華為績效管理體系研究與設(shè)計

BZ公司績效管理體系研究與設(shè)計TOC\o"1-5"\h\z目錄刖31第一部分績效管理的理論研究3績效管理概述3績效的意義3績效管理的含義3績效管理系統(tǒng)的主要目的4績效管理的重要性6績效管理的內(nèi)容9績效管理的基礎(chǔ)工作9績效指標(biāo)的設(shè)定10績效計劃11績效實施與管理11績效考核12績效反饋面談12績效考核結(jié)果利用13績效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系14績效管理在人力資源管理中的定位16績效管理在人力資源管理中的定位16績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系17績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題18績效管理的關(guān)鍵要素18績效管理中普遍存在的問題19第二部分BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價21公司現(xiàn)狀21BK司績效考核體系現(xiàn)狀評價21BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀21BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價22第三部分BZ公司績效管理體系設(shè)計25項目流程25企業(yè)基本情況診斷26"P郵織測評系統(tǒng)”分析26BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果27組織機構(gòu)調(diào)整34工作分析35績效管理體系的設(shè)計37績效管理體系設(shè)計的思路和原則37BZ公司績效管理體系設(shè)計方案39第四部分BZ公司績效管理體系運行評估和總結(jié)55B及司原有績效考核體系和新績效管理體系對比55對績效管理進行明確的定位55績效指標(biāo)體系更具科學(xué)性55明確考核關(guān)系55加強績效考核與其前后工作的銜接56B及司現(xiàn)行績效管理體系評價56B及司績效管理體系實施中的啟示57結(jié)束語59參考文獻60附錄61刖H隨著又一個千年的到來，新世紀(jì)曙光初露，以知識、科技和信息的產(chǎn)生、創(chuàng)新、流通、分配及應(yīng)用為基礎(chǔ)的知識經(jīng)濟正向我們走來，顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，企業(yè)管理面臨著越來越多的挑戰(zhàn)和沖擊。知識經(jīng)濟的核心就是以人力資源和知識資本為中心的新經(jīng)濟。1992年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主，美國經(jīng)濟學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達國家資本的75犯上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本①。人力資本成了人類財富和經(jīng)濟進步的源泉。人是生產(chǎn)力諸要素中最重要的要素，一切知識、科技、信息無不以人為載體，在企業(yè)管理領(lǐng)域，人已成為實現(xiàn)企業(yè)自身戰(zhàn)略目標(biāo)的一個非常關(guān)鍵的因素。企業(yè)中人心的向背和員工對工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門主管的一個日益尖銳的問題。企業(yè)管理從根本上來講就是對人的管理。從國際上看，20世紀(jì)末高新技術(shù)的發(fā)展使勞動者在社會生產(chǎn)中的地位發(fā)生了質(zhì)的變化?；仡櫣I(yè)革命以來的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動者成了機器的附庸；勞動異化為資本的奴隸；人制造的機器反過來成了人的主宰。與此相對應(yīng)，工業(yè)革命時代管理學(xué)的構(gòu)架在很長時期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過為完成“事”而存在。高新技術(shù)的發(fā)展改變了工業(yè)革命的傳統(tǒng)格局，勞動者在生產(chǎn)中的地位迅速上升。無論是知識的創(chuàng)新，還是高科技成果的應(yīng)用，勞動再次超越資本成為價值增值的主要源泉。在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟時代的模式，才能構(gòu)建新的激勵機制，才能最大限度地發(fā)揮勞動者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競爭力。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達國家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。我們無論在理論上還是在實踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對撲面而來的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。當(dāng)前，中國企業(yè)面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜：市場的不確定性，技術(shù)的創(chuàng)新性，組織的變革性，人員的流動性。尤其是世界經(jīng)濟一體化的浪潮席卷全球，中國加入WTO如何面對挑戰(zhàn)？如何保持自己的競爭優(yōu)勢？現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭，歸根到底是人的競爭，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競爭力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與①李嘯塵：《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點所在員工的績效如何評定？如何改進？這是任何企業(yè)都必須面對的一個難題。國際上許多企業(yè)都通過建立和健全績效管理體系來解決這一難題。傳統(tǒng)的績效考核體系只重視員工績效考核本身，是一種事后評估，績效管理是一個系統(tǒng)的控制過程，它是企業(yè)將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的一個子系統(tǒng)，其深層目標(biāo)是基于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，通過員工與管理者持續(xù)、動態(tài)的溝通，明確員工的工作任務(wù)及績效目標(biāo)，并確定對員工工作結(jié)果的衡量辦法，在過程中影響員工的行為，從而實現(xiàn)公司的目標(biāo)，并使員工得到發(fā)展。本文擬用績效管理的思想對BZ公司原有的績效考核體系進行重新設(shè)計，以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進員工成長，公司得以持續(xù)發(fā)展。第一部分績效管理的理論研究競爭永遠是推動企業(yè)管理變革的原動力。在市場經(jīng)濟發(fā)展的初期，大部分企業(yè)的成長是源自于國內(nèi)的消費市場的快速增長。隨著競爭的加劇，企業(yè)的成長將主要依靠高效的管理體系和制度所培育的獨特的競爭力。其中尤其是績效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，具重要性引起越來越多管理者的關(guān)注?？冃Ч芾淼乃枷牒头椒ㄕ诒皇澜绶秶鷥?nèi)眾多的公司所采用，也被越來越多的中國企業(yè)家所重視。績效管理將是中國企業(yè)培育世界級競爭力最為重要的管理制度體系?？冃Ч芾砀攀隹冃У囊饬x一個組織的績效至少取決于對三個因素相互作用的控制，這三個因素是資本、技術(shù)和人力資源。由資本獲得的收益可以通過精密的會計制度來評測。由技術(shù)獲得的收益可以通過與此相似的控制系統(tǒng)來評估。組織的人力資源對生產(chǎn)力的貢獻難以精確衡量，可恰恰它又是生產(chǎn)力三要素中最核心的因素②。它只能通過一段時間員工的工作結(jié)果與員工的工作行為來評價。并且，對員工業(yè)績的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進，提高績效的信心。聰明的管理者將績效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個機會。員工的工作績效，是指員工在工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，它體現(xiàn)了員工對組織的貢獻大小、價值大小。對組織而言，績效就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面完成的情況；對員工個人來說，則是上級和同事對自己工作狀況鄭曉明：《現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理導(dǎo)論》，機械工業(yè)出版社，2002年的評價績效管理的含義傳統(tǒng)的績效考核往往忽略了績效管理的過程，績效考核與績效管理并不是等價的?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標(biāo)，通過持續(xù)開發(fā)的溝通過程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標(biāo)達成的行為④。