人力資源管理咨詢(xún)方法、工具與案例02：組織管控

人力資源管理咨詢(xún)方法、工具與案例——組織管控引言：顧問(wèn)所需要的知識(shí)、技能和素質(zhì)知識(shí)技能/素質(zhì)知識(shí)、技能和素質(zhì)專(zhuān)業(yè)知識(shí)行業(yè)知識(shí)溝通能力持續(xù)學(xué)習(xí)邏輯思維積極主動(dòng)認(rèn)真負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)合作軟件操作顧問(wèn)學(xué)習(xí)的三個(gè)層面基本管理理論咨詢(xún)案例行業(yè)、企業(yè)相關(guān)知識(shí)基本的管理理論，包括戰(zhàn)略管理書(shū)籍、通用高校人力資源管理教材、人力資源管理領(lǐng)域?qū)ｎ}教材（組織結(jié)構(gòu)、崗位分析、績(jī)效管理、薪酬管理等）掌握公司常用的咨詢(xún)工具與方法其他先進(jìn)咨詢(xún)公司常用的咨詢(xún)工具與方法對(duì)行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀、發(fā)展趨勢(shì)、行業(yè)規(guī)模、行業(yè)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)人員的特點(diǎn)、行業(yè)人力資源管理特點(diǎn)有一定的認(rèn)知對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、內(nèi)部管理相關(guān)制度、企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀有一定的認(rèn)知1２３一、管控模式選擇（財(cái)務(wù)管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型）二、管控權(quán)限劃分（戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)、資本運(yùn)營(yíng)權(quán)、資產(chǎn)管理權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)、財(cái)務(wù)管理權(quán)、人事管理權(quán)、采購(gòu)管理權(quán)、營(yíng)銷(xiāo)管理權(quán)、技術(shù)管理權(quán)）三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)（常見(jiàn)五種類(lèi)型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)缺點(diǎn)分析）四、部門(mén)職責(zé)細(xì)化（戰(zhàn)略規(guī)劃部、計(jì)劃財(cái)務(wù)部、企業(yè)管理部、人力資源部、辦公室、改制辦公室、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、審計(jì)監(jiān)察部）組織管控子目錄財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)金融型控股集團(tuán)戰(zhàn)略型控股集團(tuán)操作型控股集團(tuán)集團(tuán)總部定位管控模式按照業(yè)務(wù)相關(guān)度大小以及企業(yè)需要的干預(yù)度大小，母子（分）公司管控可以分為三種不同的管控模式，對(duì)應(yīng)著不同程度的集分權(quán)和集團(tuán)總部定位財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型業(yè)務(wù)相關(guān)度低高三種管控模式各有不同的管理重點(diǎn)財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報(bào)投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價(jià)值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略?xún)?yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營(yíng)行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長(zhǎng)對(duì)行業(yè)成功因素的集中控制與管理母子公司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行管理和考核，集團(tuán)無(wú)業(yè)務(wù)管理部門(mén)以戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理和考核，集團(tuán)一般無(wú)具體業(yè)務(wù)管理部門(mén)通過(guò)集團(tuán)職能管理部門(mén)對(duì)下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營(yíng)管理管理手段財(cái)務(wù)控制法律企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計(jì)劃控制人力資源財(cái)務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營(yíng)銷(xiāo)/銷(xiāo)售新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)使用情況多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運(yùn)作2-3項(xiàng)相關(guān)型或不相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運(yùn)作不同的發(fā)展戰(zhàn)略地位，不同的行業(yè)發(fā)展階段和不同的資源相關(guān)度，決定了不同的業(yè)務(wù)應(yīng)該采用不同的管控模式?jīng)Q定管控模式的三大影響因素現(xiàn)階段某子公司在公司戰(zhàn)略中所處的地位，分為：戰(zhàn)略核心、戰(zhàn)略重點(diǎn)和戰(zhàn)略從屬戰(zhàn)略地位現(xiàn)階段某子公司與集團(tuán)掌控的資金、人才、設(shè)備、品牌、客戶(hù)資源等各種資源的相關(guān)程度現(xiàn)階段某子公司所處的發(fā)展階段，主要分為：起步階段、成長(zhǎng)階段和成熟階段資源相關(guān)度發(fā)展階段根據(jù)這三個(gè)維度，建立了如下的分析模型來(lái)對(duì)企業(yè)的管控模式做出合理選擇財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管控模式資源相關(guān)度越高，越適合采取操作型的管理模式從屬核心戰(zhàn)略地位發(fā)展階段資源相關(guān)度成熟低高成長(zhǎng)起步重點(diǎn)中戰(zhàn)略地位越高，越適合采取操作型的管理模式處于起步階段或成長(zhǎng)初期，適合采取操作型的管理模式根據(jù)不同業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，選擇不同的管控模式分析表明，對(duì)于冶金備件修復(fù)業(yè)務(wù)、工業(yè)運(yùn)輸包裝業(yè)務(wù)和焦油化工業(yè)務(wù)適合采取戰(zhàn)略管控模式，而工業(yè)工程業(yè)務(wù)和勞務(wù)作業(yè)業(yè)務(wù)適宜采用偏于戰(zhàn)略管控的財(cái)務(wù)管控模式起步成長(zhǎng)成熟發(fā)展階段高中低資源相關(guān)性戰(zhàn)略核心業(yè)務(wù)操作型管控戰(zhàn)略型管控財(cái)務(wù)型管控冶金備件修復(fù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略從屬業(yè)務(wù)戰(zhàn)略重點(diǎn)業(yè)務(wù)高中低資源相關(guān)性起步成長(zhǎng)成熟發(fā)展階段高中低資源相關(guān)性起步成長(zhǎng)成熟發(fā)展階段焦油化工工業(yè)運(yùn)輸包裝勞務(wù)作業(yè)工業(yè)工程進(jìn)一步綜合分析經(jīng)營(yíng)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和發(fā)展階段，認(rèn)為企業(yè)對(duì)各業(yè)務(wù)不宜過(guò)度集權(quán)，也不宜過(guò)度分權(quán)，整體上適宜采用戰(zhàn)略管控型經(jīng)營(yíng)環(huán)境簡(jiǎn)單復(fù)雜變化穩(wěn)定集權(quán)分權(quán)企業(yè)發(fā)展階段新創(chuàng)企業(yè)成熟企業(yè)成熟行業(yè)新興行業(yè)集權(quán)分權(quán)企業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)設(shè)備依賴(lài)人員依賴(lài)獨(dú)立經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈協(xié)同集權(quán)分權(quán)企業(yè)企業(yè)規(guī)模小大多元經(jīng)營(yíng)單一業(yè)務(wù)集權(quán)分權(quán)企業(yè)集權(quán)分權(quán)操作管控戰(zhàn)略管控財(cái)務(wù)管控企業(yè)綜上分析，盡管部分業(yè)務(wù)適宜采取財(cái)務(wù)型管控，但考慮到其并非公司的核心主業(yè)，為降低管理的復(fù)雜性和成本，建議企業(yè)未來(lái)整體采取戰(zhàn)略型管控模式核心功能財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)R&D采購(gòu)/物流銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)人事管理財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)法律審計(jì)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)金管理+總部組織機(jī)構(gòu)的管理財(cái)務(wù)/資產(chǎn)集團(tuán)規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購(gòu)、兼并+總部組織機(jī)構(gòu)的管理重要功能總部功能+總部組織機(jī)構(gòu)的管理但考慮企業(yè)企管控狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)能力，建議在公司完成改制的初期，采取適度的集權(quán)管控，確保改制和業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的成功和平穩(wěn)過(guò)渡，并逐步分權(quán)，最終形成戰(zhàn)略管理型的管控模式財(cái)務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)行政管理型目前改制完成初期未來(lái)改制完成初期，重點(diǎn)在銷(xiāo)售、研發(fā)和質(zhì)量控制方面適度集中管控，以保證改制成功和各業(yè)務(wù)的平穩(wěn)整合和過(guò)渡在戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)功能定位成為戰(zhàn)略、投資決策中心和服務(wù)中心，行使戰(zhàn)略管理、資本運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)管理、資源共享和經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)等戰(zhàn)略管理職能戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心資源共享中心經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)中心財(cái)務(wù)管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃成員單位分子戰(zhàn)略的審批戰(zhàn)略實(shí)施監(jiān)控、結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理，包括投資論證決策、資本運(yùn)作、兼并重組、產(chǎn)業(yè)退出等債權(quán)、股權(quán)融資管理集團(tuán)非主業(yè)投資項(xiàng)目的管理資產(chǎn)保值增值

