整合營銷案例點(diǎn)評(píng)之DLH課件

案例解析

DLH營銷案例案例解析

DLH營銷案例背景分析：1、嬰兒輔助食品市場在中國還剛起步，重要城市總?cè)萘恐挥?

個(gè)億；但根據(jù)國際市場判斷，前景廣闊2、消費(fèi)者習(xí)慣、購買能力、產(chǎn)品功能認(rèn)知度等是制約中國嬰兒輔助食品市場快速發(fā)展的瓶頸3、DHL品牌產(chǎn)品市場占有率為55%，在當(dāng)前市場上處于領(lǐng)導(dǎo)品牌，但面臨地方品牌靈活的營銷以及低價(jià)促銷品牌的威脅4、公司的目標(biāo)是從1K萬增長到2-3K萬，銷售額和占有率是第一目標(biāo)，利潤是第二目標(biāo)5、對手失敗的教訓(xùn)是：導(dǎo)入期產(chǎn)品投入巨大的廣告不可能有與之匹配的產(chǎn)出，最終將導(dǎo)致虧損背景分析：DLH公司SWOT分析S:1、是美國Marmon集團(tuán)的全資子公司，才力雄厚，集團(tuán)總部重視嬰幼兒食品市場，會(huì)給予大力的投入支持。2、公司在北京等重點(diǎn)城市已經(jīng)具備了一定的知名度，占有較高的市場份額，占有率第一3、公司的營銷理念符合現(xiàn)代營銷哲學(xué)W:1、產(chǎn)品線狹窄，產(chǎn)品包裝水平不高，銷路好的產(chǎn)品少2、公司沒有品牌和形象，缺乏統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)3、公司推廣力度較弱4、人力缺乏，許多地方?jīng)]有去維護(hù)，處于放任狀態(tài)，隨時(shí)可能會(huì)丟失市場

DLH公司SWOT分析S:DLH公司SWOT分析O:1、隨著中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，受教育水平的提高，越來越多的消費(fèi)者追求營養(yǎng)、安全、衛(wèi)生，認(rèn)可現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的嬰幼兒食品，行業(yè)前景看好。2、目前競爭對手實(shí)力相對較弱，給了我們擴(kuò)大市場份額的機(jī)會(huì)3、中國城市家庭一般只有一個(gè)子女，非常舍得投入T:1、整個(gè)市場還處于導(dǎo)入期，市場容量很小。2、現(xiàn)有的競爭對手可能隨時(shí)會(huì)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)3、最大的對手亨氏會(huì)隨時(shí)進(jìn)入?yún)⑴c競爭。4、中國普通百姓消費(fèi)觀念尚需引導(dǎo)

DLH公司SWOT分析O:營銷戰(zhàn)略問題一DLH公司作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，對于這樣一個(gè)尚未成熟而又競爭日趨激烈的的市場，是將重點(diǎn)放在培育潛在市場呢？還是放在與競爭對手爭奪現(xiàn)有市場上呢？營銷戰(zhàn)略問題一DLH公司作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，對于這樣一個(gè)尚未成營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點(diǎn)放在培育潛在市場營銷理論分析

對于市場領(lǐng)先者而言，其可選的市場戰(zhàn)略概略為4種：

1、擴(kuò)大總體市場規(guī)模，進(jìn)行市場培育；

2、保護(hù)現(xiàn)有市場份額，保持相對競爭地位；

3、擴(kuò)大市場份額，加強(qiáng)優(yōu)勢地位；4、采用驅(qū)逐策略，阻止競爭對手進(jìn)入。

DHL公司為什么選擇第一種？這是與市場領(lǐng)先者處在產(chǎn)業(yè)生命周期的階段最為相關(guān)。在產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入期，市場規(guī)模偏小，市場領(lǐng)先者要想進(jìn)一步發(fā)展的話，理性的選擇就是培育市場，擴(kuò)大市場規(guī)模。而嬰幼兒輔助食品市場就是這樣一個(gè)市場。營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點(diǎn)放在培育潛在市場營銷理論分析營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點(diǎn)放在培育潛在市場營銷目標(biāo)所致

DHL公司作為市場領(lǐng)先者已經(jīng)占有55%的份額，其1999年?duì)I業(yè)額為1000萬，即1999年的整體市場規(guī)模約為2000萬。DHL公司2000年的市場目標(biāo)是2000~3000萬，相當(dāng)于1999年全年的市場規(guī)模。如果不進(jìn)行市場培育工作，沒有市場規(guī)模的擴(kuò)大，僅僅從競爭對手搶市場，不可能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

競爭分析

如果采取搶奪競爭對手份額的做法，必然會(huì)采取急進(jìn)的價(jià)格策略和促銷策略，引起整個(gè)行業(yè)競爭格局的惡化，這會(huì)加速其他中小品牌淡出市場，在市場導(dǎo)入期如果缺乏市場競爭的話，會(huì)間接引起產(chǎn)業(yè)市場培育緩慢，對市場的領(lǐng)先者也是不利的。營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點(diǎn)放在培育潛在市場營銷目標(biāo)所致評(píng)析：案例中DLH公司所遇到的關(guān)鍵問題是整個(gè)市場的規(guī)模太小，主要原因是由于消費(fèi)者的觀念造成的，傳統(tǒng)的養(yǎng)育嬰幼兒的方法使年輕的父母親認(rèn)為DLH公司的產(chǎn)品只是一種輔助食品，而不是必需品，所以只有從消費(fèi)者觀念上改變著手，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。學(xué)員案例對這一部分的分析準(zhǔn)確、全面。評(píng)析：案例中DLH公司所遇到的關(guān)鍵問題是整個(gè)市場的規(guī)模太小，營銷戰(zhàn)略問題二面對即將進(jìn)入中國市場的跨國公司和其他實(shí)力雄厚的對手，DLH公司是采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位的策略呢？還是采取追隨者的策略？營銷戰(zhàn)略問題二面對即將進(jìn)入中國市場的跨國公司和其他實(shí)力雄厚的營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略現(xiàn)狀分析

1、目前DLH公司已經(jīng)是國內(nèi)市場的老大，具有絕對的市場份額，處于事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，沒有必要因?yàn)橥鈦韺κ秩肭指淖冏陨淼氖袌鰬?zhàn)略，關(guān)鍵是在擴(kuò)大市場規(guī)模的過程中如何鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位。

2、DLH公司自身與國外的強(qiáng)大競爭對手（如亨氏）相比是有競爭優(yōu)勢的，包括品種多樣性（19/12）、購買便利性、營養(yǎng)豐富性和衛(wèi)生條件以及價(jià)格方面（平均價(jià)格比亨氏低10%～30%，而且比國內(nèi)主要的對手安瑞的價(jià)格都要低），這是保持和強(qiáng)化其領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)。營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略現(xiàn)狀分析

