KPI設計思路與實施實踐培訓教材課件

以設計思路與實施實踐以設計思路與實施實踐課程目標通過課堂教學，使學員明白在企業(yè)績效管理的作用；通過課堂教學，使學員了解企業(yè)績效管理中的的設計思想與基本方法；通過課堂教學，使學員初步掌握企業(yè)績效管理中指標體系設計的主要技術(shù)和要點；通過課堂教學，使學員初步掌握指標在企業(yè)績效管理中的應用。課程目標通過課堂教學，使學員明白在企教學大綱一、華夏基石的績效管理理念與框架二、指標體系在績效管理中的作用1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與成功關(guān)鍵因素2、成功關(guān)鍵因素與的關(guān)系三、設計的總體思想與基本原則1、綜合平衡記分卡的基本思想2、財務指標與非財務指標在績效管理中的意義3、財務指標/客戶指標/過程指標/員工管理指標設計的基本原則教學大綱一、華夏基石的績效管理理念與框架四、指標庫的建設1、指標庫的基本結(jié)構(gòu)2、指標關(guān)系圖與指標之間的因果關(guān)系五、指標的應用1、企業(yè)戰(zhàn)略展開與常規(guī)2、經(jīng)營檢討與改進3、指標值的設定A標準值的設定B挑戰(zhàn)值的設定教學大綱（續(xù)）四、指標庫的建設教學大綱（續(xù)）4、指標的分解5、指標與行為指標的對接六、績效管理中常見問題的處理教學大綱（續(xù)）4、指標的分解教學大綱（續(xù)）授課法+案例法分析企業(yè)在績效管理中存在的問題與產(chǎn)生的根源，提出企業(yè)設計思想與基本原則，介紹華夏基石的指標設計技術(shù)，系統(tǒng)闡述指標體系的功能與應用，并通過案例加以說明。講授方法授課法+案例法講授方法企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門、經(jīng)營管理部門、人力資源部門、財務部門及統(tǒng)計部門主管。課程對象企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門、經(jīng)營管理部門、人力課程對象華夏基石績效管理的基本理念與框架華夏基石績效管理的基本理念與框架價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的關(guān)系價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的關(guān)系公司績效大幅度提高公司績效降低公司績效有所提高公司績效無明顯變化高低高低員工努力方向與企業(yè)目標一致性員工工作努力程度企業(yè)發(fā)展與績效管理的關(guān)系公司績效公司績效公司績效公司績效高低高低員工努力方向員工工作通過有效激勵實現(xiàn)企業(yè)三種人的績效轉(zhuǎn)化損人利己合法利己無私奉獻假設投入>回報投入＝回報投入<回報無私奉獻者合法利己者損人利己者逃離轉(zhuǎn)化看齊無私奉獻者合法利己者損人利己者進入看齊轉(zhuǎn)化分配合理時分配不合理時通過有效激勵實現(xiàn)企業(yè)三種人的績效轉(zhuǎn)化損人利己合法利己無私奉獻華夏基石對績效管理的基本思想目標體系指標體系績效考核制度經(jīng)營檢討★薪酬與激勵制度人力資源管理制度績效改進循環(huán)戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果用于分配和激勵華夏基石對績效管理的基本思想目標體系指標體系績效考核制度經(jīng)營健全的績效管理體系應基于指標體系之上戰(zhàn)略規(guī)劃目標與計劃制訂績效監(jiān)控結(jié)果用于分配和激勵績效考核戰(zhàn)略規(guī)劃以KPI指標的形式分解為年度經(jīng)營管理目標與計劃關(guān)鍵的目標都是以KPI指標值的方式呈現(xiàn)出來的計劃的接點也往往是以KPI指標值的形式展現(xiàn)的績效監(jiān)控的直接對象就是KPI指標的變化情況并且根據(jù)對KPI指標值的變化情況進行經(jīng)營檢討考核的根本依據(jù)是KPI指標值的達成情況健全的績效管理體系應基于指標體系之上戰(zhàn)略規(guī)劃目標與計劃制訂績績效管理機制要反映績效實際狀況戰(zhàn)略規(guī)劃目標與計劃制訂績效監(jiān)控結(jié)果用于分配和激勵績效考核目標應當層層分解計劃要細化，具備可操作性和可評價性要嚴格控制對目標和計劃的隨意調(diào)整對部門和員工個人都要進行考核部門的考核結(jié)果將對所屬員工的考核結(jié)果產(chǎn)生影響選擇最能體現(xiàn)公平性和公正性的考核方法考核結(jié)果是發(fā)放獎金的根本依據(jù)考核結(jié)果是評價員工個人能力的重要依據(jù)考核結(jié)果是作出調(diào)配和晉升決策的重要依據(jù)對各類信息進行有效的收集和處理還要建立完善的經(jīng)營檢討機制，這有助于在過程中發(fā)現(xiàn)問題，并及時改進績效績效管理機制要反映績效實際狀況戰(zhàn)略規(guī)劃目標與計劃制訂績效監(jiān)控企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（）戰(zhàn)略性財務和非財務指標與行為模塊的對接指標體系結(jié)構(gòu)指標庫指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)指標改進指標華夏基石的績效管理體系企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（）戰(zhàn)略性財務和非財務指標與行為模塊人力資源開發(fā)與利用效益評價與改進系統(tǒng)財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標績效改進績效評價人力資源開發(fā)與利用效益評價與改進系統(tǒng)財務目標非財務目標業(yè)務運績效管理與考核的組織體制（圖示）經(jīng)營發(fā)展部財務部人力資源部審計部物資部質(zhì)量部……戰(zhàn)略規(guī)劃CSF和KPI指標體系年度目標和計劃績效監(jiān)控績效考核考核結(jié)果應用提供方案提供方案提供方案主管負責對組織的考核提供相關(guān)的監(jiān)控信息企業(yè)決策層決策支持、協(xié)調(diào)決策決策決策負責對個人的考核提供方案績效管理與考核的組織體制（圖示）經(jīng)財人審物質(zhì)……戰(zhàn)略CSF和績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控績效管理體系與人力資源體系的關(guān)系愿景使命戰(zhàn)略目標體系績效監(jiān)控指標體系在績效管理中的作用指標體系在績效管理中的作用戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討前景、任務、價值和側(cè)重點3-5年目標和戰(zhàn)略年度目標和幾個關(guān)鍵行動對年度目標和對關(guān)鍵行動進行認同執(zhí)行績效監(jiān)控與檢查年度診斷讓整個公司參與進來總重點客戶滿意度員工激勵和滿意度市場份額財務結(jié)果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績效管理戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營目標與計劃經(jīng)營檢討前景、任務、價值和側(cè)重點3-戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標績效監(jiān)控考核結(jié)果用于企業(yè)戰(zhàn)略與績企業(yè)高層在績效管理中的責任1-明確使命追求2-設定戰(zhàn)略目標3-指導戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4-審批戰(zhàn)略規(guī)劃5-督導戰(zhàn)略規(guī)劃的落實1-年度經(jīng)營方針、目標的制定2-制定企業(yè)年度計劃3-主持企業(yè)年度計劃會議，4-主持經(jīng)營檢討會，確定改進計劃與部署改進行動