資金統(tǒng)一管理預(yù)算管理和控制稅務(wù)籌劃審計(jì)與稽核財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理和監(jiān)控企業(yè)文化管理集團(tuán)品牌管理公共關(guān)系、政府資源管理人力資源開(kāi)發(fā)與管理IT與信息管理客戶(hù)資源管理關(guān)聯(lián)交易價(jià)格決策和協(xié)調(diào)內(nèi)部交易規(guī)則制定和沖突協(xié)調(diào)客戶(hù)與采購(gòu)渠道協(xié)調(diào)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃協(xié)調(diào)分子公司間生產(chǎn)關(guān)系協(xié)調(diào)企業(yè)功能定位各下屬公司(事業(yè)部)為利潤(rùn)中心，下屬公司車(chē)間為成本中心企業(yè)集團(tuán)公司鑄造車(chē)間裝配廠備件修復(fù)公司機(jī)加工車(chē)間戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中心建議的企業(yè)公司定位決策中心電鍍廠備件修復(fù)廠營(yíng)銷(xiāo)部技術(shù)部生產(chǎn)部機(jī)動(dòng)部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部利潤(rùn)中心成本中心工業(yè)工程公司運(yùn)輸包裝公司生產(chǎn)服務(wù)公司焦油化工公司一、管控模式選擇二、管控權(quán)限劃分三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、部門(mén)職責(zé)細(xì)化組織管控子目錄在戰(zhàn)略管控模式下，結(jié)合企業(yè)的管理現(xiàn)狀，主要對(duì)九類(lèi)管控權(quán)限在集團(tuán)和各事業(yè)部（分子公司）之間進(jìn)行界定和劃分權(quán)限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)戰(zhàn)略的研究制訂、審批的權(quán)限范圍資本運(yùn)營(yíng)權(quán)對(duì)集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)和項(xiàng)目的投資決策權(quán)限范圍資產(chǎn)管理權(quán)對(duì)公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權(quán)限經(jīng)營(yíng)管理權(quán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、費(fèi)用預(yù)算的制訂和考核的權(quán)限范圍財(cái)務(wù)管理權(quán)財(cái)務(wù)管理和控制的權(quán)限、方式人事管理權(quán)人員錄用、崗位任命、績(jī)效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展采購(gòu)管理權(quán)在公共用品、原料采購(gòu)方面的管理，營(yíng)銷(xiāo)管理權(quán)在統(tǒng)一銷(xiāo)售、統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關(guān)等方面做出的要求技術(shù)管理權(quán)新業(yè)務(wù)、技術(shù)的開(kāi)發(fā)，引進(jìn)，合作；技術(shù)管理工作企業(yè)集團(tuán)總部與下屬公司關(guān)鍵權(quán)限分類(lèi)表戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃，子/分公司在集團(tuán)整體戰(zhàn)略規(guī)劃指導(dǎo)下制定本公司戰(zhàn)略規(guī)劃，報(bào)集團(tuán)公司審批集團(tuán)公司負(fù)責(zé)研究并決策集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展、重大產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、重大投資決策、核心競(jìng)爭(zhēng)力提升、國(guó)際化、新業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)入等方面的重大戰(zhàn)略議題；負(fù)責(zé)編制集團(tuán)整體中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施綱要；負(fù)責(zé)審批子公司發(fā)展規(guī)劃；對(duì)集團(tuán)和下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的過(guò)程實(shí)施監(jiān)督和效果評(píng)估；根據(jù)實(shí)施情況負(fù)責(zé)滾動(dòng)調(diào)整集團(tuán)整體中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃；對(duì)下屬公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的質(zhì)詢(xún)權(quán)。集團(tuán)總部子/分公司在集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃及實(shí)施綱要的指導(dǎo)下，負(fù)責(zé)研究并決策本公司整體發(fā)展規(guī)劃、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、主要產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)策略、營(yíng)銷(xiāo)策略、核心競(jìng)爭(zhēng)能力提升等戰(zhàn)略議題；負(fù)責(zé)編制/滾動(dòng)調(diào)整本公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和年度發(fā)展計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)公司審批；負(fù)責(zé)組織實(shí)施年度發(fā)展計(jì)劃；對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略有建議權(quán)。下屬子/分公司資本運(yùn)營(yíng)權(quán)：一、對(duì)外投融資與資本運(yùn)營(yíng)由集團(tuán)公司統(tǒng)一運(yùn)作管理統(tǒng)一管理集團(tuán)公司及子/分公司對(duì)外股權(quán)投資；統(tǒng)一建立資本市場(chǎng)研究體系，跟蹤研究資本市場(chǎng)政策、趨勢(shì)和投融資機(jī)會(huì)；統(tǒng)一組織、規(guī)劃、整合集團(tuán)內(nèi)部資源，通過(guò)股份制改造、上市發(fā)行、增資擴(kuò)股、企業(yè)債券、信托等方式進(jìn)行資本市場(chǎng)融資；統(tǒng)一管理集團(tuán)公司及子公司股權(quán)；審查子公司的投資計(jì)劃、股權(quán)（出資）轉(zhuǎn)讓、增減資本、彌補(bǔ)虧損、利潤(rùn)分配等涉及資本權(quán)益的事項(xiàng)；對(duì)子/分公司資產(chǎn)通過(guò)重組、出售、合并、分立、聯(lián)合、解散、清算等方式進(jìn)行優(yōu)化配置，促進(jìn)資本向高效益領(lǐng)域流動(dòng)，推進(jìn)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、工藝結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。集團(tuán)總部非重大投資項(xiàng)目的決策權(quán)，但需報(bào)總部備案；非重大投資項(xiàng)目的運(yùn)作和管理權(quán)。下屬子/分公司資本運(yùn)營(yíng)權(quán)：二、內(nèi)部投資和項(xiàng)目管理根據(jù)項(xiàng)目額度、重要性等由集團(tuán)總部和子分公司分別決策集團(tuán)公司為投資主體的投資項(xiàng)目，由集團(tuán)公司統(tǒng)一組織論證、立項(xiàng)和設(shè)計(jì)審查，并下達(dá)投資計(jì)劃，統(tǒng)一安排項(xiàng)目施工管理、組織項(xiàng)目驗(yàn)收與考核；項(xiàng)目考核，集團(tuán)公司對(duì)所有投資項(xiàng)目（包括對(duì)外投資和內(nèi)部投資）進(jìn)行投資后的考核和評(píng)估，考核指標(biāo)主要是可行性研究報(bào)告中的每年投資收益率，對(duì)達(dá)不到投資回報(bào)指標(biāo)、預(yù)期不能收回投資或造成投資損失的，集團(tuán)公司將通過(guò)法定程序追究項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、投資單位負(fù)責(zé)人及有關(guān)決策人員的責(zé)任。集團(tuán)總部子/分公司生產(chǎn)性投資、技術(shù)改造及合作項(xiàng)目，經(jīng)集團(tuán)公司審查后列入集團(tuán)當(dāng)年建設(shè)項(xiàng)目總體計(jì)劃，投資額不超過(guò)200萬(wàn)元且不超過(guò)子/分公司凈資產(chǎn)

5%的項(xiàng)目，由子/分公司組織項(xiàng)目論證、設(shè)計(jì)審查、并下達(dá)投資計(jì)劃，報(bào)集團(tuán)公司備案；投資額超過(guò)

