銷售人員薪酬設(shè)計思路

銷售人員薪酬設(shè)計思路有好多講有關(guān)薪酬設(shè)計的課程主要是通過薪酬策略、工作分析、然后進(jìn)行崗位評價主要是以職位評估為主，可是對于銷售人員來講使用這種方法就會發(fā)現(xiàn)不確定因素太多了。銷售人員薪酬體系主要有兩部分，一部分是業(yè)績管理，另一部分是基本工作和浮動工資的薪酬策略，今天主要從這兩部分深入講解，希望能幫助大家建立一種系統(tǒng)思考的方法。

目前中國企業(yè)對銷售人員的整體人力資源管理水平有待提高，在對銷售人員管理調(diào)查顯示，目前主要存在的問題有以下幾方面：

1、對銷售人員的培訓(xùn)支持不夠

2、薪酬激勵機(jī)制的不完善

3、與銷售相關(guān)的銷售支持達(dá)不到要求，導(dǎo)致客戶抱怨

4、銷售人員的流動性較大，在這過程不斷有新人的加入，對新人的管理、培訓(xùn)，如何讓新人盡快上手及他們的薪酬分配問題

5、銷售客戶及區(qū)域的劃分

6、薪酬策略是高底薪低提成還是低底薪高提成的配比問題

這些是銷售人員管理的一些弊病，我們找一下問題的深層原因，首先我們看一下銷售人員工作的特性：我們對員工考勤打卡，可是銷售人員需要見客戶，如何確定他是在外面工作還是干別的，如何量化工作；工作業(yè)績在高峰期突飛猛進(jìn)，全線飄紅，低谷期委靡不振，如何發(fā)獎金；這樣我們可以看出銷售人員的工作具有松散性，不確定性，那么針對銷售人員的工作特點(diǎn)、在企業(yè)中的特殊位置，對銷售人員的管理是個大問題，在這里呢銷售人員的薪酬管理是重中之重，做好薪酬管理，首先要有明確清晰的企業(yè)薪酬戰(zhàn)略、目標(biāo)指向。

銷售人員銷售的指向性非常強(qiáng)，對他們的考核如果考核利潤就提高銷售利潤，但不注重數(shù)量?？己藬?shù)量就提高銷售量，手段也許是降價、私給回扣、串貨等。有什么好的方法來規(guī)避這些弊病呢？我們做銷售人員的考核要考慮服務(wù)方式、競爭對手、戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、預(yù)算等一些相關(guān)的重要因素。

首先，企業(yè)要建立清晰、有效的銷售流程，第一步是如何劃分市場，是按產(chǎn)品分還是不同客戶群、還是按區(qū)域。銷售渠道是獨(dú)力組建銷售公司、還是外包。銷售模式是直接面對終端銷售商還是選擇大經(jīng)銷商。銷售過程中其它相關(guān)部門如技術(shù)部門、財務(wù)部門、售后服務(wù)部門如何進(jìn)行支持配合。企業(yè)首先要在對戰(zhàn)略準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上建立清晰有效的銷售組織流程。在此基礎(chǔ)上確定考核指標(biāo)，指標(biāo)沒有好壞之分，只有與企業(yè)的市場戰(zhàn)略、銷售流程相匹配，是否能將企業(yè)的戰(zhàn)略體現(xiàn)出來才是關(guān)鍵。

指標(biāo)的建立先看企業(yè)的整體經(jīng)營策略是如何制訂的，一般可分為產(chǎn)品策略、運(yùn)營策略、市場策略：產(chǎn)品策略可以以產(chǎn)品劃分目標(biāo)客戶群，比如花旗銀行的大客戶策略，有十個客戶每個帶來10萬，有一個帶來100萬，花旗只作1個能帶來100萬的客戶，這是產(chǎn)品策略的不同，這樣考核指標(biāo)的確立也不同；運(yùn)營策略主要看在銷售過程中，哪些環(huán)節(jié)要去控制，比如經(jīng)銷商、渠道、回款等；市場策略分三個層面：