營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略具體策略1、采用進(jìn)攻防御策略保護(hù)市場份額，鞏固現(xiàn)有市場份額可以在某個(gè)品類比如粥類產(chǎn)品、海鮮產(chǎn)品或者肉類產(chǎn)品方面針對亨氏產(chǎn)品推出富有競爭力的定價(jià)或者促銷動(dòng)作；2、采用提高產(chǎn)品口味、加強(qiáng)廣告宣傳等等營銷動(dòng)作提高DLH公司產(chǎn)品和品牌的競爭力，擴(kuò)大市場份額。3、采用區(qū)域防御策略，保證重點(diǎn)市場可以在部分競爭對手最有可能先期進(jìn)入的區(qū)域市場比如北京、上海、廣深等等地區(qū)針對亨氏等競爭對手主動(dòng)開展大力度促銷等等。營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略具體策略評(píng)析：所謂領(lǐng)導(dǎo)地位與領(lǐng)先者并不是同義詞，就像我們認(rèn)為奔馳、寶馬處于汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位而不是桑塔納或捷達(dá)（它們是領(lǐng)先者），領(lǐng)導(dǎo)地位是指在消費(fèi)者觀念中所處的位置，由于消費(fèi)者正處于改變觀念階段，所以教育消費(fèi)者，樹立領(lǐng)導(dǎo)地位是至關(guān)重要的，這樣可以使DLH公司的產(chǎn)品成為這一領(lǐng)域的金標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)析：所謂領(lǐng)導(dǎo)地位與領(lǐng)先者并不是同義詞，就像我們認(rèn)為奔馳、寶營銷戰(zhàn)術(shù)問題一亨氏公司宣布價(jià)格比DLH公司低30%以上，DLH公司應(yīng)該降價(jià)嗎？降多少？何時(shí)降？營銷戰(zhàn)術(shù)問題一亨氏公司宣布價(jià)格比DLH公司低30%以上，DL營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)分析：1、亨氏作為在嬰兒輔助食品市場世界第一位的國際品牌，其鍥入中國市場并本土化，是準(zhǔn)備長期開發(fā)市場的。而根據(jù)跨國公司開拓區(qū)域市場的慣例，往往是先作長期投入，不計(jì)或者少計(jì)回報(bào)，后期再計(jì)收獲得做法。因此其采取低價(jià)位高營銷投入的策略是非?？赡艿?，對我們的影響是非常巨大的。2、相對于目前市場上的主要競爭對手而言，DLH公司最主要的競爭優(yōu)勢之一就是價(jià)格優(yōu)勢（孩氏除外）。亨氏等有實(shí)力和品牌的對手以低價(jià)格進(jìn)入市場后，如果不采取有效的價(jià)格應(yīng)對措施以保持現(xiàn)有價(jià)格優(yōu)勢的話，對DLH公司而言就意味著喪失市場份額。加上對手大力度的營銷投入以及強(qiáng)大品牌優(yōu)勢作后盾，DLH公司有可能在這個(gè)市場很快無立足之地。營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)分析：營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)3、綜上分析，在包括亨氏等有實(shí)力的對手進(jìn)入這個(gè)市場后，有必要采取適當(dāng)?shù)慕档蛢r(jià)格的措施。降價(jià)幅度。1、作為一種快速消費(fèi)品（54%消費(fèi)者每周1～2瓶；34%消費(fèi)者每周3~4瓶），價(jià)格是很重要的購買因素；但是作為一種對于嬰兒的食品，健康、口味等等也是相當(dāng)重要的購買因素。從這個(gè)角度看，單純的低價(jià)格不會(huì)有絕對的市場增長。因此降價(jià)的幅度沒有必要太大。2、從成本結(jié)構(gòu)分析，亨氏在青島投產(chǎn)后其成本與DLH產(chǎn)品無大的差異，因此不可能比亨氏價(jià)格低太多，否則意味著公司的獲利將大為降低。因此價(jià)格建議比亨氏低5％～10%。營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)3、綜上分析，在包括營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)降價(jià)形式及時(shí)機(jī)1、在亨氏產(chǎn)品初入市場時(shí)，針對同類產(chǎn)品主動(dòng)采取促銷方式，比如買三贈(zèng)一或者其他捆綁促銷方式，而非降價(jià)。2、在亨氏產(chǎn)品進(jìn)入市場一段時(shí)間后（視亨氏的實(shí)際市場表現(xiàn)），采取直接降價(jià)5%～10%方式－－針對亨氏同類產(chǎn)品其他方式1、加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，提高口味的滿意度，增加重復(fù)購買；2、強(qiáng)化自己所有而亨氏沒有的產(chǎn)品銷售力度，差異化競爭3、完善產(chǎn)品線，高舉高打，高價(jià)格、高質(zhì)量或者同等價(jià)格高質(zhì)量營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)降價(jià)形式及時(shí)機(jī)支持觀點(diǎn)亨氏為何降價(jià)？--以價(jià)格為手段，建立基礎(chǔ)用戶--對對手發(fā)出警告--貫用低價(jià)格、高營銷手段DLH有40%對價(jià)格不滿，降價(jià)可以鞏固擴(kuò)大用戶群支持觀點(diǎn)亨氏為何降價(jià)？結(jié)論戰(zhàn)術(shù)上不緊隨降價(jià)，但密切關(guān)注份額的變化，波動(dòng)5%為警戒線看其他的對手是否跟進(jìn)如果對手的降價(jià)對份額有影響，或多數(shù)對手跟進(jìn)，則可以利用部分與對手相同的產(chǎn)品品類降價(jià)來遏制對手結(jié)論不同觀點(diǎn)價(jià)格不是主要因素，品牌才是關(guān)鍵，容易形成用戶忠誠度市場導(dǎo)入期，不宜過度競爭市場擴(kuò)大后，領(lǐng)導(dǎo)者利益最大可以在培育中形成壁壘結(jié)論：保守競爭，積極培育不同觀點(diǎn)價(jià)格不是主要因素，品牌才是關(guān)鍵，容易形成用戶忠誠度結(jié)評(píng)析：是否應(yīng)該降價(jià)要看需求價(jià)格彈性情況和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)有很多種選擇，但是前提必須搞清楚。在多數(shù)情況下，低價(jià)通常也意味著低質(zhì)。在很多領(lǐng)域（如快餐、汽車），規(guī)模最大的不一定是消費(fèi)者心目中最專業(yè)的。評(píng)析：是否應(yīng)該降價(jià)要看需求價(jià)格彈性情況和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，一個(gè)企業(yè)不

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溝戰(zhàn)略構(gòu)想過程實(shí)際結(jié)果？過程演繹價(jià)格需求100元10元10個(gè)100個(gè)——需求價(jià)格彈性過程演繹價(jià)格需求100元10元10個(gè)100個(gè)——需求價(jià)格彈性過程演繹成本產(chǎn)量90元9元10個(gè)100個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)采購成本學(xué)習(xí)曲線——規(guī)模經(jīng)濟(jì)性過程演繹成本產(chǎn)量90元9元10個(gè)100個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)——規(guī)模經(jīng)濟(jì)過程演繹價(jià)格需求100元10元10個(gè)100個(gè)成本：90元成本：9元過程演繹價(jià)格需求100元10元10個(gè)100個(gè)成本：90元成本戰(zhàn)略構(gòu)想價(jià)格銷量利潤成本1000元1萬臺(tái)800元700元5萬臺(tái)600元500元50萬臺(tái)450元200萬2500萬500萬——啟動(dòng)價(jià)格飛輪，吊死競爭者戰(zhàn)略構(gòu)想價(jià)格銷量利潤成本1000元1萬臺(tái)800元700元5萬基于規(guī)模的經(jīng)營模式全國大區(qū)地區(qū)銷售員廠家1級(jí)批發(fā)商2級(jí)零售渠道購買者使用者消費(fèi)者——擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)基于規(guī)模的經(jīng)營模式全國大區(qū)地區(qū)銷售員廠家1級(jí)批發(fā)商2級(jí)零售渠成功與失敗

案例成功案例：格蘭仕失敗案例：小天鵝先勝后負(fù)：長虹、聯(lián)想WHY?成功與失敗

案例成功案例：格蘭仕WHY?失敗原因?qū)κ只谕瑯蛹僭O(shè)遇到終端阻擊遭遇技術(shù)進(jìn)步失敗原因?qū)κ只谕瑯蛹僭O(shè)技術(shù)進(jìn)步原料與配件成本時(shí)間技術(shù)進(jìn)步100元50元25元第1月第2月第3月——成本下降，產(chǎn)品換代，突破性技術(shù)技術(shù)進(jìn)步原料與配件成本時(shí)間技術(shù)進(jìn)步100元50元25元第1月基于速度的經(jīng)營模式——存貨周轉(zhuǎn)率，資金周轉(zhuǎn)率戴爾電腦（訂單生產(chǎn)）TCL手機(jī)（以速度沖擊規(guī)模）豐田汽車（即時(shí)制管理）微軟視窗（吃掉自己的孩子）基于速度的經(jīng)營模式——存貨周轉(zhuǎn)率，資金周轉(zhuǎn)率戴爾電腦（訂單生基于X的經(jīng)營模式——聚焦，標(biāo)準(zhǔn)贏家通吃與兵力原則品牌雪崩效應(yīng)找到行業(yè)關(guān)鍵（聯(lián)澤偉業(yè)、高通）基于X的經(jīng)營模式——聚焦，標(biāo)準(zhǔn)贏家通吃與兵力原則營銷戰(zhàn)術(shù)問題二DLH公司的市場重點(diǎn)是集中于幾個(gè)重點(diǎn)城市還是全面與競爭對手在全國展開競爭？營銷戰(zhàn)術(shù)問題二DLH公司的市場重點(diǎn)是集中于幾個(gè)重點(diǎn)城市還是全市場背景分析潛力巨大：3000萬新生兒，500萬在城市；6-24億元的市場潛力消費(fèi)能力不均衡市場背景分析潛力巨大：營銷戰(zhàn)術(shù)問題二答案－－集中于幾個(gè)重點(diǎn)城市針對DLH的實(shí)際情況以及競爭狀況，宜采取集中于重點(diǎn)城市的區(qū)域競爭策略1、DLH公司投資900萬美元，150名雇員。年?duì)I業(yè)額僅僅為1000萬人民幣，其實(shí)力有限，如果在全國范圍內(nèi)展開競爭，成本會(huì)很高。公司正處于起步期，不宜過分分散資源；