1-依靠績效報告，關(guān)注績效變動狀況，動態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2-及時提供關(guān)鍵資源和重點支持1-主持經(jīng)營檢討會和中期述職會，評估與考核中高層的業(yè)績，明確考核結(jié)果比例關(guān)系2-審批考核制度3-與下屬企業(yè)或部門簽定業(yè)績合同1-明確考核結(jié)果與浮動工資掛鉤系數(shù)2-明確考核結(jié)果與晉升級數(shù)的關(guān)系3-明確考核結(jié)果與獎金、福利分配等的關(guān)系4-明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵企業(yè)高層在績效管理中的責任1-明確使命追求相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財務部分管人力資源部分管相關(guān)職能部門在績效管理中分工戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標績效績效管理的基本流程持續(xù)改進集團目標確定部門目標確定個人目標確定考核溝通反饋Y行為標準N績效管理循環(huán)目標設定部門會議等形式考核雙方溝通確認部門目標分解部門經(jīng)營檢討企業(yè)戰(zhàn)略計劃調(diào)整個人考核指標確定績效輔導過程績效管理的基本流程持續(xù)改進集團目標確定部門目標確定個人目標確指標與績效管理的關(guān)系企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）戰(zhàn)略性財務KPI和非財務KPIKPI指標與行為模塊的對接KPI指標體系結(jié)構(gòu)KPI指標庫KPI指標體系落實對接經(jīng)營檢討機制常規(guī)KPI指標改進KPI指標指標與績效管理的關(guān)系企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)KPI指標改進KPI指標企業(yè)戰(zhàn)略分解經(jīng)營檢討分解分解管理要項是反映企業(yè)和部門內(nèi)部管理狀況的指標。是對關(guān)鍵績效指標的補充。管理要項的設置應針對那些對實現(xiàn)公司目標有重要作用，又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動，而非所有的領(lǐng)域和活動。管理要項由企業(yè)或部門的上級績效管理部門和歸口的職能管理部門確定。行為指標由與納入考評的改進KPI指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進KPI指標狀況服務的。確定行為指標時，要考慮與改進KPI指標相關(guān)的行為模塊有哪些，并從中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考評。行為指標由被考評者的直接主管與被考評者溝通后確定。對應改進KPI指標績效指標公司績效指標部門績效指標員工績效指標KPI指標管理要項KPI指標管理要項KPI指標行為指標經(jīng)營計劃和績效目標公司績效計劃部門績效計劃員工績效計劃常規(guī)K設計的總體思想與基本原則設計的總體思想與基本原則1.1企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）簡單成本業(yè)績評價階段較復雜成本業(yè)績評價階段標準成本業(yè)績評價階段財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段以財務指標為主的業(yè)績評價階段企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要。綜合平衡記分卡

啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績評價及其指標體系發(fā)生變化的重要原因。綜合平衡記分卡的基本思想1.1企業(yè)業(yè)績評價指標體系的演進：成本業(yè)績評價時期（19世紀平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于對知識資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理，依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統(tǒng)的柔性、快速響應、創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務水平產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新和改進將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高，先進信息技術(shù)的應用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當企業(yè)實施這一轉(zhuǎn)變時，其成功（或失敗）是不能用傳統(tǒng)的、短期性的財務指標衡量的，由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性平衡記分卡產(chǎn)生的背景信息時代企業(yè)的成功，依賴于綜合平衡記分卡（）是美國哈佛商學院S.與P.提出的，根據(jù)的調(diào)查資料顯示，到目前為止，在《財富》雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了綜合平衡記分卡，88%的公司提出綜合平衡記分卡對于員工績效方案的設計和實施是有幫助的，目前綜合平衡記分卡正在被我國部分企業(yè)接受并且逐漸開始實施。之所以叫“綜合平衡記分卡”，主要是這種方法通過財務與非財務考核手段之間的相互補充，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價和定性評價之間、客觀評價和主觀評價之間、指標的前饋指導和后饋控制之間、組織的短期增長與長期增長之間、組織的各個利益相關(guān)者之間尋求“平衡”的基礎上完成的績效管理與戰(zhàn)略實施過程。平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位。平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績效的廣度與總額。綜合平衡記分卡（）是美國哈佛商學院S.平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標和考核指標，從而實現(xiàn)對企業(yè)績效進行全方位的監(jiān)控與管理，而不僅僅局限于財務指標。財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東/投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給客戶？內(nèi)部流程角度我們的經(jīng)營效率如何？學習與發(fā)展角度我們的員工感覺如何？遠景與戰(zhàn)略什么是平衡記分卡平衡記分卡從四個不同的側(cè)面，將平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工具，更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法，它提供了一套在公司各個層面作出快速、精確和協(xié)作的決策方法。平衡記分卡的制定原則包括較少的、簡單的、相關(guān)的指標(15-25)將戰(zhàn)略目標、短期目標和年度預算相連接強調(diào)業(yè)績的前置和后置指標不僅僅局限于財務指標在公司的上下、左右尋求平衡平衡記分卡的制定原則平衡記分卡不僅是一種業(yè)績管理工指標庫建設指標庫建設工具：綜合平衡記分卡指標體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃成功關(guān)鍵因素（CSF）財務KPI和非財務KPI指標與行為模塊的對接指標體系結(jié)構(gòu)指標庫KPI指標體系業(yè)務流程梳理新開發(fā)的指標工具：綜合平衡記分卡指標體系的構(gòu)建思想:企業(yè)愿景和使命企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、和（針對組織）過程中的和（關(guān)鍵業(yè)務活動）環(huán)境從上而下愿景部門目標、和（針對部門）關(guān)鍵的例行工作從下而上注：成功關(guān)鍵因素（，）是對公司擅長的、對成功起決定作用的某個戰(zhàn)略要素的定性描述。由關(guān)鍵績效指標（，）進行定量（即使其可以計算和測量）。使用和，使得戰(zhàn)略目標得以分解，壓力逐層傳遞，同時使戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)過程得以監(jiān)控。運用平衡記分卡模式開發(fā)指標戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標、和（針對組織）過程中的和（關(guān)鍵業(yè)務活動）環(huán)境從績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想監(jiān)控表統(tǒng)計來源指標庫統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）統(tǒng)計表（…）統(tǒng)計表（3）新添統(tǒng)計數(shù)據(jù)部門A員工甲部門B員工乙部門C員工丙前臺后臺績效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想監(jiān)控表統(tǒng)計來源統(tǒng)計表（1）統(tǒng)計表（2）集團指標體系結(jié)構(gòu)圖專業(yè)集團戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部CSF/KPI專業(yè)集團CSF/KPI成員企業(yè)戰(zhàn)略目標成員企業(yè)CSF/KPI業(yè)務部門戰(zhàn)略目標業(yè)務部門CSF/KPI職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位職能部門指標體系職能部門職責定位KPI指標體系集團指標體系結(jié)構(gòu)圖專業(yè)集團戰(zhàn)略目標集團總部戰(zhàn)略目標集團總部C績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表燃氣監(jiān)控表置業(yè)監(jiān)控表安瑞科監(jiān)控表總部職能部門監(jiān)控表成員企業(yè)1監(jiān)控表成員企業(yè)2監(jiān)控表…成員企業(yè)n監(jiān)控表職能部門監(jiān)控表部門1監(jiān)控表部門2監(jiān)控表部門n監(jiān)控表…數(shù)據(jù)匯集數(shù)據(jù)匯集績效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu)舉例：XX集團績效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu)集團監(jiān)控表燃某企業(yè)一類指標框架經(jīng)濟實體利潤中心員工管理過程管理客戶指標財務指標生產(chǎn)與產(chǎn)品管理絕對值指標相對值指標（率）（反映未來發(fā)展后勁）（反映當期追求與競爭）（對股東負責）（對服務對象負責）客戶滿意度客戶忠誠度（反映未來市場狀況）（反映當期市場狀況）市場管理員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）研發(fā)與技術(shù)管理采購定貨管理某企業(yè)一類指標框架經(jīng)濟利潤員工管理過程客戶財務生產(chǎn)與產(chǎn)品管理部門成本（費用）中心過程管理客戶指標財務指標員工管理效率絕對值指標相對值指標（率）（反映變化趨勢）（反映當期投入或產(chǎn)出）（對經(jīng)營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務量、業(yè)務競爭力與吸引力）硬件建設與維護軟件建設與維護（反映工作環(huán)境、條件變化）（反映制度規(guī)范狀況）（反映工作進度與目標的關(guān)系）（反映工作質(zhì)量控制）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（滿意度、士氣、主動性等）（學習、培訓、晉升等）（合理化建議、專利等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）某企業(yè)二類指標框架部門成本（費用）中心過程客戶財務員工效率絕對值指標相對值指標職種業(yè)務系統(tǒng)客戶指標財務指標員工管理業(yè)務直接相關(guān)財務指標業(yè)務連帶財務指標（反映業(yè)務協(xié)同效益）（反映當期系統(tǒng)運行）（對經(jīng)營者負責）（對服務對象負責）外部客戶滿意度內(nèi)部客戶滿意度（反映業(yè)務量，合作、協(xié)同的效益）（反映業(yè)務量、業(yè)務競爭力與吸引力）員工的創(chuàng)新性員工的態(tài)度員工的能力（學習、培訓、晉升等）員工數(shù)量管理員工素質(zhì)管理（員工編制、勞動生產(chǎn)率等）（滿意度、士氣、主動性等）（合理化建議、專利等）某企業(yè)三類指標框架職種業(yè)務系統(tǒng)客戶財務員工業(yè)務直接相關(guān)財務指標業(yè)務連帶財務指標集團和指標的開發(fā)：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