級效管理從廣義上說包括績效管理的基礎(chǔ)性工作（目標(biāo)管理和工作分析）、績效指標(biāo)的設(shè)定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結(jié)果利用幾個環(huán)節(jié)；從狹義上說績效管理通常被看作一個循環(huán)，這個循環(huán)的周期通常分為4個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談?？冃Ч芾韺⒖冃Э己俗鳛橐粋€系統(tǒng)來認(rèn)識。在這個系統(tǒng)中，績效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績效這一核心過程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對績效考核的影響作用納入其中，同時把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開發(fā)緊密聯(lián)系起來?？冃Ч芾硎且粋€完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)績效管理系統(tǒng)的主要目的績效管理系統(tǒng)的主要目的有：.定義和溝通員工的期望。.提供給員工有關(guān)他們績效的反饋。.改進員工的績效。余凱成，程文文，陳維政：《人力資源管理》，大連理工大學(xué)出版社，1999年武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年.將組織的目標(biāo)與個人的目標(biāo)聯(lián)系起來.提供對好的績效表現(xiàn)的認(rèn)可準(zhǔn)則。圖1—1績效管理系統(tǒng)⑤.指導(dǎo)解決績效問題。.使員工現(xiàn)有的工作能力得到提高。.使員工在未來的職位上得到發(fā)展。.提供與薪酬決策有關(guān)的信息。識別培訓(xùn)的需求。.將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃與組織整體的人力資源規(guī)劃聯(lián)系起來。通常在一個績效管理系統(tǒng)中不可能立即實現(xiàn)上述所有的目的，往往重點針對其中的幾個目的?；蛘?，當(dāng)一套績效管理體系建立時，主要是為了某幾個目的，然后隨著績效管理系統(tǒng)的發(fā)展，再實現(xiàn)其它目的。1.1.4績效管理的重要性無論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績效管理都能給我們帶來益處。首先績效管理能為物質(zhì)激勵（工資調(diào)整、獎金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵提供依據(jù)與評判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵員工。其次，通過績效計劃的設(shè)定、績效考核和反饋工作，改進和提高管理者的管理能力和成效，促進被考核者工作績效的改進，最終實現(xiàn)組織整體績效的提升，使績效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過層層目標(biāo)分解，績效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的重要手段。武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年.組織為什么需要績效管理圖1—2組織目標(biāo)與績效管理如圖1-2所示，從整個組織的角度來看，組織的目標(biāo)是被分解到了各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個職位上的每個工作者的目標(biāo)；而個人目標(biāo)的達成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達成，組織的整個目標(biāo)是由各個業(yè)務(wù)單元的績效來支持的，也就是由每個員工的績效來支持的。既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問題：(1)組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個業(yè)務(wù)單元和各個員工，并使各個業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。(2)組織需要監(jiān)控目標(biāo)達成過程中各個環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達成的問題并予以解決。(3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用；另一方面，加強對現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展,增強組織的整體實力?？冃Ч芾砬∏∈墙鉀Q上述問題的有效途徑。通過績效目標(biāo)的設(shè)定與績效計劃武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年的過程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個業(yè)務(wù)單元和個人。通過對團隊和個人的績效目標(biāo)的監(jiān)控過程以及對績效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達成的原因。績效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。因此，績效管理是組織需要的一項活動。.管理者為什么需要績效管理管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個管理者都是通過自己的業(yè)務(wù)單元或者團隊來實現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此:(1)管理者需要有機會將組織的目標(biāo)傳遞給團隊中的員工，并取得他們對目標(biāo)的認(rèn)同，以便團隊成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。(2)管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個員工的頭上，因為他們知道這些目標(biāo)不是通過自己一個人的努力就可以實現(xiàn)的，而必須通過團隊中的員工共同努力才能實現(xiàn)。(3)管理者也需要有機會告訴員工自己對他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策；管理者也需要讓員工知道各項工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。(4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計劃和項目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個員工的狀況的。這些問題也是在績效管理過程中需要解決的。績效管理提供給管理者一個將組織目標(biāo)分解給員工的機會，并且使管理者能夠向員工說明自己對工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)?？冃Ч芾硪彩构芾碚吣軌?qū)冃в媱澋膶嵤┣闆r進行監(jiān)控。.員工為什么需要績效管理員工在績效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對他們來說是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對工作的內(nèi)在需要后，就會發(fā)現(xiàn)績效考核與管理對于員工來說也是他們成長的過程中所必需的。根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿足之后，更多的高級需要有待于滿足。每個員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對自己的評價。這首先是出于對安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績效而帶來的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。員工希望了解自己的績效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績效，提高自己的技能，增強自己的競爭力。因此，員工特別需要通過績效管理來了解和提高自己的績效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。1.2績效管理的內(nèi)容績效管理的基礎(chǔ)工作“目標(biāo)管理”的概念最早是由著名管理大師德魯克提出的。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個人的工作。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個領(lǐng)域沒有目標(biāo)，那么這個領(lǐng)域的工作就會受到忽略。因此管理者必須通過目標(biāo)對下屬進行管理。當(dāng)組織的高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對其進行有效分解，轉(zhuǎn)變成為部門以及個人的目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)完成的情況對下屬進行考核、評估和獎懲。目標(biāo)管理的具體形式多種多樣，但其基本內(nèi)容是一致的。