人才測評的指標體系課件

人才測評的指標體系人才測評的指標體系1Contents測評指標體系的概念測評指標體系的構成測評指標體系設計的常用方法勝任力模型的構建案例分析Contents測評指標體系的概念測評指標體系的構成測評指標2

測評指標體系的概念

3測評指標體系測評指標，指的是能反映測評對象特定屬性的一系列考察方面或維度，也是表征測評對象特征狀態(tài)的一種形式。人才測評指標，就是衡量和評價與工作有關的個人素質(zhì)的維度。測評指標體系是由一群特定組合、彼此間相互聯(lián)系的測評指標組成，而且每個測評指標又有自己的獨立性。測評指標體系測評指標，指的是能反映測評對象特定屬性的一系列考4

測評指標體系的構成

5測評指標體系構成圖測評指標體系構成圖6指的是各大類的素質(zhì)，一個指標體系往往由數(shù)個維度組成。測評要素測評維度指的是對測評維度的明確規(guī)定和細化。測評內(nèi)容測評要素是指測評內(nèi)容的細化條目，即確定測評內(nèi)容到底有哪些方面。指的是各大類的素質(zhì)，一個指標體系往往由數(shù)7測評要素范例一級指標二級指標三級指標測評維度測評內(nèi)容管理能力協(xié)調(diào)能力語言表達能力傾聽能力說服能力領導能力……決策能力………………測評要素范例一級指標二級指標三級指標測評維度測評內(nèi)容協(xié)調(diào)能力8測評要素的設計原則針對性原則：針對測評的目的和對象來選擇相應的指標，充分體現(xiàn)出測評對象的特點。少而精的原則：妥善地從眾多的候選指標中選取最有代表性和最具有反映力的指標。界限清楚的原則：措辭要避免產(chǎn)生模棱兩可或含糊不清的理解。測評要素的設計原則針對性原則：針對測評的目的和對象來選擇相應9指的是每個測評要素確立的關鍵性描述特征或界定特征，要求可分辨和易操作測評標準測評標志指描述測評要素或要素標志的程度差異與狀態(tài)水平的度量。測評標度測評標準指的是測評內(nèi)在規(guī)定性，使各項測評要素層層分解并推向可操作化。指的是每個測評要素確立的關鍵性描述特征或界定特征，要求可分辨10感召力測評標準設計規(guī)范測評內(nèi)容測評標志測評標度感召力擅長說服,善于贏得支持能調(diào)整表情以吸引觀眾能使用間接影響等復雜手段控制輿論,努力贏得他人支持能策劃引人注目的事件,以說明問題的要點精通一般很差精通一般很差精通一般很差精通一般很差感召力測評標準設計規(guī)范測評內(nèi)容測評標志測評標度擅長說服,善于11測評標志的表現(xiàn)形式敘述流暢性有不當間斷的情況，且持續(xù)時間只有幾秒業(yè)務經(jīng)驗主要從應聘者的業(yè)務年限、熟悉程度、有無成功經(jīng)驗方面進行測評協(xié)調(diào)能力合作意識如何？是否不固執(zhí)己見？能夠主動化解沖突？方向指示式設問提問式評語短句式測評標志的表現(xiàn)形式敘述流暢性有不當間斷的情況，且持續(xù)時間只有12測評標度的表現(xiàn)形式帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組刻畫與揭示有關測評標志狀態(tài)、水平變化與分布的情形。量詞式標度等級式標度數(shù)量式標度用一些等級順序明確的字詞揭示測評標志狀態(tài)、水平變化的刻度形式。以分數(shù)來揭示測評標志水平變化的一種刻度，有連續(xù)型與離散點標式兩種。測評標度的表現(xiàn)形式帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞13數(shù)量式標度的類型測評內(nèi)容測評標志與標度4.5~54~4.53.5~43~3.53以下合作性親密合作積極合作愿意合作尚能合作不合作測評內(nèi)容測評標志測評標度綜合分析能力能抓住實質(zhì)，分析透徹接觸到實質(zhì)，分析較為透徹抓不住實質(zhì)，分析不透徹5分3分0分連續(xù)型標度離散點標度數(shù)量式標度的類型測評內(nèi)容測評標志與標度4.5~54~4.14什么是權重所謂權重，即測評指標在測評體系中的重要性或測評指標在總分中應占的比重，其數(shù)量表示即為權數(shù)。X：加權后綜合得分Xn：各要素的原始得分Pn：各要素的加權權數(shù)（權重）什么是權重15加權的形式賦分的形式：絕對分數(shù)，把一定數(shù)量的總分按照一定的比例分派到不同層次的測評指標上。權重系數(shù)的形式：依據(jù)測評指標體系中各部分指標相對總體的不同“分量”賦予不同的百分數(shù)。測評要素權重系數(shù)品行素質(zhì)30%知識素質(zhì)18%能力素質(zhì)30%技能素質(zhì)17%身體素質(zhì)5%測評要素得分品行素質(zhì)30分知識素質(zhì)18分能力素質(zhì)30分技能素質(zhì)17分身體素質(zhì)5分加權的形式賦分的形式：絕對分數(shù)，把一定數(shù)量的總分按照一定的比16指標權重的作用突出測評重點影響綜合測評結(jié)果人員指標A得分（權重）指標B得分（權重）綜合得分甲8（0.8）5（0.2）7.4乙5（0.8）10（0.2）6指標權重的作用突出測評重點人員指標A得分（權重）指標B得分（17權重的確定方法權重分配的模糊性權重分配的合理性權重數(shù)值的歸一性加權者依據(jù)自己的經(jīng)驗權衡每個測評指標的輕重直接加權。主觀加權法權重的確定方法權重分配權重分配權重數(shù)值加權者依據(jù)自己的經(jīng)驗權18權重的確定方法先聘請與素質(zhì)測評有關的專家，要求他們各自獨立地對測評指標體系加權，然后按每個測評指標進行統(tǒng)計，取其平均值作為權重系數(shù)。幾輪的專家咨詢。首先確定測評指標中重要程度最小的那個指標，把其他測評指標與它進行比較，作出是它多少倍的重要程度的判斷，然后進行歸一化的處理，即得到各個測評指標的權重系數(shù)。專家加權法比較加權法德爾菲法權重的確定方法先聘請與素質(zhì)測評有關的專家，要求他們各自獨立地19權重的確定方法層次分析法：是對一些較為復雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法。核心思想：決策問題的關鍵往往是對行為方案進行評價選擇，而這種評選總是要求把決策對象進行優(yōu)劣排序，取優(yōu)排劣。兩兩比較權重的確定方法層次分析法：是對一些較為復雜、較為模糊的問題20層次分析法例子假如一個測評指標體系中有A、B、C、D、E5個指標，要確定它們的權重，根據(jù)Saaty相對重要性等級表，將測評指標兩兩比較。層次分析法例子假如一個測評指標體系中有A、B、C、D、E5個21層次分析法例子W1=1/5(1/11+0.5/10+0.33/2.7+0.33/2.7+0.5/17.5)=0.08W2=1/5(2/11+1/10+0.25/2.7+0.25/2.7+2/17.5)=0.12層次分析法例子W1=1/5(1/11+0.5/10+0.3322權重的確定方法對偶分析法例子