核心目標：持續(xù)增加公司的價值

總資產(chǎn)收益率；凈資產(chǎn)收益率；

利潤總額；利潤增長率

燃氣接入網(wǎng)戰(zhàn)略規(guī)劃與開發(fā)

銷售收入；銷售收入增長率；

經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量；三年銷售平均增長率；主營業(yè)務利潤率

覆蓋城市數(shù)；

覆蓋人口數(shù)；

管道氣化率

企業(yè)形象和文化建設

企業(yè)形象（VI）建設投入額（率）；

企業(yè)文化建設投入額（率）

企業(yè)品牌認知度；

企業(yè)品牌美譽度；

企業(yè)文化認同度

有效的資本運營

三年資本平均增長率；投資回收實現(xiàn)率；新項目投資率；融資額；

融資成本

投資評價體系完善度；

財務監(jiān)控體系完善度；

金融平臺完善度；

2005年城市燃氣國內(nèi)城市、客戶覆蓋量第一

（總部規(guī)劃：2005年

覆蓋城市：50個以上

覆蓋人口：2400萬人）

優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊伍建設

人才開發(fā)投資額（率）

管理類任職資格達標率；

經(jīng)理人員儲備率；

成為國內(nèi)最大燃氣機械設備供應商，實現(xiàn)公司上市

強化研發(fā)，技術(shù)領(lǐng)先；

新產(chǎn)品開發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化；

品牌建設和市場開發(fā)；

資本運營；關(guān)鍵人力資源開發(fā)

加快地產(chǎn)業(yè)升級與發(fā)展

品牌運作和市場拓展；

跟進燃氣，強化協(xié)同效應；

城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設運營；

關(guān)鍵人力資源開發(fā)

集團

1．

致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公共服務，成為客戶信賴、社會尊重、最有價值并具國際影響力的公用事業(yè)企業(yè)

2．

以價值最大化為目標，全面發(fā)展燃氣、燃氣機械、房地產(chǎn)和公用服務四大業(yè)務板塊，培育以燃氣為核心的產(chǎn)業(yè)群落

培育新產(chǎn)業(yè)

強化研發(fā)，跟蹤新技術(shù)；

新業(yè)務、新產(chǎn)品開發(fā)；

營銷和服務網(wǎng)絡建設；

客戶資源開發(fā)利用；

金融平臺建設

資本運營

集團和指標的開發(fā)：企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年

企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

核心目標：公司市值提高，股東回報增加

凈資產(chǎn)收益率、EVA

資本保值增值率

相對平均市盈率

股東滿意度

有效的項目開發(fā)（城市專營權(quán)開發(fā)）

覆蓋城市數(shù)、新增城市數(shù)

覆蓋人口數(shù)、城市質(zhì)量綜合指數(shù)

城市管網(wǎng)規(guī)劃完善度

有效的氣源保障

供氣可靠性（直供氣源有無，氣源離城市的距離，管道投資與門站投資，氣源的穩(wěn)定性）

市場開發(fā)管理

主營業(yè)務收入增長率

銷售利潤率、利潤增長率

綜合安裝率

城市（管道）氣化率

品牌建設和文化融合

品牌建設投入率

品牌認知度、公司文化認同度

構(gòu)建強大的燃氣接入網(wǎng)，實現(xiàn)快速規(guī)模擴張

項目投資管理

投資收益率

投資回收實現(xiàn)率

管線用戶密集度

客戶滿意的服務

呼叫中心功能完善度

客戶滿意度綜合指數(shù)

管理模式完善與推廣

管理模式完善度

推廣實施到位率

新技術(shù)開發(fā)與應用

技術(shù)投入比率

新技術(shù)投入的成本降低率

開發(fā)項目數(shù)；應用項目數(shù)

創(chuàng)建服務品牌

安全管理

安全投入率

事故損失額

事故發(fā)生次數(shù)

管網(wǎng)完好率

安全管理體系綜合指數(shù)

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長率

員工滿意度

專業(yè)集團

1．

是戰(zhàn)略業(yè)務單元，是經(jīng)營管理中心和一級利潤中心，擁有日常經(jīng)營管理權(quán)

2．

實現(xiàn)燃氣國內(nèi)城市覆蓋量和客戶覆蓋量第一，成為具有國際影響力的中國燃氣公用事業(yè)第一品牌

開發(fā)職業(yè)化的骨干員工隊伍

關(guān)鍵員工的開發(fā)與培訓（專業(yè)/技術(shù)隊伍建設）

關(guān)鍵員工任職資格達標率

關(guān)鍵員工任職資格晉升率

專業(yè)集團和指標的開發(fā)企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年戰(zhàn)略目標CSF成員企業(yè)和指標的開發(fā)企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

民用戶戶均收入

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

城市管道氣化率/

天然氣可替代率/項目獲得率（是指政府審批的房地產(chǎn)項目當年所取得的份額）/民用戶再開發(fā)率（是指民用戶在立戶的基礎上深度開發(fā)的程度）

業(yè)務拓展，銷售增長

公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

成本費用控制

流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用率、回款率

平均庫存占用資金

供銷氣差率

管理模式的實施

管理模式完善度

推廣實施到位率

工程管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

整體工程合格率

工程任務完成率

工程工期履約率

運營效率提高

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

客戶服務

客戶滿意度綜合指數(shù)、客戶服務及時率

客戶報修率、客戶重復報修率

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

計劃淘汰完成率

成員企業(yè)

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)和指標的開發(fā)企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位）3年成員企業(yè)和指標的開發(fā)（初創(chuàng)期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認知度

品牌美譽度

燃氣產(chǎn)品認知度

提高居民認同度，實現(xiàn)市場開發(fā)突破

客戶開發(fā)

銷售收入；

銷售收入增長率

開發(fā)戶數(shù)/安裝戶數(shù)

重要客戶實現(xiàn)率

市場開發(fā)率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入

單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

工程施工管理（質(zhì)量、進度、安全）

整體工程合格率

優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務完成率

工程工期履約率

提高工程項目運作能力

工程物資供應

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準確率

采購達成率

交貨一次合格率

文化融合

新奧文化認知度

新奧文化認同度

人員配備

任職資格達標率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔責任

文化與員工隊伍建設

員工激勵

勞動生產(chǎn)率

員工滿意度

成員企業(yè)和指標的開發(fā)（初創(chuàng)期）：企業(yè)層次愿景與使命（或組成員企業(yè)和指標的開發(fā)（成長期企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強公關(guān)宣傳

品牌認知度、品牌美譽度、產(chǎn)品認知度

業(yè)務拓展，銷售收入增長

全面客戶開發(fā)

銷售增長率

銷售利潤率及增長率

固定資產(chǎn)收益率

新開口/新安裝/新發(fā)展戶數(shù)