所謂目標(biāo)管理，是一種程序，它使組織中的上、下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營、評估和獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。員工的績效是員工外顯的行為表現(xiàn)，這種行為表現(xiàn)受很多因素的影響。影響人的行為績效的內(nèi)在因素分成很多層次，處在最深層的是人的內(nèi)在動力因素，其次是價值觀、哲學(xué)等觀念和意識層面的因素。一個組織的觀念、哲學(xué)等決定了組織的政策，從而影響了組織的使命和目標(biāo)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個工作單元的目標(biāo)，而各個工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。處于最外層的職位描述是直接影響行為績效的因素。因此要想有效的進行績效管理，必須首先有清晰的職位描述信息。其次對一個職位的任職者進行績效管理應(yīng)該設(shè)定哪些關(guān)鍵績效指標(biāo)，往往是由他的關(guān)鍵職責(zé)決定的。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。職責(zé)是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征，表現(xiàn)的是任職者所要從事的核心活動。目標(biāo)則經(jīng)常隨時間而變化，一個職位的工作職責(zé)可能會幾年穩(wěn)定不變或變化很小，而目標(biāo)則可能每年都不同。對于那些較為穩(wěn)定的基礎(chǔ)性職位，他們的工作可能并不由目標(biāo)直接控制，而主要是依據(jù)工作職責(zé)來完成工作，對他們的績效指標(biāo)的設(shè)定就需要依據(jù)工作的核心職責(zé)。既然職位描述對績效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。工作分析是指運用系統(tǒng)的方法收集有關(guān)工作的各種信息，明確組織中各個職位的工作目標(biāo)、職責(zé)和任務(wù)、權(quán)限，工作中與組織內(nèi)外的他人的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對任職者的基本要求等。根據(jù)工作分析提供的與工作有關(guān)的信息可以把工作目的、職責(zé)、任務(wù)等轉(zhuǎn)化成關(guān)鍵績效指標(biāo)，根據(jù)關(guān)鍵績效指標(biāo)就可以進行績效評估與管理?？冃е笜?biāo)的設(shè)定對于管理者來說，設(shè)定績效指標(biāo)對員工的績效進行管理是他們實施管理的需要。對于自我管理的專業(yè)人士或者團隊來說也是如此。因此如果沒有績效指標(biāo)，就無法得知什么是所期待的目標(biāo)，無法對目前的狀況進行評估，也不知道依據(jù)什么對員工反饋績效評估結(jié)果。不設(shè)定績效指標(biāo)，就無法知道現(xiàn)在的績效表現(xiàn)與期望是否有差距，也不知道該提高到什么程度。而且，缺乏績效提高前后的數(shù)據(jù)或信息，也就無法知道績效是不是有了提高。高績效的個人或團隊通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度在設(shè)定績效指標(biāo)時，通常需要考慮兩類標(biāo)準(zhǔn)：基本標(biāo)準(zhǔn)與卓越標(biāo)準(zhǔn)?；緲?biāo)準(zhǔn)是指對某個被考核對象而言期望達到的水平0這種標(biāo)準(zhǔn)是每個被考核對象經(jīng)過努力都能夠達到的水平。并且，對一定的職位來說，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來?；緲?biāo)準(zhǔn)的作用主要是用于判斷被考核者的績效是否能夠滿足基本的要求。考核的結(jié)果主要用于決定一些非激勵性的人事待遇，如基本的績效工資等。卓越標(biāo)準(zhǔn)是指對被考核對象未做要求和期望但是可以達到的績效水平。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個被考核對象都能達到，只有一小部分被考核對象可以達到。由于卓越標(biāo)準(zhǔn)不是人人都能達到的，因此卓越標(biāo)準(zhǔn)主要是為了識別角色榜樣。對卓越標(biāo)準(zhǔn)考核的結(jié)果可以決定一些激勵性的人事待遇，例如額外的獎金、分紅、職位的晉升。績效計劃績效計劃是指管理者和被管理者共同溝通，對被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達成一致意見，形成契約的過程?？冃в媱澃l(fā)生在新的績效期間的開始。制定績效計劃的主要依據(jù)是工作目標(biāo)和工作職責(zé)。在績效計劃階段，管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達成共識。在共識的基礎(chǔ)上，被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過共同溝通完成績效計劃時，應(yīng)看到如下結(jié)果：.員工的工作目標(biāo)與公司的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。.員工的工作職責(zé)和描述已經(jīng)按照現(xiàn)有的組織環(huán)境進行了修改，可以反映本績效期內(nèi)主要的工作內(nèi)容。.管理者和被管理者對被管理者的主要工作任務(wù)、各項工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、被管理者在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都已達成了共識.管理者和被管理者都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確管理者所提供的支持和幫助。.形成了一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論的文檔，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字?？冃嵤┡c管理制定了績效計劃之后，被考核者就開始按照計劃開展工作。在工作的過程中，管理者要對被考核者的工作進行指導(dǎo)和監(jiān)督，對發(fā)現(xiàn)的問題及時予以解決，并對績效計劃進行調(diào)整?？冃в媱澆⒉皇窃谥贫酥缶鸵怀刹蛔儯S著工作的開展會根據(jù)實際情況不斷調(diào)整。在整個績效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對員工進行指導(dǎo)和反饋?？冃嵤┡c管理的過程中主要需要做的事情有兩個：一是持續(xù)的績效溝通；二是對工作表現(xiàn)的記錄。員工和管理者通過溝通共同制定了績效計劃，達成了績效契約，但這并不等于說后面的績效計劃執(zhí)行過程就會完全順利。俗話說：“計劃趕不上變化.”如今的工作環(huán)境再也不像過去那樣穩(wěn)定了，環(huán)境中的競爭在不斷加劇，變化的因素也在逐漸增加。因此，在績效實施的過程中進行持續(xù)的績效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。在績效期開始時制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境因素的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)。因此，通過在績效實施過程中員工與管理者的溝通，可以對績效計劃進行調(diào)整，使之更加適應(yīng)環(huán)境變化的需要。我們在考慮整個績效管理循環(huán)的時候，往往把比較多的注意力放在對績效的考核上，力圖做到客觀、公正。但客觀、公正的績效考核一定不會是憑感覺，而是依據(jù)在績效實施和管理過程中收集和記錄的信息。所以在績效實施與管理的過程中就一定要對被考核者的績效表現(xiàn)做一些觀察和記錄，收集必要的信息。在績效實施的過程中對員工的績效信息進行記錄和收集，是為了在績效考核中有充足的客觀依據(jù)，提供改進績效的事實依據(jù)，發(fā)現(xiàn)績效問題和優(yōu)秀績效的原因，在爭議仲裁中保護當(dāng)事員工的利益?？冃Э己嗽诳冃诮Y(jié)束的時候，依據(jù)預(yù)先制定好的計劃，管理者對下屬的績效目標(biāo)完成情況進行考核。績效考核的依據(jù)就是在績效期間開始時雙方達成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo)，同時，在績效實施與管理過程中，所收集到的能夠說明被考核者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實，可以作為判斷被考核者是否達到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的依據(jù)。績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效考核打出一個分?jǐn)?shù)就結(jié)束了。管理者還需要與下屬進行一次面對面的交談。通過績效反饋面談，使下屬了解管理者對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進的方面；并且，下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上司指導(dǎo)?？冃Х答伱嬲勚饕康氖牵?對被考核者的表現(xiàn)達成雙方一致的看法。對同樣的行為表現(xiàn)，往往不同的人會有不同的看法。管理者對員工的考核結(jié)果代表的是管理者的看法，而員工可能會對自己的績效有另外的看法，因此，必須進行溝通以達成一致的看法，這樣才能制定下一步的績效改進計劃。.使員工認(rèn)識到自己的成就和優(yōu)點。