假設一個班級的班長的評價指標分別是：責任心（A）、組織能力（B）、溝通能力（C）、領導能力（D）、學習成績（E）計算方法設A和B是被比較的兩個指標,若認為A比B重要得多,則將A記為4分,將B記為0分;若認為A較B略重要一些,則將A記為3分而B記為1分;若認為A與B同等重要,則給A和B各計2分。權重的確定方法對偶分析法例子假設一個班級的班長的評價23

測評指標體系設計的常用方法

24常用方法通過對典型人物或事件的文字資料或者相關的文獻資料進行研究，總結(jié)分析、歸納出測評指標的方法。通過對相關專家的個別訪談、問卷調(diào)查或頭腦風暴等方式，進行測評指標確定的方法。對某一工作內(nèi)容、責任者、工作崗位、工作時間、怎樣操作以及為何這樣做進行書面描述，以此確定完成各項工作所承擔的責任和所需技能的系統(tǒng)。通過調(diào)查研究確定與工作相關的，能區(qū)分優(yōu)秀績效與普通績效的能力素質(zhì)。工作分析專家調(diào)查法勝任力特征分析典型資料分析法常用方法通過對典型人物或事件的文字資料或者相關的文獻資料進行25

勝任力模型的構建

26勝任力的概念勝任力（Competency）是指那些與工作直接相關的知識、技能、特征或者動機等，能夠比較好地預測實際工作績效。勝任力的概念勝任力（Competency）是指那些與工作直接27勝任力構成勝任力構成28勝任力模型勝任力模型是指為完成某項工作，達成某一績效目標所具備的一系列不同勝任力的組合，描述的是組織中有效地充當一個角色所需的知識、技能和性格特點的特殊組合。勝任力模型勝任力模型是指為完成某項工作，達成某一績效目標所具29勝任力模型的構成核心行為能力領導力專業(yè)能力客戶導向責任心勇于變革誠信持續(xù)學習業(yè)績導向戰(zhàn)略思考團隊建設激勵他人商業(yè)敏銳度溝通影響他人項目管理組織協(xié)調(diào)勝任力模型的構成核心行為能力領導力專業(yè)能力客戶導向業(yè)績導向溝30勝任力模型的構成管理者通用勝任力模型1．成就與行動:具體包括4個素質(zhì)要素：成就動機、主動性、對品質(zhì)和次序和精確的重視、信息收集意識和能力2．幫助與服務:具體包括2各要素：人際理解能力、客戶服務導向3．沖擊與影響:具體包括3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力4．管理:具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領導能力，命令/果斷性5．認知:具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術、職業(yè)及管理專業(yè)知識6．個人效能:具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾勝任力模型的構成管理者通用勝任力模型31影響力定義：說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領導某一具體行為的能力。運用直接說服法，以試圖產(chǎn)生影響。呈現(xiàn)合理的論據(jù)、數(shù)據(jù)和具體的實例。并清楚地組織事實與論據(jù)。一級二級三級四級用行動或語言引起別人的興趣和同意。預測你的語言或行動將會造成何種影響。采取多元化的影響戰(zhàn)略：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾。運用復雜間接的影響：通過第三者或?qū)＜襾硎┘佑绊?。結(jié)成聯(lián)盟，建立幕后支持，構成影響別人行為的有利形勢。影響力定義：說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領導32影響力行為示范清晰地解釋相關事實；呈現(xiàn)合理的準備充分的案例。運用直接的證明諸如關于實質(zhì)特征的數(shù)據(jù)、意見一致范圍與利益等進行說服。……通過指出他們的憂慮以及強調(diào)共同利益來說服他人。根據(jù)相應的需要采取實時的風格和語言應對。用案例或論據(jù)創(chuàng)造出一個雙贏的解決方案實現(xiàn)雙方目標。……運用新的宣傳媒介吸引聽眾。開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣。……游說關鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影響他們。通過給人們勾畫未來藍圖，以確保他們的參與。……一級二級三級四級影響力行為示范清晰地解釋相關事實；呈現(xiàn)合理的準備充分的案例。