企業(yè)激勵(lì)機(jī)制及其分析以中國(guó)國(guó)際航空公司烏魯木齊營(yíng)業(yè)部為例 人力資源管理專(zhuān)業(yè)

企業(yè)激勵(lì)機(jī)制及其分析——以中國(guó)國(guó)際航空公司為例摘要隨著時(shí)代的變遷、經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，希望、困惑、機(jī)遇、挑戰(zhàn)，隨時(shí)隨地都有可能出現(xiàn)在每一個(gè)社會(huì)成員的生活之中。在這個(gè)快速發(fā)展的社會(huì)里，企業(yè)面臨的是人才的爭(zhēng)奪，企業(yè)在尋求人才的同時(shí)，更需要學(xué)會(huì)牢牢地留住已經(jīng)在企業(yè)里的人才。激烈的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，只有掌握了怎么樣去留住人才，才能更大化的為企業(yè)減少損失，從而為企業(yè)提高效率和創(chuàng)造出更多的效益。一個(gè)良好的企業(yè)管理是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持和認(rèn)可，其中員工的主動(dòng)性和積極性對(duì)企業(yè)具有著重要的作用。本文以中國(guó)國(guó)際航空公司為例，采用文獻(xiàn)分析法與觀察法，對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的理論方面進(jìn)行研究，引入全面薪酬管理理念，并通過(guò)對(duì)中國(guó)國(guó)際航空公司進(jìn)行了大量的調(diào)研和數(shù)據(jù)的收集與整理，總結(jié)了民航機(jī)場(chǎng)現(xiàn)有薪酬管理制度的特點(diǎn)，分析其薪酬管理體系存在的問(wèn)題及成因，進(jìn)一步從具體的基本激勵(lì)體系和精神層面的激勵(lì)兩個(gè)角度提出了優(yōu)化方案。關(guān)鍵詞：企業(yè)；激勵(lì)機(jī)制；中國(guó)國(guó)航；薪酬管理EnterpriseincentivemechanismanditsanalysisTakeChinaInternationalAirlinesasanexampleAbstractWiththechangeofthetimesandtherapiddevelopmentoftheeconomy,hope,confusion,opportunityandchallengeareallpossibleinthelifeofeverymemberofthesociety.Inthisfastdevelopingsociety,theenterpriseisconfrontedwiththecontentionoftalent.Atthesametime,theenterpriseneedstolearntoretainthetalentthathasalreadybeenintheenterprisewhileseekingtalent.Inthefiercebattlefortalent,onlyhowtoretainthetalentcanreducethelosstotheenterprise,thusimprovetheefficiencyandcreatemorebenefitsfortheenterprise.Agoodenterprisemanagementisthekeylinkofthedevelopmentoftheenterprise.Thedevelopmentoftheenterpriseneedsthesupportandapprovaloftheemployees,andtheinitiativeandenthusiasmoftheemployeesplayanimportantroleintheenterprise.TakingChinaInternationalAirlinesasanexample,thispaperstudiesthetheoryofenterpriseincentivemechanismbymeansofliteratureanalysisandobservation,andintroducestheconceptofcomprehensivesalarymanagement.ThroughalargenumberofinvestigationanddatacollectionandarrangementofShanxicivilaviationairportgroup,thecurrentcompensationmanagementofcivilaviationairportissummarized.Thecharacteristicsofthesystem,theanalysisoftheproblemsandcausesofthesalarymanagementsystem,andfurtherfromthespecificincentivesystemandthespirituallevelofincentivetwopointsofviewtooptimizetheplan.Keywords:enterprise;incentivemechanism;AirChina;salarymanagement目錄TOC\o"1-3"\h\u摘要 1Abstract 2一、緒論 5（一）研究背景與意義 5（二）文獻(xiàn)綜述 61.國(guó)外激勵(lì)理論研究 62.國(guó)內(nèi)激勵(lì)理論研究 7二、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的理論研究 8（一）激勵(lì)機(jī)制的概述 8（二）激勵(lì)機(jī)制的作用 91.激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用 92.激勵(lì)機(jī)制的致弱作用 9三、激勵(lì)機(jī)制的原則

91.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則 102.建立適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化的原則 103.制定公平精確的激勵(lì)機(jī)制的原則 104.實(shí)行多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用的原則 10三、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制及其分析——以中國(guó)國(guó)際航空公司為例 11（一）中國(guó)國(guó)際航空公司簡(jiǎn)介 11（二）中國(guó)國(guó)航激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀 111.公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析 132.公司人力資源管理現(xiàn)狀 15（三）中國(guó)國(guó)航員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題 161.人事制度改革滯后，崗位職責(zé)不清 162.績(jī)效考核機(jī)制不科學(xué)、工資平均化 163.激勵(lì)機(jī)制不健全 174.缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力、職業(yè)發(fā)展路徑單一 18（四）中國(guó)國(guó)航激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的原因 181.國(guó)有企業(yè)的特殊性導(dǎo)致監(jiān)管缺位 182.人力資源管理部門(mén)管理觀念陳舊、模式僵化 193.缺乏合理的績(jī)效考核機(jī)制 194.