lì)能否取得效果的關(guān)鍵。因此提出了七元四重組合效應(yīng)”圖。第1象限：水平距離大、感情距離也大，群眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者敬而不新。第2象限：領(lǐng)導(dǎo)和職工之間，水平距離大、感情距離小，員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者既親又近。第3象限：水平距離小，感情距離小、群眾對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者親而不敬。第4象限：水平距離小，感情距離大，群眾對(duì)不親不敬2理論來源：全方位激勵(lì)的理論基礎(chǔ)無疑也是內(nèi)容型激勵(lì)理論，但它的理論體系更接近奧德弗的ERG理論。7、吉林羊毛衫廠：全員塑形法”了解1基本內(nèi)容：a.建立理想職工隊(duì)伍；b.塑造企業(yè)總體形象。（細(xì)節(jié)省略）2理論來源：是參與管理理論和麥克里蘭的成就需要理論，就應(yīng)屬內(nèi)容型激勵(lì)理論。8、海爾集團(tuán)：OEC”模式1基本內(nèi)容：它是海爾管理體制和管理文化的綜合反映。概括起來就是全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理、控制，它的核心是 日日清”。a企業(yè)每天的事都要有人管，做到控制無漏缺；b所有的人均有管理控制的內(nèi)容，并依照工作標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照；c每天把工作結(jié)果與預(yù)定計(jì)劃指標(biāo)對(duì)照，總結(jié)、糾偏，達(dá)到對(duì)生產(chǎn)過程的時(shí)刻控制，確保生產(chǎn)發(fā)展計(jì)劃朝預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。OEC從橫向的、靜態(tài)的來看，則涵蓋了所有人、所有事和所有的工作日，總賬不漏項(xiàng)、事事有人管、人人都管理、管事憑效果、管人憑考核、問題要糾偏、結(jié)果要兌現(xiàn)2理論來源：OEC模式的理論基礎(chǔ)是期望理論和綜合激勵(lì)理論。第十六章_組織結(jié)構(gòu)1、組織結(jié)構(gòu)：是在組織理論的指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)，由組織要素相互聯(lián)結(jié)而成的相對(duì)穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)模式。組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)：一般包括縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)、橫向部門結(jié)構(gòu)和整體組織體制。1縱向?qū)哟谓Y(jié)構(gòu)：是管理層次和管理幅度的體現(xiàn)。在組織規(guī)模給定的條件，管理層次與管理幅度成反比關(guān)系，即管理層次越多，管理幅度越??；管理層次越少，管理幅度越大。2橫向部門結(jié)構(gòu)：由于組織日益龐大，管理工作日趨復(fù)雜，組織結(jié)構(gòu)必須分設(shè)部門，將復(fù)雜的工作分門別類歸口到一定的部門，才能適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境的變化。通常，部門結(jié)構(gòu)可以按在管理過程中的功能分為：決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、參謀機(jī)構(gòu)及監(jiān)督機(jī)構(gòu)。劃分部門的方式有：按職能劃分、按程序劃分、按地區(qū)或產(chǎn)品劃分等方式。2、組織體制曾考簡(jiǎn)答1組織體制：是組織結(jié)構(gòu)中各層次、各部門之間組織管理關(guān)系制度化的表現(xiàn)形式。通常有職能制、集權(quán)制、分權(quán)制、委員會(huì)制等形式。2組織體制大體上包括：a職權(quán)系統(tǒng)：即組織中的權(quán)力、地位和等級(jí)關(guān)系。b組織活動(dòng)方式：不同的活動(dòng)方式導(dǎo)致了組織的差異化，即部門化和級(jí)別化，兩者共同構(gòu)成了組織的正式結(jié)構(gòu)。c任務(wù)分配方式：由社會(huì)分工引起的任務(wù)分配是組織結(jié)構(gòu)精密化的標(biāo)志。d組織活動(dòng)的協(xié)調(diào)：為了實(shí)現(xiàn)組織一體化，就要對(duì)各種活動(dòng)和任務(wù)進(jìn)行協(xié)調(diào)。社會(huì)分工和勞動(dòng)專業(yè)化程度越深，協(xié)調(diào)對(duì)于組織結(jié)構(gòu)就越重要。3、組織之間的結(jié)構(gòu)1規(guī)模和規(guī)模結(jié)構(gòu)2專業(yè)化協(xié)作：是指組織在產(chǎn)品或勞務(wù)經(jīng)營方向上分工和協(xié)作。曾考單選3經(jīng)濟(jì)聯(lián)合4企業(yè)集團(tuán)4、組織結(jié)構(gòu)理論：分為傳統(tǒng)的、行為的和現(xiàn)代的三種理論。1傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)理論：側(cè)重于靜態(tài)組織的研究，重視組織的經(jīng)濟(jì)效率，代表人物有：韋伯、泰勒、法約爾、穆尼和雷利。