33分析能力分析能力34信息收集和準備模型開發(fā)模型驗證模型應用四個階段勝任力模型建立步驟信息收集模型開發(fā)模型驗證模型應用四個階段勝任力模型建立步驟35信息收集和準備階段人力資源管理者部門負責人外部的咨詢?nèi)藛T勝任力模型開發(fā)小組第一步小組成員從公司層面提出對勝任力的要求提供方法、技術、工具；組織和具體實施熟悉崗位情況；貫徹和實施提供方法、技術和工具上的專業(yè)支持信息收集和準備階段人力資源管理者部門負責人外部的咨詢?nèi)藛T勝任36模型開發(fā)、驗證和應用階段確定績效有效標準硬指標：銷售額、利潤率等軟指標：上級、同行、下級、顧客的評價等選擇效標樣本優(yōu)秀業(yè)績組普通業(yè)績組收集資料直接觀察行為事件訪談主題分析360度評定專家小組建立勝任力模型鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任力驗證勝任力模型行為事件訪談評價中心問卷調(diào)查應用勝任力模型人員甄選、績效評估、培訓、職業(yè)發(fā)展計劃模型開發(fā)、驗證和應用階段確定績效硬指標：選擇優(yōu)秀業(yè)績組收集資37行為事件訪談法（BehaviorEventInterview,BEI）行為事件訪談的STAR工具情境（S）/任務（T）結(jié)果（R）行為（A）

請描述當時的情境。周圍的情形怎么樣？你為什么要這樣做，出于怎樣的考慮？

事件的結(jié)果如何？結(jié)果又是如何發(fā)生的？你得到了什么樣的反饋？

你對當時的情況有何反應？采取了什么具體行為？請描述你在整個事件中承擔的角色。你當時首先做了什么？在處理整個事件的過程中，你都采取了哪些行動步驟？行為事件訪談法（BehaviorEventIntervi38行為事件訪談法績效優(yōu)秀組績效平平組針對一個職位行為事件訪談雙盲式評價3~6個“關鍵事件”導致差別的顯著特征行為事件訪談法績效優(yōu)秀組績效平平組針對一個職位行為事件訪談雙392004年3月6日，大連市信訪辦轉(zhuǎn)來一封由我局所屬體育用品經(jīng)銷公司職工陳某的上訪信。信件內(nèi)容主要是陳某因工受傷，要求增加工資與各項保險繳費基數(shù)。我仔細閱讀了上訪信的內(nèi)容，然后通知上訪者的主管單位，了解陳某的現(xiàn)狀，調(diào)查其反應的情況是否屬實。經(jīng)了解得知，陳某……，了解上訪者的現(xiàn)狀后，我又來到大連市勞動局所屬的養(yǎng)老保險公司了解企業(yè)單位工商人員工資支付標準，了解企業(yè)繳納勞動保險、醫(yī)療保險基數(shù)的合理范圍，陳某所在單位繳納的基數(shù)是否合理，是否符合有關政策。按照相關政策：工傷九級人員……，但不允許不上班，若不上班，半年內(nèi)可按照病假對待，……。陳某已經(jīng)9年沒有上班，所在單位為其支付的基本工資就達到500元，已經(jīng)遠高于最低企業(yè)職工工資線。同時我也了解了有關繳費基數(shù)的有關規(guī)定：各單位可以根據(jù)單位效益自行確定繳費基數(shù)，最低的基數(shù)不能低于大連市上半年度的社會平均工資額。而陳某所載單位的繳費基數(shù)已經(jīng)高于社會平均工資額，屬于政策范圍內(nèi)，但為了說明問題，達到以理服人的目的，我讓陳某所在單位的人事專干，將全體職工在養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險公司繳費的明細表打印一份，然后由養(yǎng)老保險公司、醫(yī)療保險公司蓋章，讓陳某相信自己的繳費基數(shù)與其他在職人員相同，而且讓他感受到這是單位，是組織對他的關心和照顧。之后，我將情況向分管領導匯報，讓領導了解此項工作的進展，將掌握的第一手資料詳細向領導作說明，并建議下一步工作如何開展，才能使問題得到圓滿的解決。在得到領導的支持后，我將所需資料進行了匯總，按照信訪程序向大連市信訪辦報送調(diào)查材料，經(jīng)信訪辦同意后，找上訪者談話，針對其提出的問題逐一解答，并向他宣傳有關政策，講解目前國家對他要求解決問題的相關政策，出示相應的明細表，讓上訪者心服口服。最后，我還問上訪者對單位的答復意見是否滿意，他說，沒有意見，非常滿意，以前是對政策的不了解，只是單方面的道聽途說，就給市里寫信，這是不對的，以后不會這么沖動了，感謝體育局領導對我的關心照顧。DCYJFZGNGGFUJCPDGGFUDCYJ—調(diào)查研究：深入基層調(diào)查研究，了解實際情況。FZGN—法制觀念：透徹理解與工作相關的政策與法規(guī)。熟知部門的工作規(guī)定或規(guī)范。注重工作的法律政策依據(jù)。GGFU—公共服務：對待服務對象周到、誠懇。注意傾聽本部門服務對象的意見、建議。了解服務對象的需求。JCPD—決策判斷：對決策中的一些問題，提出本部門的意見。為上級決策提供具體的相關情況。2004年3月6日，大連市信訪辦轉(zhuǎn)來一封由我局所屬體育用品經(jīng)40