注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神需求 20四、中國(guó)國(guó)際航空公司激勵(lì)制度問(wèn)題的解決對(duì)策 21（一）引入全面薪酬管理制度 21（二）嚴(yán)格績(jī)效考核流程 22（三）建立綜合激勵(lì)的薪酬管理體系 23（四）對(duì)員工進(jìn)行科學(xué)的精神激勵(lì) 23五、結(jié)論 24參考文獻(xiàn) 25致謝 緒論研究背景與意義人力資源是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)將在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)是吸引人才的關(guān)鍵，也是科學(xué)合理的激勵(lì)，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)雙贏的企業(yè)利益和員工的利益。摘要員工激勵(lì)不僅是人力資源管理的重要組成部分，也是企業(yè)人才發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。管理人員應(yīng)在公司實(shí)施有效的激勵(lì)政策，以提高員工的積極性，從而提高整個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心是人才競(jìng)爭(zhēng)?？茖W(xué)有效的員工激勵(lì)機(jī)制，為企業(yè)建立高質(zhì)量的人才制度，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個(gè)良好的發(fā)展平臺(tái)，在企業(yè)的發(fā)展中起著決定性的作用。員工激勵(lì)機(jī)制，也被稱(chēng)為員工激勵(lì)機(jī)制，是一種反映員工與企業(yè)之間互動(dòng)的合理化制度。激勵(lì)是一個(gè)人的動(dòng)力，激勵(lì)機(jī)制是各種手段和方法的總和，激勵(lì)著人們的生存。作者認(rèn)為，通過(guò)完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系、激勵(lì)機(jī)制、各種懲罰制度、激勵(lì)機(jī)制、地位和技能提升等因素、評(píng)價(jià)與反饋的不同部分、激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制。在本文中，通過(guò)理論與實(shí)踐的結(jié)合方法中國(guó)國(guó)際航空公司員工激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了分析和研究，指出激勵(lì)機(jī)制的缺陷，結(jié)合企業(yè)實(shí)際提出了相應(yīng)的對(duì)策，完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)一步完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)員工積極性，主動(dòng)性和創(chuàng)造性。隨著21世紀(jì)的到來(lái)和我國(guó)加入世貿(mào)組織，我國(guó)的改革開(kāi)放進(jìn)一步深入，社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制不斷健全和發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇。這種競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人力資源能力的競(jìng)爭(zhēng)，是人才質(zhì)量和數(shù)量的競(jìng)爭(zhēng)，也是人力資源開(kāi)發(fā)水平和人才選用與激勵(lì)機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。目前，人類(lèi)社會(huì)正向信息時(shí)代和經(jīng)濟(jì)時(shí)代邁進(jìn)，企業(yè)越來(lái)越認(rèn)識(shí)到人才的重要性。我國(guó)的國(guó)有企業(yè)，一方面由于長(zhǎng)期在傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響下，對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的適應(yīng)能力不足，創(chuàng)新能力和管理能力都很低下，制約了其參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；另一方面，由于企業(yè)用人制度和激勵(lì)機(jī)制不完善，造成人才潛力未能充分發(fā)揮及人才的嚴(yán)重流失，這制約了企業(yè)的發(fā)展。因此，建立一套適合本企業(yè)的人才激勵(lì)機(jī)制是每個(gè)企業(yè)面臨的最為迫切的任務(wù)。建立起一套行之有效的人才激勵(lì)機(jī)制，可以大大激發(fā)人才的潛力，充分調(diào)動(dòng)起人才的主觀能動(dòng)性，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值。中國(guó)民航業(yè)建國(guó)后經(jīng)歷了五十余年的發(fā)展，取得了舉世矚目的成就。作為高科技的代表，民航業(yè)集中了最先進(jìn)、尖端的知識(shí)和技術(shù)。人才是知識(shí)經(jīng)濟(jì)和先進(jìn)技術(shù)的載體，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中起著舉足輕重的作用。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，民航企業(yè)對(duì)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才的需求大大增加，建立起完善的人才激勵(lì)機(jī)制，形成人才的責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一，是吸引人才，培養(yǎng)人才，留住人才的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。文獻(xiàn)綜述1.國(guó)外激勵(lì)理論研究本世紀(jì)初，許多外國(guó)經(jīng)理人、心理學(xué)家和社會(huì)學(xué)家開(kāi)始研究如何從不同的角度激勵(lì)人們，并提出相應(yīng)的激勵(lì)理論。這些激勵(lì)理論側(cè)重于分析人們的共性，刺激服務(wù)經(jīng)理的生產(chǎn)需求，克服激勵(lì)的科學(xué)管理，并在人們的動(dòng)機(jī)上造成嚴(yán)重的缺陷。它經(jīng)歷了從單一貨幣刺激到滿(mǎn)足各種需求的演進(jìn)過(guò)程，從激勵(lì)條件到激勵(lì)因素的清晰性，從激勵(lì)基礎(chǔ)研究到激勵(lì)過(guò)程的探索。它可以分為四類(lèi)：內(nèi)容激勵(lì)理論、過(guò)程激勵(lì)理論、行為強(qiáng)化理論和綜合激勵(lì)模型理論。最具影響力的因素是內(nèi)容激勵(lì)理論和過(guò)程激勵(lì)理論。（1）內(nèi)容型激勵(lì)理論內(nèi)容類(lèi)型激勵(lì)理論主要側(cè)重于人的心理需求和動(dòng)機(jī)，闡述了影響員工動(dòng)機(jī)過(guò)程的各種因素。這一理論主要包括馬斯洛的需求理論層次、奧爾德里奇理論、赫茨伯格的雙重因素理論和麥克萊恩的成就動(dòng)機(jī)理論。Maslow的需求層次是人力資源管理的最重要的指導(dǎo)。Maslow的需求層次可以分為5個(gè)層次，從低到高，從物質(zhì)需求，安全需求，愛(ài)需求，對(duì)需求的尊重，以及自我實(shí)現(xiàn)的需求。他要求企業(yè)在建立員工激勵(lì)機(jī)制時(shí)應(yīng)充分考慮不同員工的需要，從而根據(jù)員工的需要取得良好的業(yè)績(jī)。（2）過(guò)程型激勵(lì)理論過(guò)程類(lèi)激勵(lì)理論主要關(guān)注人的行為過(guò)程和動(dòng)態(tài)互動(dòng)系統(tǒng)，并以理論系統(tǒng)和動(dòng)態(tài)視角來(lái)對(duì)待員工的動(dòng)機(jī)。