中層經(jīng)理的危機(jī)管理與危機(jī)公關(guān)課件

Crisismanagementandcrisispublicrelations中層經(jīng)理的危機(jī)管理與危機(jī)公關(guān)北京大學(xué)匯豐商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力研究中心(PCL)劉寶慶CrisismanagementandcrisispublicrelationsCrisismanagementandcrisisp珠三角、長(zhǎng)三角之十五年國(guó)企、外企和民企高級(jí)經(jīng)理人經(jīng)歷服務(wù)過(guò)香港亞倫國(guó)際、南方報(bào)業(yè)集團(tuán)、鴻海集團(tuán)等上市公司

師承中國(guó)領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)家、北京大學(xué)匯豐商學(xué)院PLC執(zhí)行主任楊世卓，專(zhuān)注于組織變革與商業(yè)模式創(chuàng)新等課題研究，

培育中國(guó)細(xì)分行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)

北京大學(xué)匯豐商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力課程認(rèn)證講師星巴克“中國(guó)青年領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”授權(quán)導(dǎo)師北京大學(xué)“行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)培育工程”咨詢顧問(wèn)國(guó)家注冊(cè)二級(jí)心理咨詢師國(guó)家注冊(cè)高級(jí)員工援助師（EAP）國(guó)家注冊(cè)危機(jī)干預(yù)導(dǎo)師

2014年榮獲中國(guó)培訓(xùn)“全國(guó)百?gòu)?qiáng)講師”清華大學(xué)EMBA講師劉寶慶簡(jiǎn)介

珠三角、長(zhǎng)三角之十五年國(guó)企、外企和民企高級(jí)經(jīng)理人經(jīng)歷服務(wù)過(guò)香Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3章：預(yù)防為主的中沖劍法第4章：應(yīng)對(duì)得法的關(guān)沖劍法第1章：文化先行的少商劍法第5章：品牌至上的少?zèng)_劍法第6章：媒體公關(guān)的少澤劍法導(dǎo)論：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)危機(jī)Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3血與火的考驗(yàn)：中國(guó)式企業(yè)危機(jī)歐典地板德國(guó)神話的破滅曾經(jīng)如日中天的企業(yè)如三株、秦池、愛(ài)多、順馳、德隆到最近的三鹿，崩潰在須臾之間，就連世界500強(qiáng)企業(yè)也難以避免危機(jī)，從早些年的蘇丹紅事件、SK-II質(zhì)量問(wèn)題、百事可樂(lè)針頭事件到我們耳熟能詳?shù)呢S田汽車(chē)的命運(yùn)，俯拾即是。危機(jī)有時(shí)像一把尖刀，可瞬時(shí)損毀企業(yè)的幾十年甚至幾百年的生命。血與火的考驗(yàn)：中國(guó)式企業(yè)危機(jī)歐典地板德國(guó)神話的破滅曾經(jīng)如日撒謊的代價(jià)：歐典地板一夜墜落

從歐典企業(yè)的宣傳手冊(cè)上，能看出這是一個(gè)屹立在中國(guó)地板界的歐洲騎士，“德國(guó)歐典創(chuàng)建于1903年，在歐洲擁有1個(gè)研發(fā)中心5個(gè)生產(chǎn)基地，產(chǎn)品行銷(xiāo)全球80多個(gè)國(guó)家。此外，在德國(guó)巴伐利亞州羅森海姆市擁有占地超過(guò)50萬(wàn)平方米的辦公和生產(chǎn)廠區(qū)。”歐典著力打造的是高貴的德國(guó)血統(tǒng)，是堅(jiān)如磐石的德國(guó)工藝，是巴伐利亞州一望無(wú)際的黑森林，是異域風(fēng)情中的歐陸自然之美，是中國(guó)消費(fèi)者對(duì)洋貨的情有獨(dú)鐘。2001年3.15幸運(yùn)之神降喜降歐典，之后成為木地板行業(yè)第一家也是惟一一家連續(xù)三次6年使用3?15標(biāo)志的品牌。中國(guó)環(huán)境標(biāo)志認(rèn)證委員會(huì)于2000年6月授予歐典地板中國(guó)環(huán)境標(biāo)志認(rèn)證。2002年11月歐典企業(yè)與其他15家國(guó)內(nèi)、國(guó)際知名品牌公司一起榮獲“中國(guó)環(huán)境標(biāo)志杰出貢獻(xiàn)獎(jiǎng)”。從2000年至2002年連續(xù)3年，歐典地板的投訴率為零。

連續(xù)幾個(gè)關(guān)于歐典地板的消費(fèi)投訴引起央視的注意。歐典企業(yè)一直言之鑿鑿的德國(guó)總部根本就是子虛烏有！歐典這個(gè)舶來(lái)品竟然沒(méi)有身份證，歐典公司工商注冊(cè)上不見(jiàn)它的外資蹤影，入戶登記也是空白，名字并非舶來(lái)正品，后來(lái)?yè)?jù)歐典總裁閆培金講，“這是我起的名字，OrderFlooring，翻譯成中文即為歐典地板”；《樓王》雜志曾向歐典身份發(fā)難，《歐典你蒙誰(shuí)》指出“德國(guó)進(jìn)口，全球同步上市”很有可能是一個(gè)騙局。

《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》的調(diào)查讓歐典地板一個(gè)龐大的OEM(貼牌生產(chǎn))體系浮出水面，而所謂2008元/m2的天價(jià)地板,其進(jìn)價(jià)也不過(guò)五六百元。歐典自身并沒(méi)有制造工廠，這些進(jìn)口地板都是由德國(guó)的漢姆貝格和愛(ài)格(Egger)、比利時(shí)的Unilin等廠家貼牌生產(chǎn)。2003年，由于歐元升值導(dǎo)致進(jìn)口成本高企，國(guó)內(nèi)的生產(chǎn)技術(shù)也趨成熟，歐典等企業(yè)開(kāi)始尋找國(guó)內(nèi)企業(yè)代工，開(kāi)始大批量國(guó)產(chǎn)化生產(chǎn)。歐典企業(yè)總裁閆培金說(shuō)：“歐典就企業(yè)形象夸大宣傳的錯(cuò)誤，向全國(guó)消費(fèi)者致以誠(chéng)摯的道歉。我清楚地知道，歐典所犯的錯(cuò)誤，絕不是一次道歉兩次道歉所能解決的，只要在法律的層面上，我們應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任，我們一定承擔(dān)?！?·15’曝光對(duì)歐典來(lái)講，是一個(gè)慘痛的教訓(xùn)，歐典為這個(gè)慘痛的教訓(xùn)付出的代價(jià)也是沉重的。痛定思痛，我會(huì)刻骨銘心一輩子，銘記這個(gè)教訓(xùn)，從零開(kāi)始，從頭做起，保證在今后的經(jīng)營(yíng)中絕不再犯?！?/p>

正是在2006年3月15日這一天，歐典苦心耕耘六年的神話轉(zhuǎn)眼間破滅，一直輔助它加速的3.15油門(mén)兒，猛然間變急剎車(chē)，神壇頓時(shí)成箭靶。對(duì)于歐典的一夜墜落，有人曾這樣加以描述，“成也3.15，敗也3.15”。撒謊的代價(jià)：歐典地板一夜墜落從歐典企業(yè)的宣傳手跨國(guó)企業(yè)遭遇“中國(guó)式企業(yè)危機(jī)”曾經(jīng)如日中天的企業(yè)如三株、秦池、愛(ài)多、順馳、德隆到最近的三鹿，崩潰在須臾之間，就連世界500強(qiáng)企業(yè)也難以避免危機(jī)，從早些年的蘇丹紅事件、SK-II質(zhì)量問(wèn)題、百事可樂(lè)針頭事件到我們耳熟能詳?shù)呢S田汽車(chē)的命運(yùn)，俯拾即是。危機(jī)有時(shí)像一把尖刀，可瞬時(shí)損毀企業(yè)的幾十年甚至幾百年的生命。跨國(guó)企業(yè)遭遇“中國(guó)式企業(yè)危機(jī)”曾經(jīng)如日中天的企業(yè)如三株、秦池危機(jī)：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)新常態(tài)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征：

一是經(jīng)濟(jì)發(fā)展可持續(xù)化。

二是資產(chǎn)投入無(wú)形化。

三是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)化。

四是世界經(jīng)濟(jì)一體化。

五是經(jīng)濟(jì)決策知識(shí)化。

六是社會(huì)生活現(xiàn)代化。

知識(shí)經(jīng)濟(jì)：人才、信息、智力集成組合的經(jīng)濟(jì)；是以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)為核心、建立在知識(shí)和信息的生產(chǎn)、儲(chǔ)存、使用和消費(fèi)基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)。作為管理者，最重要的是理解所面對(duì)的狀況，而不是將現(xiàn)狀想象成自己所期待的狀態(tài)。請(qǐng)問(wèn)：當(dāng)前企業(yè)的經(jīng)營(yíng)比以往任何時(shí)期是否更難，更難以掌控？危機(jī)：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)新常態(tài)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的主要特征：

一是經(jīng)世界動(dòng)蕩社會(huì)緊張市場(chǎng)碎化競(jìng)爭(zhēng)慘烈認(rèn)識(shí)“新商業(yè)環(huán)境”

資源稀缺監(jiān)管?chē)?yán)厲責(zé)任加碼資本亂象前景迷茫成本攀升顧客強(qiáng)勢(shì)人才缺失股東難伺優(yōu)勢(shì)脆弱“新商業(yè)環(huán)境”下，企業(yè)挑戰(zhàn)更多，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)更大，危機(jī)悄然而至，卻無(wú)處不在，無(wú)堅(jiān)不摧！世界動(dòng)蕩社會(huì)緊張市場(chǎng)碎化競(jìng)爭(zhēng)慘烈認(rèn)識(shí)“新商業(yè)環(huán)境”資源肖唐鏢：1189起群體事件分析

近20年來(lái)，中國(guó)大陸的群體性事件一直呈快速增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)。有資料顯示，這類(lèi)事件的數(shù)量，1993年約8700起，1995年11000起，1997年15000起，1999年超過(guò)32000宗，2003年60000宗，2004年74000宗，2005年百人以上的群體事件47000起，2006年15人以上的群體事件達(dá)87000起[①]。盡管此后幾年的數(shù)據(jù)官方并未公布，但“高位運(yùn)行”的態(tài)勢(shì)并未改變。而從定性角度看，人們已認(rèn)同或者說(shuō)已習(xí)慣于這樣的表述，即：群體性事件的總體趨勢(shì)是，參與主體多元化、組織化程度提高、沖突形式升級(jí)、處置難度加大。

那些缺乏來(lái)自組織自我約束的群體性事件，則更易于走向暴力化。當(dāng)今社會(huì)秩序穩(wěn)定的基礎(chǔ)，在于民眾的組織化而非碎片化。這正反映了現(xiàn)代型組織的基本特性，即“自我約束性和理性：組織的最顯著、最獨(dú)特的性質(zhì)，或許就是審慎考慮公開(kāi)宣稱的自我限制?！毙ぬ歧S：1189起群體事件分析近20年來(lái)，中信息化時(shí)代的企業(yè)危機(jī)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代危機(jī)的特征爆發(fā)更頻繁誘因更復(fù)雜后果更嚴(yán)重種類(lèi)更多樣新經(jīng)濟(jì)時(shí)代危機(jī)的原因新媒體出現(xiàn)并日趨成熟公眾識(shí)別真假信息日益困難政治經(jīng)濟(jì)法律環(huán)境日漸復(fù)雜全球化競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈信息化時(shí)代的企業(yè)危機(jī)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代危機(jī)的特征爆發(fā)更頻繁誘因更復(fù)雜中國(guó)企業(yè)企業(yè)的危機(jī)誤區(qū)危機(jī)管理危機(jī)公關(guān)≠企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)≠危機(jī)管理安全管理≠危機(jī)管理大公司專(zhuān)責(zé)≠中國(guó)企業(yè)企業(yè)的危機(jī)誤區(qū)危機(jī)管理危機(jī)公關(guān)≠企業(yè)危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)≠危危機(jī)的八大特征