2、競爭對手主要是區(qū)域性對手，比如嬰之寶在上海，安瑞在北京，愛蓓特雖是全國性品牌但是日漸勢微。亨氏雖然是大品牌，但肯定首先會(huì)重點(diǎn)突破幾個(gè)市場，因此DLH有必要集中于幾個(gè)重點(diǎn)市場進(jìn)行市場拓展和應(yīng)對競爭，等到實(shí)力壯大，羽翼漸豐，再進(jìn)行全國性市場拓展和競爭。營銷戰(zhàn)術(shù)問題二答案－－集中于幾個(gè)重點(diǎn)城市針對DLH的實(shí)際情況支持觀點(diǎn)居民消費(fèi)能力有限新市場拓展的難度大、成本高高含金量的城市經(jīng)過培育后，用戶忠誠度高支持觀點(diǎn)居民消費(fèi)能力有限結(jié)論：重點(diǎn)城市精耕細(xì)作，其它地區(qū)利用分銷網(wǎng)絡(luò)廣撒網(wǎng)避開上海等競爭白熱化的地區(qū)，重點(diǎn)開拓其他幾個(gè)城市（在上海采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，其他A、B級(jí)城市重點(diǎn)搶占）結(jié)論：評(píng)析：由于消費(fèi)能力極度不均衡，各地消費(fèi)者成熟度和觀念差別也很大，同時(shí)競爭狀況也存在差異，所以應(yīng)仔細(xì)分析各區(qū)域市場的成熟狀況，分級(jí)管理。例如可采用：A級(jí)市場：分公司直銷；B級(jí)市場：辦事處+經(jīng)銷商；C級(jí)市場：分銷。評(píng)析：由于消費(fèi)能力極度不均衡，各地消費(fèi)者成熟度和觀念差別也很營銷戰(zhàn)術(shù)問題三如果競爭對手的促銷宣傳力度很大，DLH公司是否應(yīng)該同樣反擊？公司是否應(yīng)該在2000年開始投入巨大的媒體廣告，以樹立品牌形象？目前區(qū)區(qū)兩三千萬的市場規(guī)模足以支持投入巨大的媒體廣告嗎？換句話說，投入巨大的媒體廣告后，嬰兒產(chǎn)品市場會(huì)很快成熟發(fā)展起來嗎？營銷戰(zhàn)術(shù)問題三如果競爭對手的促銷宣傳力度很大，DLH公司是否市場背景分析市場趨向成熟：65%的消費(fèi)者認(rèn)為輔助食品是營養(yǎng)品；用戶忠誠度高：60%消費(fèi)者不更換品牌；客戶獲得信息的渠道：55％的消費(fèi)者是從商場直接知道輔助食物的，其余渠道依次是朋友介紹24％，電視廣告9％，報(bào)紙廣告8％，產(chǎn)科醫(yī)生介紹7％，保健科醫(yī)生介紹12％，直郵廣告12％，科普文章5％，電臺(tái)講座4％。市場背景分析市場趨向成熟：65%的消費(fèi)者認(rèn)為輔助食品是營養(yǎng)品營銷戰(zhàn)術(shù)問題三－－沒有必要投入巨額廣告資源愛蓓特是個(gè)很好的反面例子。嬰幼兒輔助食品市場是個(gè)很狹小的細(xì)分市場，規(guī)模不是很大，全國主要城市也就1個(gè)億，投入巨額廣告資源費(fèi)用高效率低，效果差。因此粗放式的廣告宣傳不可取。在市場推廣上，安瑞的例子值得借鑒。這也是DLH公司后來居上的一些做法。比如與醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，加強(qiáng)推薦；在專業(yè)媒體投入資源，樹立專業(yè)形象；成立母嬰俱樂部，與潛在客戶溝通等等，花費(fèi)少，效率高。營銷戰(zhàn)術(shù)問題三－－沒有必要投入巨額廣告資源愛蓓特是個(gè)很好的反具體策略采取有效的媒介組合和推廣方式，而不是單純的增加投放量包裝設(shè)計(jì)精美，有統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)；產(chǎn)品迅速進(jìn)入重要商場；利用直郵等手段，使的潛在消費(fèi)者知道DLH公司及其產(chǎn)品樹立一定數(shù)量的巨型戶外廣告樹立了企業(yè)形象具體策略采取有效的媒介組合和推廣方式，而不是單純的增加具體策略組織主要媒體進(jìn)行新聞宣傳在商場開展大規(guī)模的試用品嘗活動(dòng)提高客戶服務(wù)質(zhì)量，開通了咨詢熱線、免費(fèi)送貨上門、免費(fèi)退換、與醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作開展?fàn)I養(yǎng)講座和咨詢等具體策略組織主要媒體進(jìn)行新聞宣傳評(píng)析：促銷應(yīng)與客戶獲得信息的渠道相關(guān)，本案例中口碑宣傳很重要，所以采用消費(fèi)者教育為主的宣傳方式如母嬰俱樂部（會(huì)員制）、社區(qū)保健醫(yī)生推薦比廣告更有實(shí)效。評(píng)析：促銷應(yīng)與客戶獲得信息的渠道相關(guān)，本案例中口碑宣傳很重要其它以下的報(bào)告中的格式和思路值得大家學(xué)習(xí)。其它以下的報(bào)告中的格式和思路值得大家學(xué)習(xí)。營銷策略產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細(xì)分、高舉低打推廣策略：樹立品牌、講求實(shí)效渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端價(jià)格策略：人無我高、人有我降服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售財(cái)務(wù)策略：占有第一、利潤第二營銷策略產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細(xì)分、高舉低打1、按嬰兒年齡段不同的需求推出細(xì)分產(chǎn)品2、每個(gè)季節(jié)推出X種新產(chǎn)品，保持跟對手的差距3、在對手沒有此產(chǎn)品的時(shí)候保持高價(jià)格，在對手有同類產(chǎn)品時(shí)則降低價(jià)格搶占份額4、代工方式擴(kuò)大產(chǎn)品種類產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細(xì)分、高舉低打推廣策略：樹立品牌、講求實(shí)效1、在重點(diǎn)城市樹立路牌打形象2、策劃公益公關(guān)宣傳，提升品牌形象3、成立俱樂部，進(jìn)行“心連心”推廣4、直郵5、收買各婦產(chǎn)科和兒童醫(yī)院護(hù)士進(jìn)行宣傳推廣策略：樹立品牌、講求實(shí)效渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端1、成立省區(qū)和首代負(fù)責(zé)制模式，近距離支持渠道2、規(guī)范市場秩序，不許跨區(qū)銷售3、開辟電視銷售和電話網(wǎng)絡(luò)、傳銷4、在北京等100個(gè)重點(diǎn)商場建立形象店，提升終端銷售形象5、對渠道設(shè)立臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)；評(píng)選全國100佳銷售員，提升終斷銷售積極性渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端價(jià)格策略：人無我高、人有我低1、全國統(tǒng)一零售價(jià)2、別人沒有的產(chǎn)品定高價(jià)保證獲利，別人有的產(chǎn)品持平，保證占有率3、在重點(diǎn)城市開展點(diǎn)殺行動(dòng)，針對性打擊對手，如買食品滿100送“幫寶適”一包價(jià)格策略：人無我高、人有我低服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售1、成立“聰明寶寶”俱樂部和“準(zhǔn)媽媽”俱樂部2、在兒童醫(yī)院設(shè)立VIP休息室3、開展“心連心”社區(qū)活動(dòng)，講解科普知識(shí)服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售財(cái)務(wù)策略：占有第一、利潤第二1、由于是成長性市場，保持領(lǐng)導(dǎo)者身份很重要，先種地后收獲2、為了長遠(yuǎn)發(fā)展和得到懂事會(huì)的支持，利潤不可太低財(cái)務(wù)策略：占有第一、利潤第二公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略立足現(xiàn)在，長期發(fā)展，將市場做大，通過自身的努力，在未來3年左右建立競爭優(yōu)勢，并且成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略