它的主要思想是“弗拉姆”期望理論、亞當(dāng)斯的股權(quán)理論和洛克的目標(biāo)設(shè)定理論。過(guò)程動(dòng)機(jī)理論應(yīng)該從需求、動(dòng)機(jī)和行為的關(guān)系出發(fā)，然后考慮公司的行為。（3）行為強(qiáng)化型激勵(lì)理論行為強(qiáng)化型激勵(lì)理論的主要代表是斯金納。斯金納的行為強(qiáng)化理論是建立在學(xué)習(xí)理解和修改人類(lèi)行為的強(qiáng)化原則基礎(chǔ)上的。所謂的“強(qiáng)化”指的是某種或消極行為的結(jié)果，而相應(yīng)的獎(jiǎng)賞或懲罰在某種程度上決定了這種行為是否會(huì)在將來(lái)重復(fù)。斯金納認(rèn)為，人或動(dòng)物是否會(huì)尋求某種行為，這種行為的結(jié)果，這種行為會(huì)加強(qiáng)，人們會(huì)傾向于重復(fù)這種行為，行為會(huì)增加頻率，頻率刺激影響行為稱(chēng)為強(qiáng)化物；當(dāng)一個(gè)行為的結(jié)果對(duì)自己是負(fù)的，這樣的行為會(huì)減少或消失。人們可以根據(jù)他們的經(jīng)驗(yàn)來(lái)“避免傷害”，而對(duì)行為的獎(jiǎng)勵(lì)將進(jìn)一步強(qiáng)化這種行為，這種行為是正面強(qiáng)化，對(duì)一種削弱甚至消失的行為的懲罰被稱(chēng)為負(fù)強(qiáng)化。（4）綜合激勵(lì)模式理論波特勞勒的綜合激勵(lì)模型和先進(jìn)的理論，激勵(lì)過(guò)程是令人興奮的和個(gè)人的內(nèi)部條件，和行為，統(tǒng)一過(guò)程(rup)，權(quán)力之間的相互作用的結(jié)果，性能，滿(mǎn)足是自變量，導(dǎo)致滿(mǎn)意度比性能，以滿(mǎn)足性能的傳統(tǒng)理論。2.國(guó)內(nèi)激勵(lì)理論研究相對(duì)國(guó)外研究進(jìn)展，研究的學(xué)者激勵(lì)理論在中國(guó)起步較晚，還因?yàn)槠鸩酵恚阅軌虺浞纸梃b國(guó)外現(xiàn)有的理論研究成果，結(jié)合我國(guó)的實(shí)際情況，從不同的方面對(duì)激勵(lì)問(wèn)題的研究，研究不同類(lèi)型的員工激勵(lì)機(jī)制，分析如何有效地激勵(lì)他們，如何建立一個(gè)系統(tǒng)的有效的激勵(lì)機(jī)制，從而提高工作熱情和工作效率。一些研究人員專(zhuān)注于刺激實(shí)驗(yàn)對(duì)象和對(duì)象。從20世紀(jì)90年代初到現(xiàn)在，中國(guó)學(xué)者的工作動(dòng)員和熱情研究主要集中在以下幾個(gè)方面：（1）對(duì)影響企業(yè)內(nèi)不同類(lèi)別員工的激勵(lì)因素進(jìn)行研究主要結(jié)果如下：溫家寶趙于設(shè)計(jì)師需要自我評(píng)估問(wèn)卷，研究發(fā)現(xiàn)，不同的單位，工作因素、文化因素、年齡因素對(duì)需要水平是不同的，通過(guò)研究年輕人的需要，嚴(yán)黃和嘉陵江得出的結(jié)論是，不同類(lèi)型的年輕人有不同的需求特點(diǎn)。對(duì)王軍知識(shí)和非知識(shí)工作者的激勵(lì)因素進(jìn)行了比較分析，探討了知識(shí)工作者的激勵(lì)模式。（2）對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行研究任冀通過(guò)研究討論了企業(yè)激勵(lì)機(jī)制改革的必然性和必要性和創(chuàng)新，并提出如何建立一個(gè)科學(xué)合理的激勵(lì)機(jī)制，有效地發(fā)揮主動(dòng)性，積極性和創(chuàng)造性的員工，從而提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)員工福利和一個(gè)雙贏的局面。陸先生提出了用靈活的激勵(lì)機(jī)制來(lái)激勵(lì)員工的想法。（3）對(duì)人力資本進(jìn)行研究主要思想如下：研究表明，一個(gè)企業(yè)，人力資本所有者的人力資本所有者負(fù)責(zé)管理決策“運(yùn)營(yíng)商”，負(fù)責(zé)的執(zhí)行決定人力資本所有者的“生產(chǎn)者”。激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中，通過(guò)鼓勵(lì)主體和激勵(lì)對(duì)象之間的交互(或動(dòng)機(jī))，他認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該包括誘導(dǎo)因素，行為引導(dǎo)系統(tǒng)、行為系統(tǒng)，行為，時(shí)間和空間系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)和行為。（4）綜合激勵(lì)體系研究梁梁與張繩良兩位學(xué)者員工動(dòng)機(jī)心理學(xué)理論，深入研究的基礎(chǔ)上，在需求、動(dòng)機(jī)、行為和相關(guān)因素在激勵(lì)實(shí)踐的作用做了研究和總結(jié)，并提出一個(gè)全面的物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)的組合激勵(lì)員工，滿(mǎn)足員工的需求的多層次綜合激勵(lì)方法。國(guó)內(nèi)外的激勵(lì)理論，大多停留在定性分析、一般比較理論、對(duì)實(shí)際問(wèn)題的特殊性的研究、困難時(shí)期理論成果的實(shí)際應(yīng)用、企業(yè)管理者、互操作性不強(qiáng)等方面。特別是在今天的社會(huì)中，社會(huì)的多元化，社會(huì)的多樣性和人們的多樣性，在人格的基礎(chǔ)上，人們被認(rèn)為是時(shí)間的概念。因此，現(xiàn)代激勵(lì)理論的研究應(yīng)該脫離傳統(tǒng)的認(rèn)知框架和具體激勵(lì)的多樣性，實(shí)現(xiàn)新的發(fā)展，這是解決員工激勵(lì)理論問(wèn)題的真正科學(xué)。企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的理論研究激勵(lì)機(jī)制的概述激勵(lì)是指為達(dá)到組織目標(biāo)，激勵(lì)主體運(yùn)用各種途徑和方式激發(fā)激勵(lì)客體努力從事某項(xiàng)工作，完成組織任務(wù)的動(dòng)機(jī)過(guò)程。有效的激勵(lì)是以成員需要為基點(diǎn)，以需求理論為指導(dǎo)，是組織發(fā)展的動(dòng)力保證。我們一般將激勵(lì)視為個(gè)體主觀決策與外部環(huán)境之間的交互作用對(duì)個(gè)體行為的影響過(guò)程，激勵(lì)描述了個(gè)體的行為怎樣開(kāi)始、被強(qiáng)化、被持續(xù)、被引導(dǎo)到被終止的過(guò)程，以及個(gè)體在此過(guò)程中的主觀反應(yīng)。在應(yīng)用激勵(lì)手段時(shí)通過(guò)內(nèi)部或外部刺激，持續(xù)激發(fā)個(gè)體動(dòng)機(jī)，使個(gè)體維持興奮狀態(tài)，通過(guò)員工個(gè)體與工作環(huán)境之間的交互作用，使員工自發(fā)努力和維持對(duì)組織和個(gè)體目標(biāo)努力的程度，使員工產(chǎn)生持續(xù)的、高度的工作熱情。（二）激勵(lì)機(jī)制的作用激勵(lì)機(jī)制，也稱(chēng)激勵(lì)制度，是指在組織系統(tǒng)中，通過(guò)一套理性化的制度反映激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素與激勵(lì)客體之間相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。1.激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱(chēng)這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿(mǎn)足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。2.激勵(lì)機(jī)制的致弱作用激勵(lì)機(jī)制的致弱作用表現(xiàn)在:由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。激勵(lì)機(jī)制的原則