200萬(wàn)元或超過(guò)子公司凈資產(chǎn)

5%的項(xiàng)目，集團(tuán)公司組織論證和設(shè)計(jì)審查，集團(tuán)公司論證和審查通過(guò)后，由子公司董事會(huì)/股東（大）會(huì)批準(zhǔn)下達(dá)；子/分公司凡屬新建、改建、擴(kuò)建及投資

200萬(wàn)元及以上的項(xiàng)目，統(tǒng)一委托集團(tuán)公司管理。其他技改、技措項(xiàng)目，由子/分公司組織實(shí)施，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)工程監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)督及預(yù)決算指導(dǎo)。下屬子/分公司資產(chǎn)管理權(quán)：集團(tuán)公司對(duì)下屬公司資產(chǎn)進(jìn)行統(tǒng)一管理、監(jiān)督和處置，子分公司負(fù)責(zé)權(quán)屬內(nèi)資產(chǎn)的使用和經(jīng)營(yíng)，在集團(tuán)公司授權(quán)下進(jìn)行固定資產(chǎn)的處置集團(tuán)公司對(duì)其依法占有和受托經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)及資產(chǎn)投資權(quán)益實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理。集團(tuán)公司資產(chǎn)管理原則是：占用要有償、投資要回報(bào)、經(jīng)營(yíng)要盈利、流失要追究；集團(tuán)公司實(shí)施資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)監(jiān)控管理，建立并逐步完善資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制考核制度和資本保值增值評(píng)價(jià)考核制度，對(duì)集團(tuán)公司統(tǒng)一管理的資產(chǎn)其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)質(zhì)量、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)收益進(jìn)行監(jiān)控、分析和評(píng)估，通過(guò)法定程序督促子/分公司提高資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率，對(duì)負(fù)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任的人員通過(guò)法定程序進(jìn)行獎(jiǎng)懲；集團(tuán)公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)子/分公司資產(chǎn)的產(chǎn)權(quán)登記、產(chǎn)權(quán)界定、資產(chǎn)評(píng)估、資產(chǎn)統(tǒng)計(jì)、清產(chǎn)核資和權(quán)屬資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、租賃、拍賣(mài)、委托經(jīng)營(yíng)，審查子/分公司非權(quán)限范圍內(nèi)的資產(chǎn)購(gòu)置與變更。集團(tuán)總部