案例分析

41美島公司的內(nèi)部測評創(chuàng)建于1991年的美島服裝有限公司，是一家中日合資企業(yè)。現(xiàn)有員工4000多人，總資產(chǎn)達1.2億元。為了發(fā)現(xiàn)人才、用好人才并為人才的成長創(chuàng)造一個好的環(huán)境，美島公司決定對公司所有基層的管理人員進行一次測評，以綜合考察公司現(xiàn)有的人力資源狀況。美島公司以生產(chǎn)高檔女裝為主，其業(yè)務長期以來集中在對日貿(mào)易方面，對內(nèi)貿(mào)易、歐美貿(mào)易近年來也有所發(fā)展；與這種業(yè)務性質(zhì)相適應，美島公司的組織結(jié)構由人力資源部、財務部、公關部、生產(chǎn)技術部、外經(jīng)貿(mào)部、信息部、內(nèi)貿(mào)部、設備部和生產(chǎn)廠組成。美島公司的基層人員有60多人，主要分布在輔助生產(chǎn)部門以及生產(chǎn)部門的管理崗位，與生產(chǎn)一線的計件工不同，這些員工學歷相對較高，崗位績效無法定量，能力表現(xiàn)也多樣化，是公司人力資源開發(fā)的重點。美島公司管理層希望通過本次測評達到以下幾個目的：美島公司的內(nèi)部測評創(chuàng)建于1991年的美42美島公司的內(nèi)部測評測評目的目的1希望通過科學的人才測評，對每個人的能力進行一次全面公正的評價，以便在實踐中更好地配置人力資源。希望能夠發(fā)現(xiàn)一些具有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬?，以便公司重點培養(yǎng)和加以重用。目的2希望員工通過測評能夠更好地認識自己，以便在以后的工作中改進工作績效。目的3美島公司的內(nèi)部測評測評目的目的1希望通過科學的人43美島公司的內(nèi)部測評（一）確定測評客體與目的（二）確定初步測評要素建立測評實施小組初定測評要素美島公司的內(nèi)部測評（一）確定測評客體與目的44美島公司的內(nèi)部測評進行崗位調(diào)研篩選測評要素一級指標二級指標三級指標心理素質(zhì)價值觀1.事業(yè)心智力2.學習能力3.綜合分析能力人格4.自信與開拓文化素質(zhì)知識素質(zhì)5.學歷專業(yè)知識6.專業(yè)知識工作技能專業(yè)能力7.工作經(jīng)驗社會能力8.人際交往能力9.領導能力10.科學決策能力美島公司的內(nèi)部測評進行崗位調(diào)研一級指標二級指標三級指標心理素45美島公司的內(nèi)部測評（三）制定測評標準一級指標二級指標三級指標評價等級優(yōu)良合格較差很差心理素質(zhì)價值觀1.事業(yè)心54321智力2.學習能力543213.綜合分析能力54321人格4.自信與開拓54321文化素質(zhì)知識素質(zhì)5.學歷54321專業(yè)知識6.專業(yè)知識54321工作技能專業(yè)能力7.工作經(jīng)驗54321社會能力8.人際交往能力543219.領導能力5432110.科學決策能力54321美島公司的內(nèi)部測評（三）制定測評標準一級指標二級指標三級指標46美島公司的內(nèi)部測評（三）制定測評標準——科學決策能力：在復雜、模糊的情況下能夠毫不猶豫地做出正確決策。優(yōu)合格很差能夠獨立作出一些常規(guī)性的正確決策。不能獨立作出決策,或者經(jīng)常做出錯誤決策。美島公司的內(nèi)部測評（三）制定測評標準——科學決策能力：在47美島公司的內(nèi)部測評