我們可以可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題。我們必須遵循激勵(lì)機(jī)制的原則。

1.物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則企業(yè)單用物質(zhì)激勵(lì)不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

2.建立適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化的原則管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個(gè)重要機(jī)制，只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融入每個(gè)員工個(gè)人價(jià)值觀時(shí)，他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo)，因此用員工認(rèn)可的文化來(lái)管理，可以為企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供動(dòng)力。

3.制定公平精確的激勵(lì)機(jī)制的原則激勵(lì)制度，首先體現(xiàn)公平的原則，要在廣泛征求員工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來(lái)，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長(zhǎng)期堅(jiān)持;其次要和考核制度結(jié)合起來(lái)，這樣才能激發(fā)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，使這種外部的推動(dòng)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動(dòng)力，充分發(fā)揮人的潛能;最后是在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

4.實(shí)行多種激勵(lì)機(jī)制的綜合運(yùn)用的原則充分考慮員工的個(gè)體差異，企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)而采用不同的激勵(lì)機(jī)制。例如：在文化方面，有較高學(xué)歷的人一般更注重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿(mǎn)足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿(mǎn)足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿(mǎn)足。在職務(wù)方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。三、企業(yè)激勵(lì)機(jī)制及其分析——以中國(guó)國(guó)際航空公司為例（一）中國(guó)國(guó)際航空公司簡(jiǎn)介中國(guó)國(guó)際航空股份有限公司（AIRCHINA），簡(jiǎn)稱(chēng)“國(guó)航”，于1988年在北京正式成立，是中國(guó)唯一載國(guó)旗飛行的民用航空公司。國(guó)航是中國(guó)航空集團(tuán)公司控股的航空運(yùn)輸主業(yè)公司，與中國(guó)東方航空股份有限公司和中國(guó)南方航空股份有限公司合稱(chēng)中國(guó)三大航空公司。國(guó)航2005年底推出的企業(yè)文化以服務(wù)為主線，闡述了國(guó)航的企業(yè)價(jià)值觀。國(guó)航遠(yuǎn)景和定位是“具有國(guó)際知名度的航空公司”，其內(nèi)涵是實(shí)現(xiàn)“主流旅客認(rèn)可、中國(guó)最具價(jià)值、中國(guó)盈利能力最強(qiáng)、具世界競(jìng)爭(zhēng)力”的戰(zhàn)略目標(biāo)；國(guó)航波音737-800客機(jī)國(guó)航秉承“安全第一、旅客至上”的理念，推出以“放心、順心、舒心、動(dòng)心”為內(nèi)容的“四心服務(wù)工程”。國(guó)航發(fā)展目標(biāo)：做主流旅客認(rèn)可的航空公司，做中國(guó)最具價(jià)值的航空公司，做中國(guó)盈利能力最強(qiáng)的航空公司，提升國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，做具有世界競(jìng)爭(zhēng)力的航空公司。在國(guó)內(nèi)占據(jù)北京市場(chǎng)主導(dǎo)地位的同時(shí)，致力于提升在全球航空網(wǎng)絡(luò)的地位。中國(guó)國(guó)航激勵(lì)機(jī)制的現(xiàn)狀企業(yè)實(shí)行人才激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地引導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿(mǎn)意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用得好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)決定性因素。如何建立、運(yùn)用好人才激勵(lì)機(jī)制也就成為企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的課題。近幾年來(lái)，天津?yàn)I海國(guó)際機(jī)場(chǎng)越來(lái)越重視人力資源的激勵(lì)管理工作，并嘗試著進(jìn)行了一系列的人才激勵(lì)機(jī)制改革，也取得了一定的成效。目前中國(guó)國(guó)航員工總?cè)藬?shù)523人，其中管理人員128人，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員282人，其他人員113人，比例約為1:3:1。公司員工構(gòu)成如圖1所示：圖1公司員工構(gòu)成示意圖截止到2017年，公司本科以上學(xué)歷47.5%，技術(shù)部門(mén)擁有博士生，碩士生多名。根據(jù)統(tǒng)計(jì)，最近幾年公司員工平均年齡呈現(xiàn)年輕化趨勢(shì)。在離職率方面，2016年全年員工自動(dòng)離職率為17%；2017年為20.6%，員工流動(dòng)率偏大。以2017年為例，公司年初總?cè)藬?shù)542人，入職總?cè)藬?shù)402人，離職人數(shù)195人，2017年員工離職率=195/(542+402)x100%=20.6%。2017年全國(guó)企業(yè)平均離職率為16.3%，經(jīng)過(guò)對(duì)比發(fā)現(xiàn)公司年度總體離職率偏高，已經(jīng)超過(guò)了2017年全國(guó)企業(yè)平均離職率，也超過(guò)了公司正常的人員流失率。目前流失人員構(gòu)成如下(如圖2)：圖2公司員工構(gòu)成示意圖中國(guó)國(guó)航人力資源分布情況如下（如表1）：類(lèi)別人數(shù)百分比總?cè)藬?shù)523性別男35668.1%女16731.9%年齡25歲以下17232.9%25-30歲19637.5%31-39歲10319.7%40歲以上529.9%學(xué)歷高中及中專(zhuān)以下468.8%大專(zhuān)13225.2%本科以上34766%職位主管及以上12824.5%專(zhuān)業(yè)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員28253.9%其他人員11321.6%工作年限一年以?xún)?nèi)11221.4%一到三年23444.7%三到五年10820.7%五年以上6913.2%表1公司人力資源分布情況表1.