子/分公司負(fù)責(zé)權(quán)屬內(nèi)資產(chǎn)的使用和經(jīng)營(yíng)；子/分公司跟據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，對(duì)一般性固定資產(chǎn)，可以在股東會(huì)授權(quán)范圍內(nèi)決定拍賣(mài)、出租或者有償轉(zhuǎn)讓?zhuān)粚?duì)關(guān)鍵設(shè)備、成套設(shè)備、或者建筑物，須經(jīng)子公司董事會(huì)或股東會(huì)批準(zhǔn)，并報(bào)集團(tuán)公司審批備案方可抵押、有償轉(zhuǎn)讓?zhuān)蛔?分公司處置固定資產(chǎn)，應(yīng)當(dāng)按規(guī)定進(jìn)行鑒定和資產(chǎn)評(píng)估；固定資產(chǎn)的大修、報(bào)廢或封存，應(yīng)報(bào)集團(tuán)公司審批備案。國(guó)家有規(guī)定的從其規(guī)定。下屬子/分公司經(jīng)營(yíng)管理權(quán)：集團(tuán)總部對(duì)下屬公司實(shí)施計(jì)劃和全面預(yù)算管理，對(duì)信息系統(tǒng)、QHSE（安健質(zhì)環(huán)）工作進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂下屬公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和主要的業(yè)績(jī)指標(biāo)；總部對(duì)下屬公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)，并對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行過(guò)程控制和對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行最終評(píng)價(jià)；總部通過(guò)下屬公司的董事會(huì)和相關(guān)職能部門(mén)加強(qiáng)對(duì)控股公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制與考核、財(cái)務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤(rùn)分配等重大經(jīng)營(yíng)事項(xiàng)的管理；通過(guò)每月的經(jīng)營(yíng)分析會(huì)和其他形式對(duì)各子/分公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行調(diào)節(jié)和監(jiān)控；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系總體目標(biāo)并實(shí)施相應(yīng)的宏觀管理；負(fù)責(zé)對(duì)子/分公司的質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系進(jìn)行總體評(píng)價(jià)和關(guān)鍵控制。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)組織本公司和下屬業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃的編制和修訂；負(fù)責(zé)監(jiān)督和管理下屬業(yè)務(wù)部門(mén)財(cái)務(wù)規(guī)劃執(zhí)行情況；子/分公司負(fù)責(zé)根據(jù)年度、季度、月度生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，制定相應(yīng)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃；配合集團(tuán)公司做好統(tǒng)計(jì)管理工作；子/分公司負(fù)責(zé)各自質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系的建立和具體實(shí)施；負(fù)責(zé)內(nèi)部質(zhì)量、安全、環(huán)保管理體系的審核與評(píng)價(jià)；負(fù)責(zé)質(zhì)量、安全、環(huán)保事件或事故的處理以及相應(yīng)預(yù)警機(jī)制的建立。下屬子/分公司財(cái)務(wù)管理權(quán)：一、集團(tuán)總部負(fù)責(zé)基本財(cái)務(wù)制度、統(tǒng)一資金管理，統(tǒng)一對(duì)外融資和擔(dān)保集團(tuán)公司負(fù)責(zé)建立健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本制度（一級(jí)制度）；督促、檢查子/分公司貫徹、執(zhí)行集團(tuán)財(cái)務(wù)管理基本制度；集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和調(diào)度各子/分公司的各項(xiàng)貨幣資金收入和支出，編制年度、月度貨幣資金預(yù)算，進(jìn)行月度資金平衡；統(tǒng)一銀行賬戶(hù)和外匯賬戶(hù)管理；集團(tuán)公司統(tǒng)一籌劃并組織實(shí)施子/分公司的融資，子/分公司按照規(guī)劃負(fù)責(zé)執(zhí)行；集團(tuán)公司統(tǒng)一安排子/分公司的對(duì)外擔(dān)保，各子/分公司均不得自行決定對(duì)外擔(dān)保。集團(tuán)總部子/分公司負(fù)責(zé)在集團(tuán)公司基本財(cái)務(wù)管理制度下建立健全本公司財(cái)務(wù)管理二級(jí)制度；負(fù)責(zé)貫徹執(zhí)行集團(tuán)公司及本公司的財(cái)務(wù)管理規(guī)章制度；各子分公司負(fù)責(zé)各自資金的具體使用管理；子分公司本公司權(quán)限范圍內(nèi)的費(fèi)用審批權(quán)。下屬子/分公司財(cái)務(wù)管理權(quán)：二、集團(tuán)總部依法管理集團(tuán)股權(quán)和資產(chǎn)收益，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與防范機(jī)制，集團(tuán)與下屬子分公司進(jìn)行合理稅務(wù)籌劃集團(tuán)公司依法管理各子/分公司的資產(chǎn)收益和利潤(rùn)分配；對(duì)子/分公司的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)收益進(jìn)行年度審查和考核，并于年中、年末進(jìn)行審計(jì)；子/分公司的年度財(cái)務(wù)報(bào)告須經(jīng)有資格的會(huì)計(jì)師事務(wù)所審計(jì)，其財(cái)務(wù)決算和利潤(rùn)分配預(yù)案，須經(jīng)董事會(huì)通過(guò)，股東會(huì)批準(zhǔn)后執(zhí)行；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)牽頭建立集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與防范機(jī)制；及時(shí)檢查、發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提出相應(yīng)的防范措施；對(duì)發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)行有效的危機(jī)處理；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)牽頭進(jìn)行統(tǒng)一和專(zhuān)業(yè)的稅務(wù)籌劃以合理避稅。集團(tuán)總部子/分公司負(fù)責(zé)建立各自的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與防范機(jī)制，以防范自身可能出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)發(fā)生的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，配合集團(tuán)公司進(jìn)行有效的危機(jī)處理；子公司應(yīng)積極配合集團(tuán)公司進(jìn)行集團(tuán)整體稅務(wù)籌劃。下屬子/分公司人事管理權(quán)：一、集團(tuán)總部負(fù)責(zé)整體人力資源規(guī)劃、基本人力資源制度管理，集團(tuán)負(fù)責(zé)審查子公司重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)總體人力資源規(guī)劃，包括：人力資源現(xiàn)狀分析；人力資源未來(lái)需求分析；制定相應(yīng)的總體人力資源改進(jìn)計(jì)劃；統(tǒng)一制定集團(tuán)人力資源基本管理制度；規(guī)劃管理、技術(shù)崗位員工比例和技能要求；制定集團(tuán)公司及子公司中層以上領(lǐng)導(dǎo)干部繼任計(jì)劃等；負(fù)責(zé)合理調(diào)整集團(tuán)及集團(tuán)公司組織架構(gòu)，并進(jìn)行相應(yīng)的定員定編定崗；負(fù)責(zé)審查子公司的重大組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案。集團(tuán)總部子公司在集團(tuán)公司總體人力資源規(guī)劃的指導(dǎo)下負(fù)責(zé)制定并落實(shí)本公司的人力資源規(guī)劃；子公司跟據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要和有關(guān)規(guī)定自行設(shè)置和調(diào)整本公司組織機(jī)構(gòu)，并進(jìn)行相應(yīng)的定員定編定崗，報(bào)集團(tuán)公司備案。其中，涉及重大組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整應(yīng)報(bào)集團(tuán)公司審查，管理、技術(shù)崗位定員不得突破集團(tuán)公司規(guī)定的比例。下屬子/分公司人事管理權(quán)：二、集團(tuán)總部負(fù)責(zé)集團(tuán)整體用工總量，統(tǒng)一人力資源配置和基本制度、政策。子公司依法在其權(quán)限內(nèi)進(jìn)行用工管理集團(tuán)公司根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，統(tǒng)一控制各子公司用工總量，統(tǒng)一組織人力資源配置，統(tǒng)一制定人員招聘和勞動(dòng)用工基本政策，統(tǒng)一組織人員內(nèi)部競(jìng)聘和社會(huì)公開(kāi)招聘；勞動(dòng)合同文本由集團(tuán)公司統(tǒng)一制定，子公司可跟據(jù)本公司實(shí)際，與員工協(xié)商對(duì)有關(guān)事項(xiàng)做出具體規(guī)定，并作為勞動(dòng)合同的附加條款或附件；集團(tuán)總部及子公司內(nèi)部關(guān)鍵崗位，除在集團(tuán)內(nèi)部招聘外，不足部分，由集團(tuán)公司統(tǒng)一組織向社會(huì)招聘。集團(tuán)總部子公司在集團(tuán)公司宏觀指導(dǎo)下負(fù)責(zé)各自的人員招聘和用工管理事項(xiàng)；子公司依法獨(dú)立行使簽訂、續(xù)訂、變更、解除、終止勞動(dòng)合同的權(quán)利。其中，終止、解除勞動(dòng)合同的決定應(yīng)報(bào)集團(tuán)公司備案。子公司按照管理權(quán)限行使處分、處理違規(guī)、違紀(jì)員工的權(quán)利，對(duì)除名及開(kāi)除處理、處分的，報(bào)集團(tuán)公司備案。對(duì)處理、處分有錯(cuò)誤的，集團(tuán)公司有權(quán)予以糾正。下屬子/分公司人事管理權(quán)：三、集團(tuán)負(fù)責(zé)公司整體培訓(xùn)的計(jì)劃和實(shí)施，制定薪酬政策和對(duì)子公司進(jìn)行工資總量控制，對(duì)下屬子公司高層有任免審查權(quán)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)總體員工培訓(xùn)計(jì)劃制定；負(fù)責(zé)集團(tuán)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的統(tǒng)籌管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)“三高”人才隊(duì)伍建設(shè)；負(fù)責(zé)員工進(jìn)修管理及學(xué)歷認(rèn)定；負(fù)責(zé)技術(shù)職務(wù)（管理、技術(shù)、操作）任職資格評(píng)定、職業(yè)技能鑒定等；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體薪酬政策；按照國(guó)家規(guī)定確定集團(tuán)最低工資指導(dǎo)標(biāo)準(zhǔn)；集團(tuán)公司對(duì)子公司的工資總額實(shí)行總量控制、年度考核批復(fù)；集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)公司中層和子公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員任免的資格進(jìn)行審查；對(duì)分公司高層令人員進(jìn)行直接任命；集團(tuán)公司對(duì)下屬企業(yè)子公司的領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行績(jī)效考核，對(duì)外派人員進(jìn)行績(jī)效考核。