市場開發(fā)率、燃氣銷售量

氣量銷售增長（率）

安全管理

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設備完好率

管理模式的實施

主業(yè)務流程完善度、制度表單執(zhí)行度

運營效率提高

成本費用控制

成本費用利潤率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

可控費用、回款率

供銷氣差率

工程投資管理

單位管網(wǎng)工程投入、單位戶工程投入

固定資產(chǎn)收益率

管線用戶密集度

工程施工管理

整體工程合格率、優(yōu)質(zhì)工程率

工程任務完成率、工程工期履約率

工程項目運作能力提高

工程物資供應

采購價格指數(shù)

平均庫存占用資金

計劃準確率、采購達成率

交貨一次合格率

客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶滿意度綜合指數(shù)

客戶滿意

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度

客戶檔案完整率、客戶回訪率

員工核心技能與專長開發(fā)

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔責任

員工成長與滿意

員工激勵

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

成員企業(yè)和指標的開發(fā)（成長期企業(yè)層次愿景與使命（或組織定位成員企業(yè)和指標的開發(fā)（成熟期）：企業(yè)層次

愿景與使命（或組織定位）

3年戰(zhàn)略目標

CSF

財務性KPI

非財務性KPI

加強工福戶開發(fā)

工福戶銷售收入

主營業(yè)務利潤率

工福戶發(fā)展戶數(shù)

城市管道氣化率

強化燃氣新產(chǎn)品開發(fā)，增加用氣量

氣量銷售收入

氣量銷售收入增長率

燃氣銷售量增長率

新產(chǎn)品銷售占有率

延長成熟期，保持收入和利潤穩(wěn)定

探索、培育新業(yè)務

新業(yè)務銷售收入

新業(yè)務銷售占有率

加強維護，確保安全運營

安全投入

事故損失金額

事故發(fā)生次數(shù)、管網(wǎng)完好率

設備完好率、關(guān)鍵監(jiān)控點監(jiān)控到位率

嚴格控制成本費用

人均可控費用

成本費用利潤率

平均庫存占用資金

氣價競爭指數(shù)

供銷氣差率

提高運營效率，降低成本費用

運營技術(shù)改進

新技術(shù)投入比率

新技術(shù)改進的成本降低率

技術(shù)改進與應用項目數(shù)

加強客戶服務

客戶服務及時率、客戶報修率

客戶重復報修率、客戶滿意度綜合指數(shù)

提供良好服務

客戶關(guān)系管理

客戶呼叫中心完善度、客戶檔案完整率

客戶回訪率

強化員工培訓，提高服務技能

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工職業(yè)資格達標率

員工職業(yè)資格晉升率

激勵員工提高效率

勞動生產(chǎn)率增長（率）

員工滿意度

關(guān)鍵員工流失率

合理化建議

（成員企業(yè)）

是二級利潤中心，是專業(yè)集團的生產(chǎn)經(jīng)營單位，全權(quán)負責本企業(yè)日常經(jīng)營管理活動，并對經(jīng)營結(jié)果承擔責任

員工成長與滿意

嚴格控制人員編制

計劃淘汰完成率

成員企業(yè)和指標的開發(fā)（成熟期）：企業(yè)層次愿景與使命（或組集團指標體系和指標庫：集團總部指標體系結(jié)構(gòu)：集團總部指標庫：指標庫結(jié)構(gòu)：指標庫內(nèi)容：集團指標體系和指標庫：集團總部指標體系結(jié)構(gòu)：集團總部指標庫專業(yè)集團指標體系和指標庫：專業(yè)集團指標體系結(jié)構(gòu)：專業(yè)集團指標庫：指標庫結(jié)構(gòu)：指標庫內(nèi)容：專業(yè)集團指標體系和指標庫：專業(yè)集團指標體系結(jié)構(gòu)：專業(yè)集團指成員企業(yè)指標體系和指標庫：成員企業(yè)指標體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)指標庫：指標庫結(jié)構(gòu)：指標庫內(nèi)容：成員企業(yè)指標體系和指標庫：成員企業(yè)指標體系結(jié)構(gòu)：成員企業(yè)指指標與行為模塊對接：指標與行為模塊對接庫：指標與行為模塊對接：指標與行為模塊對接庫：指標庫的應用指標庫的應用1、戰(zhàn)略展開與常規(guī)設定1、戰(zhàn)略展開與常規(guī)設定E—V—R策略系統(tǒng)環(huán)境與定位（機會和威脅）

內(nèi)外部資源（長處和弱點）戰(zhàn)略遠景與價值觀戰(zhàn)略SWOT分析（目標）E—V—R策略系統(tǒng)環(huán)境與定位內(nèi)外部資源戰(zhàn)略遠E—V—R策略系統(tǒng)一、環(huán)境與定位：1、公司的市場定位。2、2002年營業(yè)額，2003年經(jīng)營目標，2004—2005年營業(yè)額預測。3、實現(xiàn)2003年經(jīng)營目標的關(guān)鍵成功要素和制約問題。二、戰(zhàn)略遠景與價值觀1、公司業(yè)務領(lǐng)域定位。2、公司核心競爭能力定義。3、文化價值導向（倡導什么樣的優(yōu)秀人物）。三、內(nèi)外部資源1、三個主要競爭對手情況及其競爭優(yōu)劣勢分析。2、2003年公司管理改進的三大任務。3、針對未來3—5年的發(fā)展目標，員工的能力需要哪些提高。E—V—R策略系統(tǒng)一、環(huán)境與定位：確定：是對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大的影響的變量、領(lǐng)域。確定：是對企業(yè)總體競爭地位和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)有重大的影響的 明確具體的 可衡量評估的 可實現(xiàn)的結(jié)果導向的 有時間限制的制定目標的黃金原則

原則數(shù)量+時間+成本 明確具體的制定目標的黃金原則

必須與高層的目標一致符合原則，清楚、易理解有一定的挑戰(zhàn)性。是書面的，用肯定的口吻。有效目標的特征必須與高層的目標一致有效目標的特征目標是什么？達到什么程度？怎么辦？什么時候完成目標？是否很好地完成了？目標管理5要素目標是什么？目標管理5要素怎樣分解目標剝洋蔥法大目標小目標更小目標即時目標怎樣分解目標剝洋蔥法大目標小目標更小目標即時目標生涯規(guī)劃系統(tǒng)的“剝洋蔥圖”終極目標（人生真諦）總體目標（人生核心軸）長期目標（5~10年）中期目標（2~3年）短期目標（1年）近期目標（周、月、日即時）生涯規(guī)劃系統(tǒng)的“剝洋蔥圖”終極目標總體目標長期目標中期目標短怎樣分解目標多叉樹法怎樣分解目標多叉樹法怎樣分解目標多叉樹法示意圖大目標小目標小目標小目標怎樣分解目標多叉樹法示意圖大目標小目標小目標小目標戰(zhàn)略目標的層層分解公司的總目標分公司/事業(yè)部目標部門目標個人目標由上向下分解目標由下向上匯總業(yè)績關(guān)鍵點：1.下級部門必須承接上級部門的目標。2.績效目標的設定必須以最終實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標為目的。3.指標的內(nèi)容一定是關(guān)鍵性的。要突出重點，而不是面面俱到。4.績效目標要結(jié)果與過程相結(jié)合，對上強調(diào)結(jié)果，對下強調(diào)過程。戰(zhàn)略目標的層層分解公司的總目標分公司/事業(yè)部部門目標個人目標某公司的戰(zhàn)略目標分析公司戰(zhàn)略目標