公司員工激勵(lì)現(xiàn)狀分析在員工職位體系設(shè)計(jì)上，公司為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了“管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)”等多跑道發(fā)展、每位員工可以根據(jù)個(gè)人的才干與優(yōu)勢(shì)，選擇與自己適應(yīng)的發(fā)展通。（1）公司崗位及薪酬設(shè)計(jì)公司的崗位結(jié)構(gòu)主要分為：A、管理人員：工資（崗位+工齡+加班+績(jī)效）+獎(jiǎng)勵(lì)+福利+其他B、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員：工資（技能+崗位+工齡+績(jī)效）+福利+其他C、檢測(cè)人員：工資（崗位+工齡+加班+績(jī)效）+福利+其他D、其他人員：工資（崗位+工齡+加班）+福利+其他公司為員工提供三種職業(yè)發(fā)展通道，一是管理生涯通道；二是專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道，在技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展；三是普通職員崗位發(fā)展道路。這三條不同的道路上相對(duì)應(yīng)級(jí)別的人員公司給予相同的地位和待遇。（2）薪酬設(shè)計(jì)員工的薪酬包括工資、獎(jiǎng)勵(lì)、福利；工資主要是技能、崗位、工齡、加班、績(jī)效工資①技能工資：以員工個(gè)人所掌握的知識(shí)、技術(shù)和所具備的能力為基礎(chǔ)來(lái)進(jìn)行工資報(bào)酬支付。中國(guó)國(guó)航根據(jù)員工的綜合能力包括學(xué)歷、工作經(jīng)驗(yàn)、工作能力而制定的。②崗位工資：根據(jù)職工原所在崗位或所任職務(wù)所在職位的勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)條件要求而確定的工資。工資多少以崗位為轉(zhuǎn)移，崗位成為發(fā)放工資的唯一或主要標(biāo)準(zhǔn)。③工齡工資：按照員工的工作年數(shù)，即員工的工作經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的積累給予的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。中國(guó)國(guó)航根據(jù)員工在企業(yè)的時(shí)間計(jì)算，每滿(mǎn)一年，工齡工資在原有的基礎(chǔ)上按一定比例增加。④加班工資：節(jié)假日加班是按照公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于國(guó)家勞動(dòng)法規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)。⑤績(jī)效工資：中國(guó)國(guó)航的年終獎(jiǎng)金，是根據(jù)員工業(yè)績(jī)水平制定的。福利主要包括交通補(bǔ)貼、取暖補(bǔ)貼、住房補(bǔ)貼、勞保補(bǔ)貼等。根據(jù)公司規(guī)定，崗位工資和技能工資：崗位等級(jí)是用衡量各崗位的技能高低、責(zé)任大小的一種崗位等級(jí)劃分。崗位等級(jí)的高低反映了不同的崗位重要性程度、所承擔(dān)的責(zé)任大小、工作的復(fù)雜程度以及對(duì)任職者的資格要求等方面的不同。每個(gè)崗位等級(jí)對(duì)應(yīng)一個(gè)崗位工資和技能工資。工資結(jié)構(gòu)如下如圖3所示：?jiǎn)T工薪酬員工薪酬工資獎(jiǎng)勵(lì)福利技能工資崗位工資工齡工資加班工資績(jī)效工資取暖補(bǔ)貼住房補(bǔ)貼交通補(bǔ)貼圖3工資結(jié)構(gòu)圖2.公司人力資源管理現(xiàn)狀中國(guó)國(guó)航目前處于快速發(fā)展階段，經(jīng)營(yíng)規(guī)模和效益也在不斷擴(kuò)大，但企業(yè)壯大的同時(shí)伴隨而來(lái)的激勵(lì)機(jī)制管理方面也遇到了一些瓶頸：在員工方面，首先，離職率居高不下。公司缺乏具備軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才，工作壓力大，造成多數(shù)技術(shù)人才無(wú)法發(fā)揮實(shí)際能力，人員流失現(xiàn)象頻繁。其次，缺勤率偏高。員工缺勤率受工作滿(mǎn)足感和激勵(lì)等因素影響，由于員工去工作的能力和去工作的動(dòng)機(jī)不足，造成缺勤率普遍增高。最后，員工工作滿(mǎn)意度降低。公司多數(shù)員工對(duì)于薪酬、福利、職務(wù)等方面不是很滿(mǎn)意，認(rèn)為自己的付出和期望不成正比，造成工作積極性不高，工作責(zé)任心和工作態(tài)度急劇下降。在管理制度上，現(xiàn)行的激勵(lì)考核體系中考核指標(biāo)有失公平，造成員工士氣低落，工作效率下降，影響了公司的可持續(xù)發(fā)展；公司員工薪資水平有所提高，但內(nèi)部工資收入沒(méi)有體現(xiàn)差異化，關(guān)鍵技術(shù)崗位員工的薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)性，造成大量員工頻繁跳槽；公司建立了全面的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)制度，但缺少有針對(duì)性的培訓(xùn)激勵(lì)措施，僅是對(duì)知識(shí)層面的培訓(xùn)而沒(méi)有關(guān)注員工的自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，致使員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)與公司目標(biāo)相脫離等問(wèn)題。由此我們可以看出中國(guó)國(guó)航在激勵(lì)方面存在許多問(wèn)題，現(xiàn)有的激勵(lì)措施給員工的公平感很低，公司的企業(yè)文化建設(shè)相當(dāng)匱乏的，公司整體激勵(lì)水平低下，從而導(dǎo)致員工的工作熱情低下，組織效率下降，員工離職高。中國(guó)國(guó)航員工激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題1.人事制度改革滯后，崗位職責(zé)不清由于歷史原因與機(jī)場(chǎng)特殊地理位置（往往處于城市的郊區(qū)地帶，交通、日常生活、子女上學(xué)極不方便），人事部門(mén)為留住工作經(jīng)驗(yàn)豐富的職工，解決他們的后顧之憂(yōu)，將職工家屬、子女安排機(jī)場(chǎng)內(nèi)部就業(yè)。要解決家屬、子女就業(yè)等問(wèn)題，就存在因人設(shè)崗的現(xiàn)象，公司設(shè)置了一些可有可無(wú)的崗位或?qū)⒁延械膷徫徊鸱珠_(kāi)來(lái)，一些崗位的設(shè)置與員工現(xiàn)從事的工作不吻合。造成部分崗位性質(zhì)交叉或是工作內(nèi)容交叉、重復(fù)，職權(quán)模糊，不能責(zé)任到人，以至于有了工作大家互相推諉，相互扯皮，影響了工作效率。而且這樣的人員構(gòu)成嚴(yán)重的制約著人事管理部門(mén)對(duì)員工的正常淘汰與獎(jiǎng)懲。雖然隨著城市的發(fā)展，一些機(jī)場(chǎng)已被城市圈包圍，有更多優(yōu)秀的人才愿意進(jìn)入機(jī)場(chǎng)工作，但相對(duì)固定的人員構(gòu)成和已經(jīng)形成的公司招聘慣例難以改變，造成企業(yè)缺乏活力。從工作崗位看，一些崗位工作內(nèi)容繁重，難度大，專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求高，時(shí)常加班加點(diǎn)。