每個人都有被別人認(rèn)可的需要。當(dāng)一個人做出成就時，他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定。因此，績效反饋面談的一個很重要的目的就是使員工認(rèn)識到自己的成就或優(yōu)點，從而對員工起到積極的激勵作用。.指出員工有待改進的方面。員工的績效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進的方面，這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。通常來說，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的方面。4,制定績效改進計劃。在雙方對績效考核的結(jié)果達成一致意見之后，員工和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制定績效改進計劃。通過績效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進績效計劃的方法和具體的計劃。5.協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。一個績效周期的結(jié)束，同時也是下一個績效周期的開始。因此上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在一起進行。由于剛剛討論完員工在本績效周期中的績效結(jié)果以及績效的改進計劃，因此在制定績效目標(biāo)的時候就可以參照上一個績效周期中的結(jié)果和存在的待改進的問題來制定。這樣既能有的放矢地使員工的績效得到改進，又可以使績效管理活動連貫的進行。1.2.7績效考核結(jié)果利用多年以來，實施績效考核的人們認(rèn)識到，績效考核實施成功與否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核的結(jié)果如何應(yīng)用。很多績效考核的實施未能成功，其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應(yīng)用的問題。傳統(tǒng)上，人們績效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎金的分配和工資的晉升等。很顯然，這種做法是片面的。因為對于一個企業(yè)、一個組織來說，它需要保留住那些能夠取得好績效的員工，并且不斷地促使他們做出更好的績效。薪酬因素對于保留員工來說僅僅是一種保健因素，也就是說這方面不足的話員工會產(chǎn)生不滿意，而有了也不會讓員工感到特別滿意。而員工所看重的還有許多激勵因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機會?？冃Э己说哪康囊彩菫榱烁倪M和提高員工的績效。因此績效考核結(jié)果有多種用途：1,用于報酬的分配和調(diào)整。這是績效考核結(jié)果的一種非常普遍的用途。一般來說，為了增強報酬的激勵作用，在員工的報酬體系中有一部分報酬是與績效掛鉤的。對于從事不同性質(zhì)工作的人，這部分與績效掛鉤的報酬所占的比例不同。另外薪酬的調(diào)整往往也由績效來決定。.用于職位的變動?？冃Э己说慕Y(jié)果也可以為職位的變動提供一定的信息。員工在某方面的績效突出，就可以讓其在此方面承擔(dān)更多的責(zé)任。如果員工在某方面的績效不夠好，也很可能是目前他所從事的職位不適合他，可以通過職位的調(diào)整，使他從事更加適合他的工作。.用于員工培訓(xùn)和個人發(fā)展計劃。這是績效考核結(jié)果最重要的用途。通過績效考核，員工可以知道自己哪些地方做得好，哪些地方做得不夠好，這些做得不夠好的地方就是今后培訓(xùn)和發(fā)展的空間。.作為員工選拔和培訓(xùn)的效標(biāo)。所謂“效標(biāo)”，就是衡量某個事物有效性的指標(biāo)?？冃Э己说慕Y(jié)果可以用來衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。如果選拔出來的優(yōu)秀人才實際的績效考核結(jié)果確實很好，那么就說明選拔是有效的；反之，就說明要么是選拔不夠有效，要么是績效考核的結(jié)果有問題。員工接受了培訓(xùn)之后的效果如何呢？這也可以通過培訓(xùn)之后一段時期內(nèi)的績效表現(xiàn)反映出來。如果績效提高了或提高得很顯著，就說明培訓(xùn)確實有效果；如果績效沒什么變化，就說明培訓(xùn)沒有達到預(yù)期的效果?？冃Ч芾砼c組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1—3績效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1-3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說明要實現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)、崗位職責(zé)說明這些事情由誰來做，他們是怎樣組織起來的；公司年度目標(biāo)、部門年度目標(biāo)、部門季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對，做好。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部資源與能力，為求得生存和可持續(xù)發(fā)展，而做出的全局性的、長遠性的總體謀劃?？冃Ч芾硎菓?zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。戰(zhàn)略管理即是對戰(zhàn)略的形成與實施過程的管理，包括四個組成部分（或步驟）：1、企業(yè)內(nèi)外環(huán)境分析；2、戰(zhàn)略的制定；3、戰(zhàn)略的實施，4、測評與監(jiān)控?？冃Ч芾砑词菓?zhàn)略管理第四部分測評與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績效管理不僅僅是一個衡量系統(tǒng)，而是利用這個衡量系統(tǒng)來傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標(biāo)的一系列行動，那它的實施必須落實到具體的行動主體，即所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務(wù)，而是從CEOIU每一位員工所有人的事?？冃Ч芾碓谌肆Y源管理中的定位績效管理在人力資源管理中的定位傳統(tǒng)的人力資源管理通常被認(rèn)為是一種事務(wù)性的工作，隨著社會的發(fā)展，人力資源管理的參謀與咨詢作用，以及在制定和執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略方面的作用日益加強。越來越多的企業(yè)意識到人力資源的優(yōu)勢在獲取企業(yè)核心競爭力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢的工具和手段。由于績效管理是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各個業(yè)務(wù)單元，并分解到每個人，因此對每個員工的績效進行管理、改進和提高從而提高了企業(yè)整體的績效，企業(yè)的生產(chǎn)力和價值隨之提高，企業(yè)的競爭優(yōu)勢也就由此而獲得。企業(yè)的人力資源管理是一個有機系統(tǒng)，這個系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)緊密相聯(lián)?？冃Ч芾碓谶@個系統(tǒng)中占據(jù)核心的地位，起到重要的作用。其作用、地位如圖1—4所示。圖1—4績效管理在人力資源管理中的定位⑦武欣：《績效管理實務(wù)手冊》，石油工業(yè)出版社，2001年績效管理與人力資源中其它環(huán)節(jié)的關(guān)系.績效管理與工作分析工作分析是績效管理的重要基礎(chǔ)。從廣義的角度上說工作分析也是績效管理的內(nèi)容之一。通過工作分析，確定了一個職位的工作職責(zé)以及它所提供的重要工作產(chǎn)出，據(jù)此制定對這個職位進行考核的關(guān)鍵績效指標(biāo)，按照這些關(guān)鍵績效指標(biāo)確定對該職位任職者進行考核的績效標(biāo)準(zhǔn)?？梢哉f，工作分析提供了績效管理的一些基本依據(jù)。.績效管理與薪酬體系目前比較盛行的制定薪酬體系的原理是3P模型，即以職位價值決定薪酬(Payforposition)、以績效決定薪酬(Payforperformance)和以任職者的勝任力決定薪酬(Payforperson)的有機結(jié)合。因此績效是決定薪酬的一個重要因素。在不同的組織中，對不同性質(zhì)的職位，在不同的薪酬體系中，績效所決定的薪酬成分和比例有所區(qū)別。通常來說，職位價值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績效則決定了薪酬中變化的部分，如績效工資、獎金等。.績效管理與人員招聘選拔在人員招聘過程中，或?qū)θ藛T進行開發(fā)的過程中，通常采用各種人才測評手段，包括紙筆形式的能力測驗和個性測驗、行為性面談以及情境模擬技術(shù)等，這些人才測評方法主要針對的是人的“潛能”部分所進行的，側(cè)重考察人的一些潛在的能力傾向或性格與行為風(fēng)格特征，以此推斷人在未來的情境中可能表現(xiàn)出來的行為特征。而績效考核則是對人的“顯質(zhì)”的評估，側(cè)重考察人們已經(jīng)表現(xiàn)出來的業(yè)績和行為，是對人的過去表現(xiàn)的評估。盡管兩者有時會采用表面上相似的手段，但目的有所不同。為了對一個人進行全面了解，這兩種評估手段可以相輔相成，共同提供個體特征的信息。4.績效管理與培訓(xùn)開發(fā)由于績效管理的主要目的是為了了解目前人們績效狀況中的優(yōu)勢和不足，進而改進和提高績效，因此培訓(xùn)開發(fā)是在績效考核之后的重要工作。