技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造IT技術(shù)客戶服務人員利潤與增長某公司的戰(zhàn)略目標分析公司戰(zhàn)略目標技術(shù)創(chuàng)新市場領(lǐng)先優(yōu)秀制造I市場指標體系市場領(lǐng)先市場份額產(chǎn)品占有率產(chǎn)品市場增長率銷售增長率品牌品牌形象市場宣傳的有效性商譽的價值銷售網(wǎng)絡有效性銷售計劃完成率貨款回收率市場銷售成本項目成功率市場指標體系市場領(lǐng)先市場份額產(chǎn)品占有率產(chǎn)品市場增長率銷售增長客戶服務指標體系客戶服務響應速度服務態(tài)度問題及時答復率主動服務1.巡檢計劃完成率2.客戶拜訪計劃完成率3.現(xiàn)場培訓效果及時性工程及時完成率服務及時性1.維修及時性2.問題處理及時性質(zhì)量工程質(zhì)量問題處理的徹底性1.一次修復率2遺留問題完成率服務成本1.窩工率2.人均裝機維護量客戶服務指標體系客戶服務響應速度服務態(tài)度問題及時答復率主動服中油勘探公司業(yè)務重點：中油戰(zhàn)略目標中油勘探公司業(yè)務重點：中油戰(zhàn)略目標企業(yè)目標向國際市場出口整星產(chǎn)品財務策略相應的收入增長和企業(yè)收入結(jié)構(gòu)的改善客戶策略取得客戶對公司和產(chǎn)品的認可內(nèi)部運營策略通過運營，優(yōu)化公司的形象，提高產(chǎn)品質(zhì)量，同時降低成本員工策略增強員工的業(yè)務能力，調(diào)動員工積極性國際商用衛(wèi)星研制合同金額國際商用衛(wèi)星研制收入占院科研總產(chǎn)出的比率……國際商用衛(wèi)星市場占有率新客戶數(shù)量老客戶滿意度……品牌建設投入國際權(quán)威媒體品牌排名基于已有平臺的產(chǎn)品研制周期質(zhì)量達標率人均管理成本……市場開發(fā)人員培訓合格率技術(shù)人員任職資格晉升比率關(guān)鍵技術(shù)人員保留率……KPI指標企業(yè)目標向國際市場財務策略相應的收入增長和企業(yè)收入結(jié)構(gòu)的改善新奧集團案例介紹新奧集團案例介紹以戰(zhàn)略目標為導向的分解公司戰(zhàn)略目標組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷售額增長率貨款回收額目標完成率營銷系統(tǒng)人均貢獻毛利直接銷售費用率降低率合同錯誤率降低率因營銷需要放棄的工程服務收費新產(chǎn)品銷售額老產(chǎn)品毛利總額人均產(chǎn)品毛利增長率因設計質(zhì)量發(fā)生的用服費用BOM準確率市場研發(fā)以戰(zhàn)略目標為導向的分解公司戰(zhàn)略目標組織增幅人均創(chuàng)利成本控制銷價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務指標客戶指標內(nèi)部流程指標學習與發(fā)展指標前置后置后置前置指標6指標1指標2指標4指標3指標5指標7通過一步一步地、邏輯的“因果”推導，將經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動目標。指標與企業(yè)績效改進系統(tǒng)企業(yè)績效改進的戰(zhàn)略分析價值創(chuàng)造戰(zhàn)略1戰(zhàn)略2戰(zhàn)略3財務通過平衡記分卡，找到指標的因果關(guān)系：戰(zhàn)略是一組因與果的假設。這種因果關(guān)系可以用“如果–那么”來表述。如：如果我們提高員工的技能，那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務將得到提高。如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務提高，那么按時交貨率將得到改善。如果按時交貨率得到改善，那么客戶忠誠度會提高。如果客戶忠誠度提高，那么資產(chǎn)回報率將得到改善。產(chǎn)品質(zhì)量和服務按時交貨率增加客戶忠誠度資產(chǎn)回報率

員工技能通過平衡記分卡，找到指標的因果關(guān)系：產(chǎn)品質(zhì)量按企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提?？冃гu價一般是從戰(zhàn)略目標和計劃的達成情況開始，首先檢討財務目標的達成情況，財務目標達成的好壞往往是由非財務目標達成狀況引起的，而非財務目標達成狀況又是由組織運行狀況引起的，組織運行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況。

員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重指標體系設計的基本原則經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的要求相比較（財務層面）與客戶的要求相比較（客戶層面）與內(nèi)部管理過程的要求相比較(過程管理層面）與員工方面的要求相比較（員工層面）要想取得成功，我們有什么差距？………………………………………………………………什么是成功的關(guān)鍵因素？………………………………………………………………什么是關(guān)鍵評價指標？綜合平衡記分卡愿景與戰(zhàn)略指標體系設計的基本原則經(jīng)營目標與規(guī)劃什么是公司目標？與股東的：戰(zhàn)略性指標的設定是實施績效改進與績效考核的先導當企業(yè)戰(zhàn)略目標確定之后，首先，必須找出企業(yè)達成戰(zhàn)略目標的成功關(guān)鍵因素，明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的指標。戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵：戰(zhàn)略性指標的設定是實施績效改進與績效考核的先導：案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃：案例1:某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：獲取更多的發(fā)展機會和人才。財務的策略目標：收入的增長與收入結(jié)構(gòu)的改善?？蛻舻牟呗阅繕耍喝〉每蛻魧竞彤a(chǎn)品的認可。技術(shù)的策略目標：掌握軟件最新技術(shù)，開發(fā)電力軟件設計自有技術(shù)，提高自有技術(shù)的利用率。員工隊伍的策略目標：人才隊伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高若干指標若干指標若干指標若干指標產(chǎn)品的策略目標：完善產(chǎn)品質(zhì)量，促進產(chǎn)品的更新?lián)Q代。若干指標案例2:某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展思路：財務的策略目標：客戶2、經(jīng)營檢討與改進目標設定2、經(jīng)營檢討與改進目標設定經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性和改進戰(zhàn)略目標確定/定期經(jīng)營檢討需解決的問題與“短板”確定經(jīng)營管理目標與計劃形成績效管理與考核的依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵在企業(yè)績效管理體系中，明確企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃是實施績效改進與績效考核的基礎，因為只有有高質(zhì)量的計劃才會使得績效管理監(jiān)控更加有效，績效考核的依據(jù)和標準更加公正公平。如何做好經(jīng)營管理目標和計劃，首先，年度計劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃（戰(zhàn)略性）的要求，要落實戰(zhàn)略達成的成功關(guān)鍵因素的改善措施，計劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進行，企業(yè)年度經(jīng)營目標與計劃必須始終瞄準企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標。如圖7-7所示。經(jīng)營目標和計劃要落實戰(zhàn)略性和改進戰(zhàn)略目標確定/定期經(jīng)營檢企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問題與短板的解決方案，提出改進指標。這是企業(yè)持續(xù)績效改進的前提。企業(yè)的績效改進計劃一般都要從改善人力資源狀況入手，通過提高員工的任職能力，調(diào)動員工的創(chuàng)造性、積極性，達到改善組織運行效率，提高企業(yè)經(jīng)營績效的目的。員工任職資格要求組織目標戰(zhàn)略目標財務目標非財務目標業(yè)務運作模式業(yè)務運作流程組織結(jié)構(gòu)行為方式行為能力素質(zhì)要求工作活動工作規(guī)范工作質(zhì)量知識技能經(jīng)驗動機個性興趣客戶內(nèi)部經(jīng)營學習與成長收入利潤成本績效評價職業(yè)化行為能力評價績效改進計劃績效評價企業(yè)經(jīng)營目標與計劃中還必須反映年度經(jīng)營檢討中發(fā)現(xiàn)的重各級各類經(jīng)營檢討會議的召開頻率一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月企業(yè)經(jīng)營檢討會議子公司經(jīng)營檢討會議區(qū)域分公司經(jīng)營檢討會議業(yè)務部門經(jīng)營檢討會議職能部門經(jīng)營檢討會議各級各類經(jīng)營檢討會議的召開頻率一月二月三月四月五月六月七月八某成員企業(yè)績效指標設置與分解燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在成長期，一方面需要進行積極的業(yè)務拓展，使銷售收入快速增長，同時又要提高運營效率、工程項目運作能力，并且提高和保持客戶滿意和員工成長與滿意。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，以及該城市的實際情況，我們提出2002年度該成員企業(yè)指標如下：分解分解某成員企業(yè)績效指標設置與分解燃氣企業(yè)某成員企業(yè)，處在KPI指標體系部門常規(guī)KPI分解分解員工常規(guī)KPI分解某成員企業(yè)績效指標設置與分解KPI指標體系部門常規(guī)KPI分解分解員工常規(guī)KPI分解某成經(jīng)營檢討與工作分析該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表：工程施工進度管網(wǎng)建設工福戶安裝民用戶安裝工程預算預算及時率工程設計設計及時完成率設計損失率、錯誤發(fā)生數(shù)責任性設計變更量、重大技術(shù)方案失誤量客戶用戶投訴次數(shù)、客戶滿意度用戶回訪滿意度、用戶回訪率用戶檔案完整率、品牌認知度業(yè)務員市場調(diào)研市場開發(fā)合同回款宣傳策劃?新指標：重要客戶達成率？經(jīng)營檢討與工作分析該成員企業(yè)2002年第一季度經(jīng)營狀況如下表改進KPI指標篩選KPI指標體系經(jīng)營檢討員工改進KPI行為指標分解經(jīng)營檢討與工作分析改進KPI指標篩選KPI經(jīng)營檢討員工改進KPI行為指標分解經(jīng)