而另一些工作崗位工作內(nèi)容簡(jiǎn)單，員工清閑，長(zhǎng)此以往他們上班聊天喝茶、無(wú)所事事，僅有的工作還草草了事，極大的影響了工作效率，同時(shí)造成了員工嚴(yán)重的不公平感。2.績(jī)效考核機(jī)制不科學(xué)、工資平均化雖然目前公司已實(shí)施了績(jī)效考核，但由于考核制度不健全、不完善，一般流于形式，以至于出現(xiàn)中高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部不重視對(duì)員工的考核?；鶎訂T工認(rèn)為績(jī)效考核就是空架子，因此得過(guò)且過(guò)，不思進(jìn)取，完全不關(guān)心企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況及發(fā)展前景。目前薪酬等級(jí)主要根據(jù)行政級(jí)別和工作年限來(lái)確定，體現(xiàn)不出不同崗位勞動(dòng)之間的差別、不同勞動(dòng)強(qiáng)度的差別、不同工作環(huán)境的差別、不同責(zé)任的差別、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)的差別。無(wú)論是公司的管理序列、技術(shù)序列還是其他的序列，工資標(biāo)準(zhǔn)單一。例如總經(jīng)理年薪60萬(wàn)元，副總年薪40萬(wàn)元，中層領(lǐng)導(dǎo)部長(zhǎng)類(lèi)年薪25萬(wàn)元，普通員工月薪2700-3000元。而且年終獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)也要根據(jù)職務(wù)高低進(jìn)行分配。許多精兵強(qiáng)將為企業(yè)創(chuàng)造了巨額利潤(rùn)，卻得不到與之相匹配的報(bào)酬，對(duì)企業(yè)的付出與得到嚴(yán)重失衡。公司沒(méi)有考慮員工需要的差異性，年終考核不分時(shí)期、不分層次、不分對(duì)象，只重總體、不重層次需要，導(dǎo)致了大鍋飯平均主義，干多干少，干好干壞都不會(huì)影響工資和待遇。這種現(xiàn)象嚴(yán)重影響著員工的工作積極性和主動(dòng)性。3.激勵(lì)機(jī)制不健全在民航機(jī)場(chǎng)現(xiàn)有的薪酬機(jī)制下，對(duì)員工的激勵(lì)政策并不完善，在這樣的薪酬機(jī)制下，企業(yè)不能很好的調(diào)動(dòng)員工工作的積極性，也不能最大程度激發(fā)員工潛力，更不能體現(xiàn)員工的全部?jī)r(jià)值。首先，民航集團(tuán)對(duì)于各層級(jí)員工的薪酬待遇設(shè)計(jì)較為平均，處于同一崗位的員工工作數(shù)量多少、質(zhì)量好壞都有差異，現(xiàn)有制度不能根據(jù)每個(gè)員工實(shí)際工作量來(lái)確定工資，削弱了員工工作積極性，助長(zhǎng)了偷工減料的工作風(fēng)氣。其次，公司績(jī)效獎(jiǎng)金的核算不公開(kāi)透明，基層員工對(duì)績(jī)效部分具體核算標(biāo)準(zhǔn)不了解，長(zhǎng)此以往員工對(duì)這部分工資形成了漠視，無(wú)論自己干好干壞，這部分工資核算都與自己無(wú)關(guān)，從而喪失了績(jī)效工資本身的激勵(lì)作用。此外，民航機(jī)場(chǎng)沒(méi)有行之有效的制度對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，在員工獎(jiǎng)金的核算中，只要無(wú)重大過(guò)失的員工的獎(jiǎng)金均一致，而員工平時(shí)工作的努力程度無(wú)從體現(xiàn)，員工工作中的表現(xiàn)不能正確的在工資中反應(yīng)，造成了員工獎(jiǎng)金激勵(lì)作用的缺失。再次，根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，只有充分利用“激勵(lì)因素”才能有效激勵(lì)員工，激勵(lì)員工主要從工作的難度系數(shù)、工作自身感受、工作的外部環(huán)境、工作的成長(zhǎng)發(fā)展空間、被關(guān)心程度、工作的舒心程度等。民航機(jī)場(chǎng)在有關(guān)這些方面的制度建設(shè)還有待完善，例如：?jiǎn)T工的職業(yè)培訓(xùn)等活動(dòng)次數(shù)較少，員工的職業(yè)成長(zhǎng)規(guī)劃較欠缺，員工常年從事同一工作，工作缺乏挑戰(zhàn)性，公司的人文關(guān)懷度不夠，員工缺乏歸屬感。除此之外，民航機(jī)場(chǎng)的負(fù)激勵(lì)政策較少，完整的激勵(lì)機(jī)制除了正激勵(lì)外還需要負(fù)激勵(lì)。當(dāng)員工的行為違背了公司要求，給公司帶來(lái)了損失，公司可以給予一定的懲罰或批評(píng)，以減少此類(lèi)問(wèn)題的發(fā)生。如果企業(yè)只獎(jiǎng)勵(lì)工作成績(jī)突出者，那有可能更激化了落后者的懶惰情緒，也可能還打擊了進(jìn)步者的努力動(dòng)機(jī)，也許反而失去了激勵(lì)的本意。獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)向辛苦的、勞累的、任務(wù)重的崗位傾斜，肯定這些崗位員工創(chuàng)造的勞動(dòng)價(jià)值，調(diào)動(dòng)大家的工作積極性、主觀能動(dòng)性。4.缺乏外部競(jìng)爭(zhēng)力、職業(yè)發(fā)展路徑單一民航機(jī)場(chǎng)是勞動(dòng)密集型企業(yè)，而自身又缺乏培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人才，對(duì)外部人力資本的要求大，尤其是服務(wù)管理崗位的員工占公司比例較大。而類(lèi)似于民航企業(yè)來(lái)講，酒店、旅游業(yè)對(duì)勞動(dòng)力的需求也很高，在用人方面形成了競(jìng)爭(zhēng)。這些企業(yè)的工資比較高，尤其是較成熟的外企薪酬福利待遇優(yōu)厚，對(duì)高級(jí)管理和服務(wù)人才有較強(qiáng)的吸引力，而民航機(jī)場(chǎng)沿用固有的薪酬制度，這些高管崗位的工資和其他崗位無(wú)太大區(qū)別，這很難吸引人才留住人才，員工流失率較高，還有一些員工身在曹營(yíng)心在漢，這些關(guān)鍵崗位的人才流失一定程度上制約著整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率，影響企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。公司應(yīng)重視因薪酬而影響企業(yè)人才資源這一問(wèn)題。很多企業(yè)沒(méi)有考慮基層員工的職業(yè)發(fā)展，在企業(yè)的發(fā)展中沒(méi)有做合理長(zhǎng)遠(yuǎn)的規(guī)劃，也沒(méi)有具體的措施和策略。一直以來(lái)，民航機(jī)場(chǎng)的員工做著相同的、沒(méi)有創(chuàng)意和進(jìn)步的工作，像是當(dāng)一天和尚撞一天鐘的工作。根據(jù)馬斯洛需求理論分析，員工的需求是遵循從低層次到高層次的規(guī)律，低一層次的需求滿(mǎn)足后，就會(huì)產(chǎn)生新的需求，因此在薪酬激勵(lì)機(jī)制定的過(guò)程中，需要根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，針對(duì)不同階段不同員工不同的需求選擇適合他的激勵(lì)方法。當(dāng)員工在企業(yè)中被冷落，自己的價(jià)值沒(méi)有被實(shí)現(xiàn)時(shí)，員工對(duì)工作產(chǎn)生了不滿(mǎn)的情緒。如果沒(méi)有具有吸引力的薪酬，員工不滿(mǎn)情緒增加嚴(yán)重影響了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)崗位在一個(gè)公司畢竟是為數(shù)不多的幾個(gè)，全體員工不是都將它作為唯一目標(biāo)，不能升遷就離職畢竟不是所有員工的想法。但是公司里的每位員工，希望自己被尊重，被重視，希望有升遷機(jī)會(huì)。