集團(tuán)總部子公司負(fù)責(zé)制定本公司的員工培訓(xùn)計(jì)劃；負(fù)責(zé)相應(yīng)的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)籌集與專(zhuān)項(xiàng)管理；負(fù)責(zé)本公司員工的針對(duì)性培訓(xùn)等；子公司按照集團(tuán)公司制定的工資政策自主確定內(nèi)部分配制度，自主分配工資和獎(jiǎng)金。子公司及下屬單位的收入分配要符合“廠務(wù)公開(kāi)”的要求；子公司按照管理權(quán)限對(duì)本公司內(nèi)部中低層員工的考核和獎(jiǎng)懲；子公司總經(jīng)理對(duì)公司領(lǐng)導(dǎo)組成人員有提名權(quán)，經(jīng)子公司董事會(huì)審議通過(guò)，并報(bào)集團(tuán)公司審批后任命。下屬子/分公司采購(gòu)管理權(quán)：集團(tuán)總部對(duì)具有杠桿采購(gòu)效益的大宗原材料實(shí)施統(tǒng)一集中采購(gòu)，子公司在集團(tuán)統(tǒng)一戰(zhàn)略采購(gòu)下實(shí)施訂單采購(gòu)集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定大宗原料、燃料、材料、水、電、氣等物資需求的年度、季度、月度計(jì)劃，組織編制相應(yīng)的物資采購(gòu)年度、季度、月度計(jì)劃；根據(jù)與子公司的權(quán)限劃分負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的大宗原、燃、輔、材料物資（包括水電氣等）的集中采購(gòu)。集團(tuán)總部子公司負(fù)責(zé)提報(bào)各自的大宗物資需求的年度、季度、月度計(jì)劃（包括水電氣等）；根據(jù)權(quán)限劃分子公司負(fù)責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的物資采購(gòu)；權(quán)限范圍外的大宗原輔料、燃料、材料、水、電、氣等物資交由集團(tuán)公司相關(guān)部門(mén)/單位集中采購(gòu)。下屬子/分公司營(yíng)銷(xiāo)管理權(quán)：集團(tuán)負(fù)責(zé)公司整體品牌的規(guī)劃和建設(shè)，建立客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)和客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)，擁有對(duì)重要產(chǎn)品的定價(jià)權(quán)，子公司在集團(tuán)總部的指導(dǎo)下負(fù)責(zé)進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)具體運(yùn)作負(fù)責(zé)集團(tuán)整體品牌建設(shè)和規(guī)劃；負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略客戶(hù)關(guān)系管理，建設(shè)集團(tuán)整體客戶(hù)關(guān)系管理系統(tǒng)；負(fù)責(zé)集團(tuán)整體客戶(hù)服務(wù)系統(tǒng)的規(guī)劃和實(shí)施；負(fù)責(zé)重大營(yíng)銷(xiāo)策略的制定和組織實(shí)施；負(fù)責(zé)制定和調(diào)整主要產(chǎn)品的價(jià)格；負(fù)責(zé)集團(tuán)層面銷(xiāo)售渠道的整體布局與整合；負(fù)責(zé)集團(tuán)層面企業(yè)形象和產(chǎn)品展示。集團(tuán)總部各子公司在集團(tuán)公司的宏觀指導(dǎo)下負(fù)責(zé)各自產(chǎn)品的具體市場(chǎng)運(yùn)作；制定各自的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)策略，包括產(chǎn)品系列的組合、權(quán)限范圍內(nèi)的產(chǎn)品價(jià)格制定、分銷(xiāo)和直銷(xiāo)渠道建立以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的開(kāi)展；在集團(tuán)公司指導(dǎo)下，開(kāi)展客戶(hù)關(guān)系管理和客戶(hù)服務(wù)工作；對(duì)列入集團(tuán)公司定價(jià)的本公司產(chǎn)品就其價(jià)格制定和調(diào)整提出建議。下屬子/分公司技術(shù)管理權(quán)：集團(tuán)負(fù)責(zé)公司整體科技發(fā)展規(guī)劃和基本管理制度，負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織對(duì)外技術(shù)合作、引進(jìn)，各子公司負(fù)責(zé)制定并實(shí)施本公司科技發(fā)展規(guī)劃集團(tuán)公司負(fù)責(zé)制定并組織實(shí)施集團(tuán)總體科技發(fā)展規(guī)劃；負(fù)責(zé)制定并組織實(shí)施集團(tuán)科研管理基本管理制度；負(fù)責(zé)組織實(shí)施國(guó)家級(jí)、集團(tuán)公司級(jí)科研項(xiàng)目和技術(shù)儲(chǔ)備項(xiàng)目；負(fù)責(zé)統(tǒng)一組織、實(shí)施對(duì)外技術(shù)合作、引進(jìn)；負(fù)責(zé)審批子公司的科技發(fā)展規(guī)劃；負(fù)責(zé)對(duì)子公司的科研項(xiàng)目和科研管理進(jìn)行宏觀指導(dǎo)和協(xié)調(diào)。集團(tuán)總部各子公司負(fù)責(zé)制定并實(shí)施本公司科技發(fā)展規(guī)劃；負(fù)責(zé)制定并落實(shí)本公司的科研管理辦法或?qū)嵤┘?xì)則；負(fù)責(zé)實(shí)施本公司及本公司承擔(dān)的科研項(xiàng)目和技術(shù)儲(chǔ)備項(xiàng)目；負(fù)責(zé)本公司的具體科研管理。下屬子/分公司其他權(quán)限劃分：企業(yè)文化、信息系統(tǒng)建設(shè)、法律事務(wù)等依據(jù)戰(zhàn)略管控的需要由集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一管理集團(tuán)總部各子分公司企業(yè)文化建設(shè)信息系統(tǒng)建設(shè)法律事務(wù)公共關(guān)系管理其他管理集團(tuán)公司主導(dǎo)制定集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)的整體規(guī)劃；主導(dǎo)制定集團(tuán)公司及集團(tuán)成員統(tǒng)一的理念、行為和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)；負(fù)責(zé)本公司企業(yè)文化建設(shè)的管理和實(shí)施工作；集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)信息管理系統(tǒng)和計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)的統(tǒng)一規(guī)劃、設(shè)計(jì)、實(shí)施與管理，發(fā)布集團(tuán)公共信息資源；各子分公司按照集團(tuán)公司的統(tǒng)一規(guī)劃和要求建立各自的信息管理子系統(tǒng)；及時(shí)提供集團(tuán)公司所需信息；負(fù)責(zé)涉及集團(tuán)公司總體的法律事務(wù)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)和參與各子分公司重大法律事務(wù)；負(fù)責(zé)本公司的具體法律事務(wù)，可委托集團(tuán)公司統(tǒng)一管理公司法律事務(wù)；集團(tuán)公司統(tǒng)一協(xié)調(diào)集團(tuán)企地關(guān)系，集團(tuán)公司負(fù)責(zé)統(tǒng)一向省、市政府和國(guó)家有關(guān)部門(mén)請(qǐng)示、匯報(bào)工作；統(tǒng)一上報(bào)有關(guān)信息、資料；參加有關(guān)部門(mén)組織的重要會(huì)議和活動(dòng)；經(jīng)集團(tuán)公司授權(quán)，可代表集團(tuán)或集團(tuán)公司參加有關(guān)會(huì)議和活動(dòng)。子公司如需向省和國(guó)家有關(guān)部門(mén)上報(bào)重要信息、資料，須報(bào)集團(tuán)公司審查。集團(tuán)公司負(fù)責(zé)集團(tuán)土地資源的總體規(guī)劃、征用、開(kāi)發(fā)、投資、地籍管理以及土地糾紛的調(diào)解處理；集團(tuán)公司統(tǒng)一管理集團(tuán)的名稱(chēng)、商標(biāo)、商譽(yù)、專(zhuān)利、知識(shí)產(chǎn)權(quán)等無(wú)形資產(chǎn)；負(fù)責(zé)所使用土地的日常管理；子公司土地資源進(jìn)行投資或改變土地用途等，須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)；子公司在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，使用集團(tuán)無(wú)形資產(chǎn)；但在具體實(shí)施執(zhí)行方面，企業(yè)的組織變革存在一定特殊性，是伴隨著企業(yè)改制進(jìn)行的組織變革，且管理基礎(chǔ)和企業(yè)內(nèi)部資源儲(chǔ)備相對(duì)薄弱，存在較大風(fēng)險(xiǎn)，可采取先緊后松，先集權(quán)后分權(quán)的方式逐步推進(jìn)，不能急于求成初步形成業(yè)務(wù)單元保證業(yè)務(wù)人員穩(wěn)定建立初步管控體系成功的關(guān)鍵形成較規(guī)范的管理體系業(yè)務(wù)逐步發(fā)展逐步對(duì)某些職能放權(quán)提供高質(zhì)量高附加值服務(wù)維護(hù)并發(fā)展核心能力形成持續(xù)改進(jìn)，穩(wěn)定發(fā)展的組織管理體系投入必要資源保證公司穩(wěn)定內(nèi)部環(huán)境和業(yè)務(wù)重組的變化給企業(yè)管理結(jié)構(gòu)帶來(lái)影響，須建立合適的管控體系無(wú)法維持早期在業(yè)務(wù)上取得的成功加強(qiáng)和調(diào)整新的管理體系以適應(yīng)環(huán)境的變化和實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)逐步集中于成本、質(zhì)量和服務(wù)水平未能建立有效的管理體系以鞏固早期的成功改制后過(guò)渡階段組織成熟階段穩(wěn)定增長(zhǎng)階段尤其在改制初期，對(duì)銷(xiāo)售、研發(fā)可以適當(dāng)集權(quán)控制，利于快速協(xié)調(diào)和集中解決改制轉(zhuǎn)型中的關(guān)鍵問(wèn)題，以確保改制轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)重組的順利推進(jìn)改制轉(zhuǎn)型初期業(yè)務(wù)穩(wěn)定以后研發(fā)銷(xiāo)售轉(zhuǎn)型初期，研發(fā)費(fèi)用集團(tuán)公司統(tǒng)一管理和配置，總部直接成立研發(fā)項(xiàng)目組，高層領(lǐng)導(dǎo)直接介入領(lǐng)導(dǎo)，制定研發(fā)策略和計(jì)劃，組織研發(fā)的實(shí)施，集中公司優(yōu)勢(shì)力量，優(yōu)先培育和發(fā)展支柱產(chǎn)業(yè)的研發(fā)能力。當(dāng)事業(yè)部/分子公司已經(jīng)具備獨(dú)立的研發(fā)能力之后，集團(tuán)公司成建制地將研發(fā)團(tuán)隊(duì)和體系“還政”于事業(yè)部，由事業(yè)部在公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略框架下開(kāi)展研發(fā)工作。銷(xiāo)售是轉(zhuǎn)型之初企業(yè)的命脈和轉(zhuǎn)型成敗的關(guān)鍵因素。集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)要直接主抓銷(xiāo)售，統(tǒng)一調(diào)動(dòng)和協(xié)調(diào)銷(xiāo)售資源，確保關(guān)鍵客戶(hù)資源和核心銷(xiāo)售力量平穩(wěn)繼承、延續(xù)和過(guò)渡，保障業(yè)務(wù)整合和企業(yè)轉(zhuǎn)制的成功。當(dāng)業(yè)務(wù)完成整合，企業(yè)完成轉(zhuǎn)制，銷(xiāo)售工作步入正軌之后，集團(tuán)公司宜放權(quán)于各事業(yè)部，充分發(fā)揮各事業(yè)部的積極性和面向市場(chǎng)快速靈活反應(yīng)的專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)進(jìn)行銷(xiāo)售工作。一、管控模式選擇二、管控權(quán)限劃分三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、部門(mén)職責(zé)細(xì)化組織管控子目錄為適應(yīng)集團(tuán)總部定位和管控模式的變化需要對(duì)總部的組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整。組織優(yōu)化/和調(diào)整首先需要貫徹以發(fā)展戰(zhàn)略為導(dǎo)向的一系列基本原則精干高效原則在保證公司任務(wù)完成的前提下，應(yīng)力求做到機(jī)構(gòu)簡(jiǎn)練，人員精干，管理效率高