KPI設計思路與實施實踐培訓教材課件1重要且緊急4不重要不緊急3緊急但不重要2重要不緊急1有效果有效率4無效果無效率3有效率無效果2有效果無效率目標設定階段的工作分析14321432目標設定階段的工作分析工作分析與績效考核表管理者述職表：常規(guī)指標改進指標戰(zhàn)略目標分解經(jīng)營檢討工作分析與績效考核表管理者述職表：常規(guī)指標改進指標戰(zhàn)略目標分專業(yè)技術(shù)類員工考評表：常規(guī)指標改進指標戰(zhàn)略目標分解經(jīng)營檢討工作分析與績效考核表專業(yè)技術(shù)類員工考評表：常規(guī)指標改進指標戰(zhàn)略目標分解經(jīng)營檢討工作業(yè)層員工考評表：常規(guī)指標改進指標戰(zhàn)略目標分解經(jīng)營檢討工作分析與績效考核表作業(yè)層員工考評表：常規(guī)指標改進指標戰(zhàn)略目標分解經(jīng)營檢討工作分指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡的方式建立績效監(jiān)控指標體系定期報告績效管理與指標狀況戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵要做好績效監(jiān)控，首先必須建立起企業(yè)自有的績效監(jiān)控系統(tǒng)，目前國內(nèi)外設計績效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設計績效監(jiān)控指標體系，見圖所示。這套績效監(jiān)控體系與所謂指標體系基本一致，通過這套指標體系的監(jiān)控，定期向有關(guān)組織和管理者報告企業(yè)績效狀況。指標監(jiān)控是做好績效管理與考核的關(guān)鍵按綜合平衡記分卡的方式建立按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標體系案例一:某企業(yè)績效監(jiān)控指標體系按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績效監(jiān)控指標體系案例一:某企所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的統(tǒng)計系統(tǒng)必須按績效監(jiān)控指標的要求及時、準確、完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計出來，并提供給有關(guān)部門及管理者?？冃ПO(jiān)控指標中所需的數(shù)據(jù)，必須落實責任部門和具體責任人。1月2月3月4月5月6月合計所有績效監(jiān)控指標所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計系統(tǒng)中落實企業(yè)的經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工制造間接費用分配與庫存總銷售收入折扣應收帳款存貨預付支出應付帳款應付稅款其他當期負債當期負債當期資產(chǎn)商品銷售成本凈銷售收入總利潤營銷費用管理費用營運資本PP＆E遞延稅收/其他資本資產(chǎn)非當期資產(chǎn)投入資本W(wǎng)ACC有效稅率R＆D營業(yè)利潤凈資產(chǎn)資本費用經(jīng)濟利潤實際計劃的偏差通過對經(jīng)營過程中的指標的監(jiān)控，找出實際情況與計劃的差異，明確企業(yè)經(jīng)營管理改進的關(guān)鍵問題所在，并落實到企業(yè)及各個部門計劃與考核中。尋找企業(yè)指標的實際情況與計劃的差異經(jīng)濟利潤樹產(chǎn)品產(chǎn)量單位產(chǎn)品價格注：計劃的偏差直接材料直接人工某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）（2001年1-6月銷售收入完成情況）企業(yè)下屬企業(yè)（B）（2001年1-6月銷售收入完成情況）問題點問題企業(yè)正常企業(yè)問題點案例分析：某企業(yè)2001年1-6銷售收入完成情況企業(yè)下屬企業(yè)（A）企業(yè)成員公司1、任務+戰(zhàn)略2、開發(fā)CSF和KPI3、經(jīng)營檢討分析報告4、內(nèi)部控制自主管理5、財務信息8、監(jiān)控+督導企業(yè)公司7、監(jiān)控+督導企業(yè)公司6、監(jiān)控責任報告授權(quán)管理總結(jié)績效監(jiān)控與指標狀況報告企業(yè)的績效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財務部門和企業(yè)管理部門運作，或上級組織有關(guān)部門參與運作。企業(yè)內(nèi)部績效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門對績效監(jiān)控指標體系的定期檢點，發(fā)現(xiàn)問題及時組織有關(guān)人員采取對策和措施加以解決，必要時需及時報告上級組織；財務部門則應按規(guī)定定期向上級組織財務部門報告指標狀況；上級組織對口業(yè)務部門也要定期對下屬企業(yè)的經(jīng)營管理狀況進行檢點，發(fā)現(xiàn)問題要及時督導下屬企業(yè)加以改進。成員公司2、開發(fā)CSF3、經(jīng)營檢討4、內(nèi)部控制基于企業(yè)運營績效信息的工作分析：總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)管理報告內(nèi)部控制監(jiān)控信息責任報告上級企業(yè)或董事會上級企業(yè)指導和控制：經(jīng)營檢討績效考核KPI指標體系基于企業(yè)運營績效信息的工作分析：總結(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標企業(yè)管理報告指標責任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵績效考核輔導工作溝通情況計劃落實評價效果—分清優(yōu)劣總結(jié)經(jīng)驗獎優(yōu)罰懶責任到人企業(yè)的經(jīng)營管理目標與計劃通過層層分解落實到人，并形成對員工個人考核的業(yè)績評價標準。再通過階段性績效監(jiān)控與直接上級主管的觀察記錄與督導，且對照員工階段性績效成果，企業(yè)主管都要本著公正公平的原則，對自己的每一位下屬員工進行績效考核與評價，從而分清每一位員工對企業(yè)的價值貢獻程度，為價值分配奠定基礎，如圖所示。指標責任的落實是績效管理與考核的核心戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理績效考核中的角色定位公司人力資源部考核制度的制定各級人力資源專干考核制度的細化（考核部門特色）各級和管理者績效標準的建立（落實到每個職位）各級管理者及員工績效管理的實施（計劃、交流、觀察、評價、輔導、溝通）公司高層公司戰(zhàn)略目標、經(jīng)營計劃、激勵政策與措施績效考核不單純是人力資源部門的事，而是企業(yè)全體員工共同參與的大事。企業(yè)各級各類員工都要充當一定的角色，如圖7—17所示?？冃Э己酥械慕巧ㄎ还救肆Y源部考核制度的制定各級人力資源

1、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成考核內(nèi)容是績效管理的重點與靈魂，是防止績效考核流于形式的關(guān)鍵?？己藘?nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標、成功的關(guān)鍵因素，要反映企業(yè)經(jīng)營檢討后的改進重點。考核內(nèi)容是企業(yè)、部門及個人工作計劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn)。通過考核內(nèi)容要能檢查企業(yè)、部門及個人工作計劃的達成情況。企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)指標、改進指標和行為指標三部分組成。

2、常規(guī)指標常規(guī)指標是指反映達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績指標。一般情況下，納入對企業(yè)或部門考核的常規(guī)指標為3—5個，由上級組織確定；對領(lǐng)導層和高中層管理者考核的常規(guī)指標可以與其負責的企業(yè)或部門一致。其他員工個人考核的常規(guī)指標由其直接主管依據(jù)本單位承擔的指標及被考核者的崗位職責確定。