主要觀點(diǎn)有：a把組織看作是一種由合法的管理權(quán)威進(jìn)行計(jì)劃和控制的機(jī)械性系統(tǒng)，把組織管理的重點(diǎn)放在組織內(nèi)部，著重研究如何有效地利用已有的資源，提高生產(chǎn)效率，獲得更高利潤(rùn)。b重視工作和制度，忽視人。嚴(yán)格的法領(lǐng)規(guī)章，使溝通和參與受到妨礙，削了組織成員的創(chuàng)造性，權(quán)威和特權(quán)也會(huì)影響組織成員的工作效率。c把組織看作是一種權(quán)責(zé)分配和制度管理的體系。上下級(jí)之間按職務(wù)關(guān)系層層管制，嚴(yán)格按法領(lǐng)規(guī)定辦事；重視基層操作，忽視高層次的戰(zhàn)略管理。d重視人的物質(zhì)需求，忽視人的社會(huì)心理需求。認(rèn)為人主要受經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，通過明確劃分等級(jí)關(guān)系，人們就可以把工作做好，就可以有效地達(dá)到組織目標(biāo)。2行為組織結(jié)構(gòu)理論曾考簡(jiǎn)答偏重于對(duì)動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)的研究。認(rèn)為組織是一種心理的、社會(huì)的系統(tǒng)，重視組織結(jié)構(gòu)中的人的心理反應(yīng)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響。代表人物有：梅奧、馬斯洛。主要內(nèi)容包括：a組織是一種心理與平衡的系統(tǒng)。b組織是溝通與協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。c組織是具有影響力的系統(tǒng)。d組織是人與物協(xié)調(diào)的系統(tǒng)。e重視非正式組織的作用。3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)理論重點(diǎn)、必考偏重于對(duì)組織與社會(huì)環(huán)境間相互關(guān)系的研究，把組織看作一個(gè)開放的系統(tǒng)，擴(kuò)大了組織結(jié)構(gòu)的研究領(lǐng)域。主要觀點(diǎn)包括：a組織是開放系統(tǒng)和整體系統(tǒng)。b組織的權(quán)變觀念。c強(qiáng)調(diào)人是組織的中心，認(rèn)為衡量組織經(jīng)營不能單純用利潤(rùn)指標(biāo)，還須考慮人的心理需求是否得到滿足，應(yīng)使組織成員感到自己的存在價(jià)值和受到組織的尊重和信任。d強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威主要靠領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的影響力，而不是靠行政命令。5、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則1目標(biāo)原則：任何組織都有其特定的發(fā)展目標(biāo)，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)或調(diào)整都是以實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)為前提的。2集權(quán)與分權(quán)結(jié)合的原則：集權(quán)是組織的決策權(quán)相對(duì)集中于高層管理層。集權(quán)與分權(quán)是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。近年來分權(quán)式?jīng)Q策的趨勢(shì)越來越明顯。3責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則：列寧曾說：管理的基本原則是，一定的人對(duì)一定的工作完全負(fù)責(zé)，這基本上取決于責(zé)任、權(quán)限和利益三者的關(guān)系。4管理幅度和管理層次原則：管理者能夠直接有效指揮監(jiān)督下屬的數(shù)量被稱為管理幅度。通常的管理幅度在7至9人之間。5穩(wěn)定性與適應(yīng)性結(jié)合原則：這要求組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)要兼顧穩(wěn)定性與適應(yīng)性。6執(zhí)行與監(jiān)督分開原則：在組織中，應(yīng)分設(shè)執(zhí)行機(jī)構(gòu)和監(jiān)督機(jī)構(gòu)，以利于暴露矛盾、解決問題。7精簡(jiǎn)高效原則：8信息的靈活溝通原則：從某種意義上說，靈活溝通是管理目標(biāo)有效實(shí)現(xiàn)的前提。6、組織結(jié)構(gòu)形式與特點(diǎn)1傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)形式：直線制、職能制、直線職能制2現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)形式：事業(yè)部制、超事業(yè)部制、矩陣制3新型的組織結(jié)構(gòu)曾考案例分析：團(tuán)隊(duì)式結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)？