權(quán)責(zé)利對(duì)等原則公司每一管理層次、部門(mén)、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵(lì)都要對(duì)應(yīng)客戶(hù)導(dǎo)向原則組織設(shè)計(jì)應(yīng)保證公司以統(tǒng)一的形象面對(duì)顧客，并滿(mǎn)足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則保證對(duì)外部環(huán)境的變化能夠作出及時(shí)、充分的反應(yīng)專(zhuān)業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專(zhuān)業(yè)管理的效率和集團(tuán)目標(biāo)、任務(wù)的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則保證監(jiān)督機(jī)構(gòu)起到應(yīng)有的作用管理明確原則即避免多頭指揮和無(wú)人負(fù)責(zé)現(xiàn)象以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的組織設(shè)計(jì)以公司戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計(jì)應(yīng)保證戰(zhàn)略的有效實(shí)施常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)有五種類(lèi)型，各有優(yōu)缺點(diǎn)職能式結(jié)構(gòu)組織從下至上按照相同的職能將各種活動(dòng)組合起來(lái)。例如，所有銷(xiāo)售人員被安排在銷(xiāo)售部，主管銷(xiāo)售的副總裁負(fù)責(zé)所有的銷(xiāo)售活動(dòng)。當(dāng)組織需要通過(guò)縱向科層來(lái)進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。事業(yè)部式結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部基于業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、項(xiàng)目來(lái)劃分成一些相對(duì)獨(dú)立自主經(jīng)營(yíng)的單元，有時(shí)也稱(chēng)產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位。當(dāng)組織需要以適應(yīng)和變革為導(dǎo)向時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。區(qū)域式結(jié)構(gòu)組織在不同的地區(qū)設(shè)立自主經(jīng)營(yíng)的分部。當(dāng)不同的地區(qū)顧客的需求不同時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的。矩陣式結(jié)構(gòu)一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)可能會(huì)同時(shí)專(zhuān)注于業(yè)務(wù)和職能，或強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)和區(qū)域，而將職能式、事業(yè)部式或區(qū)域式結(jié)構(gòu)進(jìn)行組合所形成的結(jié)構(gòu)。當(dāng)縱深科層式控制與創(chuàng)新和變革都非常需要時(shí)，這種結(jié)構(gòu)是很有效的?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)在現(xiàn)實(shí)生活中，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)并不是以單純的職能式、事業(yè)部制、區(qū)域式或矩陣式的形式而存在的，而是在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)組織中可能同時(shí)強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品和職能、或產(chǎn)品和區(qū)域。綜合兩種特征的一種典型的結(jié)構(gòu)，稱(chēng)作混合式結(jié)構(gòu)。12345為適應(yīng)企業(yè)的多元化業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，在集團(tuán)戰(zhàn)略管控模式下，適宜采取事業(yè)部或準(zhǔn)事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)復(fù)雜多變經(jīng)營(yíng)環(huán)境下的快速?zèng)Q策和未來(lái)各業(yè)務(wù)進(jìn)行獨(dú)立資本運(yùn)作的需要財(cái)務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型操作導(dǎo)向型最可能選擇的組織結(jié)構(gòu)研發(fā)財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)研發(fā)財(cái)務(wù)制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)市場(chǎng)研發(fā)財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)也可能選擇其它類(lèi)型或混合組織結(jié)構(gòu)研發(fā)財(cái)務(wù)制造事業(yè)部1事業(yè)部2研發(fā)財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)市場(chǎng)研發(fā)財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)事業(yè)部研發(fā)財(cái)務(wù)制造市場(chǎng)事業(yè)部考慮到企業(yè)各多元業(yè)務(wù)在技術(shù)、資源、客戶(hù)方面相關(guān)性均較弱，為適應(yīng)各業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化發(fā)展，適宜采取以產(chǎn)品(業(yè)務(wù))為劃分的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，同時(shí)集團(tuán)總部在各市場(chǎng)區(qū)域設(shè)置代表處，協(xié)助配合各事業(yè)部進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)拓展