緊迫性破壞性必然性突發(fā)性資源的匱乏性信息不充分性混亂性恐慌性Thecharacteristicsofthecrisis危機(jī)的八大特征緊迫性破壞性必然性突發(fā)性資源的匱乏性信息企業(yè)常見(jiàn)的11種危機(jī)

領(lǐng)導(dǎo)層危機(jī)

惡性勞資糾紛

社區(qū)矛盾

環(huán)境污染

政治危機(jī)

惡性競(jìng)爭(zhēng)

骨干集體跳槽

假冒偽劣產(chǎn)品曝光

安全事故

財(cái)務(wù)丑聞

客戶糾紛企業(yè)常見(jiàn)的11種危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)層危機(jī)惡性勞資糾紛社區(qū)矛什么是危機(jī)和危機(jī)管理？1-羅森塔爾和皮內(nèi)伯格

危機(jī)：具有嚴(yán)重威脅、不確定性和有危機(jī)感的情景。2-日本企業(yè)危機(jī)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)龍澤鄭雄

危機(jī)有五種內(nèi)涵：

（1）事故

（2）事故發(fā)生（損失）的不確定性

（3）事故發(fā)生（損失）的可能性

（4）危險(xiǎn)性的組合

（5）預(yù)期和結(jié)果的變動(dòng)3-福斯特

危機(jī)有四個(gè)顯著特征：

（1）急需快速做出決策；（2）嚴(yán)重缺乏訓(xùn)練有素的員工；（3）缺乏物質(zhì)資源；（4）缺乏時(shí)間4-巴頓

危機(jī)：會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害。5-米特洛夫

危機(jī)是一個(gè)實(shí)際威脅或潛在威脅到組織整體的事件。：

6-國(guó)內(nèi)學(xué)者

危機(jī)：通常指在決策者的核心價(jià)值觀受到嚴(yán)重威脅和挑戰(zhàn)、有關(guān)信息很不充分、事態(tài)發(fā)展具有高度不確定性和需要迅速?zèng)Q策等等不利情景的匯聚。7-從公共關(guān)系角度看

危機(jī)是企業(yè)與消費(fèi)者、新聞媒體、政府等公眾之間因?yàn)槟撤N非常因素引發(fā)的對(duì)企業(yè)聲譽(yù)、形象和發(fā)展造成不良影響的非常狀態(tài)。人力財(cái)力物力資源缺乏信息不充分靈活機(jī)動(dòng)地快速?zèng)Q策處理結(jié)果極大影響企業(yè)生存發(fā)展可能對(duì)社會(huì)和公民產(chǎn)生驚恐或混亂不正常的事件突發(fā)事件以及突發(fā)事件帶來(lái)的驚異對(duì)企業(yè)家和員工心理震撼大時(shí)間緊迫與公眾之間的關(guān)系異常敏感什么是危機(jī)和危機(jī)管理？1-羅森塔爾和皮內(nèi)伯格4-巴頓危機(jī)的四種類(lèi)型偶發(fā)式危機(jī)（圖A）、次生式危機(jī)（圖B）、連續(xù)性危機(jī)（圖C）和復(fù)合式危機(jī)（圖D）圖A圖B圖C圖D危機(jī)的四種類(lèi)型偶發(fā)式危機(jī)（圖A）、次生式危機(jī)（圖B）、連續(xù)肯德基遭遇次生性危機(jī)肯德基"禽流感事件"

從2004年1月份開(kāi)始，禽流感在亞洲部分地區(qū)肆虐，以經(jīng)營(yíng)炸雞和雞肉漢堡為主的肯德基連鎖店生意一落千丈。2月5日，中國(guó)肯德基在北京召開(kāi)新聞發(fā)布會(huì)，邀請(qǐng)北京市商務(wù)局飲食管理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)、農(nóng)業(yè)大學(xué)營(yíng)養(yǎng)專(zhuān)家和畜牧專(zhuān)家至肯德基店做示范性品嘗。2月20日，肯德基宣布，將從21號(hào)在北京、上海、廣州、深圳、杭州、蘇州、無(wú)錫7個(gè)市場(chǎng)同時(shí)推出一款非雞肉類(lèi)產(chǎn)品"照燒豬排堡".肯德基還制定了一系列完善的應(yīng)急計(jì)劃。供應(yīng)商的每一批供貨都要求出具由當(dāng)?shù)貏?dòng)物檢疫部門(mén)簽發(fā)的《出縣境動(dòng)物產(chǎn)品檢疫合格證明》和《動(dòng)物及動(dòng)物產(chǎn)品運(yùn)載工具消毒證明》，并證明所有的供貨"來(lái)自非疫區(qū)，無(wú)禽流".肯德基遭遇次生性危機(jī)肯德基"禽流感事件"2月20家樂(lè)福遭遇連續(xù)性危機(jī)家樂(lè)福危機(jī)

2006年5月29日的《華夏時(shí)報(bào)》刊載消費(fèi)者投訴文章，稱“在家樂(lè)福超市方圓店盛咸魚(yú)干的玻璃陶里，有上百條蠕動(dòng)的蟲(chóng)子，都貼在玻璃內(nèi)壁上，有的還在魚(yú)干身上爬來(lái)爬去。簡(jiǎn)直就像80年代的公共廁所，到處爬滿了蛆。”之后，同樣是由《華夏時(shí)報(bào)》5月30日曝光，北京家樂(lè)福雙井店售賣(mài)“2007年”產(chǎn)的面包并有異味，導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)家樂(lè)福食品安全的連鎖投訴；5月31日，又有消費(fèi)者投訴家樂(lè)福銷(xiāo)售的粽子外包裝的生產(chǎn)日期模糊，有的甚至沒(méi)有生產(chǎn)日期，涉嫌售賣(mài)過(guò)保質(zhì)期的粽子。

2006年，家樂(lè)福危機(jī)事件頻生，之前還有：

1、礦泉水菌落總數(shù)超標(biāo)2006年1月16日《北京晚報(bào)》報(bào)道，國(guó)家質(zhì)檢總局15日公布瓶裝(小瓶)飲用水產(chǎn)品質(zhì)量抽查結(jié)果，家樂(lè)福自有品牌曝出不合格產(chǎn)品……“家樂(lè)?！迸铺烊蝗?yàn)榫淇倲?shù)不合格上了黑榜。

2、出售假LV包2006年4月20日《每日經(jīng)濟(jì)新聞》報(bào)道，上海家樂(lè)福超市銷(xiāo)售的廉價(jià)女包和“LV”女包極其相似，為此路易威登馬利蒂(法國(guó))公司將家樂(lè)福超市告上法庭。上海市二中院判決聯(lián)家超市有限公司停止侵權(quán)行為并賠償原告30萬(wàn)元人民幣。

3、出售過(guò)期豬肉2006年5月11日新華社報(bào)道，上海家樂(lè)福曲陽(yáng)店分3次購(gòu)進(jìn)3000多公斤超過(guò)保質(zhì)期限的美國(guó)進(jìn)口豬頸骨肉其中1670多公斤已被售出。上海市食品藥品監(jiān)督管理局、上海市質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局聯(lián)合對(duì)“家樂(lè)福賣(mài)過(guò)期肉”一案做出罰款5.3萬(wàn)余元的處罰。家樂(lè)福遭遇連續(xù)性危機(jī)家樂(lè)福危機(jī)2006年，家樂(lè)福遭遇連續(xù)性危機(jī)4、水晶肴肉菌落超標(biāo)13倍2006年5月中旬，國(guó)家質(zhì)檢總局公布了對(duì)醬鹵類(lèi)肉制品的國(guó)家監(jiān)督抽查結(jié)果，其中家樂(lè)福牌水晶肴肉菌落總數(shù)、大腸菌群嚴(yán)重超標(biāo)又上黑名單。

5、家樂(lè)福售賣(mài)不合格玩具2006年5月24日，北京市工商局公布兒童商品抽檢結(jié)果，北京華融家樂(lè)福商業(yè)有限公司的3款玩具上了黑榜。

此外，2006年之前家樂(lè)福亦不安生，先后被媒體曝光進(jìn)場(chǎng)費(fèi)風(fēng)波、出售假冒超女VCD、假茅臺(tái)、病蟲(chóng)害疫區(qū)水果等危機(jī)事件。家樂(lè)福遭遇連續(xù)性危機(jī)4、水晶肴肉菌落超標(biāo)13倍2006年5企業(yè)危機(jī)的成因分析

外襲：即由有不可抗拒的外力造成。國(guó)內(nèi)外政經(jīng)形勢(shì)變化行業(yè)變遷自然災(zāi)害其他突發(fā)風(fēng)險(xiǎn)性事件內(nèi)生：企業(yè)內(nèi)部問(wèn)題的積生企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)行為失控企業(yè)危機(jī)的成因分析外襲：內(nèi)生：學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)討論

·大企業(yè)會(huì)有大風(fēng)險(xiǎn)

小企業(yè)再大的事都是小事，大企業(yè)再小的事都是大事。

大企業(yè)占有大資源，肩負(fù)大責(zé)任，易發(fā)大危機(jī)?！じ咴鲩L(zhǎng)、高利潤(rùn)帶來(lái)高風(fēng)險(xiǎn)

德魯克：很多組織并不是由于一開(kāi)始就陷入危機(jī)的，而是由于它們太長(zhǎng)時(shí)間的持續(xù)成功?！ば录夹g(shù)新規(guī)則新標(biāo)準(zhǔn)帶來(lái)新風(fēng)險(xiǎn)·新政策新法規(guī)新政府帶來(lái)新風(fēng)險(xiǎn)主題：企業(yè)危機(jī)分析給我們哪些警示？學(xué)員現(xiàn)場(chǎng)討論·大企業(yè)會(huì)有大風(fēng)險(xiǎn)主題：企業(yè)危機(jī)分析企業(yè)危機(jī)管理的六脈神劍危機(jī)管理并非危機(jī)公關(guān)，它是由一系列的管理行為和技術(shù)組成的。成功的危機(jī)管理，需要的不是一招半式，而是一套“六脈神劍”意在劍先—少商劍。特點(diǎn)：石破天驚，風(fēng)雨將至。預(yù)則劍快—商陽(yáng)劍。特點(diǎn)：巧妙靈活，難以捉摸。立劍于胸—中沖劍。特點(diǎn)：大開(kāi)大闔，氣勢(shì)雄邁。聚氣于劍—關(guān)沖劍。特點(diǎn)：拙滯古樸，功力取勝。逆勢(shì)揮劍—少?zèng)_劍。特點(diǎn)：劍走輕靈，反應(yīng)迅速。劍在局外—少澤劍。特點(diǎn)：忽來(lái)忽去，變化精微「六脈神劍」出自金庸的武俠小說(shuō)《天龍八部》，乃大理段氏的最高武學(xué)，由大理開(kāi)國(guó)皇帝段思平所創(chuàng)。所謂六脈神劍，是指含于指尖的內(nèi)力隔空激發(fā)出去，使其以極高速在空中運(yùn)動(dòng)（區(qū)別于隔空點(diǎn)穴）的一門(mén)技術(shù)。其做架簡(jiǎn)單，功效卓著，感應(yīng)強(qiáng)烈，均為首屈一指。久習(xí)可得奇效，達(dá)到指劍的境界，即指力所能及的地方，有如有一柄無(wú)形的劍。企業(yè)危機(jī)管理的六脈神劍危機(jī)管理并非危機(jī)公關(guān)，它是由一系列的管Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3章：預(yù)防為主的中沖劍法第4章：應(yīng)對(duì)得法的關(guān)沖劍法第1章：文化先行的少商劍法第5章：品牌至上的少?zèng)_劍法第6章：媒體公關(guān)的少澤劍法導(dǎo)論：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)危機(jī)Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3如何看待企業(yè)危機(jī)張揚(yáng)企業(yè)文化