a團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)制在工作群體中，成員共享信息，作出決策，群體績(jī)效等于個(gè)人貢獻(xiàn)的疊加；工作團(tuán)隊(duì)則不同，它能通過成員的共同努力產(chǎn)生積極協(xié)同的作用，使團(tuán)隊(duì)績(jī)效遠(yuǎn)大于個(gè)人績(jī)效的總和。團(tuán)隊(duì)由具有技術(shù)、決策和人際技能的成員組成，以完善的評(píng)估系統(tǒng)和獎(jiǎng)酬體系來約束，使成員高度信任，為高績(jī)效而努力工作。團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)既可以是整個(gè)組織的結(jié)構(gòu)形式，也可以在開發(fā)新產(chǎn)品時(shí)用作傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)補(bǔ)充。b虛擬結(jié)構(gòu)制虛擬組織，也稱為網(wǎng)絡(luò)組織，其實(shí)質(zhì)就是：僅設(shè)立可發(fā)揮其主要職能的核心組織，而將其他職能委托給其他組織，將精力集中在自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上，對(duì)于自己不擅長(zhǎng)或不感興趣的業(yè)務(wù)，如果其它公司做得更好或成本更低就可以委托他們?nèi)プ?。c無界限組織了解這種組織以被授權(quán)的多功能團(tuán)隊(duì)取代各種職能部門，取消組織垂直界線使組織趨于扁平化，極大地降低等級(jí)秩序，使組織看上去更像糧倉筒而不是金字塔；通過經(jīng)營全球化、實(shí)行組織間戰(zhàn)略聯(lián)盟等策略，致力于打破組織與客戶之間的外在界限及地理障礙。7、組織行為科學(xué)化：包括：1）組織結(jié)構(gòu)合理化；2）組織運(yùn)行有效化；3）組織心理和諧化。第十七章組織變革與組織發(fā)展1、當(dāng)今世界組織變革的特點(diǎn)多選1變革的速度更快、周期更短；2變革的范圍更廣、數(shù)量更多；3變革的內(nèi)容更深刻、更徹底。2、組織變革的壓力與阻力重點(diǎn)1壓力變動(dòng)力這種強(qiáng)大動(dòng)力是由八個(gè)壓力匯集成的。a技術(shù)進(jìn)步對(duì)組織的壓力自20世紀(jì)70年代以來，在全世界范圍內(nèi)，正掀起一場(chǎng)新技術(shù)革命，它以信息技術(shù)、生物技術(shù)、新型材料技術(shù)、新能源技術(shù)、航天技術(shù)和海洋開發(fā)技術(shù)等新技術(shù)群為內(nèi)容。這些尖端技術(shù)的發(fā)明與采用，對(duì)各個(gè)國家各類企業(yè)的社會(huì)生產(chǎn)和生活帶來了強(qiáng)勁的沖擊力，使之不得不采取相應(yīng)的變革對(duì)策。計(jì)算機(jī)的廣泛使用將使各類組織中信息處理、決策等一系列組織管理方法發(fā)生革命性的變革。b知識(shí)爆炸對(duì)組織的壓力社會(huì)所積累的有用信息，以放射性連鎖反應(yīng)或上升速度不斷增長(zhǎng)，其速度越來越快。因此，某一特定的知識(shí)被誰先掌握，就能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，刺激了知識(shí)的爆炸性增長(zhǎng)；反之知識(shí)的迅速增長(zhǎng)又影響著企業(yè)的不斷變革與發(fā)展。各類組織均要求文化水平高、掌握知識(shí)多的職工來擔(dān)負(fù)日益復(fù)雜的工作。知識(shí)的爆炸對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者提出了更新的挑戰(zhàn)。c產(chǎn)品迅速老化對(duì)組織的壓力由于知識(shí)爆炸、技術(shù)革親、消費(fèi)者價(jià)值觀的改變以及愛好的迅速轉(zhuǎn)移，大大縮短了許多產(chǎn)品和服務(wù)的壽命周期。由于產(chǎn)品老化得如此迅速，管理者們?yōu)榱吮３炙麄兊漠a(chǎn)品在市場(chǎng)上占據(jù)的優(yōu)勢(shì)，就必須在充分利用知識(shí)和技術(shù)，不斷設(shè)計(jì)新品種，提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低成本等方面狠下功夫。隨著產(chǎn)品壽命周期的縮短，產(chǎn)品從設(shè)計(jì)投產(chǎn)的時(shí)間也會(huì)縮短。因此，企業(yè)必須能隨著市場(chǎng)氣溫”甚至能提前預(yù)測(cè)市場(chǎng)的需要來制定發(fā)展戰(zhàn)略，開發(fā)新產(chǎn)品，提高質(zhì)量、降低成本，以使企業(yè)具有更強(qiáng)的適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)能力。d價(jià)值觀的改變對(duì)組織的壓力價(jià)值觀是人們對(duì)他們周圍客觀存在的事、物、人的意義和重要性的總評(píng)價(jià)，包括個(gè)人的價(jià)值觀與社會(huì)的價(jià)值觀。這種價(jià)值觀均隨時(shí)間、地點(diǎn)、條件的改變而有變化。一個(gè)組織能否適時(shí)地、準(zhǔn)確地把握人們價(jià)值觀念的變化而進(jìn)行變革，是極為重要的。e新法令、新政策對(duì)組織的壓力政府的法令、政策是企業(yè)的外部環(huán)境之一，直接影響企業(yè)的行為動(dòng)向，就是在西方國家的企業(yè)受政府控制和影響較少的情況下，這種影響仍很明