在績效考核之后，主管人員往往需要根據(jù)被考核者的績效現(xiàn)狀，結(jié)合被考核者個人的發(fā)展愿望，與被考核者共同制定績效改進計劃和未來發(fā)展計劃。人力資源部門則根據(jù)員工目前績效中有待改進的方面，設(shè)計整體的培訓(xùn)開發(fā)計劃，并幫助主管和員工共同實施培訓(xùn)開發(fā)。1.5績效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問題績效管理的關(guān)鍵要素通過績效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進和提高自己的績效，并且激勵他們做出改進和提高績效的行為。在績效管理的過程中，管理者與被管理者進行溝通和交流，容易達成雙方的理解和承諾，會提高被管理者的績效?？冃Ч芾碇械膸讉€關(guān)鍵要素：.關(guān)注與目標(biāo)相關(guān)的工作職責(zé)及貢獻和產(chǎn)出?？冃Ч芾砭哂忻鞔_的目標(biāo)導(dǎo)向性，關(guān)注的都是員工在工作目標(biāo)范圍內(nèi)的工作產(chǎn)出與工作表現(xiàn)，任何工作目標(biāo)之外的員工表現(xiàn)將不作為績效考核的依據(jù)。.開放溝通的行為將持續(xù)貫穿績效管理活動的全過程，從績效目標(biāo)的制定、績效計劃的形成、達成目標(biāo)過程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對工作貢獻與產(chǎn)出的考核、績效改進計劃的形成以及提出新的績效目標(biāo)，都會通過員工與直接主管的溝通來實現(xiàn)。員工與直接主管在溝通過程中必定要形成達成目標(biāo)的契約，這種契約是基于對未來的組織目標(biāo)和具體的工作目標(biāo)的理解和承諾。.績效考核之后必須伴隨有績效的改進計劃與提高的計劃和行動。在績效考核之后，管理者需要與員工進行績效反饋面談，將績效考核的結(jié)果反饋給當(dāng)事人，并與員工共同制定績效改進和提高計劃。1.5.2績效管理中普遍存在的問題.績效管理的觀念與定位績效考核是人力資源管理中越來越被人們熟悉的一個概念。提起績效考核，許多人往往將績效考核和“浪費時間”、“流于形式”等評價聯(lián)系起來。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因就是過于地看待績效考核這一行為，這是對績效管理觀念和定位上的誤區(qū)?？冃Э己酥皇峭暾目冃Ч芾磉^程中的一個環(huán)節(jié)。由于對績效管理的片面認(rèn)識，將績效考核與完整的績效管理割裂開來，往往使組織的績效管理系統(tǒng)沒有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來。而且，績效考核僅僅被視為人力資源管理的一個工具，而沒有把它視為整個管理過程中的一個有效的工具。.績效管理的系統(tǒng)設(shè)計績效管理的系統(tǒng)設(shè)計方面最大的一個問題是單方面強調(diào)對績效的考核，沒有充分重視考核之前的準(zhǔn)備工作，也就是從績效目標(biāo)的設(shè)定到績效計劃以及在工作過程中對績效信息的收集的整個績效管理過程。其次，在績效管理體系的設(shè)計方面通常缺乏系統(tǒng)的良好的績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法。首先是不能從工作分析中得出績效的衡量指標(biāo)，其次對考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過高。另外，在績效管理體系的設(shè)計方面沒有充分考慮到應(yīng)如何運用績效考核的結(jié)果。.績效管理的過程績效管理過程中存在的問題是，在績效考核之前，考核者和被考核者之間缺乏對績效標(biāo)準(zhǔn)的溝通和承諾。這主要體現(xiàn)在被考核者不能清楚地了解自己的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，或者對工作標(biāo)準(zhǔn)有不同的看法。這就導(dǎo)致任職者在工作中無法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。.組織對績效管理的觀念和行動從整個組織的角度來講，很多無效的績效管理操作都在于沒有按照組織的目標(biāo)設(shè)定績效目標(biāo)和績效考核的重點。另外，沒有將績效管理作為組織中一項重要的管理職能也是一個突出的問題?？冃Ч芾響?yīng)該是每位管理者，甚至是每個人的職責(zé)。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績效，每個人也有權(quán)利和義務(wù)去評估為自己提供工作產(chǎn)出的對象。第二部分BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價公司現(xiàn)狀BZ公司是由于1985年組建成立的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)GA進出口包裝有限公司改制而成，注冊資金68萬元。主要從事包裝用紙箱的生產(chǎn)和銷售，年產(chǎn)值達2000多萬元。該公司雖然在改制后資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)濟效益都得到了快速發(fā)展，但面對知識經(jīng)濟和經(jīng)濟全球化的浪潮，特別是中國加入WTOT帶來的機遇和挑戰(zhàn)，對主業(yè)仍是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的BZ公司來說，面臨的是“二次創(chuàng)業(yè)”。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來的弊端顯現(xiàn)無疑。為了適應(yīng)市場競爭的需要，保證公司產(chǎn)業(yè)和規(guī)模的有序擴張與良性發(fā)展，BZ公司希望能對公司現(xiàn)有的組織機構(gòu)進行調(diào)整，建立員工績效管理體系，以此來規(guī)范公司的內(nèi)部管理，為公司的產(chǎn)業(yè)擴張做好準(zhǔn)備。BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀BZ公司目前的績效考核于1999年制定實施。車間主任的績效考核表如表2-1所示。表2-1車間主任的績效考核表序號考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100%10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲

至U、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價不超過3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費用在100元以上或損失在500元以上，此項為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護保養(yǎng)10上級檢查/、合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無記錄每次扣2分，二次及以上為0分，上級檢查/、合格1次扣5分10校隊、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無誤5核對、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門文明生產(chǎn)，無吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計100BZ公司績效考核體系現(xiàn)狀評價.對考核定位的模糊與偏差考核的定位，是績效考核的核心問題。所謂考核的定位問題，其實質(zhì)就是通過績效考核要解決什么問題，績效考核工作的管理目標(biāo)是什么?？己说亩ㄎ恢苯佑绊懙娇己说膶嵤ㄎ坏牟煌厝粠韺嵤┓椒ㄉ系牟町?。BZ公司現(xiàn)有體系對績效考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的上，僅僅是為了考核而進行考核，這樣做的結(jié)果通常是考核流于形式，考核結(jié)束后，考核的結(jié)果不能充分利用起來，耗費了大量的時間和人力、物力，結(jié)果不了了之。.績效指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性選擇和確定什么樣的績效指標(biāo)是考核中一個重要的，同時也是比較難于解決的問題。許多公司所采用的績效指標(biāo)通常一方面是經(jīng)營指標(biāo)的完成情況，另一方面是工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素。但是對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的指標(biāo)具有可操作性，BZ公司是考慮得不很周到的。一般來說，員工的績效中可評價的指標(biāo)一部分應(yīng)該是與其工作產(chǎn)出直接相關(guān)的，也就是直接對其工作結(jié)果的評價，國外有的管理學(xué)家將這部分績效稱為任務(wù)績效；另一部分績效指標(biāo)是對工作結(jié)果造成影響的因素，但并不是以結(jié)果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務(wù)績效的評價通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來進行評價，對周邊績效的評價通常采用行為性的描述來進行評價。這樣就使得績效考核的指標(biāo)形成了一套體系，同時也可以操作化評價。