經(jīng)過(guò)九死一生還能好好活著，這才是真正的成功?！A為任正非如果我們要看一家企業(yè)是否是一家穩(wěn)定和成熟的企業(yè)，首先要觀察的是，他在過(guò)去兩到三次經(jīng)濟(jì)危機(jī)、行業(yè)危機(jī)中的表現(xiàn)如何，它是怎樣度過(guò)成長(zhǎng)期中必定會(huì)遇到的陷阱和危機(jī)的?！獏菚圆ā洞髷【帧沸蜓匀绾慰创髽I(yè)危機(jī)張揚(yáng)企業(yè)文化經(jīng)過(guò)九死一生還能#PLC案例：新疆德隆的沉痛教訓(xùn)2004年4月，曾經(jīng)是中國(guó)最大的民營(yíng)企業(yè)、當(dāng)初被人們稱作“股市第一強(qiáng)莊”的德隆系，這個(gè)旗下?lián)碛?77家子公司和19家金融機(jī)構(gòu)的巨型企業(yè)集團(tuán)，轟然倒下、瞬間瓦解。2004年4月14日，德隆系股票湘火炬、合金投資和屯河股份首度全面跌停，德隆危機(jī)全面爆發(fā)。2004年5月30日，德隆國(guó)際召開(kāi)了董事會(huì)暨危機(jī)處理工作會(huì)議，首度承認(rèn)“德隆全系統(tǒng)處于危機(jī)最深重、困難最嚴(yán)重的時(shí)期”。2004年6月8日，德隆危機(jī)進(jìn)一步升級(jí)，上海市第一中級(jí)人民法院同時(shí)開(kāi)庭審理了兩起有關(guān)德隆的案件，各地債權(quán)人紛紛通過(guò)法律途徑向德隆索債，德隆在各地的資產(chǎn)大部分被凍結(jié)。2006年唐萬(wàn)新因非法吸收公眾存款和操縱證券交易價(jià)格罪，被判處有期徒刑8年，并處罰金人民幣40萬(wàn)元。當(dāng)年的新疆德隆，成立了擁有150名研究員的戰(zhàn)略部門(mén)，囊括了中國(guó)第一流的顧問(wèn)，但是還是失敗了。#PLC案例：新疆德隆的沉痛教訓(xùn)2004年4月企業(yè)危機(jī)的實(shí)質(zhì)是價(jià)值觀危機(jī)

企業(yè)價(jià)值觀愿景與使命制度與規(guī)范行為與識(shí)別播種期（梳理提煉）塑造企業(yè)危機(jī)文化的四步驟成長(zhǎng)期（激活內(nèi)化）結(jié)果期（行為固化）再生期（傳承再生）企業(yè)危機(jī)的實(shí)質(zhì)是價(jià)值觀危機(jī)企業(yè)價(jià)值觀愿景與使命制度與規(guī)領(lǐng)導(dǎo)者的核心品質(zhì)——責(zé)任與使命清晰人生的七重責(zé)任從自我負(fù)責(zé)出發(fā)勇于承擔(dān)責(zé)任與使命讓使命點(diǎn)燃生命！將最高責(zé)任設(shè)置為使命領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的五重境界D自我家族企業(yè)社區(qū)國(guó)家人類(lèi)環(huán)境責(zé)任的支點(diǎn)是能力責(zé)任能力煩惱=領(lǐng)導(dǎo)者的核心品質(zhì)——責(zé)任與使命清晰人生的七重責(zé)任從自我負(fù)責(zé)出#案例：東航返航事件的價(jià)值觀塌陷AddYourText

飛行員對(duì)東航云南分公司管理的不滿，才是導(dǎo)致這次返航事件的根本原因。在“致東航云南公司全體飛行員”的公開(kāi)信中，我們可以知道一些這次返航的原因：一是相對(duì)同行而言，待遇太低；二是一些針對(duì)飛行員的檢查使“飛行員的自尊心受到了巨大的傷害”；三是工資和補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)沒(méi)有與稅收標(biāo)準(zhǔn)接軌。而之前該公司飛行員鄭志宏，曾因辭職而被公司提出1275萬(wàn)元的天價(jià)索賠，這一事件對(duì)所有在職的東航云南分公司員工留下了巨大的心理陰影。2008年3月31日，中國(guó)東方航空云南分公司從昆明飛往大理、麗江、版納、芒市、思茅和臨滄六地共14個(gè)航班返航，航班飛到目的地上空后，乘客被告知無(wú)法降落，又都飛回昆明，這導(dǎo)致昆明機(jī)場(chǎng)更多的航班延誤。東航方面給出的解釋是“因天氣原因”，而同一天飛往上述地區(qū)的其他航空公司航班則正常降落。

飛行員對(duì)東航云南分公司管理的不滿，雖然事出有因，但是靠損害乘客的利益來(lái)達(dá)到自己的目的，傷害的絕不僅僅是乘客的權(quán)益，更多的是象征一個(gè)飛行員群體的價(jià)值觀盲區(qū)。#案例：東航返航事件的價(jià)值觀塌陷AddYourText#案例：華為的海外兵團(tuán)怎樣肩負(fù)責(zé)任日本3.11海嘯發(fā)生以后…..華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球150多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球運(yùn)營(yíng)商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。2013年《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第315位，20幾年來(lái)，華為取得的業(yè)績(jī)是驕人的，在中國(guó)企業(yè)史上史無(wú)前例利比亞戰(zhàn)爭(zhēng)發(fā)生時(shí)，中國(guó)僑民都撤了，但華為員工沒(méi)有撤。原因有二：第一，現(xiàn)代戰(zhàn)爭(zhēng)是精確打擊，只要躲開(kāi)所謂軍事要地、政府要地，其實(shí)是安全的；第二，越面臨動(dòng)亂、戰(zhàn)爭(zhēng)、地震、水災(zāi)等等，客戶越希望通信安全的保障，這時(shí)不但不能撤，還要跟客戶共命運(yùn)。利比亞戰(zhàn)爭(zhēng)前，華為的員工撤到了埃及，請(qǐng)臺(tái)灣的心理學(xué)大師做心理測(cè)試，心理測(cè)試有問(wèn)題的離開(kāi)，健康的都回到了利比亞。回去后等待他們的是提職、提薪，這就是華為狼文化的組織保障。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束之后，華為幾乎拿到了利比亞國(guó)家的全部合同。而在那里堅(jiān)持奮斗的多數(shù)是80后的中國(guó)和本地年輕員工。智力九級(jí)地震發(fā)生以后…….#案例：華為的海外兵團(tuán)怎樣肩負(fù)責(zé)任日本3.11海嘯發(fā)生以后…#案例：浙江BR能源的一次交通事故位于浙江湖州市南潯古鎮(zhèn)的BR集團(tuán)是浙江省最大的鋼管成型涂裝的國(guó)資控股企業(yè)，2006年在中國(guó)主板上市。2008年集團(tuán)一名高管開(kāi)車(chē)撞死了一名本地戶籍的員工，引發(fā)了一場(chǎng)大變革，讓BR集團(tuán)走上了變革道路，社區(qū)關(guān)系成為了BR公司健康發(fā)展的護(hù)身符。#案例：浙江BR能源的一次交通事故位于浙江湖州市南潯古鎮(zhèn)的BContents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3章：預(yù)防為主的中沖劍法第4章：應(yīng)對(duì)得法的關(guān)沖劍法第1章：文化先行的少商劍法第5章：品牌至上的少?zèng)_劍法第6章：媒體公關(guān)的少澤劍法導(dǎo)論：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)危機(jī)Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3#案例：長(zhǎng)虹詐騙案危機(jī)暴露管控黑洞危機(jī)一階段：應(yīng)收賬款增加自1996年以來(lái)，四川長(zhǎng)虹的應(yīng)收賬款迅速增加，從1995年的1900萬(wàn)元增長(zhǎng)到2003年的近50億元，應(yīng)收賬款占資產(chǎn)總額的比例從1995年的0.3％上升到2003年的23.3％。

危機(jī)二階段：應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率下降四川長(zhǎng)虹不僅應(yīng)收賬款大幅度增加，而且應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率逐年下降，從1999年的4.67%下降到2005年一季度的1.09％，明顯低于其他三家彩電業(yè)上市公司的同期應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率。

危機(jī)三階段：現(xiàn)金流量?jī)纛~巨額減少

從1999年的30億元急劇下降到2002年的-30億元。截至2004年年底，其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)纛~為7.6億元。

危機(jī)四階段：巨大壞賬準(zhǔn)備導(dǎo)致公司巨大虧損

2004年12月底，長(zhǎng)虹發(fā)布公告稱，由于計(jì)劃計(jì)提大額壞賬準(zhǔn)備，該公司今年將面臨重大虧損，擊暈了投資者以及中國(guó)家電業(yè)。APEX是四川長(zhǎng)虹的最大債務(wù)人，應(yīng)收賬款欠款金額達(dá)到38.38億元，占應(yīng)收賬款總額的96.4％。據(jù)此，公司決定對(duì)該項(xiàng)應(yīng)收賬款計(jì)提壞財(cái)準(zhǔn)備，當(dāng)時(shí)預(yù)計(jì)最大計(jì)提環(huán)賬準(zhǔn)備金額為3.1億美元左2003年3月5日，《深圳商報(bào)》一篇《傳長(zhǎng)虹在美國(guó)遭巨額詐騙》文章，仿如平地一聲驚雷，使外界開(kāi)始關(guān)注四川長(zhǎng)虹APEX公司的應(yīng)收賬款問(wèn)題。四川長(zhǎng)虹2002年年報(bào)顯示，公司對(duì)APEX公司應(yīng)收賬款高達(dá)38.29億元人民幣。四川長(zhǎng)虹隨即公告稱，文中所述情況與公司的實(shí)際不符，應(yīng)收賬款情況正常。至2005年4月中旬，四川長(zhǎng)虹公布的2004年年報(bào)時(shí)，始將公司與APEX一段生意恩怨以數(shù)字的方式闡述出來(lái)。2004年，四川長(zhǎng)虹計(jì)提壞賬準(zhǔn)備3.1億美元，截至2005年第一季度，四川長(zhǎng)虹的應(yīng)收賬款為27.75億元，占資產(chǎn)總額的18.6%。2005年9月，長(zhǎng)虹董事會(huì)公告顯示，在對(duì)APEX4.675億美元的欠款中，長(zhǎng)虹可能從APEX收回的欠款只有1.5億美元，這意味著還有3.175億美元（近26億元人民幣）的欠款面臨無(wú)法收回的境地。這一數(shù)字高于自1999—2004年6年間長(zhǎng)虹的利潤(rùn)之和。由于長(zhǎng)虹大筆應(yīng)收賬款難以收回，而且，在長(zhǎng)虹既往的140億元凈資產(chǎn)中，存貨就有將近90億元，這樣的財(cái)務(wù)狀況，長(zhǎng)虹的后續(xù)發(fā)展令人擔(dān)心。#案例：長(zhǎng)虹詐騙案危機(jī)暴露管控黑洞危機(jī)一階段：應(yīng)收賬款增加2制定危機(jī)管控策略第一：明確責(zé)任人，做出計(jì)劃和預(yù)算第一：年度計(jì)劃中包括危機(jī)管理計(jì)劃并每年更新第一：制定個(gè)人危機(jī)管理反映手冊(cè)，每年修訂；第一：建立危機(jī)管理小組，每年進(jìn)行一次弱點(diǎn)分析，做一次危機(jī)模擬訓(xùn)練第一：為企業(yè)做最可能發(fā)生的5種危機(jī)做最壞的打算，并制定防范和管理措施第一：獲得企業(yè)外部咨詢機(jī)構(gòu)的建議第一：準(zhǔn)備必要的信函、備忘錄和背景資料第一：每年參加一次媒體應(yīng)對(duì)訓(xùn)練制定危機(jī)管控策略第一：明確責(zé)任人，做出計(jì)劃和預(yù)算第一：年度計(jì)危機(jī)應(yīng)對(duì)的完備策略危機(jī)管理小組：一小組被指定負(fù)責(zé)制定危機(jī)管理計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施