1、拓展和確保核心事業(yè)基礎(chǔ)，在這一層面考核指標(biāo)主要是利潤和成本控制；

2、發(fā)展新事業(yè)，新進(jìn)入陌生市場，這一層面關(guān)注鋪貨、市場占有率、考核指標(biāo)主要是收入，利潤不見得高；

3、開發(fā)未來事業(yè)機(jī)會，最好以項目為具體化考核指標(biāo)，比如新開發(fā)一種碳酸飲料，那么產(chǎn)品研發(fā)期限、生產(chǎn)線什么時間建成投產(chǎn)、什么時間出產(chǎn)品、渠道的拓展等就可以作為考核的指標(biāo)。

可見不同的的市場開發(fā)階段、不同的市場策略考核的指標(biāo)是不同的。在成熟市場可能70％考核業(yè)績、30％是市場維護(hù)、合作伙伴、渠道管理；待開發(fā)的市場50％考核業(yè)績、另50％考核市場鋪貨的密度、廣度；新產(chǎn)品只有30％考核業(yè)績。

可以看出來考核指標(biāo)的確立是根據(jù)產(chǎn)品特色、市場特色、運(yùn)作要求的不同來確定的，公司的整體戰(zhàn)略、使命、任務(wù)、價值的不同，就是說企業(yè)的競爭優(yōu)勢不同，那么企業(yè)的關(guān)鍵成功要素也不同，每個關(guān)鍵成功要素都是一個考核指標(biāo)，像收入、利潤、規(guī)模等。那么如何提煉考核指標(biāo)呢，我們有一系列的問題來幫助大家確定：

1、公司最有價值的客戶在哪里？目標(biāo)客戶的需求是什么？

2、是否我們能夠滿足客戶需求，如果能滿足通過什么產(chǎn)品及服務(wù)來滿足？

3、我們的產(chǎn)品有什么樣的市場機(jī)會可以進(jìn)入？

4、我們產(chǎn)品的品牌形象和服務(wù)與競爭對手間的差異是什么？

5、競爭對手的客戶如何能夠被我們吸引？我們?nèi)绾巫龅脚c眾不同。

這里可以借助一些工具如平衡記分卡來協(xié)助我們將各個指標(biāo)提煉出來，配合企業(yè)的市場戰(zhàn)略，考核指標(biāo)的不同考核的結(jié)果會完全不同甚至相差巨大，例如：某公司2004年銷售額為8000萬，2005年銷售額預(yù)計為1億，實(shí)際達(dá)到1.1億，這里如果考核銷售收入的話是110％，如果考核銷售增長為150％，結(jié)果完全不同。一般來說銷售指標(biāo)是容易量化的，但其中有差異，考核指標(biāo)一般來說分為8類：

1、總銷售收入指標(biāo)：總營業(yè)額、總額利潤等；

2、規(guī)模指標(biāo)：規(guī)模大不等于利潤高。如客戶數(shù)量指標(biāo)，客戶數(shù)量多也不等于利潤多；

3、變化類指標(biāo)：收入增長、利潤增長、成本降低等；

4、比率類指標(biāo)：比如利潤率、毛利率、銷售收入增長率等，但比率過于片面必須與規(guī)模指標(biāo)配合同時應(yīng)用；

5、財務(wù)指標(biāo)：做銷售的必須與市場部、技術(shù)部、財務(wù)部等相關(guān)部門合作好，這對銷售大有幫助，財務(wù)指標(biāo)如回款天數(shù)、應(yīng)收帳款、呆壞帳等；

6、市場份額：這項指標(biāo)漏洞非常多，比如產(chǎn)品占純凈水市場的20％，但還有其它飲用品如碳酸飲料、可樂、冰紅茶等的市場份額沒法衡量，所以很難決定你真正要比較的市場到底是哪一個。那么他什么時候有用呢？就是在市場快速變化的時候，我通過考核市場分額實(shí)現(xiàn)企業(yè)與市場同步的增長；