（四）確定測評權重（1）一級指標權重二級指標權重三級指標權重心理素質(zhì)35%價值觀20%1.事業(yè)心20%智力55%2.學習能力25%3.綜合分析能力30%人格25%4.自信與開拓25%文化素質(zhì)20%知識素質(zhì)30%5.學歷30%專業(yè)知識70%6.專業(yè)知識70%工作技能45%專業(yè)能力25%7.工作經(jīng)驗25%社會能力75%8.人際交往能力30%9.領導能力20%10.科學決策能力25%美島公司的內(nèi)部測評

（四）確定測評權重（1）一級指標權重二48美島公司的內(nèi)部測評

（四）確定測評權重（2）一級指標權重二級指標權重三級指標權重心理素質(zhì)35%價值觀7%1.事業(yè)心7%智力20%2.學習能力9%3.綜合分析能力11%人格8%4.自信與開拓8%文化素質(zhì)20%知識素質(zhì)6%5.學歷6%專業(yè)知識14%6.專業(yè)知識14%工作技能45%專業(yè)能力11%7.工作經(jīng)驗11%社會能力34%8.人際交往能力13%9.領導能力10%10.科學決策能力11%美島公司的內(nèi)部測評

（四）確定測評權重（2）一級指標權重二級49人才測評的指標體系課件50美島公司的內(nèi)部測評

（五）確定測評方法（他人評價與自我評價相結(jié)合）（六）提供診斷報告美島公司的內(nèi)部測評

（五）確定測評方法（他人評價與自我評價相51ThankYou!大連理工大學人文社會科學學院盧小君ThankYou!大連理工大學人文社會科學學院盧小君52人才測評的指標體系人才測評的指標體系53Contents測評指標體系的概念測評指標體系的構成測評指標體系設計的常用方法勝任力模型的構建案例分析Contents測評指標體系的概念測評指標體系的構成測評指標54

測評指標體系的概念

55測評指標體系測評指標，指的是能反映測評對象特定屬性的一系列考察方面或維度，也是表征測評對象特征狀態(tài)的一種形式。人才測評指標，就是衡量和評價與工作有關的個人素質(zhì)的維度。測評指標體系是由一群特定組合、彼此間相互聯(lián)系的測評指標組成，而且每個測評指標又有自己的獨立性。測評指標體系測評指標，指的是能反映測評對象特定屬性的一系列考56