優(yōu)勢(shì)：

1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的快速變化

2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿(mǎn)意

3、跨職能的高度協(xié)調(diào)

4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客

5、在多產(chǎn)品的大公司中效果最好

6、分權(quán)決策劣勢(shì)：1、拉長(zhǎng)管理戰(zhàn)線(xiàn)，戰(zhàn)略決策的實(shí)施還是信息的反饋，都必然會(huì)有一定的滯后性；

2、自主經(jīng)營(yíng)，會(huì)更多考慮部門(mén)利益而忽略整體利益

3、機(jī)構(gòu)重復(fù)設(shè)置，造成公司資源的浪費(fèi)集團(tuán)總部產(chǎn)品事業(yè)部1產(chǎn)品事業(yè)部2產(chǎn)品事業(yè)部3事業(yè)部式結(jié)構(gòu)

的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以業(yè)務(wù)為劃分的事業(yè)部式結(jié)構(gòu)示意圖區(qū)域代表處2區(qū)域代表處2在事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)和集團(tuán)戰(zhàn)略決策中心的功能定位以及戰(zhàn)略管控模式下，建議企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整如下董事會(huì)總經(jīng)理戰(zhàn)略規(guī)劃部審計(jì)監(jiān)察部人力資源部計(jì)劃財(cái)務(wù)部備件修復(fù)分公司工程建設(shè)分公司運(yùn)輸包裝分公司生產(chǎn)服務(wù)分公司焦油化工分公司市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部各區(qū)域代表處辦公室綜合管理部副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)改制辦公室改制完成之前的臨時(shí)職能機(jī)構(gòu)，由副總兼任主任，負(fù)責(zé)改制中的工作協(xié)調(diào)和人員就業(yè)安排各事業(yè)部在改制完成初期以分公司的形式對(duì)外經(jīng)營(yíng)，當(dāng)需要引入戰(zhàn)略投資或獨(dú)立上市等資本運(yùn)作時(shí)，可分拆成立獨(dú)立的子公司。同時(shí)，黨委系統(tǒng)和行政系統(tǒng)職能盡量合署辦公，以提高溝通效率，降低管理費(fèi)用。資本運(yùn)營(yíng)職能在企業(yè)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，可以分拆單獨(dú)成立部門(mén)以加強(qiáng)管理分公司戰(zhàn)略投資方子公司上市公司黨委辦公室總經(jīng)理辦公室辦公室組織部人力資源部宣傳部綜合管理部紀(jì)檢審計(jì)監(jiān)察部保衛(wèi)科保衛(wèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃部戰(zhàn)略規(guī)劃部資本運(yùn)營(yíng)部本次改制和業(yè)務(wù)調(diào)整是一次根本性的組織變革，情況復(fù)雜，難度大，風(fēng)險(xiǎn)高，需要制定周密的計(jì)劃，分步實(shí)施準(zhǔn)備改制集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)和組織機(jī)構(gòu)調(diào)整成立分子公司各業(yè)務(wù)分解注入理順管控關(guān)系整體改制和股權(quán)方案方案準(zhǔn)備；業(yè)務(wù)重組方案準(zhǔn)備；公司章程和董事會(huì)經(jīng)營(yíng)層人選準(zhǔn)備；宣貫培訓(xùn)營(yíng)造變革氛圍公司整體改制；召開(kāi)股東大會(huì)確定公司章程、成立董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)；召開(kāi)董事會(huì)確定經(jīng)營(yíng)層人選和公司組織架構(gòu)；調(diào)整集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)并確定各部門(mén)人選；準(zhǔn)備各分子公司組建方案；制定公司基本管理制度12345成立各分子公司；組建經(jīng)營(yíng)層領(lǐng)導(dǎo)班子；確定組織機(jī)構(gòu)和主要負(fù)責(zé)人人選；建立各分子公司模擬“治理”結(jié)構(gòu)和決策機(jī)制；設(shè)計(jì)基本管理制度和流程；聘任主要中層干部將現(xiàn)有各業(yè)務(wù)逐步分拆分解注入到新的分子公司；理順新公司經(jīng)營(yíng)和運(yùn)營(yíng)；富余人員就業(yè)安置逐步理順母子（分）公司的管控關(guān)系；集中構(gòu)建研發(fā)能力；逐步實(shí)施集中采購(gòu)；逐步理順營(yíng)銷(xiāo)體系一、管控模式選擇二、管控權(quán)限劃分三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)四、部門(mén)職責(zé)細(xì)化組織管控子目錄根據(jù)集團(tuán)總部功能定位，以及戰(zhàn)略管控模式和管控權(quán)限的需要，集團(tuán)總部各關(guān)鍵職能部門(mén)的基本權(quán)責(zé)界定如下

戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資本運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)管理科技發(fā)展管理戰(zhàn)略規(guī)劃部

計(jì)劃預(yù)算管理資金管理財(cái)務(wù)管理融資管理會(huì)計(jì)核算稅務(wù)籌劃計(jì)劃財(cái)務(wù)部公司組織結(jié)構(gòu)、流程與制度管理

QHSE管理集中采購(gòu)信息化法律事務(wù)工商與公共關(guān)系企業(yè)管理部

勞動(dòng)關(guān)系管理后備人才管理薪酬管理培訓(xùn)管理經(jīng)營(yíng)績(jī)效考核人力資源部

內(nèi)部審計(jì)經(jīng)營(yíng)監(jiān)察審計(jì)監(jiān)察部

市場(chǎng)規(guī)劃品牌管理渠道管理客戶(hù)關(guān)系管理市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部

行政管理公共事務(wù)管理后勤管理保衛(wèi)治安管理辦公室

改制協(xié)調(diào)管理人員就業(yè)管理改制辦公室辦公室部門(mén)使命和職責(zé)如下一、行政管理負(fù)責(zé)集團(tuán)總部信息處理工作，收集和整理各部門(mén)、各下屬公司信息，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決策提供參考；綜合處理各部門(mén)、各下屬公司意見(jiàn)，協(xié)調(diào)各種關(guān)系，營(yíng)造寬松的內(nèi)部工作環(huán)境；負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)各項(xiàng)重大決策、重大部署的落實(shí)情況進(jìn)行督辦；為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供日常工作服務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)文秘工作，做好公文處理，嚴(yán)把文字質(zhì)量關(guān)；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部信件收發(fā)；負(fù)責(zé)集團(tuán)重大會(huì)議會(huì)務(wù)組織工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的外事管理工作;負(fù)責(zé)集團(tuán)相關(guān)的保密與國(guó)家安全管理工作。部門(mén)的使命負(fù)責(zé)集團(tuán)總部辦公和行政、后勤、保衛(wèi)事務(wù)綜合管理工作，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及集團(tuán)內(nèi)部提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。辦公室部門(mén)職責(zé)（續(xù)一）二、總部公共事務(wù)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)總部檔案管理工作；負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)總部接待工作管理制度，統(tǒng)一安排各項(xiàng)接待活動(dòng)；三、后勤保障管理負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的車(chē)隊(duì)管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部辦公用品采購(gòu)、保管及領(lǐng)用；參與集團(tuán)大型活動(dòng)的后勤服務(wù)工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的醫(yī)療管理工作。四、保衛(wèi)治安管理戰(zhàn)略規(guī)劃部部門(mén)使命和職責(zé)如下一、戰(zhàn)略管理負(fù)責(zé)收集與集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的行業(yè)、宏觀環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等信息；為集團(tuán)高層決策提供所從事業(yè)務(wù)的市場(chǎng)環(huán)境分析,并提供有針對(duì)性的建議方案；負(fù)責(zé)集團(tuán)內(nèi)部資源及產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化研究；協(xié)助集團(tuán)高層擬訂集團(tuán)的遠(yuǎn)景發(fā)展目標(biāo)和整體發(fā)展戰(zhàn)略；負(fù)責(zé)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃程序，主持年度戰(zhàn)略規(guī)劃制訂程序，確保各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)計(jì)劃按規(guī)定要求完成；編制集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和實(shí)施綱要，編制集團(tuán)年度投資規(guī)劃綱要；集中匯總各業(yè)務(wù)單元的信息，并為各業(yè)務(wù)單元制定戰(zhàn)略規(guī)劃提供支持；負(fù)責(zé)對(duì)各業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)；編制集團(tuán)和子公司戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容模板；負(fù)責(zé)建立集團(tuán)戰(zhàn)略與投資決策情報(bào)系統(tǒng)。部門(mén)的使命組織制訂集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，對(duì)下屬公司進(jìn)行戰(zhàn)略管理和目標(biāo)管理，推動(dòng)集團(tuán)整體業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)發(fā)展，保障戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略規(guī)劃部部門(mén)職責(zé)（續(xù)一）二、資本運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)組織集團(tuán)總部資本運(yùn)營(yíng)方案的制訂和實(shí)施；建立資本市場(chǎng)研究體系，跟蹤研究資本市場(chǎng)政策、趨勢(shì)和投融資機(jī)會(huì)；負(fù)責(zé)控股公司董事、監(jiān)事的外派管理；指導(dǎo)、協(xié)調(diào)集團(tuán)企業(yè)之間通過(guò)收購(gòu)/兼并/重組等股權(quán)投資方式，完善集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局，提高集團(tuán)運(yùn)營(yíng)效率；負(fù)責(zé)規(guī)劃、管理和運(yùn)作集團(tuán)公司及其控股公司產(chǎn)權(quán)交易行為；負(fù)責(zé)下屬企業(yè)中集團(tuán)公司及其控股公司的產(chǎn)權(quán)交易行為；指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、受托辦理參股企業(yè)及集團(tuán)其他成員的產(chǎn)權(quán)交易行為。三、資產(chǎn)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)各類(lèi)資源的宏觀調(diào)配管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬企業(yè)的實(shí)物資產(chǎn)監(jiān)督檢查工作；負(fù)責(zé)下屬企業(yè)中的集團(tuán)公司及其控股公司的股權(quán)管理；負(fù)責(zé)下屬企業(yè)及其他集團(tuán)成員租賃的集團(tuán)公司及其控股公司資產(chǎn)管理；負(fù)責(zé)下屬企業(yè)中集團(tuán)資產(chǎn)的保值增值管理。戰(zhàn)略規(guī)劃部部門(mén)職責(zé)（續(xù)二）四、科技發(fā)展管理負(fù)責(zé)集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施；負(fù)責(zé)策劃組織集團(tuán)政府項(xiàng)目的方案論證、申報(bào)和合同簽訂；對(duì)集團(tuán)內(nèi)大型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目管理；協(xié)調(diào)集團(tuán)內(nèi)各下屬公司的研發(fā)能力和資源進(jìn)行綜合性項(xiàng)目的研發(fā)；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)與政府科技部門(mén)的關(guān)系；負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)已有和將來(lái)的研發(fā)成果進(jìn)行統(tǒng)一管理。五、投資管理