7、策略指標(biāo)：如新產(chǎn)品的銷售收入，考核重點(diǎn)在新品的利潤率；

8、渠道指標(biāo)：是采取直銷還是分銷，可以以分銷商的數(shù)量、經(jīng)銷商的單位銷售額等為指標(biāo)。

考核指標(biāo)的確立一定要根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，戰(zhàn)略、渠道、產(chǎn)品特點(diǎn)等來組合指標(biāo)。每一個單一指標(biāo)都不全面，都有漏洞。有些指標(biāo)需要做預(yù)算，比如考核利潤率，需要提前進(jìn)行預(yù)算的。如果考核過程指標(biāo)和結(jié)果指標(biāo)他們怎樣來結(jié)合，如果我們考核過程那么業(yè)務(wù)人員的行為肯定符合公司規(guī)定，中規(guī)中矩，但結(jié)果不能達(dá)到銷售利潤。如果考核結(jié)果，過程就會失控，業(yè)務(wù)可能采取降價、回扣等短期利益行為損害公司的長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。那我們采取綜合的方法即考核過程又考核結(jié)果，對過程我們可以采取工作目標(biāo)設(shè)定的方式，就是公司的領(lǐng)導(dǎo)與銷售共同就工作行為、工作內(nèi)容、工作任務(wù)進(jìn)行探討來規(guī)范過程。對結(jié)果的考核主要以企業(yè)計劃為基礎(chǔ)常見目標(biāo)有銷售網(wǎng)絡(luò)、銷售渠道、市場策略的執(zhí)行等相關(guān)目標(biāo)的設(shè)定。

財務(wù)考核指標(biāo)和過程考核指標(biāo)如何有機(jī)結(jié)合，銷售人員的構(gòu)成是復(fù)雜的有一線銷售人員也是核心銷售人員，他們的薪酬70％是提成，還有一些人員如技術(shù)支持、售后服務(wù)、訂單處理等這些人屬于邊緣銷售人員，他們的薪酬結(jié)構(gòu)與一線銷售人員不同，可能大部分70％是工資，其它是提成。

有時個人績效要與部門績效、公司整體績效掛鉤，比如高科技企業(yè)，產(chǎn)品同研發(fā)、技術(shù)支持有很大的聯(lián)系，公司的績效和部門的績效和個人的績效進(jìn)行有機(jī)的結(jié)合，個人的整體績效得分等于個人績效權(quán)重加部門績效權(quán)重加公司績效權(quán)重。這就體現(xiàn)一種與公司共命運(yùn)的一榮俱榮，一損俱損的關(guān)系。有兩種情況比如個人績效占60％，集體占40％，或者個人占40％，集體占60％，這是因?yàn)楣镜某墒於炔煌?，公司越成熟，集體的績效越重要，公司不太成熟那么個人的績效比例就較大。但這樣也有漏洞，就是銷售人員可能有搭便車的行為。

考核指標(biāo)較多的話，哪些是重要的，就是權(quán)重的分配比例如何確定，這里有四點(diǎn)原則：

1、戰(zhàn)略重要性：對于企業(yè)而言，哪些是重要的，比如銷售收入、回款、還是市場占有率等；

2、受眾影響力：考核的核心標(biāo)準(zhǔn)是什么；

3、指標(biāo)的可衡量度：是財務(wù)指標(biāo)或者是可量化實(shí)施的，然后根據(jù)側(cè)重點(diǎn)指標(biāo)權(quán)重給指標(biāo)打分，單項指標(biāo)權(quán)重不要太低也不要太高，例如銷售利潤定到70％，可能銷售只注重銷售結(jié)果。如果某項指標(biāo)定到1％，那么根本就不會在意等于沒有考核。一般來說指標(biāo)值定在30－5％；