的人員。危機(jī)管理計(jì)劃：由于危機(jī)發(fā)作緣起的不確定性、時(shí)間的不確定性、

資料和信息獲取的不確定性、危害程度大小以及決策后果的

不確定性，故而對(duì)危機(jī)管理計(jì)劃的擬訂就提出了較高的要求，

企業(yè)需要把制定危機(jī)計(jì)劃放在較為優(yōu)先的位置；危機(jī)模擬訓(xùn)練：通過(guò)角色扮演假定危急狀況的發(fā)生，而由有關(guān)人

員進(jìn)行針對(duì)性的模擬操作，用以評(píng)估企業(yè)應(yīng)對(duì)危機(jī)的準(zhǔn)備程

度。危機(jī)應(yīng)對(duì)的完備策略危機(jī)管理小組：一小組被指定負(fù)責(zé)制定危機(jī)管理危機(jī)管理小組的組成一個(gè)完善的危機(jī)管理小組的成員應(yīng)該包括以下人員：1、高層決策主管2、公關(guān)主管3、營(yíng)銷(xiāo)主管4、生產(chǎn)品質(zhì)主管5、人力資源主管6、財(cái)務(wù)主管7、法律主管8、外部危機(jī)管理顧問(wèn)#請(qǐng)核對(duì)本公司危機(jī)管理小組的配置情況。英國(guó)公管專(zhuān)家邁克爾·里杰斯特在《危機(jī)公關(guān)》中提出了危機(jī)公關(guān)小組成員的常見(jiàn)特征：1、點(diǎn)子型；2、溝通型；3、逆向思維型；4、記錄性；5、人道主義型6、優(yōu)化型危機(jī)管理小組的組成一個(gè)完善的危機(jī)管理小組的成員應(yīng)該包括以下人#案例：埃克森石油污染危機(jī)誰(shuí)之罪？1989年3月24日午夜剛過(guò)，?？松镜耐郀柕律?hào)在阿拉斯加的威廉王子港觸礁，上千萬(wàn)加侖的石油流入潔凈的水域。很遺憾，公司負(fù)責(zé)人沒(méi)能及時(shí)認(rèn)識(shí)到，由此造成的后果有多嚴(yán)重，這產(chǎn)環(huán)境污染造成25萬(wàn)只海鳥(niǎo)、2000多只海瀨和至少22只海鯨死亡。這次事故完全是人為因素造成的。船長(zhǎng)與瑟夫·黒茲烏爾德以前就有酗酒的劣跡，當(dāng)瓦爾德森號(hào)駛向布萊力弗群島時(shí)，他喝醉了酒，結(jié)果撞到了懸崖上，使船艙撞碎，當(dāng)被告知發(fā)生事故時(shí)，與瑟夫·黒茲烏爾德還譏諷的對(duì)三副說(shuō)：“我想這是結(jié)束職業(yè)生涯的一個(gè)辦法。”事態(tài)發(fā)生后，幾個(gè)小時(shí)，無(wú)人負(fù)責(zé)，既沒(méi)有埃克森公司的人負(fù)責(zé)，也沒(méi)有阿拉斯加政府出面，海岸巡警也沒(méi)有出面指揮，只有一些環(huán)境保護(hù)主義者和當(dāng)?shù)厝罕娏⒓蹿s往阿拉斯加，救助受傷的野生動(dòng)物，清理油污。直到電視播放出海鳥(niǎo)死亡的現(xiàn)場(chǎng)鏡頭后，?？松镜臑?zāi)難已經(jīng)悄悄來(lái)臨。學(xué)員思考：可以在舉出最近的案例說(shuō)明危機(jī)管理的重要性嗎？#案例：埃克森石油污染危機(jī)誰(shuí)之罪？1989年3月24日午夜剛#案例：王家?guī)X煤礦重大透水事故管控失靈2010年3月28日14時(shí)30分左右，中煤集團(tuán)一建公司63處碟子溝項(xiàng)目部施工的華晉公司王家?guī)X礦（在山西省臨汾市鄉(xiāng)寧縣境內(nèi)，為中煤集團(tuán)與山西焦煤集團(tuán)合作組建的華晉煤業(yè)公司所屬）北翼盤(pán)區(qū)101回風(fēng)順槽發(fā)生透水事故，初步判斷為小窯老空水。事故造成153人被困。經(jīng)全力搶險(xiǎn)，115人獲救，另有38名礦工遇難。(一)事故煤礦基本情況。王家?guī)X礦為基建礦井，設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力600萬(wàn)噸/年。該礦所在區(qū)域小窯開(kāi)采歷史悠久，事故發(fā)生前該礦井田內(nèi)及相鄰共有小煤礦18個(gè)。該礦由中煤能源集團(tuán)和山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱山西焦煤集團(tuán))合資(各占50%股份)組建的華晉焦煤公司開(kāi)發(fā)建設(shè)。發(fā)生事故的王家?guī)X礦碟子溝項(xiàng)目井巷工程由中煤能源集團(tuán)下屬的中煤建設(shè)集團(tuán)第一建設(shè)公司(以下簡(jiǎn)稱中煤一建公司)第六十三工程處(以下簡(jiǎn)稱中煤一建六十三處)施工，北京康迪建設(shè)監(jiān)理咨詢有限公司(以下簡(jiǎn)稱康迪監(jiān)理公司)負(fù)責(zé)監(jiān)理，中煤西安設(shè)計(jì)工程有限責(zé)任公司負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)。中國(guó)煤炭科工集團(tuán)西安研究院電法勘探研究所承擔(dān)井巷探測(cè)項(xiàng)目。(二)事故原因。事故的直接原因是：該礦20101回風(fēng)巷掘進(jìn)工作面附近小煤窯老空區(qū)積水情況未探明，且在發(fā)現(xiàn)透水征兆后未及時(shí)采取撤出井下作業(yè)人員等果斷措施，掘進(jìn)作業(yè)導(dǎo)致老空區(qū)積水透出，造成+583.168m標(biāo)高以下巷道被淹和人員傷亡。事故的間接原因是：地質(zhì)勘探程度不夠，水文地質(zhì)條件不清，未查明老窯采空區(qū)位置和范圍、積水情況；水患排查治理不力，發(fā)現(xiàn)透水征兆后未采取有效措施；施工組織不合理，趕工期、搶進(jìn)度；未對(duì)職工進(jìn)行全員安全培訓(xùn)，部分新到礦職工未經(jīng)培訓(xùn)就安排上崗作業(yè)，部分特殊工種人員無(wú)證上崗。(三)對(duì)事故有關(guān)責(zé)任人依法依紀(jì)進(jìn)行了嚴(yán)肅處理。按照有關(guān)規(guī)定，對(duì)39名事故責(zé)任人進(jìn)行了處理。其中，9名涉嫌犯罪的事故責(zé)任人被移送司法機(jī)關(guān)依法追究刑事責(zé)任，30名企業(yè)人員和黨政機(jī)關(guān)工作人員受到黨紀(jì)、政紀(jì)處分(詳見(jiàn)附件2)。同時(shí)，責(zé)成山西省人民政府向國(guó)務(wù)院作出深刻書(shū)面檢查，中煤能源集團(tuán)向國(guó)務(wù)院國(guó)資委作出深刻書(shū)面檢查。由山西煤礦安全監(jiān)察局依法對(duì)華晉焦煤公司處以225萬(wàn)元罰款，對(duì)中煤一建公司處以210萬(wàn)元罰款。[7]

#案例：王家?guī)X煤礦重大透水事故管控失靈2010年3月28日14R危機(jī)管理理論4R

ReReduction縮減力危機(jī)縮減管理是危機(jī)管理的核心內(nèi)容。因?yàn)榻档惋L(fēng)險(xiǎn)，避免浪費(fèi)時(shí)間，攤薄不善的資源管理，可以大大縮減危機(jī)的發(fā)生及沖擊力。就縮減危機(jī)管理策略，主要從環(huán)境、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)和人員幾個(gè)方面去著手。

Readiness預(yù)備力預(yù)備管理主要是進(jìn)行危機(jī)的防范工作，企業(yè)可組成危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)，制定危機(jī)管理計(jì)劃，進(jìn)行日常的危機(jī)管理工作。同時(shí)，企業(yè)需要一套完整而有效的危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)。通過(guò)訓(xùn)練和演習(xí)，可使每個(gè)員工都掌握一定的危機(jī)處理方法，使企業(yè)在面對(duì)危機(jī)時(shí)可以從容應(yīng)對(duì)。Response反應(yīng)力一般可以分為四個(gè)步驟：確認(rèn)危機(jī)，隔離危機(jī)，處理危機(jī)，總結(jié)危機(jī)。在處理危機(jī)時(shí)，合理地運(yùn)用溝通管理，媒體管理，企業(yè)形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。Recovery恢復(fù)力在進(jìn)行恢復(fù)工作前，企業(yè)先要對(duì)危機(jī)產(chǎn)生的影響和后果進(jìn)行分析，然后制定出針對(duì)性地恢復(fù)計(jì)劃，使企業(yè)能盡快擺脫危機(jī)的陰影，恢復(fù)以往的運(yùn)營(yíng)狀態(tài)。同時(shí)，企業(yè)要抓住危機(jī)帶來(lái)的機(jī)遇，進(jìn)行必要的探索，找到能是企業(yè)反彈得比危機(jī)前更好的方法。ReductionReadinessResponseRecovery危機(jī)管理的4R理論由美國(guó)危機(jī)管理專(zhuān)家危機(jī)管理大師羅伯特·希斯（RobrtHeath）在《危機(jī)管理》一書(shū)中率先提出危機(jī)管理4R模式，即縮減力（Reduction）、預(yù)備力（Readiness）、反應(yīng)力（Response）、恢復(fù)力（Recovery）四個(gè)階段組成。4R危機(jī)管理理論4RReReduction縮減力4R危機(jī)管理理論4R危機(jī)管理理論