1、公司做為目前行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要將市場做大，一方面又要與競爭對手爭奪市場份額，二者兼顧，要有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光。2、面隊(duì)強(qiáng)大的對手，我們采取領(lǐng)導(dǎo)策略迅速采取措施，樹立品牌概念，讓用戶先入為主，增加后進(jìn)入對手的難度。3、3、面對亨氏的低價(jià)格，我們不會(huì)采取降價(jià)方法，增加產(chǎn)品內(nèi)涵和賣點(diǎn)讓用戶認(rèn)為我們的價(jià)格是合理的。4、由于資源有限，各地差異過大，認(rèn)可產(chǎn)品的時(shí)間長短也不相同，因此會(huì)集中精力，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢，同時(shí)開發(fā)有潛力的市場，比如第一步可以選擇十大城市來開拓5、面對對手的大面積宣傳，我們不會(huì)這樣做，從愛倍特的教訓(xùn)可知，推廣要面對最直接的用戶群，而不是廣種博收

戰(zhàn)略思路1、公司做為目前行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要將市場營銷策略一、產(chǎn)品策略

從營養(yǎng)、衛(wèi)生、安全、包裝等角度加大研發(fā)力度，定位中高端，保持產(chǎn)品本身優(yōu)勢。按照不同年齡階段，將產(chǎn)品細(xì)分。同時(shí)按照地區(qū)差別也可以研發(fā)不同產(chǎn)品比如北方氣候干燥，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，我們的產(chǎn)品將有效解決這個(gè)問題。不但豐富產(chǎn)品線，營造賣點(diǎn)，還能防止串貨。二、推廣策略品牌推廣：設(shè)計(jì)統(tǒng)一、醒目、易于識(shí)別和記憶的CI形象。在產(chǎn)品上市之前開始宣傳。注意多宣傳營養(yǎng)知識(shí)，比如在電視臺(tái)和辦一個(gè)“DLH嬰幼兒營養(yǎng)知識(shí)講座”等，注意多宣傳概念。同時(shí)在媒體上進(jìn)行知識(shí)講座類型的軟宣傳。產(chǎn)品推廣：建立公司的咨詢網(wǎng)站。另外根據(jù)品牌宣傳的結(jié)果舉行市場調(diào)查，有針對性推出產(chǎn)品，同時(shí)與一些機(jī)構(gòu)“中國營養(yǎng)協(xié)會(huì)”、“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”等聯(lián)系，取得XXX推薦產(chǎn)品或類似稱號(hào)。通過一系列活動(dòng)讓消費(fèi)者認(rèn)為DLH與嬰幼兒營養(yǎng)是一回事

營銷策略一、產(chǎn)品策略營銷策略三、促銷方案

1、聯(lián)系各大醫(yī)院、保健場所，對新生兒免費(fèi)贈(zèng)送一本嬰幼兒健康知識(shí)小冊子和一袋產(chǎn)品

2、建立用戶檔案，定期回訪，寄送各階段知識(shí)小冊子，留住老用戶

3、與幼兒園聯(lián)系舉行各種“健康聰明寶寶”活動(dòng)，按某標(biāo)準(zhǔn)評(píng)比出優(yōu)勝者，贈(zèng)送獎(jiǎng)品或，同時(shí)大力宣傳。

4、開通24小時(shí)免費(fèi)咨詢熱線，對健康知識(shí)、產(chǎn)品方面問題進(jìn)行解答四、渠道策略采取直供方式保證終端利潤，由業(yè)代、業(yè)務(wù)經(jīng)理直接面對各商場、終端，不進(jìn)行二次批發(fā)

營銷策略三、促銷方案營銷策略五、內(nèi)部管理策略

第一步，在北京、上海、廣州、深圳、西安、成都、武漢、青島、廈門、大連建立十個(gè)辦事處，完善物流體系，建立分庫，采取地方和中央一起供貨的方式，（地方負(fù)責(zé)70%，中央30%）這樣即可加快供貨速度，又可避免各地庫存冗余過大造成現(xiàn)金流短缺第二部，運(yùn)做2年以后上ERP系統(tǒng)，用以完善電子商務(wù)、資金管理、物流控制、財(cái)務(wù)核算、人力資源等，將各地分庫撤消。第三步，規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大后，由于物流成本過高，可考慮在2-3個(gè)城市建立生產(chǎn)基地

營銷策略五、內(nèi)部管理策略各地辦事處組織結(jié)構(gòu)

總經(jīng)理人力資源財(cái)務(wù)經(jīng)理業(yè)務(wù)經(jīng)理推廣經(jīng)理商務(wù)經(jīng)理人員招聘出納業(yè)務(wù)代表推廣專員定單錄入

資金審核薪酬福利文化建設(shè)物流主管各地辦事處組織結(jié)構(gòu)總內(nèi)部管理策略（續(xù)）人材策略、管理策略加強(qiáng)培養(yǎng)、吸收行業(yè)內(nèi)的頂尖人材，制定有效留住人、用好人的機(jī)制，注重團(tuán)隊(duì)精神形成強(qiáng)有力戰(zhàn)斗集體。注意掌握科學(xué)、先進(jìn)、高效的管理理念和方式，運(yùn)用先進(jìn)的管理手段，如ERP、Q12。內(nèi)部管理策略（續(xù)）人材策略、管理策略營銷策略競爭策略：將亨氏做為主要競爭對手，不進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)密切關(guān)注對手動(dòng)態(tài)，主要從品牌]價(jià)值、產(chǎn)品、服務(wù)等方面進(jìn)行宣傳，同時(shí)在局部會(huì)策劃有特色的活動(dòng)，對手亨氏的具體活動(dòng)，我們也會(huì)有針對性的應(yīng)對。營銷策略競爭策略：競爭分析市場份額：競爭分析市場份額：競爭分析競爭分析競爭分析競爭分析競爭分析結(jié)論：達(dá)能的退出將流下巨大的競爭空間，對所有人都是一個(gè)機(jī)會(huì)核心競爭對手是：安瑞、愛蓓特、嬰之寶、亨氏安瑞是短期內(nèi)最主要的對手亨氏是長期的最主要對手

競爭分析結(jié)論：自身分析優(yōu)勢：知名度：30%；市場份額：55%分銷網(wǎng)絡(luò)有效率；產(chǎn)品質(zhì)量高99高速發(fā)展帶來的勢能無資金問題困繞劣勢：品牌優(yōu)勢不高價(jià)格在用戶中感覺較高售后服務(wù)評(píng)價(jià)低自身分析優(yōu)勢：營銷計(jì)劃目標(biāo)：3000萬營業(yè)額，市場份額保持第一