3、改進指標改進指標是通過各級管理者對企業(yè)或部門的經(jīng)營管理檢討，從眾多經(jīng)營管理問題或“短板”中找出的針對改善企業(yè)或部門、個人業(yè)績的重點或關(guān)鍵點而確定的指標。企業(yè)或部門的改進指標由其上級單位或直接主管召開經(jīng)營管理檢討會確定；個人改進指標由其直接主管確定。指標是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式

1、考核內(nèi)容要求與構(gòu)成指標是績效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形4、行為指標行為指標由與納入考核的改進指標密切相關(guān)的一組或若干組行為要項及工作標準組成，是為改進指標狀況服務的。行為指標由被考核者的直接主管確定。5、考核內(nèi)容確定的步驟（1）所有考核者在確定考核內(nèi)容時都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標和階段性經(jīng)營計劃。（2）在確定考核中的常規(guī)指標時，必須考慮常規(guī)指標是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當年經(jīng)營計劃或工作計劃的關(guān)鍵點。企業(yè)可制定《企業(yè)成功關(guān)鍵因素表》。（3）在確定改進指標時，必須進行經(jīng)營檢討，找出經(jīng)營管理中或工作中的主要問題和“短板”，明確解決問題的重點和關(guān)鍵點，并在此基礎上選取能反映問題得以解決的指標作為改進指標。企業(yè)可制定《企業(yè)績效考核指標狀況檢點表》。（4）在確定行為指標時，要考慮與改進指標相關(guān)的行為模塊有哪些，然后在行為模塊中找出有問題的行為要項，并將這些行為要項轉(zhuǎn)化為行為指標納入考核。企業(yè)可編制《企業(yè)行為標準手冊》。4、行為指標將績效考核標準合同化業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級就應實現(xiàn)的工作/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議，它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績指標、工作目標設定，確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重，參照歷史業(yè)績及未來策略重點,設定業(yè)績需達標準，參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎懲。企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施，使管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上，在全公司創(chuàng)造業(yè)績至上的企業(yè)文化，同時，以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績達成的嚴肅性。業(yè)績合同具有兩個作用：（1）激勵集體業(yè)績。明確公司中每個部門如何創(chuàng)造價值，實現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配，將資源集中從事最具潛力的業(yè)務，提高公司內(nèi)部管理透明度，對業(yè)績進行監(jiān)督和及時反饋。（2）明確個人責任。制定明確的目標和評估方法，并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門領(lǐng)導對公司的貢獻。將個人對業(yè)績負責的做法制度化，建立有效的激勵機制，促使管理者改變行為，使他們的利益與企業(yè)利益相一致。

將績效考核標準合同化業(yè)績合同是中層以上管理人員與上級管理人員業(yè)績合同的設計原則：（1）體現(xiàn)公司經(jīng)營業(yè)績（2）建立以價值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化（3）全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績成果（4）充分反映崗位特色（5）開放的、充分的上下級溝通并認同（6）銜接性和橫向的可比性管理人員業(yè)績合同的設計原則：某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）某企業(yè)業(yè)績合同（樣本）建立績效改進的考核體制建立績效改進的考核體制結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點：1.由于高層人員與基層人員的貢獻形式不同，因此考核方式也應不同。2.對高層人員要注重長期績效與短期績效的綜合，對基層人員強調(diào)任務的完成。3.建立以事為中心為責任體系而不是以人為中心的關(guān)系體系。結(jié)果行為高層中層基層關(guān)鍵點：1、上期計劃完成2、客戶滿意度分析3、組織學習與成長4、當前業(yè)務環(huán)境分析5、下期業(yè)務策略分析6、下期承諾、短木桶解決計劃、業(yè)務重點措施計劃7、預算分析中高層管理者述職報告關(guān)鍵點：1.對中高層管理者的考核重點在于弄清管理問題的本質(zhì)，成功了要知道為什么成功，失敗了要知道為什么失敗。2.要基于數(shù)據(jù)和事實的客觀依據(jù)分析，為公司的科學化管理打好基礎。3.通過述職方式，不斷找出管理中的短木桶，持續(xù)改進績效，清除惰怠現(xiàn)象。中高層管理者述職報告關(guān)鍵點：述職評價委員會的組成：公司組成中高層述職評價委員會，由委員會承擔述職者的考核責任。述職評價委員會一般由由公司總經(jīng)理、高層管理人員、外部專家顧問等組成。述職的程序：1、每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開公司高層管理者述職報告會。參加人員包括述職評價委員會成員、公司一級部門主管以上干部。2、被考核者應在述職會前完成《中高層管理者述職表》，會議組織者應將述職表和被考核者年初制訂的策略目標表復印多份呈交述職評價委員會每一位成員。3、被考核者首先進行述職,述職時間為20—30分鐘。隨后回答評價委員會和與會人員提出的問題，回答問題時間為15—20分鐘。4、被考核者答辯結(jié)束后，述職評價委員會各位委員根據(jù)根據(jù)目標達成情況和述職情況對被考核者做出評價、核計得分，并填寫述職評價表，述職評價表統(tǒng)一交給會議組織人員，述職評價會后由述職評價委員會討論進行最后的綜合評價、確定等級并填寫在《中高層管理者述職表》中。5、考核的最終結(jié)果應由被考核者確認。6、《中高層管理者述職表》和《述職評價表》由人力資源部負責存檔管理。中期述職的組織與實施述職評價委員會的組成：中期述職的組織與實施中高層管理者述職表表一中高層管理者述職表中高層管理者述職表表二中高層管理者述職表中高層管理者述職表表一中高層管理者述職表1、完成情況（表1）報告考核期內(nèi)完成情況，并與同期水平相比明確工作的進步情況，審視全年目標、挑明目標的達成程度，說明差距和原因。計劃調(diào)整，需將相應的經(jīng)營重點和指標進行調(diào)整，調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn)。2、日常工作完成情況（表1）日常工作完成情況是對完成的補充，可以作為考核的有效補充。3、有關(guān)說明（表1）承擔不同職責的部門根據(jù)自己部門的情況，可以對以下內(nèi)容進行說明，可以作為考核的有效補充。A)工作成績總結(jié)上半年的業(yè)務與管理工作，針對目標和影響的原因，按照優(yōu)先次序，列出最主要的三項不足和最主要的三項成績，并扼要地指出原因。B)市場數(shù)據(jù)及竟爭對手比較/業(yè)務環(huán)境及最佳基準比較通過準確扼要的數(shù)據(jù)和指標，說明客戶、竟爭對手和自身的地位、策略、差異和潛力，特別關(guān)注變化、動向、機會和風險，關(guān)注影響公司和部門實現(xiàn)的市場因素和環(huán)境因素，以及業(yè)界最佳基準。