第一部分工程坍塌事故案例案例一：湖南省鳳凰縣“08．13”大橋坍塌事故案例二：安徽省合肥市“05．30”溝槽坍塌事故案例三：青海省西寧市“04．27”邊坡坍塌事故案例四：北京市海淀區(qū)“03．28”地鐵坍塌事故案例五：湖南省永州市“09．21”樓房坍塌事故案例六：黑龍江省大慶市“08．06”圍墻倒塌事故案例七：山東省文登市“06．06”景觀橋坍塌事故案例八：北京市海淀區(qū)“02．21”臨建房屋坍塌事故案例九：云南省景谷縣“02．21”房屋倒塌事故案例十：重慶市南岸區(qū)“01．17”邊坡坍塌事故案例十一：湖北省襄樊市“01．16”溝槽坍塌事故案例十二：黑龍江省哈爾濱市“01．04”基坑坍塌事故案例十三：甘肅省定西市“07．04”化糞池坍塌事故第二部分模板坍塌事故案例案例十四：重慶市秀山縣“12．04”模板坍塌事故案例十五：天津市開(kāi)發(fā)區(qū)“05．13”模板坍塌事故案例十六：湖南省長(zhǎng)沙市“04．30”模板坍塌事故案例十七：陜西省寶雞市“03．13”模板坍塌事故案例十八：湖北省荊州市“12．21”模板坍塌事故案例十九：河南省鄭州市“09．06”模板坍塌事故案例二十：廣西壯族自治區(qū)南寧市“02．12”模板坍塌事故案例二十一：山東省聊城市“10．02”模板坍塌事故案例二十二：山東省淄博市“09．30”模板坍塌事故案例二十三：廣東省佛山市“09．01”模板坍塌事故案例二十四：甘肅省蘭州市“08．31”模板坍塌事故案例二十五：江蘇省溧陽(yáng)市“08．24”模板坍塌事故案例二十六：遼寧省大連市“05．19”模板坍塌事故2005年的50個(gè)建筑安全事故2005年的50個(gè)建筑安全事故中80%是因?yàn)榘踩芾硎Э氐谝徊糠止こ烫鹿拾咐诙糠帜０逄鹿拾咐?2005年的50個(gè)建筑安全事故第三部分機(jī)械傷害事故案例案例二十七：福建省寧德市“10．30”起重傷害事故案例二十八：山東省淄博市“10．10”塔吊倒塌事故案例二十九：陜西省寶雞市“07．14”塔吊倒塌事故案例三十：北京市朝陽(yáng)區(qū)“04．30”起重傷害事故案例三十一：湖北省鄂州市“03．22”起重傷害事故案例三十二：浙江省上虞市“01．07”起重傷害事故案例三十三

哈爾濱市“07．14”物料提升機(jī)吊籠墜落事故案例三十四：重慶市萬(wàn)州區(qū)“06．21”塔吊倒塌事故案例三十五：黑龍江省雙鴨山市“04．12”塔吊倒塌事故案例三十六：浙江省杭州市“02．02”升降機(jī)吊籠墜落事故案例三十七：黑龍江省牡丹江市“09．10”起重傷害事故案例三十八：河北省石家莊市“08．19”塔吊倒塌事故案例三十九：陜西省西安市“05．02”起重傷害事故案例四十：浙江省湖州市“03．22”塔吊傷害事故案例四十一：云南省文山州“03．17”塔吊倒塌事故案例四十二：北京市朝陽(yáng)區(qū)“02．27”起重機(jī)料斗墜落事故案例四十三：江蘇省無(wú)錫市“01．11”塔機(jī)倒塌事故第四部分其他類(lèi)型事故案例案例四十四：天津市寶坻區(qū)“11．30”高處墜落事故案例四十五：寧夏銀川市“10．07”高處墜落事故案例四十六：安徽省合肥市“07．09”中毒事故案例四十七：湖北省武漢市“05．01”物體打擊事故案例四十八：四川省綿陽(yáng)市“02．21”高處墜落事故案例四十九：內(nèi)蒙古自治區(qū)巴彥淖爾市“07．02”中毒事故案例五十：河北省石家莊市“05．31”觸電事故

2005年的50個(gè)建筑安全事故中80%是因?yàn)榘踩芾硎Э?005年的50個(gè)建筑安全事故第三部分機(jī)械傷害事故案例案例六大步驟檢測(cè)危機(jī)管理真相第二步：應(yīng)對(duì)：馬上制定出應(yīng)對(duì)策略和方法，主要目的是防止危機(jī)的蔓延，同時(shí)做到最短時(shí)間內(nèi)屏蔽各

類(lèi)負(fù)面消息。具體包括誰(shuí)負(fù)責(zé)跟哪個(gè)媒體交涉，給出談判處理所需的各種可能條件，計(jì)劃在什么時(shí)

間內(nèi)完成，采用什么辦法去執(zhí)行等。在技術(shù)層面，一般的處理方法包括：

——針對(duì)平面媒體——要快速發(fā)布企業(yè)的其他信息，采用沖淡和轉(zhuǎn)移策略，抂外界對(duì)企

業(yè)的關(guān)注轉(zhuǎn)移到好的方面，并第一時(shí)間不已經(jīng)發(fā)布負(fù)面信息的媒體迚行溝通協(xié)調(diào)，爭(zhēng)取諒解。

——針對(duì)網(wǎng)絡(luò)新聞——可采用撤稿、更換標(biāo)題、更換位置等辦法迚行緊慪處理。

——針對(duì)網(wǎng)絡(luò)論壇——可采用沉帖、發(fā)布新帖、封帖等網(wǎng)絡(luò)技術(shù)手法迚行處理。第一步：監(jiān)測(cè)：立刻對(duì)本次危機(jī)程度迚行一個(gè)系統(tǒng)全面的監(jiān)測(cè)掃描，一一列出電視、報(bào)紙、網(wǎng)絡(luò)等刊登的版面、內(nèi)容、觀點(diǎn)等情冴，對(duì)——比如什么頻道什么欄目迚行了慫樣的報(bào)道、什么媒體什么板塊迚行了什么導(dǎo)向的內(nèi)

容報(bào)道，網(wǎng)上負(fù)面報(bào)導(dǎo)轉(zhuǎn)載率多少，重點(diǎn)有什么網(wǎng)站，什么網(wǎng)站正準(zhǔn)備撰寫(xiě)負(fù)面文章發(fā)布等。第三步：化解：應(yīng)對(duì)辦法只是防止危機(jī)蔓延的速殺技術(shù)，但已經(jīng)看過(guò)負(fù)面新聞的人，解決他們的心理陰

影才是關(guān)鍵，否則危機(jī)還會(huì)從這些人身上再次抦露和爆發(fā)?！獾淖罴艳k法就是針對(duì)悵公布事實(shí)、讓已知的消費(fèi)者了解真相，采用丌回避、丌

主動(dòng)、迂回包抁的策略。六大步驟檢測(cè)危機(jī)管理真相第二步：應(yīng)對(duì)：馬上制定出應(yīng)對(duì)策略和Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3章：預(yù)防為主的中沖劍法第4章：應(yīng)對(duì)得法的關(guān)沖劍法第1章：文化先行的少商劍法第5章：品牌至上的少?zèng)_劍法第6章：媒體公關(guān)的少澤劍法導(dǎo)論：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)危機(jī)Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3#案例：飛利浦的大火考驗(yàn)了誰(shuí)？2000年3月，飛利浦手機(jī)芯片廠的一場(chǎng)突如其來(lái)的大火，竟改變了國(guó)際三大手機(jī)巨頭的競(jìng)爭(zhēng)格局。愛(ài)立信焚毀容顏，霸王別“機(jī)”；諾基亞卻如浴火鳳凰而更為嬌艷，實(shí)在堪稱企業(yè)面對(duì)突發(fā)災(zāi)難的一對(duì)反差極大的經(jīng)典孿生案例。盡管飛利浦的大火最多只是愛(ài)立信退出的導(dǎo)火索，甚至被火映紅的面容可以遮擋一部分經(jīng)營(yíng)不善的羞愧。諾基亞堪稱楷模。它的敏感嗅覺(jué)為第一道防線，令人激賞。僅僅聞到空氣中的一絲煙味，看到火光偶爾反射在對(duì)面墻壁上的殷紅，便窺一斑而知全豹，像豹子一樣，在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手懵懂不覺(jué)中悄悄逼近溜走的獵物。而對(duì)手則因無(wú)法分一杯羹，如饑寒交迫的寒號(hào)鳥(niǎo)。供貨的法律保障條款可以想象是諾基亞的第二招。當(dāng)諾基亞迫使飛利浦坦白失火的真相后，飛利浦盡最大可能滿足諾基亞需求，甚至將全部生產(chǎn)計(jì)劃向諾基亞全盤(pán)托出，顯然諾基亞已未雨綢繆，對(duì)概率極低的定貨不兌現(xiàn)一旦發(fā)生時(shí)，飛利浦無(wú)可推卸的責(zé)任，寫(xiě)進(jìn)了法律文件中，方可能使飛利浦如此心甘情愿暴露商業(yè)機(jī)密。不在一棵樹(shù)上吊死是諾基亞的更高心得。如果不想別人的壟斷成為自己的刑場(chǎng)，那就在你的供應(yīng)商和銷(xiāo)售商中多培養(yǎng)幾個(gè)勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吧！

其中的道理可以推而廣之，手機(jī)行業(yè)如此，IT、汽車(chē)、乃至軍火戰(zhàn)機(jī)豈非同理？企業(yè)如此，國(guó)家、民族又焉能置身事外。一句話，市場(chǎng)從來(lái)不可憐弱者，弱國(guó)無(wú)外交。一場(chǎng)大火雖然損失最慘重的是飛利浦，但飛利浦卻能不為之傷筋動(dòng)骨，顯示了其在手機(jī)最上游——芯片的尊崇地位，儼然一代宗師風(fēng)范，難怪近兩年飛利浦有咄咄逼人之勢(shì)。#案例：飛利浦的大火考驗(yàn)了誰(shuí)？2000年3月“危機(jī)對(duì)企業(yè)、對(duì)人類(lèi)就像死亡和稅收一樣難以避免……只有做好應(yīng)對(duì)危機(jī)的準(zhǔn)備和計(jì)劃，才有力量與命運(yùn)周旋?！薄段C(jī)管理》(美國(guó)著名管理學(xué)家史蒂文·芬克著)

1985年，美國(guó)萊克西肯傳播公司對(duì)美國(guó)主要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的一項(xiàng)調(diào)查表明，89％的領(lǐng)導(dǎo)人這么認(rèn)為——“危機(jī)對(duì)企業(yè)、對(duì)人類(lèi)就像死亡和稅收一樣難以避免……只有做好應(yīng)

《危機(jī)管理:一套無(wú)可取代的簡(jiǎn)易危機(jī)管理方案》提出具體解決方案，教導(dǎo)大家如何管理意外、盜用公款、產(chǎn)品召回以及恐怖活動(dòng)等各種災(zāi)難，進(jìn)一步協(xié)助企業(yè)張開(kāi)危機(jī)雷達(dá)網(wǎng)。勞倫斯·巴頓發(fā)現(xiàn)大部分危機(jī)都可以定義為四個(gè)基本問(wèn)題：1．你知道什么？2．何時(shí)知道？3．采取何種措施？4．如何確保此危機(jī)不再發(fā)生？