3年內(nèi)樹立中國第一品牌營銷計(jì)劃目標(biāo)：3000萬營業(yè)額，市場份額保持第一營銷計(jì)劃核心策略：產(chǎn)品：1、增加粗顆粒類產(chǎn)品：2、改變包裝，根據(jù)嬰兒年齡，設(shè)計(jì)不同重量、包裝的產(chǎn)品；3、收購嬰之寶，主打低端產(chǎn)品品牌：1、DLH：建立DLH嬰兒健康成長專家的品牌形象2、嬰之寶：建立樸素實(shí)惠的品牌形象營銷計(jì)劃核心策略：營銷計(jì)劃核心策略：定價(jià)：1、DHL：高價(jià)值，高質(zhì)量，中價(jià)格2、嬰之寶：中價(jià)值，低價(jià)格，3、針對亨氏：DHL：相等，嬰之寶：低15%4、在達(dá)能開始退出時(shí)，捆綁促銷，兩種口味買一贈(zèng)一，促銷期為兩個(gè)月，在A\B級(jí)城市開展；渠道：基本保持已有渠道體系，增加上海、廣州的辦事處人力投入，實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)區(qū)域的直接向零售商供貨。營銷計(jì)劃核心策略：營銷計(jì)劃核心策略：服務(wù)：1、開通800熱線；2、完善網(wǎng)站建設(shè)；3、對購買者提供育兒知識(shí)培訓(xùn)營銷計(jì)劃核心策略：營銷計(jì)劃核心策略：促銷：1、主要進(jìn)行商場終端的人員推介；2、社區(qū)兒童保健醫(yī)生推薦計(jì)劃：美國育兒專家講座，銷售推薦提成3、直郵：購買婦產(chǎn)醫(yī)院的數(shù)據(jù)進(jìn)行直郵；4、開展孕婦知識(shí)講座；5、在已購買過食品的用戶中招募直銷員營銷計(jì)劃核心策略：市場發(fā)展定位：鞏固現(xiàn)有，培育潛在。競爭定位：保持領(lǐng)導(dǎo)者地位產(chǎn)品策略：增加產(chǎn)品開發(fā)，同質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格跟隨競爭策略：全面競爭市場推廣：小投入高產(chǎn)出。DLH公司2000年?duì)I銷策略市場發(fā)展定位：鞏固現(xiàn)有，培育潛在。DLH公司2000年?duì)I銷策市場潛力巨大：隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對健康認(rèn)識(shí)不斷加深，以及中國龐大的人口基數(shù)，決定輔助食品孕育著巨大潛力。用戶認(rèn)知度重要性：作為嬰幼兒食品主要消費(fèi)者自身嬰兒無法反饋使用結(jié)果，主要是打動(dòng)購買決策者，一旦選中，其重復(fù)消費(fèi)性會(huì)很高。用戶了解產(chǎn)品途徑特殊：用戶了解途徑最大的途徑是商場（55%），而大眾傳播媒介電視（9%）、報(bào)紙（8%）并不高，另外一個(gè)重要的了解途徑是保健醫(yī)（12%）和直郵（12%）。嬰兒輔助食品行業(yè)分析市場潛力巨大：隨著中國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，對健康認(rèn)識(shí)不斷加深，以進(jìn)入市場時(shí)間早。目前的市場微弱領(lǐng)導(dǎo)者。渠道建設(shè)好。產(chǎn)品品種優(yōu)勢較好。資金實(shí)力較弱。用戶認(rèn)知度一般。DLH公司自身特點(diǎn)分析進(jìn)入市場時(shí)間早。DLH公司自身特點(diǎn)分析潛在市場巨大，首先進(jìn)入者地位非常重要。目前市場的領(lǐng)導(dǎo)者，很好的進(jìn)入潛在市場的條件。新進(jìn)的競品（亨氏）勢必開始與我搶奪現(xiàn)有市場，避實(shí)就虛，迂回策略。市場發(fā)展定位——鞏固現(xiàn)有市場，發(fā)展?jié)撛谑袌鰸撛谑袌鼍薮?，首先進(jìn)入者地位非常重要。市場發(fā)展定位——鞏固現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)者的天然優(yōu)勢，目前的地位不可輕易拱手相讓競品雖然實(shí)力強(qiáng)勁，但產(chǎn)業(yè)規(guī)律決定了我們不光是通過拼資源來競爭的。（用戶的認(rèn)知方式）。公司的長期目標(biāo)決定了我們的定位。競爭定位——市場領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者的天然優(yōu)勢，目前的地位不可輕易拱手相讓競爭定位——市場利用產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)勢，增加產(chǎn)品品種開發(fā)，形成產(chǎn)品優(yōu)勢。在同質(zhì)化產(chǎn)品上價(jià)格跟隨。產(chǎn)品策略——增加產(chǎn)品開發(fā)，同質(zhì)產(chǎn)品價(jià)格跟隨利用產(chǎn)品開發(fā)優(yōu)勢，增加產(chǎn)品品種開發(fā)，形成產(chǎn)品優(yōu)勢。產(chǎn)品策略—競爭對手在初期進(jìn)入市場畢竟集中在市場容量大的地區(qū)，公司在這些地區(qū)的份額下降是必然的，因此只有通過擴(kuò)大市場的方式才能形成增量。我們的競爭定位和市場發(fā)展策略都決定了我們應(yīng)該在更大的市場范圍內(nèi)開展工作。競爭策略——全面競爭競爭對手在初期進(jìn)入市場畢竟集中在市場容量大的地區(qū)，公司在這些用戶對產(chǎn)品的認(rèn)知度決定了我們有條件將資源重點(diǎn)投入在投入少，產(chǎn)出高的形式（售點(diǎn)）和醫(yī)療機(jī)構(gòu)中。推廣策略——小投入高產(chǎn)出用戶對產(chǎn)品的認(rèn)知度決定了我們有條件將資源重點(diǎn)投入在投入少，產(chǎn)謝謝大家！謝謝大家！案例解析

DLH營銷案例案例解析

DLH營銷案例背景分析：1、嬰兒輔助食品市場在中國還剛起步，重要城市總?cè)萘恐挥?

個(gè)億；但根據(jù)國際市場判斷，前景廣闊2、消費(fèi)者習(xí)慣、購買能力、產(chǎn)品功能認(rèn)知度等是制約中國嬰兒輔助食品市場快速發(fā)展的瓶頸3、DHL品牌產(chǎn)品市場占有率為55%，在當(dāng)前市場上處于領(lǐng)導(dǎo)品牌，但面臨地方品牌靈活的營銷以及低價(jià)促銷品牌的威脅4、公司的目標(biāo)是從1K萬增長到2-3K萬，銷售額和占有率是第一目標(biāo)，利潤是第二目標(biāo)5、對手失敗的教訓(xùn)是：導(dǎo)入期產(chǎn)品投入巨大的廣告不可能有與之匹配的產(chǎn)出，最終將導(dǎo)致虧損背景分析：DLH公司SWOT分析S:1、是美國Marmon集團(tuán)的全資子公司，才力雄厚，集團(tuán)總部重視嬰幼兒食品市場，會(huì)給予大力的投入支持。2、公司在北京等重點(diǎn)城市已經(jīng)具備了一定的知名度，占有較高的市場份額，占有率第一3、公司的營銷理念符合現(xiàn)代營銷哲學(xué)W:1、產(chǎn)品線狹窄，產(chǎn)品包裝水平不高，銷路好的產(chǎn)品少2、公司沒有品牌和形象，缺乏統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)3、公司推廣力度較弱4、人力缺乏，許多地方?jīng)]有去維護(hù)，處于放任狀態(tài)，隨時(shí)可能會(huì)丟失市場

DLH公司SWOT分析S:DLH公司SWOT分析O:1、隨著中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，受教育水平的提高，越來越多的消費(fèi)者追求營養(yǎng)、安全、衛(wèi)生，認(rèn)可現(xiàn)代工業(yè)生產(chǎn)的嬰幼兒食品，行業(yè)前景看好。2、目前競爭對手實(shí)力相對較弱，給了我們擴(kuò)大市場份額的機(jī)會(huì)3、中國城市家庭一般只有一個(gè)子女，非常舍得投入T:1、整個(gè)市場還處于導(dǎo)入期，市場容量很小。2、現(xiàn)有的競爭對手可能隨時(shí)會(huì)發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)3、最大的對手亨氏會(huì)隨時(shí)進(jìn)入?yún)⑴c競爭。4、中國普通百姓消費(fèi)觀念尚需引導(dǎo)

DLH公司SWOT分析O:營銷戰(zhàn)略問題一DLH公司作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，對于這樣一個(gè)尚未成熟而又競爭日趨激烈的的市場，是將重點(diǎn)放在培育潛在市場呢？還是放在與競爭對手爭奪現(xiàn)有市場上呢？營銷戰(zhàn)略問題一DLH公司作為市場的領(lǐng)導(dǎo)者，對于這樣一個(gè)尚未成營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點(diǎn)放在培育潛在市場營銷理論分析

對于市場領(lǐng)先者而言，其可選的市場戰(zhàn)略概略為4種：

1、擴(kuò)大總體市場規(guī)模，進(jìn)行市場培育；

2、保護(hù)現(xiàn)有市場份額，保持相對競爭地位；

3、擴(kuò)大市場份額，加強(qiáng)優(yōu)勢地位；4、采用驅(qū)逐策略，阻止競爭對手進(jìn)入。

DHL公司為什么選擇第一種？這是與市場領(lǐng)先者處在產(chǎn)業(yè)生命周期的階段最為相關(guān)。在產(chǎn)業(yè)導(dǎo)入期，市場規(guī)模偏小，市場領(lǐng)先者要想進(jìn)一步發(fā)展的話，理性的選擇就是培育市場，擴(kuò)大市場規(guī)模。而嬰幼兒輔助食品市場就是這樣一個(gè)市場。營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點(diǎn)放在培育潛在市場營銷理論分析營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點(diǎn)放在培育潛在市場營銷目標(biāo)所致

DHL公司作為市場領(lǐng)先者已經(jīng)占有55%的份額，其1999年?duì)I業(yè)額為1000萬，即1999年的整體市場規(guī)模約為2000萬。DHL公司2000年的市場目標(biāo)是2000~3000萬，相當(dāng)于1999年全年的市場規(guī)模。如果不進(jìn)行市場培育工作，沒有市場規(guī)模的擴(kuò)大，僅僅從競爭對手搶市場，不可能實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

