從創(chuàng)新的視角透視海爾集團的發(fā)展歷程-課件

從創(chuàng)新的視角透視海爾集團的發(fā)展歷程從創(chuàng)新的視角透視海爾集團1海爾的企業(yè)文化分為三個層次：最表層的是物質(zhì)文化中間層是制度行為文化最核心的是價值觀企業(yè)文化的核心是價值觀，價值觀的核心是創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂海爾的企業(yè)文化分為三個層次：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂2創(chuàng)新貫穿于海爾的方方面面2022年12月17日3

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。創(chuàng)新的目標——創(chuàng)造有價值的定單。創(chuàng)新的本質(zhì)——創(chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑——創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。創(chuàng)新貫穿于海爾的方方面面2022年12月16日3創(chuàng)新3創(chuàng)新的主體——SBUSBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部，而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶，最快地滿足用戶的個性化需求。2022年12月17日4創(chuàng)新的主體——SBU2022年12月16日44戰(zhàn)略創(chuàng)新——方向2022年12月17日5

1984年創(chuàng)業(yè)以來，海爾經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段，2019年，海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段。如下：戰(zhàn)略創(chuàng)新——方向2022年12月16日51985第一階段：名牌戰(zhàn)略（1984—1991年）海爾集團創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠遠不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標準，而是要適應(yīng)市場需求，占領(lǐng)市場，并進一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。海爾集團的名牌戰(zhàn)略又經(jīng)歷了三個階段：2022年12月17日6第一階段：名牌戰(zhàn)略（1984—1991年）2022年12月162022年12月17日72022年12月16日77O—Overall