統(tǒng)一管理集團(tuán)公司及其控股公司對(duì)外股權(quán)投資事項(xiàng)；負(fù)責(zé)集團(tuán)重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作；負(fù)責(zé)組織實(shí)施集團(tuán)既定的投資計(jì)劃和投資方案；負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司投資項(xiàng)目的審核、監(jiān)督和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)集團(tuán)收購(gòu)或投資企業(yè)的盡職調(diào)查；負(fù)責(zé)集團(tuán)欲開(kāi)拓的新行業(yè)、新業(yè)務(wù)的專(zhuān)項(xiàng)研究。計(jì)劃財(cái)務(wù)部部門(mén)使命和職責(zé)如下部門(mén)的使命通過(guò)各種財(cái)務(wù)手段對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供保障與監(jiān)控，確保集團(tuán)有計(jì)劃、有步驟地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。一、會(huì)計(jì)核算負(fù)責(zé)編制集團(tuán)總部會(huì)計(jì)報(bào)表及集團(tuán)合并會(huì)計(jì)報(bào)表；組織集團(tuán)及下屬公司編制會(huì)計(jì)報(bào)表；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的稅收計(jì)算、申報(bào)、繳納與籌劃，加強(qiáng)與稅務(wù)、財(cái)政部門(mén)的聯(lián)絡(luò)與溝通，負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的稅收工作進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的票據(jù)管理工作；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)及下屬公司會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和各下屬單位會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)的指導(dǎo)；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部日常費(fèi)用的審核工作；協(xié)助集團(tuán)審計(jì)部的工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的內(nèi)部結(jié)算工作；負(fù)責(zé)審查下屬公司上報(bào)的會(huì)計(jì)報(bào)表；建立健全集團(tuán)會(huì)計(jì)核算體系，執(zhí)行國(guó)家財(cái)政法規(guī)和公司規(guī)章制度。計(jì)劃財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)一）二、財(cái)務(wù)管理參與集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)制定工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算的編制工作，并從財(cái)務(wù)角度對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析；負(fù)責(zé)集團(tuán)業(yè)務(wù)的成本核算和控制工作；參與集團(tuán)投資項(xiàng)目的論證、考核和評(píng)審，負(fù)責(zé)投資收益計(jì)算和長(zhǎng)期投資成本計(jì)算；負(fù)責(zé)對(duì)下屬公司的日常財(cái)務(wù)管理工作進(jìn)行檢查和指導(dǎo)；負(fù)責(zé)集團(tuán)的財(cái)務(wù)分析工作并定期提供財(cái)務(wù)分析報(bào)告；負(fù)責(zé)管理和指導(dǎo)集團(tuán)對(duì)下屬公司外派財(cái)務(wù)人員的工作；擬訂集團(tuán)總部外派財(cái)務(wù)人員管理制度；負(fù)責(zé)集團(tuán)的產(chǎn)權(quán)登記和管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)檔案工作，并指導(dǎo)下屬公司的財(cái)務(wù)檔案管理。三、融資管理負(fù)責(zé)向銀行申請(qǐng)借款，或通過(guò)發(fā)行債券等方式籌措資金，確保集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常開(kāi)展；負(fù)責(zé)組織還貸資金，按時(shí)支付集團(tuán)的貸款利息；負(fù)責(zé)集團(tuán)與銀行的溝通、協(xié)調(diào)與合作，廣開(kāi)融資渠道；參與集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控管理；編制集團(tuán)借款、還款資金表等與融資相關(guān)的報(bào)表。計(jì)劃財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)二）四、計(jì)劃預(yù)算管理負(fù)責(zé)組織編制集團(tuán)年度計(jì)劃；負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)集團(tuán)下屬企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部年度預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行和監(jiān)督；負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)集團(tuán)下屬企業(yè)年度預(yù)算的編制、調(diào)整和執(zhí)行監(jiān)督；負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門(mén)對(duì)集團(tuán)下屬企業(yè)的年度計(jì)劃、預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢(xún)。五、資金管理負(fù)責(zé)集團(tuán)公司資金的統(tǒng)一調(diào)配和管理；負(fù)責(zé)統(tǒng)一管理和調(diào)度下屬企業(yè)的各項(xiàng)貨幣資金收入和支出；各下屬企業(yè)負(fù)責(zé)各自資金的具體使用管理。負(fù)責(zé)編制年度、月度貨幣資金預(yù)算，進(jìn)行月度資金平衡；統(tǒng)一銀行賬戶(hù)和外匯賬戶(hù)管理。負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)之間的內(nèi)部統(tǒng)一結(jié)算管理。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部部門(mén)使命和職責(zé)如下一、市場(chǎng)規(guī)劃負(fù)責(zé)制定集團(tuán)整體市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)和促銷(xiāo)的年度規(guī)劃；負(fù)責(zé)集團(tuán)相關(guān)業(yè)務(wù)市場(chǎng)的拓展；負(fù)責(zé)對(duì)集團(tuán)下屬公司業(yè)務(wù)的組織和協(xié)調(diào)；負(fù)責(zé)集團(tuán)營(yíng)銷(xiāo)基本制度的建設(shè)及管理；負(fù)責(zé)組織、協(xié)調(diào)集團(tuán)產(chǎn)品統(tǒng)一對(duì)外發(fā)布、參加展會(huì)、市場(chǎng)合作等事項(xiàng)。二、品牌/渠道管理負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌的規(guī)劃建設(shè)；負(fù)責(zé)集團(tuán)品牌的開(kāi)發(fā)、宣傳；負(fù)責(zé)集團(tuán)區(qū)域市場(chǎng)渠道建設(shè)和管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)關(guān)鍵客戶(hù)、關(guān)鍵區(qū)域市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)協(xié)調(diào)。部門(mén)的使命負(fù)責(zé)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略層面的管理和客戶(hù)關(guān)系管理，保障集團(tuán)整體銷(xiāo)售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部職責(zé)（續(xù)一）三、客戶(hù)關(guān)系管理負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略客戶(hù)關(guān)系的開(kāi)發(fā)與管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)客戶(hù)管理信息系統(tǒng)的開(kāi)發(fā)與管理；負(fù)責(zé)組織與協(xié)調(diào)下屬企業(yè)客戶(hù)關(guān)系管理工作；負(fù)責(zé)組織建立集團(tuán)統(tǒng)一的售后服務(wù)系統(tǒng)。人力資源部部門(mén)使命和職責(zé)如下一、人力資源規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)年度戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃制訂集團(tuán)年度人力資源規(guī)劃。二、培訓(xùn)管理

根據(jù)員工需求和集團(tuán)預(yù)算制訂集團(tuán)年度培訓(xùn)計(jì)劃，并組織實(shí)施；組織安排新員工入職培訓(xùn)；組織安排其他培訓(xùn)活動(dòng)。三、薪酬考核（集團(tuán)總部+下屬單位負(fù)責(zé)人）負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)總部的薪酬體系，包括建立健全集團(tuán)的各項(xiàng)福利制度；負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)總部的激勵(lì)機(jī)制，包括獎(jiǎng)懲制度；負(fù)責(zé)組織實(shí)施對(duì)集團(tuán)員工的選拔、任免和績(jī)效考核工作；參與集團(tuán)對(duì)下屬公司外派董事、監(jiān)事和財(cái)務(wù)人員的考核工作；參與下屬公司負(fù)責(zé)人的薪酬和考核管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)總部和外派員工職業(yè)生涯規(guī)劃的制訂。部門(mén)的使命制訂集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略及實(shí)施計(jì)劃，對(duì)人力資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)、培育和優(yōu)化配置，建立和完善與人才戰(zhàn)略相配套