在BZ公司的績效指標(biāo)中，在任務(wù)績效方面僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，過于單一化，很多指標(biāo)沒有囊括進去，尤其是對很多工作來說不僅僅是經(jīng)營的指標(biāo)。特別是對管理者的考核，僅僅從經(jīng)營指標(biāo)去衡量，而沒有衡量其管理能力，把對管理者的考核等同于對普通員工的考核，這樣不能通過績效考核來判定其工作是否達到了任職資格。.考核關(guān)系不明確要想使考核有效進行，必須確定好由誰來實施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。通常來說，獲得不同的績效指標(biāo)的信息需要從不同的主體處獲得。應(yīng)該讓對某個績效指標(biāo)最有發(fā)言權(quán)的主體對該績效指標(biāo)進行評價。考核關(guān)系與管理關(guān)系保持一致是一種有效的方式，因為管理者對被管理者的績效最有發(fā)言權(quán)。而BZ公司績效考核的文件中沒有對考核關(guān)系進行詳細(xì)地說明和規(guī)定，這樣造成了績效考核在實施過程中流于形式。.績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)銜接不好要想做好績效考核，還必須做好考核期開始時的工作目標(biāo)和績效指標(biāo)確診工作，以及考核期時的結(jié)果反饋工作。這樣的前提是基于將績效考核放在完整的績效管理過程中，BZ公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中考慮，孤立地看待考核，不重視考核前期與后期的相關(guān)工作，例如在考核之前，主管人員需要與員工溝通，共同確認(rèn)工作的目標(biāo)和應(yīng)達成的績效標(biāo)準(zhǔn)。在考核結(jié)束后，主管人員需要與員工進行績效面談，共同制定今后工作改進的方案。這樣才不會造成員工對績效考核的不理解，抵觸情緒大。而BZ公司在考核前后考核者都沒有和被考核者進行必要的溝通，使得員工對績效考核不理解，抵觸情緒大。.BZ公司在制定績效考核體系時沒有進行績效考核的基礎(chǔ)工作一一工作分析，造成員工之間職責(zé)不清，無法進行正確地考核。6.沒有對績效結(jié)果進行充分利用，使績效考核流于形式第三部分BZ公司績效管理體系設(shè)計項目流程對BZ公司的績效管理體系進行重新設(shè)計，不僅要解決目前BZ公司績效考核制度上面臨的問題，更為重要的是通過績效管理體系的建立使各級管理者樹立現(xiàn)代企業(yè)管理意識，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對項目實施流程做出如下了精心地安排，如圖3-1所示第一步：企業(yè)基本情況診斷。采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成企業(yè)診斷評估報告，為企業(yè)組織機構(gòu)調(diào)整提供依據(jù)。第二步：組織機構(gòu)調(diào)整。針對目前公司組織機構(gòu)上存在的問題，對BZ公司組織機構(gòu)進行調(diào)整，以期建立一個切合企業(yè)自身特點的、高效的組織結(jié)構(gòu)，提高公司的工作績效。第三步：工作分析。建立詳細(xì)的部門職責(zé)說明書，解決原部門分散帶來的協(xié)調(diào)難的問題，提高工作效率和工作質(zhì)量，降低成本，以利于公司進一步的發(fā)展，為績效管理體系的建立打好基礎(chǔ)。第四步：績效管理體系建立。建立一套科學(xué)的、追求實效的績效管理體系來支持企業(yè)的運轉(zhuǎn)，提高企業(yè)的績效，為企業(yè)的產(chǎn)業(yè)擴張打好基礎(chǔ)。企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進行組織機構(gòu)調(diào)整，建立績效管理體系，加強企業(yè)的規(guī)范性運作，我們采用“PM組織測評系統(tǒng)”對BZ公司的基本情況進行了調(diào)查和分析，并對管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進行了深度訪談，形成以下診斷評估報告。"PMfi織測評系統(tǒng)”分析.“PMA織測評系統(tǒng)”說明本調(diào)查采用“PM組織測評系統(tǒng)”，此系統(tǒng)由P因素量表、M因素量表、情景因素量表和制度因素量表構(gòu)成，用于三個方面的評估：（1）領(lǐng)導(dǎo)行為評估，其中P量表（包括十個問題）主要用于測量領(lǐng)導(dǎo)為完成生產(chǎn)任務(wù)而執(zhí)行的領(lǐng)導(dǎo)職能，主要考擦領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)知識水平、工作的計劃性以及依據(jù)計劃和規(guī)章制度對下級實施領(lǐng)導(dǎo)的效能；M量表（包括十個問題）主要測量領(lǐng)導(dǎo)為完成工作任務(wù)而表現(xiàn)出的對工作集體的關(guān)心與維系，即領(lǐng)導(dǎo)的組織和協(xié)調(diào)的效能。（2）本企業(yè)工作情景狀況評價，主要考察部下的態(tài)度、士氣和滿意度。情景因素共有八個：工作激勵、對待遇的滿意程度、福利保健、心理保健、集體工作精神、會議成效、信息溝通和績效規(guī)范，每個因素包括五個問題。（3）本企業(yè)工作制度狀況評價，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵，共由十九個問題組成。所謂PM是指團體職能概念，任何一個團體都具有二種職能：一種是團體目標(biāo)實現(xiàn)職能，另一種是團體維系職能。前一種職能簡稱為P（performance）,后一種職能簡稱為M（maintenance）.。PMH論認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的作用就在于圓滿執(zhí)行這兩種團體職能。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績效，又重視團體維系）、P型（重視工作績效）、M型（重視團體維系）和pm型（既不重視工作績效，也不重視團體維系）。.調(diào)查結(jié)果與分析關(guān)于此報告表中所涉及項的說明：PM1卷為BZ公司基層生產(chǎn)員工所使用，PM2s為BZ公司職能部門基層員工所使用，PM窿為BZ公司基層生產(chǎn)管理者所使用，PM4?為BZ公司職能部門管理者所使用，PM5?為BZ公司副總級以上管理者所使用。每題最高分為5分，最低分為1分。PM1平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)員工回答此題的平均分；PM2的平均值表示BZ公司職能部門基層員工回答此題的平均分；PM3的平均值表示BZ公司基層生產(chǎn)管理者回答此題的平均分；PM4的平均值表示BZ公司職能部門管理者回答此題的平均分；PM5的平均值表示BZ公司副總級管理者回答此題的平均分；全公司平均值表示BZ公司所有員工回答此題的平均分；標(biāo)準(zhǔn)差（①）表示樣本點6偏離平均值的程度。BZ公司基本情況調(diào)查結(jié)果.領(lǐng)導(dǎo)行為（PM工作績效行為（P因素）表3-1各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果PM1PM2PM3PM4PM5公司自評人數(shù)77人19人2人3人2人102人題號平均(T平均(T平均(T平均(T平均(T413.561.442.341.043.500.503.670.473.503.611.343.00423.321.253.030.503.001.003.670.474.503.581.224.00

433.941.184.470.994.001.003.500.824.504.041.154.00443.561.303.131.383.501.003.330.473.003.561.302.00453.121.253.241.073.000.004.170.473.503.271.233.00463.311.113.530.993.000.003.330.473.503.361.073.00473.821.253.950.942.500.504.000.825.003.851.173.00483.831.293.110.723.000.003.000.825.003.851.202.00493.421.363.951.002.500.504.0003.003.551.293.00503.691.243.160.873.001.004.330.474.003.811.185.00合計35.5733.9131.0037.0039.5036.4832.00表3—1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級理解自己的工作計劃和設(shè)想、對下級工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級完成工作任務(wù)、是否了解下級職責(zé)、是否要求下級做工作進展報告、工作計劃性強否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識技能、對工作是否有明確的方針等。