4、計算方便：可以較直接的計算出來，最好一目了然；

5、指標(biāo)符合實(shí)際：指標(biāo)的設(shè)定要使60％的人可以達(dá)到，就像跳著拿桃子，桃子掛的太低，不用跳就可以拿到，掛的太高，誰都拿不到；

6、要設(shè)定一些具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)：設(shè)定一些高指標(biāo)使只有20％人可以達(dá)到的目標(biāo)，這樣能對一些高能力的銷售進(jìn)行激勵。

與銷售人員業(yè)績相關(guān)的輔助工作有績效管理以及培訓(xùn)等，績效管理不是采用的工具如何的好，而是實(shí)施的人是關(guān)鍵，績效溝通是幫助銷售人員發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、然后提高績效的手段。還有就是與銷售相關(guān)的培訓(xùn)，像消費(fèi)者心理、銷售技巧、關(guān)系營銷等，有關(guān)銷售業(yè)績管理的問題就講到這里，接下來我們談一下具體的薪酬設(shè)計問題。

一般來說，企業(yè)的薪酬制訂原則主要具有公平性、競爭力、激勵作用、合法等基本原則，還與企業(yè)規(guī)模、支付能力、薪酬要求不同相關(guān)，不同的企業(yè)有不同的原則比如有的企業(yè)鼓勵個人、有的企業(yè)鼓勵團(tuán)隊、有的是要讓我的員工有高收入、有的要求與社會整體薪酬水平相當(dāng)?shù)?。對于銷售人員薪酬首先確定薪酬制訂要素：

1、具有激勵機(jī)制；

2、具有公平性，機(jī)會平等的；

3、可衡量的；

4、易于理解操作；

5、使銷售業(yè)績能穩(wěn)步上升，避免突擊銷售；

6、視公司業(yè)務(wù)價值需要來改變績效、成本的關(guān)系。

銷售人員的收入包括固定收入、可變收入、非物質(zhì)收入。固定收入有工資、獎金、津貼、福利，可變收入主要是業(yè)績提成，這兩項是物質(zhì)收入，現(xiàn)在提出的全面薪酬不但包括物質(zhì)收入還包括非物質(zhì)收入，像公司品牌、名譽(yù)、價值。在獎金的發(fā)放時間上，一般的工資獎金發(fā)放時間是不同的，有的按季度、按年度。那么銷售人員的獎金發(fā)放要具有及時性的特點(diǎn)，要不然會打擊銷售人員的積極性。我們再看激勵模式，企業(yè)采取什么樣的激勵模式，是高工資低提成還是低工資高提成，這要與整體協(xié)調(diào)一致。這種一致性分兩個層面，一層面在組織內(nèi)部上下級之間基層銷售人員、主管、銷售經(jīng)理等他們工資、提成、獎金的差別。但企業(yè)往往忽略另一層面一致性就是與企業(yè)所處的環(huán)境、市場、銷售能力、支付能力、入職門檻等因素。

1、企業(yè)市場策略：我們可以分四種策略，閃電戰(zhàn)、攻堅戰(zhàn)、陣地戰(zhàn)、還是游擊戰(zhàn)。如果是閃電戰(zhàn)就要采用低底薪高提成，過程不重要，重視結(jié)果。如果采用陣地戰(zhàn)，市場是空白的，要注重長期目標(biāo)，基本工資適中、獎金適中重視綜合能力，注重過程。

2、入職門檻：不是所有的銷售薪酬設(shè)計都是低工資高提成的這是一個誤區(qū)，這是由多方面的因素決定的。比如對入職門檻的高低因素時，門檻高則底薪高提成低，門檻低則底薪低提成高。

3、銷售方式：是以個人單兵作戰(zhàn)方式進(jìn)行銷售、還是以團(tuán)隊互相支持進(jìn)行銷售，這樣考核標(biāo)準(zhǔn)也是不同的。

4、銷售周期：有的產(chǎn)品銷售周期長，有點(diǎn)周期短，這樣獎金的支付還要看后續(xù)風(fēng)險，回款等周期長的話要采取延續(xù)支付報酬；