測評指標體系的構成

57測評指標體系構成圖測評指標體系構成圖58指的是各大類的素質(zhì)，一個指標體系往往由數(shù)個維度組成。測評要素測評維度指的是對測評維度的明確規(guī)定和細化。測評內(nèi)容測評要素是指測評內(nèi)容的細化條目，即確定測評內(nèi)容到底有哪些方面。指的是各大類的素質(zhì)，一個指標體系往往由數(shù)59測評要素范例一級指標二級指標三級指標測評維度測評內(nèi)容管理能力協(xié)調(diào)能力語言表達能力傾聽能力說服能力領導能力……決策能力………………測評要素范例一級指標二級指標三級指標測評維度測評內(nèi)容協(xié)調(diào)能力60測評要素的設計原則針對性原則：針對測評的目的和對象來選擇相應的指標，充分體現(xiàn)出測評對象的特點。少而精的原則：妥善地從眾多的候選指標中選取最有代表性和最具有反映力的指標。界限清楚的原則：措辭要避免產(chǎn)生模棱兩可或含糊不清的理解。測評要素的設計原則針對性原則：針對測評的目的和對象來選擇相應61指的是每個測評要素確立的關鍵性描述特征或界定特征，要求可分辨和易操作測評標準測評標志指描述測評要素或要素標志的程度差異與狀態(tài)水平的度量。測評標度測評標準指的是測評內(nèi)在規(guī)定性，使各項測評要素層層分解并推向可操作化。指的是每個測評要素確立的關鍵性描述特征或界定特征，要求可分辨62感召力測評標準設計規(guī)范測評內(nèi)容測評標志測評標度感召力擅長說服,善于贏得支持能調(diào)整表情以吸引觀眾能使用間接影響等復雜手段控制輿論,努力贏得他人支持能策劃引人注目的事件,以說明問題的要點精通一般很差精通一般很差精通一般很差精通一般很差感召力測評標準設計規(guī)范測評內(nèi)容測評標志測評標度擅長說服,善于63測評標志的表現(xiàn)形式敘述流暢性有不當間斷的情況，且持續(xù)時間只有幾秒業(yè)務經(jīng)驗主要從應聘者的業(yè)務年限、熟悉程度、有無成功經(jīng)驗方面進行測評協(xié)調(diào)能力合作意識如何？是否不固執(zhí)己見？能夠主動化解沖突？方向指示式設問提問式評語短句式測評標志的表現(xiàn)形式敘述流暢性有不當間斷的情況，且持續(xù)時間只有64測評標度的表現(xiàn)形式帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞組刻畫與揭示有關測評標志狀態(tài)、水平變化與分布的情形。量詞式標度等級式標度數(shù)量式標度用一些等級順序明確的字詞揭示測評標志狀態(tài)、水平變化的刻度形式。以分數(shù)來揭示測評標志水平變化的一種刻度，有連續(xù)型與離散點標式兩種。測評標度的表現(xiàn)形式帶有程度差異的形容詞、副詞、名詞等修飾的詞65數(shù)量式標度的類型測評內(nèi)容測評標志與標度4.5~54~4.53.5~43~3.53以下合作性親密合作積極合作愿意合作尚能合作不合作測評內(nèi)容測評標志測評標度綜合分析能力能抓住實質(zhì)，分析透徹接觸到實質(zhì)，分析較為透徹抓不住實質(zhì)，分析不透徹5分3分0分連續(xù)型標度離散點標度數(shù)量式標度的類型測評內(nèi)容測評標志與標度4.5~54~4.66什么是權重所謂權重，即測評指標在測評體系中的重要性或測評指標在總分中應占的比重，其數(shù)量表示即為權數(shù)。X：加權后綜合得分Xn：各要素的原始得分Pn：各要素的加權權數(shù)（權重）什么是權重67加權的形式賦分的形式：絕對分數(shù)，把一定數(shù)量的總分按照一定的比例分派到不同層次的測評指標上。權重系數(shù)的形式：依據(jù)測評指標體系中各部分指標相對總體的不同“分量”賦予不同的百分數(shù)。測評要素權重系數(shù)品行素質(zhì)30%知識素質(zhì)18%能力素質(zhì)30%技能素質(zhì)17%身體素質(zhì)5%測評要素得分品行素質(zhì)30分知識素質(zhì)18分能力素質(zhì)30分技能素質(zhì)17分身體素質(zhì)5分加權的形式賦分的形式：絕對分數(shù)，把一定數(shù)量的總分按照一定的比68指標權重的作用突出測評重點影響綜合測評結(jié)果人員指標A得分（權重）指標B得分（權重）綜合得分甲8（0.8）5（0.2）7.4乙5（0.8）10（0.2）6指標權重的作用突出測評重點人員指標A得分（權重）指標B得分（69權重的確定方法權重分配的模糊性權重分配的合理性權重數(shù)值的歸一性加權者依據(jù)自己的經(jīng)驗權衡每個測評指標的輕重直接加權。主觀加權法權重的確定方法權重分配權重分配權重數(shù)值加權者依據(jù)自己的經(jīng)驗權70權重的確定方法先聘請與素質(zhì)測評有關的專家，要求他們各自獨立地對測評指標體系加權，然后按每個測評指標進行統(tǒng)計，取其平均值作為權重系數(shù)。幾輪的專家咨詢。首先確定測評指標中重要程度最小的那個指標，把其他測評指標與它進行比較，作出是它多少倍的重要程度的判斷，然后進行歸一化的處理，即得到各個測評指標的權重系數(shù)。專家加權法比較加權法德爾菲法權重的確定方法先聘請與素質(zhì)測評有關的專家，要求他們各自獨立地71權重的確定方法層次分析法：是對一些較為復雜、較為模糊的問題作出決策的簡易方法。核心思想：決策問題的關鍵往往是對行為方案進行評價選擇，而這種評選總是要求把決策對象進行優(yōu)劣排序，取優(yōu)排劣。兩兩比較權重的確定方法層次分析法：是對一些較為復雜、較為模糊的問題72層次分析法例子假如一個測評指標體系中有A、B、C、D、E5個指標，要確定它們的權重，根據(jù)Saaty相對重要性等級表，將測評指標兩兩比較。層次分析法例子假如一個測評指標體系中有A、B、C、D、E5個73層次分析法例子W1=1/5(1/11+0.5/10+0.33/2.7+0.33/2.7+0.5/17.5)=0.08W2=1/5(2/11+1/10+0.25/2.7+0.25/2.7+2/17.5)=0.12層次分析法例子W1=1/5(1/11+0.5/10+0.3374權重的確定方法對偶分析法例子

假設一個班級的班長的評價指標分別是：責任心（A）、組織能力（B）、溝通能力（C）、領導能力（D）、學習成績（E）計算方法設A和B是被比較的兩個指標,若認為A比B重要得多,則將A記為4分,將B記為0分;若認為A較B略重要一些,則將A記為3分而B記為1分;若認為A與B同等重要,則給A和B各計2分。權重的確定方法對偶分析法例子假設一個班級的班長的評價75

測評指標體系設計的常用方法

76常用方法通過對典型人物或事件的文字資料或者相關的文獻資料進行研究，總結(jié)分析、歸納出測評指標的方法。通過對相關專家的個別訪談、問卷調(diào)查或頭腦風暴等方式，進行測評指標確定的方法。對某一工作內(nèi)容、責任者、工作崗位、工作時間、怎樣操作以及為何這樣做進行書面描述，以此確定完成各項工作所承擔的責任和所需技能的系統(tǒng)。通過調(diào)查研究確定與工作相關的，能區(qū)分優(yōu)秀績效與普通績效的能力素質(zhì)。工作分析專家調(diào)查法勝任力特征分析典型資料分析法常用方法通過對典型人物或事件的文字資料或者相關的文獻資料進行77