競爭分析

如果采取搶奪競爭對手份額的做法，必然會(huì)采取急進(jìn)的價(jià)格策略和促銷策略，引起整個(gè)行業(yè)競爭格局的惡化，這會(huì)加速其他中小品牌淡出市場，在市場導(dǎo)入期如果缺乏市場競爭的話，會(huì)間接引起產(chǎn)業(yè)市場培育緩慢，對市場的領(lǐng)先者也是不利的。營銷戰(zhàn)略問題一答案－－重點(diǎn)放在培育潛在市場營銷目標(biāo)所致評(píng)析：案例中DLH公司所遇到的關(guān)鍵問題是整個(gè)市場的規(guī)模太小，主要原因是由于消費(fèi)者的觀念造成的，傳統(tǒng)的養(yǎng)育嬰幼兒的方法使年輕的父母親認(rèn)為DLH公司的產(chǎn)品只是一種輔助食品，而不是必需品，所以只有從消費(fèi)者觀念上改變著手，才有可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。學(xué)員案例對這一部分的分析準(zhǔn)確、全面。評(píng)析：案例中DLH公司所遇到的關(guān)鍵問題是整個(gè)市場的規(guī)模太小，營銷戰(zhàn)略問題二面對即將進(jìn)入中國市場的跨國公司和其他實(shí)力雄厚的對手，DLH公司是采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位的策略呢？還是采取追隨者的策略？營銷戰(zhàn)略問題二面對即將進(jìn)入中國市場的跨國公司和其他實(shí)力雄厚的營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略現(xiàn)狀分析

1、目前DLH公司已經(jīng)是國內(nèi)市場的老大，具有絕對的市場份額，處于事實(shí)上的領(lǐng)導(dǎo)地位，沒有必要因?yàn)橥鈦韺κ秩肭指淖冏陨淼氖袌鰬?zhàn)略，關(guān)鍵是在擴(kuò)大市場規(guī)模的過程中如何鞏固領(lǐng)導(dǎo)地位。

2、DLH公司自身與國外的強(qiáng)大競爭對手（如亨氏）相比是有競爭優(yōu)勢的，包括品種多樣性（19/12）、購買便利性、營養(yǎng)豐富性和衛(wèi)生條件以及價(jià)格方面（平均價(jià)格比亨氏低10%～30%，而且比國內(nèi)主要的對手安瑞的價(jià)格都要低），這是保持和強(qiáng)化其領(lǐng)導(dǎo)地位的基礎(chǔ)。營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略現(xiàn)狀分析

營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略具體策略1、采用進(jìn)攻防御策略保護(hù)市場份額，鞏固現(xiàn)有市場份額可以在某個(gè)品類比如粥類產(chǎn)品、海鮮產(chǎn)品或者肉類產(chǎn)品方面針對亨氏產(chǎn)品推出富有競爭力的定價(jià)或者促銷動(dòng)作；2、采用提高產(chǎn)品口味、加強(qiáng)廣告宣傳等等營銷動(dòng)作提高DLH公司產(chǎn)品和品牌的競爭力，擴(kuò)大市場份額。3、采用區(qū)域防御策略，保證重點(diǎn)市場可以在部分競爭對手最有可能先期進(jìn)入的區(qū)域市場比如北京、上海、廣深等等地區(qū)針對亨氏等競爭對手主動(dòng)開展大力度促銷等等。營銷戰(zhàn)略問題二答案－－采取爭奪領(lǐng)導(dǎo)地位策略具體策略評(píng)析：所謂領(lǐng)導(dǎo)地位與領(lǐng)先者并不是同義詞，就像我們認(rèn)為奔馳、寶馬處于汽車行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位而不是桑塔納或捷達(dá)（它們是領(lǐng)先者），領(lǐng)導(dǎo)地位是指在消費(fèi)者觀念中所處的位置，由于消費(fèi)者正處于改變觀念階段，所以教育消費(fèi)者，樹立領(lǐng)導(dǎo)地位是至關(guān)重要的，這樣可以使DLH公司的產(chǎn)品成為這一領(lǐng)域的金標(biāo)準(zhǔn)。評(píng)析：所謂領(lǐng)導(dǎo)地位與領(lǐng)先者并不是同義詞，就像我們認(rèn)為奔馳、寶營銷戰(zhàn)術(shù)問題一亨氏公司宣布價(jià)格比DLH公司低30%以上，DLH公司應(yīng)該降價(jià)嗎？降多少？何時(shí)降？營銷戰(zhàn)術(shù)問題一亨氏公司宣布價(jià)格比DLH公司低30%以上，DL營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)分析：1、亨氏作為在嬰兒輔助食品市場世界第一位的國際品牌，其鍥入中國市場并本土化，是準(zhǔn)備長期開發(fā)市場的。而根據(jù)跨國公司開拓區(qū)域市場的慣例，往往是先作長期投入，不計(jì)或者少計(jì)回報(bào)，后期再計(jì)收獲得做法。因此其采取低價(jià)位高營銷投入的策略是非?？赡艿?，對我們的影響是非常巨大的。2、相對于目前市場上的主要競爭對手而言，DLH公司最主要的競爭優(yōu)勢之一就是價(jià)格優(yōu)勢（孩氏除外）。亨氏等有實(shí)力和品牌的對手以低價(jià)格進(jìn)入市場后，如果不采取有效的價(jià)格應(yīng)對措施以保持現(xiàn)有價(jià)格優(yōu)勢的話，對DLH公司而言就意味著喪失市場份額。加上對手大力度的營銷投入以及強(qiáng)大品牌優(yōu)勢作后盾，DLH公司有可能在這個(gè)市場很快無立足之地。營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)分析：營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)3、綜上分析，在包括亨氏等有實(shí)力的對手進(jìn)入這個(gè)市場后，有必要采取適當(dāng)?shù)慕档蛢r(jià)格的措施。降價(jià)幅度。1、作為一種快速消費(fèi)品（54%消費(fèi)者每周1～2瓶；34%消費(fèi)者每周3~4瓶），價(jià)格是很重要的購買因素；但是作為一種對于嬰兒的食品，健康、口味等等也是相當(dāng)重要的購買因素。從這個(gè)角度看，單純的低價(jià)格不會(huì)有絕對的市場增長。因此降價(jià)的幅度沒有必要太大。2、從成本結(jié)構(gòu)分析，亨氏在青島投產(chǎn)后其成本與DLH產(chǎn)品無大的差異，因此不可能比亨氏價(jià)格低太多，否則意味著公司的獲利將大為降低。因此價(jià)格建議比亨氏低5％～10%。營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)3、綜上分析，在包括營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)降價(jià)形式及時(shí)機(jī)1、在亨氏產(chǎn)品初入市場時(shí)，針對同類產(chǎn)品主動(dòng)采取促銷方式，比如買三贈(zèng)一或者其他捆綁促銷方式，而非降價(jià)。2、在亨氏產(chǎn)品進(jìn)入市場一段時(shí)間后（視亨氏的實(shí)際市場表現(xiàn)），采取直接降價(jià)5%～10%方式－－針對亨氏同類產(chǎn)品其他方式1、加強(qiáng)產(chǎn)品開發(fā)，提高口味的滿意度，增加重復(fù)購買；2、強(qiáng)化自己所有而亨氏沒有的產(chǎn)品銷售力度，差異化競爭3、完善產(chǎn)品線，高舉高打，高價(jià)格、高質(zhì)量或者同等價(jià)格高質(zhì)量營銷戰(zhàn)術(shù)問題一答案－－應(yīng)該降價(jià)降價(jià)形式及時(shí)機(jī)支持觀點(diǎn)亨氏為何降價(jià)？--以價(jià)格為手段，建立基礎(chǔ)用戶--對對手發(fā)出警告--貫用低價(jià)格、高營銷手段DLH有40%對價(jià)格不滿，降價(jià)可以鞏固擴(kuò)大用戶群支持觀點(diǎn)亨氏為何降價(jià)？結(jié)論戰(zhàn)術(shù)上不緊隨降價(jià)，但密切關(guān)注份額的變化，波動(dòng)5%為警戒線看其他的對手是否跟進(jìn)如果對手的降價(jià)對份額有影響，或多數(shù)對手跟進(jìn)，則可以利用部分與對手相同的產(chǎn)品品類降價(jià)來遏制對手結(jié)論不同觀點(diǎn)價(jià)格不是主要因素，品牌才是關(guān)鍵，容易形成用戶忠誠度市場導(dǎo)入期，不宜過度競爭市場擴(kuò)大后，領(lǐng)導(dǎo)者利益最大可以在培育中形成壁壘結(jié)論：保守競爭，積極培育不同觀點(diǎn)價(jià)格不是主要因素，品牌才是關(guān)鍵，容易形成用戶忠誠度結(jié)評(píng)析：是否應(yīng)該降價(jià)要看需求價(jià)格彈性情況和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略假設(shè)有很多種選擇，但是前提必須搞清楚。在多數(shù)情況下，低價(jià)通常也意味著低質(zhì)。在很多領(lǐng)域（如快餐、汽車），規(guī)模最大的不一定是消費(fèi)者心目中最專業(yè)的。評(píng)析：是否應(yīng)該降價(jià)要看需求價(jià)格彈性情況和規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，一個(gè)企業(yè)不