PM2?為職能部門一般員工對部門負(fù)責(zé)人工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人是否要求下級做工作進展報告、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級、對下級工作努力程度的要求、對下級工作量的限定、在業(yè)務(wù)方面做出決定的速度、是否經(jīng)常研究工作中出現(xiàn)的問題、是否掌握相應(yīng)的知識技能、工作中的應(yīng)變性、工作中的帶頭性、對工作是否有明確的方針等。PM3?為基層生產(chǎn)管理者對其上級工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級對公司方針明確否、能否吸取過去的經(jīng)驗教訓(xùn)、有無后備人才的培養(yǎng)、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘竞捅匾闹笇?dǎo)、能否運用會議協(xié)調(diào)工作、有無對新事物的挑戰(zhàn)欲望、分析問題的能力等。PM4?為職能部門負(fù)責(zé)人對公司副總級管理者工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司副總對下級制定工作計劃的指導(dǎo)性、讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、在工作計劃的實施上是否重點明確、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、工作中是否有創(chuàng)新性、是否給下級適當(dāng)?shù)闹甘?、分析問題的能力、對意見的態(tài)度、是否掌握相應(yīng)的知識技能、在工作中是否給予下級必要的指導(dǎo)、對新事物的挑戰(zhàn)欲望等。PM5?為副總對公司總經(jīng)理工作績效行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：公司經(jīng)理讓下級理解公司方針和設(shè)想的努力程度、工作中的獨創(chuàng)性、對環(huán)境變化的應(yīng)變性、是否嚴(yán)格要求下級完成工作任務(wù)、對公司情況的掌握程度、對待意見的態(tài)度、學(xué)習(xí)新知識的努力程度、是否注意培養(yǎng)下級的工作能力、在工作中是否給予下級適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果（略）。團體維系行為（M因素）表3—2表3—2公司各級管理者調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果PM1PM2PM3PM4PM5公司自評人數(shù)77人5,人5人5人2人10：2人題號平均(T平均(T平均(T平均(T平均(T513.491.253.321.132.0003.000.472.53.451.203.005231.413.581.043.0003.000.473.53.141.334.00532.741.282.740.962.500.53.000.4732.951.263.00542.861.293.421.232.500.52.670.9442.991.292.00552.821.283.291.063.000.53.330.824.53.071.294.00562.651.412.561.353030.4732.781.382572.91.193.081.183.50.52.670.8233.051.22582.71.3621.26302.670.4732.771.313592.971.353.180.923.50.53.670.4743.171.293603.271.224.050.69303033.411.154合計29.431.2229.0030.0133.530.7830表3—2中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者團體維系行為的評價，包括如下幾

方面的內(nèi)容：部門負(fù)責(zé)人工作全面安排是否充分、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。PM2?為職能部門一般員工對部門負(fù)責(zé)人團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：部門經(jīng)理排解糾紛的能力、是否理解下級的處境、工作中的民主作風(fēng)、與下級的溝通氣氛、能否公平地對待下級、是否關(guān)心下級的個人問題、對下級的信賴程度、是否考慮下級的晉升提薪、對下級良好行為的認(rèn)可、是否支持下級的工作等。PM窿為基層生產(chǎn)管理者對其上級團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者的直接上級能否采納下言、能否客觀地評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、能否認(rèn)真聽取下級的意見、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、與下級溝通的氣氛、在工作中是否感情用事、能否公平地對待下級等。

40-■30■.?40-■30■.?M20-1501020304050PPM詠為副總對公司總經(jīng)理團體維系行為的評價，包括如下幾方面的內(nèi)容：總經(jīng)理的民主作風(fēng)、能否客觀評價下級的工作、能否承擔(dān)責(zé)任、對下級是否有不恰當(dāng)?shù)呢?zé)備、對部門利益與整體利益的態(tài)度、是否尊重下級的決定、能否考慮下級的處境、能否公平地對待下級、在工作中是否感情用事等。調(diào)查統(tǒng)計結(jié)果分析（略）。.公司管理者四類型圖：圖3-2公司管理者四類型圖圖3—2中：系歹I」?系列1■系列2?系列3?系列4■系列51：公司基層生產(chǎn)員工對基層生產(chǎn)管理者的評價在PMS中的位置系列2:公司基層生產(chǎn)管理者和職能部門員工對中層部門管理者的評價在PM圖中的位置系列3:公司中層部門管理者對公司副總級管理者的評價在PM圖中的位置系列4:公司副總級管理者對總經(jīng)理的評價在PM圖中的位置系列5:總經(jīng)理自我評價在PM圖中的位置從圖中“系列1”到“系列5”所處的位置可以看出，下級對其上級的評價都集中于公司P因素（工作績效行為）和M因素（團體維系行為）的平均值周圍，處于低P、低M到中等水平P、M的臨界過度狀態(tài)。這提示BZ公司一方面較缺乏績效目標(biāo)管理、管理缺乏計劃性，沒有建立完善的公司規(guī)章制度來約束組織和員工的行為；另一方面BZ公司未形成良好的團體關(guān)系、公司民主氣氛不濃、合作氣氛較差?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明BZ公司基層生產(chǎn)管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時在團體維系方面也做得不好。“系列2”處于低P、中M區(qū)域，說明BZ公司中層部門管理者對績效目標(biāo)管理重視不夠，同時在團體維系方面做得較一般?！跋盗?”處于中P、低M區(qū)域，說明BZ公司副總級管理者對績效目標(biāo)管理重視程度一般，但在團體維系方面做得不夠。從圖中這三個樣本點所處的具體位置相對來說，在工作績效行為上，公司副總級管理者做得較好，其次是基層生產(chǎn)管理者，中層部門管理者做得較差；在團體維系行為上，中層部門管理者做得較好，其次是公司副總級管理者，基層生產(chǎn)管理者做得較差。圖中“系列4”和“系列5”處于不同的區(qū)域內(nèi)，說明BZ公司總經(jīng)理對自己領(lǐng)導(dǎo)行為的評價與其下屬對其的評價有一定差異，其中尤其在P因素（工作績效行為）的評價上差異較大。產(chǎn)生這種差異的原因，我們分析：一方面公司總經(jīng)理本身具有強烈的以制度來進行管理的主觀愿望，在實際工作中喜歡用制度來規(guī)范組織和員工的行為，但在績效目標(biāo)管理的具體應(yīng)用上缺乏較系統(tǒng)的方法，造成在抓某些目標(biāo)的時候效果不好，因此，在此次問卷回答中，對涉及到這些方面的問題有可能打分偏低；另一方面，可能由于公司民主氣氛不濃，下級在回答問題時有所顧慮，打分有可能偏高。綜合以上因素和深度訪談的信息，我們認(rèn)為，公司總經(jīng)理屬于中上P、中M類型的P型領(lǐng)導(dǎo)。此類型領(lǐng)導(dǎo)喜歡采用規(guī)章制度等硬手段來規(guī)范公司的管理。依據(jù)現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)行為理論，在現(xiàn)代企業(yè)的管理實踐中，P、M均高的領(lǐng)導(dǎo)行為最有效。因此BZ公司的各級管理者應(yīng)該努力提升自己的P行為與M行為，使二者相互匹配、平衡，通過二者的雙重作用搞好企業(yè)管理，使自己盡量向高P、高M領(lǐng)導(dǎo)類型靠近。要做到此點，各級管理者最好的途徑是系統(tǒng)學(xué)習(xí)現(xiàn)代企業(yè)管理中績效目標(biāo)控制、人際關(guān)系維持的一系列理論、方法、手段、技術(shù)，如組織行為學(xué)、管理心理學(xué)等相關(guān)知識。504030-M20-101L120304050P|?系列1_■■系列2■系列口|.職能部門管理者四類型圖：圖3—3職能部門管理者四類型圖圖3—3中：系列1:銷售部員工對銷售部經(jīng)理的評價在PM圖中的位置系列2:辦公室及財務(wù)科員工對辦公室主任兼財務(wù)科科長的評價在PM圖中的位置系列3:生產(chǎn)車間、設(shè)備科、裝潢室、質(zhì)檢部員工對生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理的評價在PM圖中的位置從前面公司管理者四類型圖中可以看出，職能部門管理者在PMffl中處于低P、