述職報告填寫要點1、完成情況（表1）述職報告填寫要點C)核心竟爭力提升的策略與措施核心竟爭力提升的策略與措施是指那些完成和增強公司潛力的關(guān)鍵策略和措施，各部門要圍繞公司目標，回顧本部門業(yè)務策略、中心工作以及核心產(chǎn)品/業(yè)務改進措施的落實情況和進展情況，并對策略及措施的實施結(jié)果進行計劃。支持部門要檢查負責的公司重大管理基礎上的推進計劃和階段目標的完成情況。D）組織學習與成長公司通過組織建設、執(zhí)行重大管理基礎上和建設，不斷提升公司的核心竟爭力。各部門要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計劃、措施和效果，報告和分析組織氣氛指數(shù)，檢查公司重大管理基礎上在本部門的推進計劃和階段目標的完成情況。4、信息反饋指出項目運行中存在的問題，并提出需上級關(guān)注的戰(zhàn)略和相關(guān)部門在運作方面的支持需求。C)核心竟爭力提升的策略與措施KPI設計思路與實施實踐培訓教材課件KPI設計思路與實施實踐培訓教材課件直接上級被考核者上級的上級一次考核二次考核上報一次考核結(jié)果①②③二次考核直接上級被考核者上級的上級一次考核二次考核上報一次考核結(jié)果①考核等級分布考核等級分布績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當?shù)脑u估工具實用性成本工作性質(zhì)選擇評定者確定評估的時間安排保證評估公平管理層評審上訴系統(tǒng)大流程績效考核流程獲取對該系統(tǒng)的支持大流程績效考核流程制定標準記錄績效根據(jù)標準進行考評（反饋）結(jié)果運用小流程績效考核流程制定標準小流程開始確認目標和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核者收集、整理考核依據(jù)考核者對照標準評定要素考核者綜合評價與考核考核者面談與溝通并確認考核結(jié)果考核者和被考核者匯總結(jié)果人力資源部結(jié)束考核引導書考核量表考核結(jié)果匯總表考核引導書績效考核流程開始確認目標和要求考核者和被考核者工作過程考核者和被考核績效考核結(jié)果用于分配是績效管理的潤滑劑戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標與計劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配工資管理獎金分配晉升與調(diào)配培訓管理考核結(jié)果的應用績效考核完成后，將績效考核結(jié)果用于價值分配是績效管理過程政策性最強的一項工作。能否滿足員工合法利己的要求，是關(guān)系到企業(yè)大多數(shù)員工工作熱情能否繼續(xù)保持的大問題，也是員工持續(xù)進行績效改進的動力源泉，是進一步加強企業(yè)績效管理的潤滑劑。一般而言，績效考核結(jié)果可用于員工的工資、獎金分配；也可用于職務晉升與調(diào)配；還可用于培訓管理等?？冃Э己私Y(jié)果用于分配是績效管理的潤滑劑戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管321－1

SAB

CD考核結(jié)果，決定了工資是否調(diào)級以及調(diào)級的幅度。考核結(jié)果運用于獎金分配321－1SABCD考核結(jié)考核結(jié)果運用于員工晉升連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據(jù)上圖描繪了四類員工的考核結(jié)果曲線。I類員工的工作表現(xiàn)一直在任職資格標準線以上，且呈上升趨勢，說明其既有很強的現(xiàn)實能力又有一定的潛力，正是可用之材。類員工工作表現(xiàn)不穩(wěn)定，情緒商偏低，暫不宜大用。類員工工作表現(xiàn)呈下降走勢，應分析原因促其改進，暫不宜晉升職務。類員工表現(xiàn)平平或不佳，自然不能晉升選拔?？己私Y(jié)果運用于員工晉升連續(xù)的考核結(jié)果記錄為職務晉升·

通過分析累積考核結(jié)果的記錄，發(fā)現(xiàn)員工群體或個體與組織要求的差距，從而及時組織相關(guān)的培訓教育活動?！?/p>

工作態(tài)度上的落后分子，須參加公司適應性再培訓，到生產(chǎn)部門接受文化，重塑自我?！?/p>

能力上的不足，可組織有針對性的培訓活動，開發(fā)員工潛力，提高其工作能力?！?/p>

還要組織各種情景模擬形式的管理者培訓，不斷開發(fā)和提升管理干部的管理能力?！?/p>

另外，對能級較高的勝任工作者也要通過培訓活動進一步開發(fā)其能力，落實“愛一行、干一行，干一行、專一行”的人才政策。考核結(jié)果運用于培訓教育考核結(jié)果運用于培訓教育

考核結(jié)果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優(yōu)、缺點，使員工改進工作有了依據(jù)和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發(fā)自身潛能，不斷改進和優(yōu)化工作，這同時也有助于個人職業(yè)目標的實現(xiàn)，有助于個人職業(yè)生涯的發(fā)展?？己私Y(jié)果運用于個人發(fā)展

考核結(jié)果運用于個人發(fā)展績效管理中常見問題的處理績效管理中常見問題的處理怎樣判斷目標能否達成必要條件充分條件怎樣判斷目標能否達成必要條件充分條件為何要達成這個目標意愿有多強烈達不成怎樣愿意付出什么樣的代價怎樣判斷目標能否達成為何要達成這個目標怎樣判斷目標能否達成怎樣修正目標第一步：修正計劃而不是修正目標第二步：修正達成的時間第三步：修正目標的量第四部：萬不得已，放棄目標。怎樣修正目標第一步：修正計劃而不是修正目標各階層互不了解目標及目標間的關(guān)系缺乏明確的優(yōu)先順序的觀念沒有設定目標的技巧，使目標不能實現(xiàn)。多重目標間存在矛盾公司、管理者、員工個人目標間存在沖突來自員工的阻力設定目標常碰到的問題各階層互不了解目標及目標間的關(guān)系設定目標常碰到與他們討論和協(xié)商目標，確認彼此對目標的理解。決定你自己的主要目標，得到上司的批準和支持。將主要目標再細分為可以執(zhí)行的次要目標，以便更容易達成，并可預測、可控制。用邏輯和實際的方式逐步排列出你的主要目標和次要目標。書面化，作為承諾，并避免日后的困擾和疑問。向上司確定目標的方式與他們討論和協(xié)商目標，確認彼此對目標的理解。向上司確定目標的依照所處環(huán)境的資源、工作的難度、經(jīng)驗和個人能力向下屬解釋他的和公司的目標。你必須和每個下屬個別會談，讓其參與討論目標的設定，有參與感，并有責任促其達成。征求他們的意見，如果提出足夠的理由要求修正目標，則必須認真地加以考慮，必要時和更高管理層商量。要再確認最后的目標和次目標，并書面化。制定下屬目標的方法依照所處環(huán)境的資源、工作的難度、經(jīng)驗和個人能力制定下屬目標的了解不同目標之間可能的沖突，評估沖突的重要性。確認不犧牲任何目標時，沖突可否可以解決。建立明確的優(yōu)先次序，選擇重要的目標，犧牲或延遲次要的目標。用更新的工作方法和技巧，減少時間和金錢的花費，并能同步達成這些目標。權(quán)衡實現(xiàn)長期目標和解決當前問題的重要性。如有沖突，向下屬解釋原因，說明解決方法，避免誤導和另下屬混淆。處理多重目標間沖突的方法了解不同目標之間可能的沖突，評估沖突的重要性。處理多重目標間說明公司目標的達成，對個人目標達成的幫助個人能夠得到鍛煉，使自己更加專業(yè)化在公司內(nèi)得到升遷的機會得到相應的獎勵獲得工作的滿足感和成就感公司與個人目標沖突問題的解決方法說明公司目標的達成，對個人目標達成的幫助公司與個人目標沖突問反對設定精確而具體的目標，怕做承諾，怕?lián)熑巍Ｔ诓涣私飧淖儙淼暮蠊麜r，人的本能是抗拒變化。設立目標時來自員工的阻力反對設定精確而具體的目標，怕做承諾，怕?lián)熑巍ＴO立目標時來自解釋目標的實際好處，鼓勵行動。允許和鼓勵下屬參與設定自己的目標，并充分利用他們的經(jīng)驗、知識和構(gòu)想。使他們明白設定目標，會使工作變得較有效率，體會工作的滿足感。說明目標不是他們不可實現(xiàn)的，同時強調(diào)他們也需要經(jīng)過努力才能達成。明確設定目標是他們工作的一部分。先說服反對目標的下屬，有利對其他人的說服工作。解決員工阻力的方法解釋目標的實際好處，鼓勵行動。解決員工阻力的方法確立目標的程序步驟一：列出符合標準的目標步驟二：列出上述目標帶來的好處步驟三：可能的困難與阻礙，以及相應辦法步驟四：所需的技能及知識步驟五：為達到目的必須合作的對象步驟六：目標完成日期確立目標的程序步驟一：列出符合標準的目標訂立目標的誤區(qū)誤區(qū)一：將沒有量化與時限的想法當成目標