勝任力模型的構建

78勝任力的概念勝任力（Competency）是指那些與工作直接相關的知識、技能、特征或者動機等，能夠比較好地預測實際工作績效。勝任力的概念勝任力（Competency）是指那些與工作直接79勝任力構成勝任力構成80勝任力模型勝任力模型是指為完成某項工作，達成某一績效目標所具備的一系列不同勝任力的組合，描述的是組織中有效地充當一個角色所需的知識、技能和性格特點的特殊組合。勝任力模型勝任力模型是指為完成某項工作，達成某一績效目標所具81勝任力模型的構成核心行為能力領導力專業(yè)能力客戶導向責任心勇于變革誠信持續(xù)學習業(yè)績導向戰(zhàn)略思考團隊建設激勵他人商業(yè)敏銳度溝通影響他人項目管理組織協(xié)調(diào)勝任力模型的構成核心行為能力領導力專業(yè)能力客戶導向業(yè)績導向溝82勝任力模型的構成管理者通用勝任力模型1．成就與行動:具體包括4個素質(zhì)要素：成就動機、主動性、對品質(zhì)和次序和精確的重視、信息收集意識和能力2．幫助與服務:具體包括2各要素：人際理解能力、客戶服務導向3．沖擊與影響:具體包括3個要素：影響力、關系建立能力、組織認知能力4．管理:具體包括4個要素：培養(yǎng)他人意識與能力、團隊合作精神、團隊領導能力，命令/果斷性5．認知:具體包括3個要素：分析式思考能力、概念式思考能力、技術、職業(yè)及管理專業(yè)知識6．個人效能:具體包括4個要素：自我控制、自信、彈性、組織承諾勝任力模型的構成管理者通用勝任力模型83影響力定義：說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領導某一具體行為的能力。運用直接說服法，以試圖產(chǎn)生影響。呈現(xiàn)合理的論據(jù)、數(shù)據(jù)和具體的實例。并清楚地組織事實與論據(jù)。一級二級三級四級用行動或語言引起別人的興趣和同意。預測你的語言或行動將會造成何種影響。采取多元化的影響戰(zhàn)略：采用多樣的行為去影響聽眾，每一種行為要適應其目標聽眾。運用復雜間接的影響：通過第三者或?qū)＜襾硎┘佑绊憽＝Y(jié)成聯(lián)盟，建立幕后支持，構成影響別人行為的有利形勢。影響力定義：說服或影響他人接受某一觀點，推動某一議程，或領導84影響力行為示范清晰地解釋相關事實；呈現(xiàn)合理的準備充分的案例。運用直接的證明諸如關于實質(zhì)特征的數(shù)據(jù)、意見一致范圍與利益等進行說服?！ㄟ^指出他們的憂慮以及強調(diào)共同利益來說服他人。根據(jù)相應的需要采取實時的風格和語言應對。用案例或論據(jù)創(chuàng)造出一個雙贏的解決方案實現(xiàn)雙方目標?！\用新的宣傳媒介吸引聽眾。開發(fā)有選擇性的信息發(fā)送媒介，每種媒介適應不同聽眾的興趣?！握f關鍵性人物，證實并解決他們的憂慮和擔心，利用這些個人去支持自己的觀點影響他們。通過給人們勾畫未來藍圖，以確保他們的參與?！患壎壢壦募売绊懥π袨槭痉肚逦亟忉屜嚓P事實；呈現(xiàn)合理的準備充分的案例。85分析能力分析能力86信息收集和準備模型開發(fā)模型驗證模型應用四個階段勝任力模型建立步驟信息收集模型開發(fā)模型驗證模型應用四個階段勝任力模型建立步驟87信息收集和準備階段人力資源管理者部門負責人外部的咨詢?nèi)藛T勝任力模型開發(fā)小組第一步小組成員從公司層面提出對勝任力的要求提供方法、技術、工具；組織和具體實施熟悉崗位情況；貫徹和實施提供方法、技術和工具上的專業(yè)支持信息收集和準備階段人力資源管理者部門負責人外部的咨詢?nèi)藛T勝任88模型開發(fā)、驗證和應用階段確定績效有效標準硬指標：銷售額、利潤率等軟指標：上級、同行、下級、顧客的評價等選擇效標樣本優(yōu)秀業(yè)績組普通業(yè)績組收集資料直接觀察行為事件訪談主題分析360度評定專家小組建立勝任力模型鑒別出能區(qū)分優(yōu)秀者和普通者的勝任力驗證勝任力模型行為事件訪談評價中心問卷調(diào)查應用勝任力模型人員甄選、績效評估、培訓、職業(yè)發(fā)展計劃模型開發(fā)、驗證和應用階段確定績效硬指標：選擇優(yōu)秀業(yè)績組收集資89行為事件訪談法（BehaviorEventInterview,BEI）行為事件訪談的STAR工具情境（S）/任務（T）結(jié)果（R）行為（A）