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溝戰(zhàn)略構(gòu)想過程實(shí)際結(jié)果？過程演繹價(jià)格需求100元10元10個(gè)100個(gè)——需求價(jià)格彈性過程演繹價(jià)格需求100元10元10個(gè)100個(gè)——需求價(jià)格彈性過程演繹成本產(chǎn)量90元9元10個(gè)100個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)采購成本學(xué)習(xí)曲線——規(guī)模經(jīng)濟(jì)性過程演繹成本產(chǎn)量90元9元10個(gè)100個(gè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)——規(guī)模經(jīng)濟(jì)過程演繹價(jià)格需求100元10元10個(gè)100個(gè)成本：90元成本：9元過程演繹價(jià)格需求100元10元10個(gè)100個(gè)成本：90元成本戰(zhàn)略構(gòu)想價(jià)格銷量利潤成本1000元1萬臺(tái)800元700元5萬臺(tái)600元500元50萬臺(tái)450元200萬2500萬500萬——啟動(dòng)價(jià)格飛輪，吊死競爭者戰(zhàn)略構(gòu)想價(jià)格銷量利潤成本1000元1萬臺(tái)800元700元5萬基于規(guī)模的經(jīng)營模式全國大區(qū)地區(qū)銷售員廠家1級(jí)批發(fā)商2級(jí)零售渠道購買者使用者消費(fèi)者——擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)基于規(guī)模的經(jīng)營模式全國大區(qū)地區(qū)銷售員廠家1級(jí)批發(fā)商2級(jí)零售渠成功與失敗

案例成功案例：格蘭仕失敗案例：小天鵝先勝后負(fù)：長虹、聯(lián)想WHY?成功與失敗

案例成功案例：格蘭仕WHY?失敗原因?qū)κ只谕瑯蛹僭O(shè)遇到終端阻擊遭遇技術(shù)進(jìn)步失敗原因?qū)κ只谕瑯蛹僭O(shè)技術(shù)進(jìn)步原料與配件成本時(shí)間技術(shù)進(jìn)步100元50元25元第1月第2月第3月——成本下降，產(chǎn)品換代，突破性技術(shù)技術(shù)進(jìn)步原料與配件成本時(shí)間技術(shù)進(jìn)步100元50元25元第1月基于速度的經(jīng)營模式——存貨周轉(zhuǎn)率，資金周轉(zhuǎn)率戴爾電腦（訂單生產(chǎn)）TCL手機(jī)（以速度沖擊規(guī)模）豐田汽車（即時(shí)制管理）微軟視窗（吃掉自己的孩子）基于速度的經(jīng)營模式——存貨周轉(zhuǎn)率，資金周轉(zhuǎn)率戴爾電腦（訂單生基于X的經(jīng)營模式——聚焦，標(biāo)準(zhǔn)贏家通吃與兵力原則品牌雪崩效應(yīng)找到行業(yè)關(guān)鍵（聯(lián)澤偉業(yè)、高通）基于X的經(jīng)營模式——聚焦，標(biāo)準(zhǔn)贏家通吃與兵力原則營銷戰(zhàn)術(shù)問題二DLH公司的市場重點(diǎn)是集中于幾個(gè)重點(diǎn)城市還是全面與競爭對手在全國展開競爭？營銷戰(zhàn)術(shù)問題二DLH公司的市場重點(diǎn)是集中于幾個(gè)重點(diǎn)城市還是全市場背景分析潛力巨大：3000萬新生兒，500萬在城市；6-24億元的市場潛力消費(fèi)能力不均衡市場背景分析潛力巨大：營銷戰(zhàn)術(shù)問題二答案－－集中于幾個(gè)重點(diǎn)城市針對DLH的實(shí)際情況以及競爭狀況，宜采取集中于重點(diǎn)城市的區(qū)域競爭策略1、DLH公司投資900萬美元，150名雇員。年?duì)I業(yè)額僅僅為1000萬人民幣，其實(shí)力有限，如果在全國范圍內(nèi)展開競爭，成本會(huì)很高。公司正處于起步期，不宜過分分散資源；

2、競爭對手主要是區(qū)域性對手，比如嬰之寶在上海，安瑞在北京，愛蓓特雖是全國性品牌但是日漸勢微。亨氏雖然是大品牌，但肯定首先會(huì)重點(diǎn)突破幾個(gè)市場，因此DLH有必要集中于幾個(gè)重點(diǎn)市場進(jìn)行市場拓展和應(yīng)對競爭，等到實(shí)力壯大，羽翼漸豐，再進(jìn)行全國性市場拓展和競爭。營銷戰(zhàn)術(shù)問題二答案－－集中于幾個(gè)重點(diǎn)城市針對DLH的實(shí)際情況支持觀點(diǎn)居民消費(fèi)能力有限新市場拓展的難度大、成本高高含金量的城市經(jīng)過培育后，用戶忠誠度高支持觀點(diǎn)居民消費(fèi)能力有限結(jié)論：重點(diǎn)城市精耕細(xì)作，其它地區(qū)利用分銷網(wǎng)絡(luò)廣撒網(wǎng)避開上海等競爭白熱化的地區(qū)，重點(diǎn)開拓其他幾個(gè)城市（在上海采取跟隨戰(zhàn)術(shù)，其他A、B級(jí)城市重點(diǎn)搶占）結(jié)論：評(píng)析：由于消費(fèi)能力極度不均衡，各地消費(fèi)者成熟度和觀念差別也很大，同時(shí)競爭狀況也存在差異，所以應(yīng)仔細(xì)分析各區(qū)域市場的成熟狀況，分級(jí)管理。例如可采用：A級(jí)市場：分公司直銷；B級(jí)市場：辦事處+經(jīng)銷商；C級(jí)市場：分銷。評(píng)析：由于消費(fèi)能力極度不均衡，各地消費(fèi)者成熟度和觀念差別也很營銷戰(zhàn)術(shù)問題三如果競爭對手的促銷宣傳力度很大，DLH公司是否應(yīng)該同樣反擊？公司是否應(yīng)該在2000年開始投入巨大的媒體廣告，以樹立品牌形象？目前區(qū)區(qū)兩三千萬的市場規(guī)模足以支持投入巨大的媒體廣告嗎？換句話說，投入巨大的媒體廣告后，嬰兒產(chǎn)品市場會(huì)很快成熟發(fā)展起來嗎？營銷戰(zhàn)術(shù)問題三如果競爭對手的促銷宣傳力度很大，DLH公司是否市場背景分析市場趨向成熟：65%的消費(fèi)者認(rèn)為輔助食品是營養(yǎng)品；用戶忠誠度高：60%消費(fèi)者不更換品牌；客戶獲得信息的渠道：55％的消費(fèi)者是從商場直接知道輔助食物的，其余渠道依次是朋友介紹24％，電視廣告9％，報(bào)紙廣告8％，產(chǎn)科醫(yī)生介紹7％，保健科醫(yī)生介紹12％，直郵廣告12％，科普文章5％，電臺(tái)講座4％。市場背景分析市場趨向成熟：65%的消費(fèi)者認(rèn)為輔助食品是營養(yǎng)品營銷戰(zhàn)術(shù)問題三－－沒有必要投入巨額廣告資源愛蓓特是個(gè)很好的反面例子。嬰幼兒輔助食品市場是個(gè)很狹小的細(xì)分市場，規(guī)模不是很大，全國主要城市也就1個(gè)億，投入巨額廣告資源費(fèi)用高效率低，效果差。因此粗放式的廣告宣傳不可取。在市場推廣上，安瑞的例子值得借鑒。這也是DLH公司后來居上的一些做法。比如與醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作，加強(qiáng)推薦；在專業(yè)媒體投入資源，樹立專業(yè)形象；成立母嬰俱樂部，與潛在客戶溝通等等，花費(fèi)少，效率高。營銷戰(zhàn)術(shù)問題三－－沒有必要投入巨額廣告資源愛蓓特是個(gè)很好的反具體策略采取有效的媒介組合和推廣方式，而不是單純的增加投放量包裝設(shè)計(jì)精美，有統(tǒng)一的CI設(shè)計(jì)；產(chǎn)品迅速進(jìn)入重要商場；利用直郵等手段，使的潛在消費(fèi)者知道DLH公司及其產(chǎn)品樹立一定數(shù)量的巨型戶外廣告樹立了企業(yè)形象具體策略采取有效的媒介組合和推廣方式，而不是單純的增加具體策略組織主要媒體進(jìn)行新聞宣傳在商場開展大規(guī)模的試用品嘗活動(dòng)提高客戶服務(wù)質(zhì)量，開通了咨詢熱線、免費(fèi)送貨上門、免費(fèi)退換、與醫(yī)療機(jī)構(gòu)合作開展?fàn)I養(yǎng)講座和咨詢等具體策略組織主要媒體進(jìn)行新聞宣傳評(píng)析：促銷應(yīng)與客戶獲得信息的渠道相關(guān)，本案例中口碑宣傳很重要，所以采用消費(fèi)者教育為主的宣傳方式如母嬰俱樂部（會(huì)員制）、社區(qū)保健醫(yī)生推薦比廣告更有實(shí)效。評(píng)析：促銷應(yīng)與客戶獲得信息的渠道相關(guān)，本案例中口碑宣傳很重要其它以下的報(bào)告中的格式和思路值得大家學(xué)習(xí)。其它以下的報(bào)告中的格式和思路值得大家學(xué)習(xí)。營銷策略產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細(xì)分、高舉低打推廣策略：樹立品牌、講求實(shí)效渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端價(jià)格策略：人無我高、人有我降服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售財(cái)務(wù)策略：占有第一、利潤第二營銷策略產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細(xì)分、高舉低打1、按嬰兒年齡段不同的需求推出細(xì)分產(chǎn)品2、每個(gè)季節(jié)推出X種新產(chǎn)品，保持跟對手的差距3、在對手沒有此產(chǎn)品的時(shí)候保持高價(jià)格，在對手有同類產(chǎn)品時(shí)則降低價(jià)格搶占份額4、代工方式擴(kuò)大產(chǎn)品種類產(chǎn)品策略：產(chǎn)品細(xì)分、高舉低打推廣策略：樹立品牌、講求實(shí)效1、在重點(diǎn)城市樹立路牌打形象2、策劃公益公關(guān)宣傳，提升品牌形象3、成立俱樂部，進(jìn)行“心連心”推廣4、直郵5、收買各婦產(chǎn)科和兒童醫(yī)院護(hù)士進(jìn)行宣傳推廣策略：樹立品牌、講求實(shí)效渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端1、成立省區(qū)和首代負(fù)責(zé)制模式，近距離支持渠道2、規(guī)范市場秩序，不許跨區(qū)銷售3、開辟電視銷售和電話網(wǎng)絡(luò)、傳銷4、在北京等100個(gè)重點(diǎn)商場建立形象店，提升終端銷售形象5、對渠道設(shè)立臺(tái)階獎(jiǎng)勵(lì)；評(píng)選全國100佳銷售員，提升終斷銷售積極性渠道策略：省區(qū)營銷、決戰(zhàn)終端價(jià)格策略：人無我高、人有我低1、全國統(tǒng)一零售價(jià)2、別人沒有的產(chǎn)品定高價(jià)保證獲利，別人有的產(chǎn)品持平，保證占有率3、在重點(diǎn)城市開展點(diǎn)殺行動(dòng)，針對性打擊對手，如買食品滿100送“幫寶適”一包價(jià)格策略：人無我高、人有我低服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售1、成立“聰明寶寶”俱樂部和“準(zhǔn)媽媽”俱樂部2、在兒童醫(yī)院設(shè)立VIP休息室3、開展“心連心”社區(qū)活動(dòng)，講解科普知識(shí)服務(wù)策略：親情關(guān)懷、服務(wù)銷售財(cái)務(wù)策略：占有第一、利潤第二1、由于是成長性市場，保持領(lǐng)導(dǎo)者身份很重要，先種地后收獲2、為了長遠(yuǎn)發(fā)展和得到懂事會(huì)的支持，利潤不可太低財(cái)務(wù)策略：占有第一、利潤第二公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略立足現(xiàn)在，長期發(fā)展，將市場做大，通過自身的努力，在未來3年左右建立競爭優(yōu)勢，并且成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者