勞倫斯·巴頓的危機(jī)管理理論

《危機(jī)管理:一套無(wú)可取代的簡(jiǎn)易危機(jī)管理方案》提出具體解決方有無(wú)企業(yè)危機(jī)預(yù)案的比較據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：危機(jī)困擾企業(yè)的時(shí)間平均為8周年；沒(méi)有應(yīng)變計(jì)劃的企業(yè)受到困擾的時(shí)間比有計(jì)劃的場(chǎng)2.5倍；危機(jī)后遺癥的波及時(shí)間平均為8周，沒(méi)有應(yīng)變計(jì)劃的公司要比有計(jì)劃的公司長(zhǎng)2.5倍。不花時(shí)間做危機(jī)的預(yù)案，就花更多時(shí)間做危機(jī)的專(zhuān)案有無(wú)企業(yè)危機(jī)預(yù)案的比較據(jù)權(quán)威機(jī)構(gòu)調(diào)查統(tǒng)計(jì)：不花時(shí)間做企業(yè)危機(jī)爆發(fā)前的11種信號(hào)——企業(yè)管理者成為熱點(diǎn)新聞人物，開(kāi)始被媒體競(jìng)相追逐；——企業(yè)被媒體頻繁做負(fù)面報(bào)道；企業(yè)高管人員大量流失；——企業(yè)擴(kuò)張速度長(zhǎng)期超過(guò)銷(xiāo)售增長(zhǎng)速度；——企業(yè)負(fù)債過(guò)高長(zhǎng)期依賴銀行貸款；——企業(yè)銷(xiāo)售額連續(xù)下降；——企業(yè)連續(xù)發(fā)不出工資；——企業(yè)連續(xù)5年以上虧損；——企業(yè)受到大客戶倒閉的牽連。企業(yè)危機(jī)爆發(fā)前的11種信號(hào)——企業(yè)管理者成為熱點(diǎn)新聞人物，開(kāi)容易引起危機(jī)的原因11種——生產(chǎn)性意外；——環(huán)境問(wèn)題；——?jiǎng)谫Y爭(zhēng)議及罷工；——產(chǎn)品質(zhì)量；——股東喪失信心；——敵意兼并；——股票市場(chǎng)的大宗交易；——謠言或向大眾媒體泄露機(jī)密；——政府限制；——產(chǎn)品質(zhì)量；——恐怖破壞活動(dòng)；——組織內(nèi)部貪污腐化；容易引起危機(jī)的原因11種——生產(chǎn)性意外；——股票市場(chǎng)的大宗交企業(yè)危機(jī)管理的理論依據(jù)123456789101234567891012345678910預(yù)防潛在危機(jī)發(fā)生，必須從源頭抓起。只有人犯錯(cuò)，危機(jī)就難以避免。事故背后有征兆，征兆背后有苗頭。理論依據(jù)墨菲定律蝴蝶效應(yīng)海恩法則企業(yè)危機(jī)管理的理論依據(jù)1#案例：女乘客闖入票務(wù)室毆打女員工2014年12月20日晚9點(diǎn)多的深圳地鐵國(guó)貿(mào)站。深圳地鐵稱，只因女乘客要買(mǎi)兒童票，地鐵女員工沒(méi)聽(tīng)清楚，讓她去售票機(jī)買(mǎi)，女乘客買(mǎi)票未果，保安又讓她回柜臺(tái)買(mǎi)，于是女乘客怒了。深圳地鐵集團(tuán)組織公開(kāi)通氣會(huì)對(duì)事件進(jìn)行通報(bào)，“2012和2013兩年共發(fā)生66起因糾紛導(dǎo)致毆打地鐵員工的事件，但是都沒(méi)有這一起惡劣，這種行為是令人發(fā)指?！爆F(xiàn)場(chǎng)思考：公共場(chǎng)所工作的員工安全有預(yù)案嗎？#案例：女乘客闖入票務(wù)室毆打女員工2014年12月20日晚9阿波羅11號(hào)登月失敗的備用演講1967年的7月20日，阿姆斯特朗和奧爾德林完成了人類(lèi)的首次登月壯舉。而鮮為人知的是，當(dāng)時(shí)白宮曾擬好一份萬(wàn)一他們登月失敗時(shí)，尼克松總統(tǒng)將要宣讀的演講稿。該演講稿于1999年登月三十周年之際解密，是由尼克松當(dāng)時(shí)的文稿撰寫(xiě)員威廉姆·沙菲爾撰寫(xiě)。

命運(yùn)注定了那些探月者要在月球上安息。

他們知道自己沒(méi)有回來(lái)的希望，但他們也知道自己的犧牲里有人類(lèi)的希望。

兩位英雄是在人類(lèi)探求真理的崇高路途中倒下的。

他們將被親友哀悼，被他們的國(guó)家哀悼、被全世界人民哀悼，他們更會(huì)被敢于將自己的兒子送往未知境地的地球母親所哀悼

他們的探險(xiǎn)，鼓舞世人團(tuán)結(jié)一心，他們的犧牲，讓人類(lèi)四海一家皆兄弟的情誼緊密相連。

古時(shí)，人們?nèi)藗冄鐾强眨谛亲锞囱鏊麄兊挠⑿?，現(xiàn)代，我們同樣如此，只不過(guò)我們的英雄是有血有肉的史詩(shī)人物

未來(lái)會(huì)有更多的人去踏尋他們的足跡，他們也終會(huì)找到回家的道路。人類(lèi)探索的步伐不會(huì)停止，而他們，作為人類(lèi)探月的先驅(qū)，將在我們心中永生！

自此之后，每一個(gè)在夜晚抬頭注視月球的人都曉得，在那里的某個(gè)角落里，有永遠(yuǎn)屬于人類(lèi)的另一個(gè)世界……阿波羅11號(hào)登月失敗的備用演講1967年的7月20日，阿姆斯#案例：英航怎樣走在公眾的前面1990年6月中旬英國(guó)航空公司發(fā)生的一樁事故——飛行員蒂莫斯·蘭卡斯特(TimothyLancaster)差一點(diǎn)被BACl—U班機(jī)吞沒(méi)，許多新聞報(bào)道主要集中報(bào)道了挽救他生命的乘務(wù)員們英勇事跡，而沒(méi)有追尋擋風(fēng)玻璃被吹掉的原因以及這次事件對(duì)航空安全的影響。這是因?yàn)橛⒂率论E總是吸引人的，但這也反映了英航公關(guān)機(jī)制的靈巧敏捷英航公關(guān)主任——大衛(wèi)·布恩(DavidBurnside)說(shuō)道，“當(dāng)我們接到突發(fā)事件的電話后，我們會(huì)按程序自動(dòng)進(jìn)行危機(jī)處理工作：各部門(mén)高級(jí)官員匯集到我們?cè)O(shè)在海斯羅(Heathrow)的危機(jī)管理中心，我們向一個(gè)由30人組成的新聞部門(mén)和世界各地的50個(gè)公共關(guān)系機(jī)構(gòu)發(fā)布詳盡的信息?！痹谑鹿拾l(fā)生的兩個(gè)月前，這個(gè)小組舉行了一次完整的演習(xí)，演習(xí)內(nèi)容是劫機(jī)事件。布恩賽德先生說(shuō)，假想事件也可以是飛機(jī)失事或失火。英航每年要進(jìn)行類(lèi)似的演習(xí)，危機(jī)管理人員針對(duì)可能出現(xiàn)的情況制定出相應(yīng)的對(duì)策。這樣一旦發(fā)生危機(jī)，就能避免任何可能加劇危機(jī)事件的影響。#案例：英航怎樣走在公眾的前面1990年6月中旬英國(guó)航空公司#練習(xí)：“潛在危機(jī)發(fā)生可能性”分析最有可能發(fā)生的危機(jī)可能發(fā)生，但在近期不可能發(fā)生的危機(jī)不可能發(fā)生的危機(jī)#練習(xí)：“潛在危機(jī)發(fā)生可能性”分析最有可能發(fā)生的危機(jī)可能發(fā)生#練習(xí)：“潛在危機(jī)對(duì)企業(yè)損害”分析會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p害的危機(jī)造成中等損害，但可以加以控制的的危機(jī)造成情未損害，并可以輕松加以控制的的危機(jī)#練習(xí)：“潛在危機(jī)對(duì)企業(yè)損害”分析會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p害的危機(jī)造成中#練習(xí)：“最有可能發(fā)生嚴(yán)重?fù)p害的

危機(jī)”分析最有可能發(fā)生、會(huì)造成嚴(yán)重?fù)p害的危機(jī)最有可能發(fā)生、會(huì)造成中等損害，但可以加以控制的的危機(jī)可能發(fā)生、但最近不可能發(fā)生、的危機(jī)#練習(xí)：“最有可能發(fā)生嚴(yán)重?fù)p害的

危機(jī)”分Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3章：預(yù)防為主的中沖劍法第4章：應(yīng)對(duì)得法的關(guān)沖劍法第1章：文化先行的少商劍法第5章：品牌至上的少?zèng)_劍法第6章：媒體公關(guān)的少澤劍法導(dǎo)論：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)危機(jī)Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3#案例：大慶油田事故成就了王進(jìn)喜

1960年春，我國(guó)石油戰(zhàn)線傳來(lái)喜訊━━發(fā)現(xiàn)大慶油田，一場(chǎng)規(guī)?？涨暗氖痛髸?huì)戰(zhàn)隨即在大慶展開(kāi)。王進(jìn)喜從西北的玉門(mén)油田率領(lǐng)1205鉆井隊(duì)趕來(lái)，加入了這場(chǎng)石油大會(huì)戰(zhàn)。

一天，突然出現(xiàn)井噴，當(dāng)時(shí)沒(méi)有壓井用的重晶粉，王進(jìn)喜當(dāng)即決定用水泥代替。成袋的水泥倒入泥漿池卻攪拌不開(kāi)，王進(jìn)喜就甩掉拐杖，奮不顧身跳進(jìn)齊腰深的泥漿池，用身體攪拌，井噴終于被制服，可是王進(jìn)喜累得站不起來(lái)了。房東大娘心疼地說(shuō)：“王隊(duì)長(zhǎng)，你可真是鐵人??！”“鐵人”的名字就是這樣傳開(kāi)的。王鐵人為發(fā)展祖國(guó)的石油事業(yè)日夜操勞，終致身心交瘁，積勞成疾，于1970年患胃癌病逝，年僅47歲。

#案例：大慶油田事故成就了王進(jìn)喜1960年春迎對(duì)危機(jī)九步法第五段：積極出擊，使用可替代產(chǎn)品第四段：透明化，向公眾傳遞信心第三段：統(tǒng)一口徑，提供標(biāo)準(zhǔn)化聲音第二段：消除謠言，全方位媒介溝通第一段：統(tǒng)一指揮，把握危機(jī)源頭第九段：銀行政府公關(guān)，確保資金鏈安全第八段：行業(yè)公關(guān)，保護(hù)市場(chǎng)完整第七段：積極主動(dòng)，傳遞正面信息第六段：迅速行動(dòng)，把握傳播主動(dòng)權(quán)迎對(duì)危機(jī)九步法第五段：積極出擊，使用可替代產(chǎn)品危機(jī)應(yīng)對(duì)的原則3T原則:危機(jī)處理的一個(gè)法則，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，每個(gè)點(diǎn)以“T”開(kāi)頭，所以稱之為3T原則。是由英國(guó)危機(jī)公關(guān)專(zhuān)家里杰斯特（M.Regester.Michael）在CrisisManagement一書(shū)提出，，強(qiáng)調(diào)危機(jī)處理時(shí)把握信息發(fā)布的重要性。

1.TellYouOwnTale（以我為主提供情況）。強(qiáng)調(diào)政府牢牢掌握信息發(fā)布主動(dòng)權(quán)；

2.TellItFast（盡快提供情況）。強(qiáng)調(diào)危機(jī)處理時(shí)政府應(yīng)該盡快不斷地發(fā)布信息；

3.TellItAll（提供全部情況）。強(qiáng)調(diào)信息發(fā)布全面、真實(shí)，而且必須實(shí)言相告。第一時(shí)間:危機(jī)具有破壞性和擴(kuò)散性，越遲緩越被動(dòng)，越延誤越危險(xiǎn)。

時(shí)間窗口：2小時(shí)、8小時(shí)、24小時(shí)、48小時(shí)第一響應(yīng):危機(jī)發(fā)生后，內(nèi)部預(yù)案響應(yīng)，外部資源調(diào)動(dòng)，各職能部門(mén)進(jìn)入“緊急狀態(tài)”，到崗待命，并

按預(yù)案執(zhí)行任務(wù)。第一發(fā)聲:危機(jī)應(yīng)對(duì)的原則3T原則:危機(jī)處理的一個(gè)法則，有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，每面對(duì)危機(jī)的5種錯(cuò)誤態(tài)度