請描述當時的情境。周圍的情形怎么樣？你為什么要這樣做，出于怎樣的考慮？

事件的結(jié)果如何？結(jié)果又是如何發(fā)生的？你得到了什么樣的反饋？

你對當時的情況有何反應？采取了什么具體行為？請描述你在整個事件中承擔的角色。你當時首先做了什么？在處理整個事件的過程中，你都采取了哪些行動步驟？行為事件訪談法（BehaviorEventIntervi90行為事件訪談法績效優(yōu)秀組績效平平組針對一個職位行為事件訪談雙盲式評價3~6個“關鍵事件”導致差別的顯著特征行為事件訪談法績效優(yōu)秀組績效平平組針對一個職位行為事件訪談雙912004年3月6日，大連市信訪辦轉(zhuǎn)來一封由我局所屬體育用品經(jīng)銷公司職工陳某的上訪信。信件內(nèi)容主要是陳某因工受傷，要求增加工資與各項保險繳費基數(shù)。我仔細閱讀了上訪信的內(nèi)容，然后通知上訪者的主管單位，了解陳某的現(xiàn)狀，調(diào)查其反應的情況是否屬實。經(jīng)了解得知，陳某……，了解上訪者的現(xiàn)狀后，我又來到大連市勞動局所屬的養(yǎng)老保險公司了解企業(yè)單位工商人員工資支付標準，了解企業(yè)繳納勞動保險、醫(yī)療保險基數(shù)的合理范圍，陳某所在單位繳納的基數(shù)是否合理，是否符合有關政策。按照相關政策：工傷九級人員……，但不允許不上班，若不上班，半年內(nèi)可按照病假對待，……。陳某已經(jīng)9年沒有上班，所在單位為其支付的基本工資就達到500元，已經(jīng)遠高于最低企業(yè)職工工資線。同時我也了解了有關繳費基數(shù)的有關規(guī)定：各單位可以根據(jù)單位效益自行確定繳費基數(shù)，最低的基數(shù)不能低于大連市上半年度的社會平均工資額。而陳某所載單位的繳費基數(shù)已經(jīng)高于社會平均工資額，屬于政策范圍內(nèi)，但為了說明問題，達到以理服人的目的，我讓陳某所在單位的人事專干，將全體職工在養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險公司繳費的明細表打印一份，然后由養(yǎng)老保險公司、醫(yī)療保險公司蓋章，讓陳某相信自己的繳費基數(shù)與其他在職人員相同，而且讓他感受到這是單位，是組織對他的關心和照顧。之后，我將情況向分管領導匯報，讓領導了解此項工作的進展，將掌握的第一手資料詳細向領導作說明，并建議下一步工作如何開展，才能使問題得到圓滿的解決。在得到領導的支持后，我將所需資料進行了匯總，按照信訪程序向大連市信訪辦報送調(diào)查材料，經(jīng)信訪辦同意后，找上訪者談話，針對其提出的問題逐一解答，并向他宣傳有關政策，講解目前國家對他要求解決問題的相關政策，出示相應的明細表，讓上訪者心服口服。最后，我還問上訪者對單位的答復意見是否滿意，他說，沒有意見，非常滿意，以前是對政策的不了解，只是單方面的道聽途說，就給市里寫信，這是不對的，以后不會這么沖動了，感謝體育局領導對我的關心照顧。DCYJFZGNGGFUJCPDGGFUDCYJ—調(diào)查研究：深入基層調(diào)查研究，了解實際情況。FZGN—法制觀念：透徹理解與工作相關的政策與法規(guī)。熟知部門的工作規(guī)定或規(guī)范。注重工作的法律政策依據(jù)。GGFU—公共服務：對待服務對象周到、誠懇。注意傾聽本部門服務對象的意見、建議。了解服務對象的需求。JCPD—決策判斷：對決策中的一些問題，提出本部門的意見。為上級決策提供具體的相關情況。2004年3月6日，大連市信訪辦轉(zhuǎn)來一封由我局所屬體育用品經(jīng)92

案例分析

93美島公司的內(nèi)部測評創(chuàng)建于1991年的美島服裝有限公司，是一家中日合資企業(yè)?，F(xiàn)有員工4000多人，總資產(chǎn)達1.2億元。為了發(fā)現(xiàn)人才、用好人才并為人才的成長創(chuàng)造一個好的環(huán)境，美島公司決定對公司所有基層的管理人員進行一次測評，以綜合考察公司現(xiàn)有的人力資源狀況。美島公司以生產(chǎn)高檔女裝為主，其業(yè)務長期以來集中在對日貿(mào)易方面，對內(nèi)貿(mào)易、歐美貿(mào)易近年來也有所發(fā)展；與這種業(yè)務性質(zhì)相適應，美島公司的組織結(jié)構由人力資源部、財務部、公關部、生產(chǎn)技術部、外經(jīng)貿(mào)部、信息部、內(nèi)貿(mào)部、設備部和生產(chǎn)廠組成。美島公司的基層人員有60多人，主要分布在輔助生產(chǎn)部門以及生產(chǎn)部門的管理崗位，與生產(chǎn)一線的計件工不同，這些員工學歷相對較高，崗位績效無法定量，能力表現(xiàn)也多樣化，是公司人力資源開發(fā)的重點。美島公司管理層希望通過本次測評達到以下幾個目的：美島公司的內(nèi)部測評