5、企業(yè)支付能力：如果支付能力強(qiáng)的話一般采用高底薪低提成，新創(chuàng)辦的企業(yè)資金不充足就會要求銷售人員與企業(yè)共命運(yùn)采取低底薪高提成。

6、地域性：如果跨地區(qū)銷售這就要考慮當(dāng)?shù)氐纳畛杀?、物價指數(shù)等因素。

綜合各種因素對薪酬體系大致的方向了解了，這種大致的方向又體現(xiàn)在銷售提成上，那么我們怎樣實(shí)現(xiàn)銷售提成？按照坐標(biāo)圖的形狀來分有四種：（圖略）

1、階梯形：有明確的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)是績效考核里的目標(biāo)考核點(diǎn)，達(dá)到點(diǎn)就有獎金，沒達(dá)到可能就沒有或者少發(fā)獎金；

2、直線形：就是多勞多得，沒有上限、下限，這樣對目標(biāo)要求不明顯，沒法控制整體銷售業(yè)績；

3、大階梯形：對銷售下限可以要求，臺階上不同的目標(biāo)有不同的提成到達(dá)一個層面就按照一個層面的提成大跨度的提高獎金；

4、X曲線形：這是有提成上限的，隨著銷售額的提高提成增長的程度越接近提成上限。

獎金策略與績效考核有明確的聯(lián)系，獎金設(shè)置比如完成預(yù)定目標(biāo)的80％、100％、120％等各個目標(biāo)值，獎金如何發(fā)放，沒完成獎金發(fā)不發(fā)發(fā)多少，超額的獎金如何發(fā)放是按比例上升還是在目標(biāo)值間設(shè)立多個階梯。

提成目標(biāo)值怎樣確定，提成比率本身無價值可言。利潤率本身也無意義，這里要看資金流轉(zhuǎn)的速度。不同行業(yè)、不同產(chǎn)品之間的提成比例也同樣不具有任何可比性，有提成1％的也有提成30－50％的，他們沒有什么關(guān)聯(lián)，與產(chǎn)品好不好賣，一年能賣多少錢有關(guān)。還有就是銷售工作量的大小，預(yù)期銷售能否保證銷售人員的收入，銷售人員離職只有因?yàn)楣べY的多少而沒有因?yàn)樘岢啥嗌匐x職的。所以銷售薪酬定位先預(yù)算整體收入，確定贏利率。比如100里有市場成本40、管理費(fèi)用15、其它費(fèi)用5，剩40的毛利，這里有股東要求的目標(biāo)利潤率，剩下的是企業(yè)和銷售人員的。

企業(yè)的銷售的產(chǎn)品單一的話，那么薪酬計算方式也簡單，如果有多種產(chǎn)品的話，就要有所差別，這里有三種模式：

1、產(chǎn)品相似、計算方法統(tǒng)一；

2、產(chǎn)品有差異、計算方法統(tǒng)一；

3、產(chǎn)品有差異、計算方法不統(tǒng)一。

這里有各有一些弊病，我們在薪酬可以采取三種策略來應(yīng)對：

1、薪酬遞進(jìn)：通過預(yù)先設(shè)定目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)時獎勵，超額完成有超額的獎勵，這種方式適合于組織、部門、團(tuán)隊，不適合個人；

2、一支獨(dú)秀：以某個主產(chǎn)品為基礎(chǔ)，其它產(chǎn)品不設(shè)定目標(biāo)，有銷售額就發(fā)提成，這種方式適合個人、機(jī)構(gòu)；

3、海納百川：按收入核算，忽略差異，好處是計算簡便、考核簡單。缺點(diǎn)是不利于產(chǎn)品策略推廣。我們可采用輔助類指標(biāo)的方法比如要求有20％的銷售額來自新產(chǎn)品；還可以對整體利潤率提出要求，比如說利潤率不