態(tài)度傲慢，錯(cuò)誤面前不低頭視媒體為敵人，不善于與媒體溝通行動(dòng)緩慢，貽誤最佳時(shí)機(jī)自大忘形，忽視政府及行業(yè)公關(guān)心胸狹窄，不善待競(jìng)爭(zhēng)同行面對(duì)危機(jī)的5種錯(cuò)誤態(tài)度態(tài)度傲慢，錯(cuò)誤面前不低頭視媒體為泰諾中毒事件的危機(jī)管理“泰諾”是美國(guó)約翰遜聯(lián)營(yíng)公司生產(chǎn)的治療頭痛的止痛膠囊商標(biāo)。這是一種家庭用藥，在美國(guó)銷(xiāo)路很廣，每年銷(xiāo)售額達(dá)4.5億美元，占約翰遜公司總利潤(rùn)的15%。

“泰諾”中毒事件是這樣發(fā)生的：1982年9月29日至30日，有消息報(bào)道，芝加哥地區(qū)有人因服用“泰諾”止痛膠囊而死于氰中毒，開(kāi)始報(bào)道是死亡3人，后增至7人。隨著新聞媒介的傳播，傳說(shuō)在美國(guó)各地有25人因氰中毒死亡或致病。后來(lái)，這一數(shù)字增至2000人（實(shí)際死亡人數(shù)為7人）。這些消息的傳播引起約1億服用“泰諾”膠囊的消費(fèi)者的極大恐慌，一時(shí)輿論嘩然，醫(yī)院、藥店紛紛把它掃地出門(mén)。民意測(cè)驗(yàn)表明，94%的服藥者表示今后不再服用此藥。約翰遜公司面臨一場(chǎng)生死存亡的巨大危機(jī)。實(shí)際上，對(duì)回收的800萬(wàn)粒膠囊所做的實(shí)驗(yàn)，只發(fā)現(xiàn)芝加哥地區(qū)的一批膠囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人為破壞）。

由于約翰遜公司在“泰諾”事件發(fā)生后果敢地采取了一系列正確的決策，贏得了公眾和輿論的支持，使公司信譽(yù)的損失減少到最低程度。

泰諾中毒事件的危機(jī)管理“泰諾”是美國(guó)約翰遜聯(lián)營(yíng)公司生產(chǎn)的治療2、經(jīng)過(guò)調(diào)查，雖然只有極少量藥（75粒膠囊）受到污染，但公司決策人毅然決定在全國(guó)范圍內(nèi)立即收回全部“泰諾”止痛膠囊（在五天內(nèi)完成），價(jià)值近1億美元。同時(shí)，公司還花費(fèi)50萬(wàn)美元通知醫(yī)生、醫(yī)院、經(jīng)銷(xiāo)商停止使用和銷(xiāo)售。這一決策表明約翰遜公司堅(jiān)守了自己的信條：“公眾和顧客的利益第一”，不惜作出重大犧牲以示對(duì)消費(fèi)者健康的關(guān)切和高度責(zé)任感。這一決策立即受到輿論的廣泛贊揚(yáng)，《華爾街周刊》贊稱：“約翰遜公司為了不使任何人再遇危險(xiǎn)，寧可自己承擔(dān)巨大的損失?！?/p>

泰諾中毒事件的危機(jī)管理3、與新聞媒介密切合作，以坦誠(chéng)的態(tài)度對(duì)待新聞媒介，迅速地傳播各種真實(shí)消息，無(wú)論是好消息，還是壞消息。

4、敞開(kāi)公司大門(mén)，積極配合美國(guó)公眾和醫(yī)藥管理局的調(diào)查，在五天時(shí)間內(nèi)對(duì)全國(guó)收回的膠囊進(jìn)行抽檢，并向公眾公布檢查結(jié)果。

1、成立了由公司董事長(zhǎng)伯克為首的七人委員會(huì)，會(huì)員中有一名負(fù)責(zé)公關(guān)的副總經(jīng)理。危機(jī)初期，委員會(huì)每天開(kāi)兩次會(huì)，對(duì)處理“泰諾”事件進(jìn)行討論決策。

2、經(jīng)過(guò)調(diào)查，雖然只有極少量藥（75粒膠囊）受到污染，但公司1996年6月10日，美國(guó)西雅圖一家電臺(tái)報(bào)道：當(dāng)?shù)匾粚?duì)80多歲的老夫婦投訴，在百事可樂(lè)的易拉罐中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)注射器，報(bào)導(dǎo)出現(xiàn)后的第三天，又有報(bào)道說(shuō)第二宗相同的事件被發(fā)現(xiàn)。到第五天的報(bào)道就變成全美有12個(gè)州發(fā)現(xiàn)百事可樂(lè)易拉罐中發(fā)現(xiàn)有注射器。這使美國(guó)聯(lián)邦醫(yī)藥管理局（FDA）發(fā)布了意向區(qū)域性信息，提醒美國(guó)顧客在喝百事可樂(lè)前先把飲料倒入玻璃杯中。這則警告引起美國(guó)媒體的關(guān)注，一天內(nèi)各新聞媒介都紛紛報(bào)道此事。并且有人懷疑飲料中還存在受污染的可能。公眾反應(yīng)強(qiáng)烈。而此時(shí)距7月4日美國(guó)國(guó)慶節(jié)只有20天時(shí)間。百事可樂(lè)在即將來(lái)臨的銷(xiāo)售高峰前卻面臨品牌和聲譽(yù)等嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。#案例：美國(guó)百事可樂(lè)注射器事件分析及對(duì)策：大規(guī)模機(jī)械化生產(chǎn)不可能發(fā)生此事件。FDA也認(rèn)為無(wú)須退貨。但必須對(duì)此做出解釋回應(yīng)。立即成立危機(jī)處理小組。不斷評(píng)估媒體報(bào)道及事態(tài)發(fā)展。向公眾承諾一定盡快查處真相。請(qǐng)公眾參觀生產(chǎn)車(chē)間和高科技高速度瓶裝流水線。通過(guò)新聞媒介和FDA調(diào)查員澄清事實(shí)真相。聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)制片公司編排電視形象片闡明公司宗旨。通過(guò)衛(wèi)星電視帶領(lǐng)公眾參觀工廠，顯示生產(chǎn)過(guò)程及安全情況。公司總經(jīng)理在主要媒介新聞中保證99.99%在本公司不可能發(fā)生這樣的事件。24位銷(xiāo)售專(zhuān)家和40位志愿者負(fù)責(zé)回復(fù)公眾電話和疑問(wèn)。聘請(qǐng)F(tuán)DA官員擔(dān)任顧問(wèn)，并配合查找事件原因。經(jīng)查明，老翁在使用注射器之后隨手將注射器放入了身邊的空百事易拉罐中。后面的相關(guān)報(bào)道屬無(wú)中生有。事故出現(xiàn)后僅7天便被平息。

1996年6月10日，美國(guó)西雅圖一家電臺(tái)報(bào)道：當(dāng)?shù)匾粚?duì)80多#案例：英國(guó)核燃料公司捅出大漏子1986年2月5日，塞勒菲爾德核反應(yīng)廠發(fā)生了一次非常嚴(yán)重的事故，液態(tài)钚儲(chǔ)藏的壓縮空氣受到重壓，一些霧狀環(huán)從罐中泄漏了出來(lái)。工廠多年以來(lái)第一次亮起了琥珀色的警報(bào)，大約30多名非必要人員撤離了危險(xiǎn)區(qū)，當(dāng)時(shí)只留下了40人來(lái)處理泄漏事故，以維護(hù)工廠其他部分的安全。英國(guó)核燃料公司在宣布泄漏事故時(shí)，暴露了公司危機(jī)狀態(tài)下的困境。一方面它向公眾表示，要最大可能地讓公眾了解事實(shí)真相，另一方面又每天像擠牙膏一樣一點(diǎn)一點(diǎn)地報(bào)出消息，這加劇人們的恐懼。每一條消息都使記者有借口得以進(jìn)行連續(xù)報(bào)道。泄漏事故發(fā)生在上午10：45～11：45之間。毫無(wú)疑問(wèn)，媒介很快就報(bào)道了所發(fā)生的事故，因?yàn)閺墓S蜂擁出來(lái)的工人和琥珀色的警報(bào)，人們一眼就能看出工廠出了問(wèn)題，事故的消息隨后就傳開(kāi)了。英國(guó)廣播公司的電視記者詹姆斯?威爾金森介紹說(shuō)，當(dāng)他中午給工廠打電話時(shí)，工廠的新聞辦公室還沒(méi)有人做好發(fā)布事故消息的準(zhǔn)備，我們所得到的回答只是些站不住腳的許愿，即工媒介的記者一直提心吊膽地等待著。英國(guó)塞勒菲爾德核反應(yīng)廠發(fā)生的泄漏事故對(duì)公司造成了很大的破壞，盡管事故沒(méi)有對(duì)工廠的工人和周?chē)墓娫斐煞派湫晕：Γ辽贀p壞了該工廠經(jīng)營(yíng)者——英國(guó)核燃料公司的聲譽(yù)。從人員傷害的意義上講，事故的損失是很小的，但事故引起了社會(huì)的廣泛關(guān)注。英國(guó)核燃料公司所作的糟糕的傳播工作導(dǎo)致了社會(huì)公眾對(duì)核安全的不安情緒。#案例：英國(guó)核燃料公司捅出大漏子1986年2月5日，塞勒菲爾#案例：英國(guó)核燃料公司捅出大漏子最后英國(guó)核燃料公司不得不開(kāi)始收集有關(guān)信息。他們花費(fèi)200萬(wàn)英鎊進(jìn)行廣告宣傳活動(dòng)，邀請(qǐng)公眾參觀塞勒菲爾德展覽中心。這種開(kāi)放政策是通過(guò)一年來(lái)對(duì)公眾看待核工業(yè)態(tài)度的調(diào)查研究所產(chǎn)生的結(jié)果，調(diào)查表明：對(duì)外封閉的核工業(yè)，不但會(huì)失去公眾支持，而且容易引起公眾爭(zhēng)論。工廠所犯的第二個(gè)錯(cuò)誤是，廠里沒(méi)有足夠的新聞發(fā)布來(lái)應(yīng)付外界打來(lái)的詢問(wèn)鬼話。記者們發(fā)現(xiàn)他們要排隊(duì)等候，于是不確定的因素滋生了人們的不安情緒，英倫三島為此也十分焦慮。第三個(gè)錯(cuò)誤則是英國(guó)核燃料公司的新聞辦公室在正常工作時(shí)間后停止辦公。詹姆斯?威爾金森說(shuō)，當(dāng)探聽(tīng)消息的人在晚間給公司打去電話時(shí)，?電話總機(jī)告之，請(qǐng)留下電話號(hào)碼，等新聞發(fā)布人上班后再回電。#案例：英國(guó)核燃料公司捅出大漏子最后英國(guó)核燃料公司不得不開(kāi)始#案例研討：英國(guó)核燃料公司怎樣應(yīng)對(duì)？分析：1、英國(guó)核燃料公司在危機(jī)到來(lái)之時(shí)，其指導(dǎo)思想不正確是導(dǎo)致犯錯(cuò)誤的根本原因，表現(xiàn)為其一，沒(méi)有充分估計(jì)到事故的發(fā)生對(duì)企業(yè)造成的巨大影響，即對(duì)事件重要性的認(rèn)識(shí)不夠；其二，沒(méi)有全力以赴投入到危機(jī)事件的處理中，使之聲明發(fā)表滯后，晚間電話無(wú)人接聽(tīng)，給人一種印象，好像公司什么事情都沒(méi)有發(fā)生；其三，想掩蓋事實(shí)真相，對(duì)事件處理不得當(dāng)，透明度極低，使之向公眾所表示的態(tài)度與自己的行為相背離，對(duì)事件消息的傳播不足而讓公眾不滿意。2、英國(guó)塞勒菲爾德核反應(yīng)廠發(fā)生泄漏事故后，英國(guó)核燃料公司手應(yīng)按以下步驟進(jìn)行公關(guān)工作：第一步，一方面應(yīng)立即向新聞媒介將事件的發(fā)生經(jīng)過(guò)、造成的后果進(jìn)行全面通報(bào)，可通過(guò)新聞發(fā)布會(huì)的形式，或公開(kāi)接受新聞?dòng)浾卟稍L的形式；另一方面要立即成立調(diào)查小組，全面調(diào)查事件發(fā)生的原因，經(jīng)過(guò)及詳細(xì)的后果。第二步，成立新聞接待站，全天24小時(shí)處理相關(guān)事件，隨時(shí)接待記者的采訪(當(dāng)面采訪或電話采訪)。第三步，將調(diào)查結(jié)果通過(guò)新聞發(fā)布會(huì)的形式公諸于眾，不掩蓋事實(shí)真相，正面回答記者提出的各種問(wèn)題。第四步，組成事故工作辦公室，全面處理事件中的各種問(wèn)題，并把處理的方法、段、結(jié)果公諸于眾。第五步，對(duì)社會(huì)公眾公開(kāi)核反應(yīng)廠，接待社會(huì)公眾的參觀、質(zhì)問(wèn)等，提高企業(yè)的透明度。#案例研討：英國(guó)核燃料公司怎樣應(yīng)對(duì)？分析：Contents目錄第2章：預(yù)防為主的商陽(yáng)劍法第3章：管控到位的中沖劍法第4章：應(yīng)對(duì)得法的關(guān)沖劍法第1章：文化先行的少商劍法第5章：品牌至上的少?zèng)_劍法第6章：媒體公關(guān)的少澤劍法導(dǎo)論：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)危機(jī)Contents目錄第2章：預(yù)防為主的商陽(yáng)劍法第3價(jià)值觀沖突：品牌危機(jī)的根源各地PX項(xiàng)目為何引來(lái)抗議大潮？?jī)r(jià)值觀沖突：品牌危機(jī)的根源各地PX項(xiàng)目為何引來(lái)抗議大潮？泰諾中毒事件的危機(jī)公關(guān)“泰諾”事件發(fā)生后，美國(guó)政府和芝加哥地方當(dāng)局發(fā)布了新的藥品包裝規(guī)定。約翰遜公司抓住這一良機(jī)，進(jìn)行了重返市場(chǎng)的公關(guān)策劃，并為“泰諾”止痛藥設(shè)計(jì)了防污染的新式包裝，重將產(chǎn)品推向市場(chǎng)。為此，在世界著名公共關(guān)系公司博雅公關(guān)公司策劃下，1982年11月11日，約翰遜公司舉行了大規(guī)模通過(guò)衛(wèi)星轉(zhuǎn)播的記者招待會(huì)。會(huì)議由公司董事長(zhǎng)伯克親自主持，他感謝新聞界公正地對(duì)待“泰諾”事件，介紹該公司率先實(shí)施“藥品安全包裝新規(guī)定”，推出“泰諾”止痛膠囊防污染新包裝，并現(xiàn)場(chǎng)播放了新包裝藥品生產(chǎn)過(guò)程錄像。這次招待會(huì)發(fā)布的“泰諾”膠囊重返市場(chǎng)的消息傳遍全國(guó)，美國(guó)各電視網(wǎng)、地方電視臺(tái)、電臺(tái)和報(bào)刊廣泛報(bào)道，轟動(dòng)一時(shí)。在一年的時(shí)間內(nèi)，“泰諾”止痛藥又占據(jù)了大部分的市場(chǎng)，恢復(fù)了其事件前在市場(chǎng)上的領(lǐng)先地位，約翰遜公司及其產(chǎn)品重新贏得了公眾的信任。