中M區(qū)域，具體到每個職能部門管理者，其所處位置如圖中“系列1”、“系列2”、“系列3”所示。“系列1”處于中P、中上M區(qū)域，說明銷售部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度一般，在團體維系方面做得尚可。“系列2”處于低P、中M區(qū)域，說明辦公室主任兼財務(wù)科科長對績效目標(biāo)管理重視程度不夠，在團體維系方面做得一般?！跋盗?”處于低P、低M區(qū)域，說明生技部兼質(zhì)檢部經(jīng)理對績效目標(biāo)管理重視程度不夠，同時在團體維系方面做得較差。對于P、M不理想的部門經(jīng)理來說，公司應(yīng)該通過培訓(xùn)來加強他們在績效目標(biāo)管理和團體維系這兩方面的知識和技能，以提高他們的管理水平。工作情景狀況評價和本企業(yè)工作制度狀況評價的調(diào)查結(jié)果分析（略）o組織機構(gòu)調(diào)整根據(jù)對企業(yè)基本情況的診斷和深度訪談的結(jié)果，我們對企業(yè)的現(xiàn)狀有了一個比較清楚地認(rèn)識。針對目前BZ公司組織機構(gòu)上存在的問題，我們按照管理統(tǒng)一、精簡高效、分工協(xié)作、權(quán)責(zé)明晰的機才^設(shè)置原則對BZ公司組織機構(gòu)進行調(diào)整（如4所以利公司地開務(wù)，市場圖3-示），于BZ更好展業(yè)進行開拓。4所以利公司地開務(wù)，市場BZ公司組織機構(gòu)圖工作分析眾所周知，工作分析是績效目標(biāo)和績效指標(biāo)的來源，職位的工作關(guān)系決定了績效考核的關(guān)系，工作崗位的工作特點決定了績效管理的方式。所以在對BZ公司的組織機構(gòu)進行了調(diào)整后，我們采用深度訪談的方法對BZ公司調(diào)整后的工作崗位（只限于管理層）進行了工作分析，并編制了職務(wù)說明書?，F(xiàn)以車間主任的職務(wù)說明書為例說明：崗位名稱；車間主任直接上級：公司常務(wù)副總經(jīng)理下屬崗位：班組長崗位性質(zhì)：全面主持生產(chǎn)車間的工作管理權(quán)限：對生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的工作有指導(dǎo)、指揮、協(xié)調(diào)、監(jiān)督管理的權(quán)力，并承擔(dān)執(zhí)行公司規(guī)章制度、管理規(guī)程及工作指令的義務(wù)管理責(zé)任：對所分管的工作全面負(fù)責(zé)主要職責(zé)：.在公司常務(wù)副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，負(fù)責(zé)主持生產(chǎn)車間的全面工作，組織并督促車間人員全面完成生產(chǎn)車間職責(zé)范圍內(nèi)的各項工作任務(wù)；.負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間崗位責(zé)任制和工作標(biāo)準(zhǔn)，認(rèn)真做好協(xié)調(diào)、指導(dǎo)、調(diào)度、檢查、考核工作，加強與有關(guān)部門的協(xié)作配合工作；.負(fù)責(zé)制定生產(chǎn)車間的工作計劃和目標(biāo)并組織實施，對計劃和目標(biāo)的完成負(fù)責(zé)；.負(fù)責(zé)下達生產(chǎn)任務(wù)，安排和控制生產(chǎn)作業(yè)進度；.負(fù)責(zé)產(chǎn)品生產(chǎn)跟蹤，對生產(chǎn)作業(yè)計劃的情況進行控制；.負(fù)責(zé)組織對產(chǎn)品、在產(chǎn)品數(shù)量和勞動量的統(tǒng)計工作；負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)物資消耗的統(tǒng)計工作，對生產(chǎn)消耗的控制負(fù)責(zé)；.合理組織好對生產(chǎn)人員、生產(chǎn)材料、生產(chǎn)設(shè)備和工具的調(diào)度管理工作；.負(fù)責(zé)控制各道工序的生產(chǎn)質(zhì)量，對整個產(chǎn)品的質(zhì)量負(fù)責(zé)；.參加不合格品的評審，負(fù)責(zé)對不合格品的處置；.定期或不定期組織生產(chǎn)人員對生產(chǎn)中出現(xiàn)的問題進行分析討論，提出改進措施，并組織實施；.負(fù)責(zé)車間的安全生產(chǎn)和消防管理，對員工進行安全操作、安全知識的教育和培訓(xùn)工作；.負(fù)責(zé)生產(chǎn)區(qū)域的環(huán)境衛(wèi)生，做好文明生產(chǎn)工作；.負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)車間內(nèi)部人員的關(guān)系；.負(fù)責(zé)組織印版、刀模具的驗收工作；.協(xié)助技術(shù)部做好生產(chǎn)工藝卡的編制工作；.負(fù)責(zé)組織生產(chǎn)設(shè)備的保養(yǎng)工作，協(xié)助做好生產(chǎn)設(shè)備、計質(zhì)量器具檢驗、維護工作；.協(xié)助技術(shù)部做好新產(chǎn)品開發(fā)、技改及新技術(shù)研究、引進和產(chǎn)品制樣等方面的工作；.執(zhí)行ISO9000質(zhì)量管理體系的有關(guān)規(guī)定；.負(fù)責(zé)對下屬人員的培訓(xùn)、考核、激勵；.有對下屬人員的人事推薦權(quán)、評價權(quán);.及時向領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況;.按時完成公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作任務(wù)。參加會議：.參加公司召開的科級以上有關(guān)會議；.參加公司召開的技改，研發(fā)等相關(guān)會議；.參加公司的工作協(xié)調(diào)會和生產(chǎn)調(diào)度會；.參加公司年度考核評比會。.5績效管理體系的設(shè)計績效管理體系設(shè)計的思路和原則對此次績效管理體系所涉及的崗位進行了工作分析，編制了職位說明書后，我們對這些崗位的工作范圍、工作內(nèi)容和績效標(biāo)準(zhǔn)都有了一定的了解。下一步的工作就是如何設(shè)計績效管理體系。根據(jù)通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談所了解到的企業(yè)的具體情況和BZ公司高層領(lǐng)導(dǎo)的意圖后，我們對此次績效管理體系的設(shè)計本著如下的思路和原則：.重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。因為通過前面的了解的情況可以看出BZ公司各級管理者在管理上一方面更多依靠的是個人的權(quán)威且在處理問題的方式上較簡單，不習(xí)慣制度化的管理方式，個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性，另一方面在制度執(zhí)行上主觀色彩濃，使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。因此為了降低制度的執(zhí)行成本，減少管理者在進行績效考核時的主觀隨意性所帶來的負(fù)面影響，在設(shè)計績效考核指標(biāo)體系時我們盡量做到重結(jié)果指標(biāo)，輕行為指標(biāo)。.績效標(biāo)準(zhǔn)盡量量化，做到具體，可理解。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎樣，達沒達到要求，從而增強績效管理體系的透明度和公平性。.考核的內(nèi)容在全面的基礎(chǔ)上突出對任務(wù)績效的考核。任務(wù)績效與員工的工作職責(zé)、工作任務(wù)直接聯(lián)系，是活動的結(jié)果。它與周邊績效相互影響，相互作用。.發(fā)揮績效計劃的重要作用。通過企業(yè)基本情況診斷和深度訪談我們了解到BZ公司雖然有工作計劃，但可操作性較差，一方面計劃周期跨度大，計劃制定不夠詳細(xì)，另一方面上級對下級的工作計劃安排多采用口頭傳遞的方式，無詳細(xì)的書面計劃，這樣計劃內(nèi)容在傳遞過程中易丟失，會造成工作上的失誤并且難以界定工作責(zé)任，不利于對工作的監(jiān)控。此外由于工作中缺少計劃，造成管理者在工作中個人的隨意性大，容易挫傷員工的工作積極性。我們強調(diào)績效計劃的重要作用一方面可以較好地解決上述問題，另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效計劃可以使被管理者對自己工作和所要達到的績效標(biāo)準(zhǔn)都有比較清楚的認(rèn)識，從而加強績效管理體系的透明性和公平性。.強調(diào)績效溝通的作用?？冃Ч芾硎且粋€持續(xù)溝通的過程，它的目的是為了提高員工的績效，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。員工和管理者進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下3點：(1)通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進行調(diào)整。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇，在績效實施過程開始制定的績效計劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)，績效溝通的第一個目的便是為了適應(yīng)環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。(2)員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息。這是因為，一方面員工需要了解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時候能夠得到相應(yīng)的資源和幫助，另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。(3)管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協(xié)調(diào)團隊中的工作。.重視績效反饋面談。在有的企業(yè)中，不是很重視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，往往認(rèn)為填完考核表格，算出績效考核分?jǐn)?shù)就算績效考核結(jié)束了。其實，僅僅做完考核還不夠，還不能達到讓被考核