公司目前有一些工作年限很長(zhǎng)的員工，依然重復(fù)著同樣的工作，沒(méi)有新技能和新的操作指南，沒(méi)能接觸新設(shè)備，沒(méi)有新操作指導(dǎo)，也沒(méi)有進(jìn)一步的職業(yè)發(fā)展。是否換一種方式，對(duì)員工能力進(jìn)行認(rèn)可，以其它形式讓員工有表現(xiàn)的機(jī)會(huì)，提高組織員工工作的成就感，滿(mǎn)足其受到尊敬、得到個(gè)人發(fā)展的需要，是管理者需要思考的問(wèn)題。中國(guó)國(guó)航激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的原因1.國(guó)有企業(yè)的特殊性導(dǎo)致監(jiān)管缺位國(guó)有企業(yè)的所有權(quán)問(wèn)題導(dǎo)致了企業(yè)管理監(jiān)管缺失，使企業(yè)崗位、人員設(shè)置等與企業(yè)所需不匹配，進(jìn)而對(duì)勞動(dòng)分配產(chǎn)生了重要的影響。總體來(lái)說(shuō)主要表現(xiàn)為以下幾點(diǎn)：（1）國(guó)企員工任免權(quán)仍由上級(jí)單位掌管。這種是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)條件下的產(chǎn)物，不符合現(xiàn)在社會(huì)發(fā)展的要求。從而導(dǎo)致了員工文化素養(yǎng)、專(zhuān)業(yè)業(yè)務(wù)素養(yǎng)偏低，不能實(shí)現(xiàn)人盡其用；（2）缺乏監(jiān)管，我國(guó)國(guó)企員工招聘程序不正規(guī)，招聘權(quán)限分配不合理，通過(guò)各種社會(huì)關(guān)系招聘進(jìn)入企業(yè)工作的現(xiàn)象十分普遍，因人設(shè)崗的現(xiàn)象也屢見(jiàn)不鮮。對(duì)常規(guī)的薪酬分配產(chǎn)生了很大的不良影響。2.人力資源管理部門(mén)管理觀念陳舊、模式僵化隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，薪酬的形式變得豐富多樣了，激勵(lì)工資、津貼補(bǔ)貼和福利等都有了新的內(nèi)涵和發(fā)展。其中，激勵(lì)工資迅速興起，得到了廣大企業(yè)的認(rèn)可，被廣泛運(yùn)用，多采用企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的股權(quán)激勵(lì)制和年薪制。但調(diào)查結(jié)果顯示，目前我國(guó)企業(yè)薪酬較多還是沿用了傳統(tǒng)模式，形式單一。與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)脫鉤，單一的激勵(lì)方式滋生了員工的懶散心理，企業(yè)中產(chǎn)生了搭便車(chē)效應(yīng)，員工主人翁意識(shí)逐年淡化，而且伴隨著深化體制改革，企業(yè)高層的權(quán)力約束不斷弱化，使得國(guó)企員工形成了當(dāng)了和尚卻懶得撞鐘的現(xiàn)象。平均主義的存在已根深蒂固，其后果導(dǎo)致了員工的主動(dòng)性、能動(dòng)性、創(chuàng)新力都嚴(yán)重受挫，很大程度上降低了企業(yè)的生產(chǎn)效率和所能創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)利益，使得國(guó)企優(yōu)秀員工大量流失。國(guó)企高層管理者頻繁更換，使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)運(yùn)行行為以短期規(guī)劃目標(biāo)為主。但人力資源管理是以中期乃至長(zhǎng)期規(guī)劃為核心。領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到戰(zhàn)略、規(guī)劃以及今后發(fā)展，即便是為企業(yè)的健康、持久發(fā)展，制定了企業(yè)規(guī)劃、戰(zhàn)略目標(biāo)等，但也不能保證下任管理者能夠認(rèn)同，繼續(xù)沿用。這樣一來(lái)，企業(yè)相應(yīng)地更為缺少的則是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃和戰(zhàn)略。往往出于當(dāng)下業(yè)績(jī)的考慮而頻繁調(diào)整薪酬制度，有甚者以個(gè)人好惡來(lái)打破既有的薪酬制度，由此導(dǎo)致員工怨聲載道，工作態(tài)度消極。破環(huán)了整個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、協(xié)作力和戰(zhàn)斗力，并導(dǎo)致可用、有用人才的流失。3.缺乏合理的績(jī)效考核機(jī)制薪酬激勵(lì)機(jī)制的目的是要通過(guò)薪酬核算的方法來(lái)最大程度的激勵(lì)員工工作的積極性，激發(fā)員工的潛能，從而為企業(yè)創(chuàng)造盡可能多的財(cái)富。但是民航機(jī)場(chǎng)薪酬激勵(lì)機(jī)制中員工的工資收入與實(shí)際考核結(jié)果相關(guān)度低。在同一類(lèi)型崗位上的員工工資水平大致相同，工作努力的員工和消極怠工的員工的績(jī)效考核結(jié)果基本一致，這樣的平均主義抑制了員工工作的積極性，無(wú)法形成員工多勞多得的良性競(jìng)爭(zhēng)局面。而造成員工績(jī)效考核結(jié)果基本一致的根本原因在于員工考核機(jī)制不健全，缺乏有效監(jiān)督，存在濫竽充數(shù)的現(xiàn)象。對(duì)高級(jí)管理人員的績(jī)效考核主要基于企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)水平，但由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨加劇，市場(chǎng)這塊巨大的蛋糕受到越來(lái)越多企業(yè)的瓜分，即使高級(jí)管理人員付出和以前甚至超過(guò)以前的時(shí)間與精力，但未必能夠得到預(yù)期的期望水平，單單基于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)水平的績(jī)效考核方式過(guò)于片面與極端，在一定程度上抑制了員工的積極性，甚至使員工產(chǎn)生懈怠工作的消極情緒，不利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的發(fā)展。對(duì)于公司技術(shù)人員的工資設(shè)計(jì)不合理，同一個(gè)技術(shù)部門(mén)不同員工的技術(shù)水平存在差異，但對(duì)于這樣的差異與工資水平并沒(méi)有太大的關(guān)聯(lián)。而對(duì)于處于基層技術(shù)崗位但對(duì)工作作出了突出貢獻(xiàn)的員工是不公平的。此外，企業(yè)集中于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，忽視了精神獎(jiǎng)勵(lì)的重要性。目前企業(yè)對(duì)于員工績(jī)效考核的獎(jiǎng)勵(lì)形式大部分是獎(jiǎng)金，提供精神獎(jiǎng)勵(lì)的情況較少。精神獎(jiǎng)勵(lì)有助于提高員工的成就感與歸屬感。在企業(yè)績(jī)效考核獎(jiǎng)勵(lì)形式中物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)是并存的，兩者缺一不可。員工缺乏忠誠(chéng)度是員工離職的一個(gè)重要原因，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)只能留住一時(shí)的人才，只有與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合才能長(zhǎng)久的留住人才。