泰諾中毒事件的危機(jī)公關(guān)“泰諾”事件發(fā)生后，美國(guó)政府和芝加哥地如何修復(fù)受損的企業(yè)聲譽(yù)？1、深入調(diào)查，找出危機(jī)源頭2、尋求危機(jī)化解的突破口3、危機(jī)管理改變輿論導(dǎo)向4、整合熱點(diǎn)，化危為機(jī)

殼牌公司的急轉(zhuǎn)彎憑無(wú)條件退房，潘石屹完美解決現(xiàn)代城氨氣事件2000年1月26日，現(xiàn)代城客戶服務(wù)部接到現(xiàn)代城2號(hào)樓1008房間的投訴電話。稱房間內(nèi)氣味難聞，具有強(qiáng)烈刺激性。隨后，客服經(jīng)理協(xié)同開(kāi)發(fā)商工程部會(huì)診，多次檢查，未能找出原因，無(wú)功而返。進(jìn)入3月份，現(xiàn)代城2號(hào)樓10至12層的住戶中又陸續(xù)有四五戶投訴房間異味現(xiàn)象，情況似乎變得非常嚴(yán)重。反映異味的2號(hào)樓住戶已經(jīng)增加到十余戶。北京有關(guān)單位對(duì)房間進(jìn)行了檢測(cè)，發(fā)現(xiàn)2號(hào)樓有5至6個(gè)樓層的房間空氣中氨氣濃度高出國(guó)家環(huán)保部門(mén)出具的參考標(biāo)準(zhǔn)。現(xiàn)代城2號(hào)樓部分樓層空氣中氨濃度高出國(guó)家環(huán)保部門(mén)出具的參考標(biāo)準(zhǔn)，其中1004室超標(biāo)54倍以上，1804室超標(biāo)10倍以上。這么多的氨氣從何而來(lái)？原來(lái)是施工單位在冬季施工時(shí)，為防止混凝土凝固加入了含氨的防凍劑。2000年3月后，這種防凍劑被北京市建委宣布作為淘汰產(chǎn)品不再使用，而現(xiàn)代城2號(hào)樓部分樓層是在1998年冬季施工的，使用的正是當(dāng)時(shí)屬于政府認(rèn)定合格的防凍劑。業(yè)主還了解到，氨是一種無(wú)色而具有強(qiáng)烈刺激性臭味的氣體，因其溶解度極高，常被吸附在皮膚黏膜和眼結(jié)膜上，從而產(chǎn)生刺激和炎癥，尤其容易引起咽炎和結(jié)膜炎。有關(guān)專(zhuān)家還說(shuō)，墻體內(nèi)的氨揮發(fā)至少需要2年，一般為3至5年，最長(zhǎng)可達(dá)15年。花費(fèi)上百萬(wàn)元卻要每天生活在氨氣撲鼻的屋子里，業(yè)主當(dāng)然不滿意。2000年4月，某品牌除氨設(shè)備，被認(rèn)定完全可以保證使室內(nèi)空氣中氨含量達(dá)到國(guó)家參照標(biāo)準(zhǔn)，但價(jià)格昂貴，平均每套房間所配設(shè)備超過(guò)一萬(wàn)元。潘石屹在為氨氣事件召開(kāi)的公司高層會(huì)議上作出立即訂購(gòu)的決定?！拔逡弧鼻?，二十余臺(tái)設(shè)備運(yùn)進(jìn)了2號(hào)樓部分住戶家中。

進(jìn)入6月以后，北京天氣開(kāi)始逐漸升溫，甚至直逼四十度。據(jù)有關(guān)專(zhuān)家介紹，凝固在混凝土中的氨氣，其釋放速度與外界溫度和濕度成正比，北京夏季又悶又熱的氣候無(wú)疑助長(zhǎng)了現(xiàn)代城2號(hào)樓部分房間內(nèi)的氨氣濃度。加上有些住戶并不認(rèn)可除氨設(shè)備的龐大與噪音，一時(shí)間，投訴氨氣問(wèn)題的客戶迅速猛增至近五十戶。并有幾戶氨氣問(wèn)題嚴(yán)重的住戶開(kāi)始在樓內(nèi)散發(fā)傳單并征集簽名，要求住戶聯(lián)合起來(lái)，向開(kāi)發(fā)商索賠。7月24日，某律師事務(wù)所受2號(hào)樓3位住戶委托，向開(kāi)發(fā)商發(fā)出律師函，要求就其委托人“受氨氣侵害事實(shí)”一事進(jìn)行磋商。如何修復(fù)受損的企業(yè)聲譽(yù)？1、深入調(diào)查，找出危機(jī)源頭回?fù)袈曌u(yù)危機(jī)的五大策略（否認(rèn)、自責(zé)、控制、補(bǔ)救、重構(gòu)）可口可樂(lè)在危機(jī)中逆勢(shì)飛揚(yáng)

久聞百事可樂(lè)清新爽口的威廉斯太太從超級(jí)市場(chǎng)買(mǎi)了兩筒百事可樂(lè)給孩子?；丶液?，喝完一筒，覺(jué)得味道不錯(cuò)，無(wú)意中將罐筒倒扣于桌上，竟然有枚針頭被倒了出來(lái)。威廉斯太太大驚失色，立即向新聞界捅出此事，可口可樂(lè)公司也趁機(jī)大肆宣傳自己的產(chǎn)品，一時(shí)間，百事可樂(lè)難得有人問(wèn)津。百事可樂(lè)公司一得到“針頭事件”消息，立即采取了措施，一方面通過(guò)新聞界向威廉斯太太道歉，并請(qǐng)她講述事件經(jīng)過(guò)，感謝她對(duì)百事可樂(lè)的信任，感謝她給百事可樂(lè)把了質(zhì)量關(guān)，給予威斯太太一筆可觀的獎(jiǎng)金以示安慰。還通過(guò)媒介向廣大消費(fèi)者宣布：誰(shuí)若在百事可樂(lè)中再發(fā)現(xiàn)類(lèi)似問(wèn)題，必有重獎(jiǎng)。另一方面，在公司百事可樂(lè)生產(chǎn)線上更加嚴(yán)格地進(jìn)行質(zhì)量檢驗(yàn)，并請(qǐng)威廉斯太太參觀，使威廉斯太太確信百事可樂(lè)質(zhì)量可靠，并贏得了這位女士的贊揚(yáng)?；?fù)袈曌u(yù)危機(jī)的五大策略（否認(rèn)、自責(zé)、控制、補(bǔ)救、重構(gòu)）可口可Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3章：預(yù)防為主的中沖劍法第4章：應(yīng)對(duì)得法的關(guān)沖劍法第1章：文化先行的少商劍法第5章：品牌至上的少?zèng)_劍法第6章：媒體公關(guān)的少澤劍法導(dǎo)論：新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)危機(jī)Contents目錄第2章：管控到位的商陽(yáng)劍法第3認(rèn)識(shí)媒體：媒體是什么？認(rèn)識(shí)媒體：媒體是什么？媒體變了：更可愛(ài)OR更喜歡？農(nóng)民工開(kāi)胸驗(yàn)肺遇上媒體之后；巨能鈣

有毒還是媒體有毒？媒體變了：更可愛(ài)OR更喜歡？農(nóng)民工開(kāi)胸驗(yàn)肺遇上媒體巨能鈣認(rèn)識(shí)媒體：媒體的力量認(rèn)識(shí)媒體：媒體的力量危機(jī)公關(guān)的涵義企業(yè)危機(jī)公關(guān)：指企業(yè)為避免或者減輕危機(jī)所帶來(lái)的嚴(yán)重?fù)p害和威脅，從而有組織、有計(jì)劃地學(xué)習(xí)、制