公司發(fā)展的長期戰(zhàn)略

1、公司做為目前行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要將市場做大，一方面又要與競爭對手爭奪市場份額，二者兼顧，要有長遠(yuǎn)發(fā)展眼光。2、面隊(duì)強(qiáng)大的對手，我們采取領(lǐng)導(dǎo)策略迅速采取措施，樹立品牌概念，讓用戶先入為主，增加后進(jìn)入對手的難度。3、3、面對亨氏的低價(jià)格，我們不會(huì)采取降價(jià)方法，增加產(chǎn)品內(nèi)涵和賣點(diǎn)讓用戶認(rèn)為我們的價(jià)格是合理的。4、由于資源有限，各地差異過大，認(rèn)可產(chǎn)品的時(shí)間長短也不相同，因此會(huì)集中精力，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢，同時(shí)開發(fā)有潛力的市場，比如第一步可以選擇十大城市來開拓5、面對對手的大面積宣傳，我們不會(huì)這樣做，從愛倍特的教訓(xùn)可知，推廣要面對最直接的用戶群，而不是廣種博收

戰(zhàn)略思路1、公司做為目前行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，一方面要將市場營銷策略一、產(chǎn)品策略

從營養(yǎng)、衛(wèi)生、安全、包裝等角度加大研發(fā)力度，定位中高端，保持產(chǎn)品本身優(yōu)勢。按照不同年齡階段，將產(chǎn)品細(xì)分。同時(shí)按照地區(qū)差別也可以研發(fā)不同產(chǎn)品比如北方氣候干燥，會(huì)產(chǎn)生什么樣的結(jié)果，我們的產(chǎn)品將有效解決這個(gè)問題。不但豐富產(chǎn)品線，營造賣點(diǎn)，還能防止串貨。二、推廣策略品牌推廣：設(shè)計(jì)統(tǒng)一、醒目、易于識(shí)別和記憶的CI形象。在產(chǎn)品上市之前開始宣傳。注意多宣傳營養(yǎng)知識(shí)，比如在電視臺(tái)和辦一個(gè)“DLH嬰幼兒營養(yǎng)知識(shí)講座”等，注意多宣傳概念。同時(shí)在媒體上進(jìn)行知識(shí)講座類型的軟宣傳。產(chǎn)品推廣：建立公司的咨詢網(wǎng)站。另外根據(jù)品牌宣傳的結(jié)果舉行市場調(diào)查，有針對性推出產(chǎn)品，同時(shí)與一些機(jī)構(gòu)“中國營養(yǎng)協(xié)會(huì)”、“消費(fèi)者協(xié)會(huì)”等聯(lián)系，取得XXX推薦產(chǎn)品或類似稱號(hào)。通過一系列活動(dòng)讓消費(fèi)者認(rèn)為DLH與嬰幼兒營養(yǎng)是一回事

營銷策略一、產(chǎn)品策略營銷策略三、促銷方案

1、聯(lián)系各大醫(yī)院、保健場所，對新生兒免費(fèi)贈(zèng)送一本嬰幼兒健康知識(shí)小冊子和一袋產(chǎn)品

2、建立用戶檔案，定期回訪，寄送各階段知識(shí)小冊子，留住老用戶

3、與幼兒園聯(lián)系舉行各種“健康聰明寶寶”活動(dòng)，按某標(biāo)準(zhǔn)評(píng)比出優(yōu)勝者，贈(zèng)送獎(jiǎng)品或，同時(shí)大力宣傳。

4、開通24小時(shí)免費(fèi)咨詢熱線，對健康知識(shí)、產(chǎn)品方面問題進(jìn)行解答四、渠道策略采取直供方式保證終端利潤，由業(yè)代、業(yè)務(wù)經(jīng)理直接面對各商場、終端，不進(jìn)行二次批發(fā)

營銷策略三、促銷方案營銷策略五、內(nèi)部管理策略

第一步，在北京、上海、廣州、深圳、西安、成都、武漢、青島、廈門、大連建立十個(gè)辦事處，完善物流體系，建立分庫，采取地方和中央一起供貨的方式，（地方負(fù)責(zé)70%，中央30%）這樣即可加快供貨速度，又可避免各地庫存冗余過大造成現(xiàn)金流短缺第二部，運(yùn)做2年以后上ERP系統(tǒng)，用以完善電子商務(wù)、資金管理、物流控制、財(cái)務(wù)核算、人力資源等，將各地分庫撤消。第三步，規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大后，由于物流成本過高，可考慮在2-3個(gè)城市建立生產(chǎn)基地

營銷策略五、內(nèi)部管理策略各地辦事處組織結(jié)構(gòu)