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，當(dāng)人們的低層次需要得到滿(mǎn)足后就會(huì)轉(zhuǎn)向高層次的需要，所以當(dāng)員工的物質(zhì)需求得到滿(mǎn)足后就想要獲得更多的認(rèn)可。由此可見(jiàn)，有效的激勵(lì)機(jī)制需要物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)的相輔相成。4.注重物質(zhì)激勵(lì)，忽視精神需求管理者在設(shè)置薪酬管理體系和員工福利時(shí)一定要根據(jù)員工的需求和企業(yè)的自身情況設(shè)置合理的薪酬體系和科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制。員工福利體系是企業(yè)薪酬體系中最不被重視的內(nèi)容，企業(yè)的員工福利體系不完善、不合理，制度設(shè)計(jì)者仍就用成本去衡量福利，福利的激勵(lì)作用就無(wú)法發(fā)揮作用，許多員工因此對(duì)所在企業(yè)存在著或多或少的不滿(mǎn)情緒，有甚者也許會(huì)因此選擇跳槽，福利制度的“小氣”使得國(guó)企人才流失問(wèn)題的日益嚴(yán)重。以前，福利被認(rèn)為是保健性薪酬，沒(méi)有刺激、激勵(lì)的作用，往往被國(guó)企管理層所忽視。現(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)仍沒(méi)有這種意識(shí)，究其原因是企業(yè)相關(guān)部門(mén)對(duì)社會(huì)保險(xiǎn)、住房公積金、商業(yè)保險(xiǎn)、教育基金等和人文關(guān)懷、企業(yè)文化、被企業(yè)認(rèn)同感等方面不夠重視。許多企業(yè)人才的流失不是因?yàn)楣べY、獎(jiǎng)金等物質(zhì)報(bào)酬問(wèn)題，而是非貨幣報(bào)酬因素。僅依靠加薪來(lái)激勵(lì)企業(yè)員工的效果已經(jīng)非常局限，企業(yè)想要留住有用之才必須制定多元化的、多層次的激勵(lì)--保健制度。中國(guó)國(guó)際航空公司激勵(lì)制度問(wèn)題的解決對(duì)策引入全面薪酬管理制度全面薪酬

（Total

Compensation）是20世紀(jì)80年代末提出的新管理范疇。自20世紀(jì)90年代中期開(kāi)始，世界薪酬協(xié)會(huì)WAW

（World

at

Work）

開(kāi)始致力于倡導(dǎo)和推進(jìn)這一模式。WAW主要職能之一，是研究組織如何通過(guò)恰當(dāng)方式更有效地吸引、激勵(lì)和保留員工。相對(duì)于傳統(tǒng)薪酬，

全面薪酬戰(zhàn)略是一個(gè)為達(dá)到組織戰(zhàn)略目標(biāo)而構(gòu)建的多層面的激勵(lì)系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)具有全面性與體系化的特征，綜合運(yùn)用多種手段，形成完整的系統(tǒng)保證，并從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)對(duì)整個(gè)全面薪酬管理模式的激勵(lì)過(guò)程實(shí)施控制。全面薪酬，必須實(shí)現(xiàn)有形性與無(wú)形性薪酬的有機(jī)結(jié)合，并針對(duì)員工需求做到外部性回報(bào)和內(nèi)部性回報(bào)兼顧的系統(tǒng)設(shè)計(jì)理念。首先，為了控制人力成本，以最小投入滿(mǎn)足員工最大需求，就必須尋求一些非貨幣的報(bào)酬支付方式，以此來(lái)有效地平衡員工在付出與物質(zhì)方面回報(bào)之間的落差。這就體現(xiàn)了全面薪酬對(duì)于員工精神需求的重視。其次，知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的不斷發(fā)展深入，知識(shí)型員工已發(fā)展成為企業(yè)人力資源的主體，傳統(tǒng)單一的薪酬支付已不能滿(mǎn)足知識(shí)型員工的多樣化、多層次的需求。因此，企業(yè)在制定全面薪酬體系時(shí)，應(yīng)綜合考慮這些因素。全面薪酬強(qiáng)調(diào)集中調(diào)動(dòng)企業(yè)分散的激勵(lì)源，不是從單一管理實(shí)踐入手，而是從企業(yè)戰(zhàn)略高度出發(fā)，形成一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)有效控制的管理系統(tǒng)，保證其激勵(lì)效果的實(shí)現(xiàn)，并不斷更新優(yōu)化。體系化還強(qiáng)調(diào)關(guān)注對(duì)該模式整體運(yùn)行的背景環(huán)境與實(shí)施過(guò)程的有效管理。首先，建立薪酬監(jiān)督問(wèn)責(zé)制度，紀(jì)檢機(jī)關(guān)對(duì)整體的薪酬實(shí)行督查問(wèn)責(zé)處理制度部門(mén)的績(jī)效評(píng)估由績(jī)效管理委員會(huì)負(fù)責(zé)；部門(mén)內(nèi)對(duì)員工的薪酬和績(jī)效評(píng)估由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)，而每個(gè)評(píng)估小組的成員要對(duì)其進(jìn)行評(píng)估的過(guò)程和結(jié)果負(fù)責(zé)。一旦有作假行為，紀(jì)檢部門(mén)對(duì)相應(yīng)責(zé)任人進(jìn)行檢查處分。各級(jí)工會(huì)和各分支機(jī)構(gòu)建立薪酬質(zhì)詢(xún)投訴機(jī)制。每位員工在知悉每月的薪酬后，無(wú)論是對(duì)自己的薪酬還是他人的薪酬有異議，都可以向所涉及的部門(mén)進(jìn)行質(zhì)詢(xún)和復(fù)查。人力資源部門(mén)和績(jī)效管理委員會(huì)應(yīng)該對(duì)員工或部門(mén)對(duì)薪酬績(jī)效的疑問(wèn)做出應(yīng)有的解釋?zhuān)邮軉T工的民主監(jiān)督。其次，建立部門(mén)溝通制機(jī)制。堅(jiān)持部門(mén)之間，部門(mén)與總部之間積極溝通的機(jī)制，確保部門(mén)之間信息的交換，薪酬管理工作中，由于考核者和被考核者之間處在不同的位置，并且擔(dān)負(fù)不同的責(zé)任，必然會(huì)有信息不對(duì)稱(chēng)的情況發(fā)生，若只憑借各部門(mén)上報(bào)的相關(guān)數(shù)據(jù)分析，必定會(huì)有失偏頗，不能如實(shí)的反應(yīng)企業(yè)業(yè)績(jī)和薪酬?duì)顩r。加強(qiáng)各部門(mén)的溝通，進(jìn)行部門(mén)業(yè)績(jī)和企業(yè)業(yè)績(jī)的匯報(bào)。在相互獲取信息的同時(shí)，促成部門(mén)之間的監(jiān)督，為企業(yè)整體的管理水平提供有效的保障。（二）嚴(yán)格績(jī)效考核流程績(jī)效考核是運(yùn)用既定的考核制度和方法，著眼于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)企業(yè)中員工的工作過(guò)程的表現(xiàn)、業(yè)務(wù)成果進(jìn)行考核評(píng)價(jià)與審查。將績(jī)效考核的結(jié)果輸出為對(duì)員工的獎(jiǎng)懲，和對(duì)一定時(shí)期內(nèi)企業(yè)業(yè)績(jī)的總結(jié)。既能對(duì)企業(yè)各部門(mén)及其員工起到督促作用，又能與人力資源管理的其他職能方法共同促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在人力資源部門(mén)抽調(diào)合適的人選，對(duì)績(jī)效管理體系和績(jī)效考評(píng)方法進(jìn)行學(xué)習(xí)，使得績(jī)效管理人員，熟悉考核標(biāo)準(zhǔn)，掌握考核原則和方法，明白如何解決考核中可能存在的爭(zhēng)議。再次，實(shí)施績(jī)效評(píng)估并做出分析評(píng)價(jià)。（1）確定績(jī)效考核的項(xiàng)目和每個(gè)考