全方位

E—EveryoneEverythingEverydayC—ControlandClear控制和清理每天每件事每人OEC管理法OEC管理法可表述為：“日事日畢，日清日高”。即：每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。目的：把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。OEC管理法的三個體系：目標體系→日清體系→激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。O—Overall8第二階段：多元化戰(zhàn)略（1992年—2019年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，走低成本擴張之路：吃“休克魚”、建海爾園、“東方亮了再亮西方”等，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。這段時間海爾產(chǎn)品從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整，進而完成了規(guī)模擴張和資本積累。2022年12月17日9第二階段：多元化戰(zhàn)略（1992年—2019年）2022年129多元化的過程2022年12月17日10多元化的過程2022年12月16日1010二個子階段第一子階段（1992—1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達到了一個新的水平；但從全國范圍來看，其規(guī)模還相當小，要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走上國際市場，必須提高企業(yè)的綜合競爭力。此時主要的兼并案例為：1991年12月，兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠。1992年至2019年，冷柜和空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。2022年12月17日11二個子階段第一子階段（1992—1994年）2022年12月11第二子階段（2019—2019年）此階段主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制，變精神為物質(zhì)。此階段的主要兼并案例有：2019年7月，將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼并；2019年12月，收購武漢藍波希島公司60%股份；2019年3月，出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司；2019年4月，收購青島第三制藥廠80%的股份；2019年9月，出資60%與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司；2019年12月，出資59%合資建貴州海爾電器公司（冰箱）；2019年12月，兼并黃山電子公司。2022年12月17日12第二子階段（2019—2019年）2022年12月16日1212兼并手段1.吃休克魚張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！俺孕菘唆~”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實現(xiàn)了1+14>15的低成本擴張目標。2022年12月17日13休克魚激活休克魚兼并手段2022年12月16日13休克魚激活休克魚132.復(fù)制休克魚（克隆海爾魚）是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式，海爾集團由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商。3.無形搏有形這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。如利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。2022年12月17日142.復(fù)制休克魚（克隆海爾魚）2022年12月16日1414海爾多元化的困境海爾的多元化有很多值得學(xué)習(xí)的地方，也有一些不足，主要為：白色家電的成熟經(jīng)營模式難以復(fù)制到非相關(guān)行業(yè)。海爾多元化不成功的兩種狀況：多元化徹底失敗，如：餐飲業(yè)——“大嫂子”面館關(guān)門停業(yè)、鞍山信托的轉(zhuǎn)讓出售主動收縮的多元化，如：PC、手機、黑色家電產(chǎn)業(yè)海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時也不利于“海爾”這一品牌在消費者心目中的價值的長遠發(fā)展。2022年12月17日15海爾多元化的困境2022年12月16日1515海爾多元化擴張的啟示：一味大舉追求多元化戰(zhàn)略并不一定是明智的選擇，企業(yè)集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不是神丹妙藥——“一抓就靈”。首先，業(yè)務(wù)范圍擴大了，企業(yè)就要增加用于協(xié)調(diào)的管理成本。其次，實行高度多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必然要進入在生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、營銷等方面不同的行業(yè)，這是企業(yè)會面臨更大的風(fēng)險。再次，高度多元化必然會導(dǎo)致企業(yè)資源配置過于分散，從而使每個行業(yè)都難以得到充足的資源支持，有時甚至無法維持在某一行業(yè)中最低投資規(guī)模的要求，進而造成企業(yè)整體的損失。2022年12月17日16海爾多元化擴張的啟示：2022年12月16日16162.而建立在核心能力基礎(chǔ)上的適度多元化在組織和管理上有其獨特的優(yōu)勢。首先，適度多元化企業(yè)的資源相對集中，管理者對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭途徑能夠根據(jù)產(chǎn)業(yè)變化和客戶需要及時作出反應(yīng)和調(diào)整。其次，集中于少量業(yè)務(wù)能夠使管理者有較強的內(nèi)在激勵，使他們有壓力加強企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中的競爭力，而不是追求短期利益。再次，適度多元化企業(yè)容易利用全部資源把業(yè)務(wù)做得更好，更容易推進技術(shù)進步，降低成本，從而產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)中居于領(lǐng)先地位。2022年12月17日172.而建立在核心能力基礎(chǔ)上的適度多元化在組織和管理上有其獨特173.實際中并不存在放之四海而皆為準的、普遍適用的企業(yè)集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，它需要各個發(fā)展主體根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略要求、自身所處的經(jīng)營環(huán)境及不同發(fā)展階段來具體選擇與此密切相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。4.由于企業(yè)集團所處的內(nèi)外部環(huán)境處于動態(tài)變化之中，因此多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施不可能走一成不變的路子，必須根據(jù)外部宏觀環(huán)境和內(nèi)部資源環(huán)境的變化適時調(diào)整實施中的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，這樣才能保證企業(yè)集團基業(yè)長青。2022年12月17日182022年12月16日1818第三階段：國際化戰(zhàn)略（2019年—2019年）發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略?！皣T之內(nèi)無名牌”是海爾集團名牌戰(zhàn)略新的延伸，對于海爾這樣的大企業(yè)，國內(nèi)市場已經(jīng)不能滿足這只大鯊魚。因此，實現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。海爾的國際化包括以下三個方面：2022年12月17日19第三階段：國際化戰(zhàn)略（2019年—2019年）2022年12192022年12月17日20海爾集團產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共87個國家和地區(qū)。在國外有62個經(jīng)銷商，設(shè)立營銷網(wǎng)點30000個，營銷信息中心10個。海爾集團是一家五大產(chǎn)品全部通過ISO9001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過ISO14001認證的家電集團，并獲得了歐洲CE、EME，德國VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國際認證。海爾在國內(nèi)同行中首家通過歐盟EN45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認證的企業(yè)。海爾是世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機的廠家。擁有己合資設(shè)計公司并在北美、非洲、日本等國家設(shè)立設(shè)計分部的企業(yè)。海爾除已在美國、印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯夫設(shè)廠外，目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠。2022年12月16日20海爾集團產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、20海爾的國際化戰(zhàn)略經(jīng)過了以下三個階段：2022年12月17日212019年4月份，海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”，即設(shè)計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。2019年6月從海爾并購意大利當?shù)乇涔S開始，海爾也在歐洲真正實現(xiàn)了“三位一體”的本土化經(jīng)營。海爾的國際化戰(zhàn)略經(jīng)過了以下三個階段：2022年12月16日221海爾國際化進程的主要戰(zhàn)略2022年12月17日22海爾開拓國際市場提出了三個三分之一目標：即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷售三分之一。海爾在海外設(shè)立信息站和設(shè)計分部，專門開發(fā)適合當?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。海爾國際化進程的主要戰(zhàn)略2022年12月16日22海爾開拓國22海爾國際化的不足利潤率較低海爾產(chǎn)品的出口價格相對其他國家知名產(chǎn)品而言是相當?shù)偷?，其實并未從中獲得太大的實際收益。目前這一狀態(tài)雖然有所改進，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國際化的路途中，應(yīng)更多地考慮發(fā)揮品牌優(yōu)勢，提高技術(shù)效應(yīng)所能發(fā)揮的作用，而不是單純依賴量的增長來拉動企業(yè)的發(fā)展。文化管理存在不足海爾雖然管理比較出眾，其戰(zhàn)略思想也取得了很大成果，但沒有進行系統(tǒng)化和理論化。員工滿意度下降工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴重。2022年12月17日23海爾國際化的不足2022年12月16日2323第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略（2019年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2019年開始，海爾集團進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。2022年12月17日24第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略（2019年—）2022年12月124這一階段，海爾制定實施了“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團戰(zhàn)略：“三大”分別是：大名牌、大科研、大市場大名牌——名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群；每個產(chǎn)品都是國內(nèi)同行業(yè)的排頭兵，并爭創(chuàng)國際名牌。大科研——每年開發(fā)并投放市場的品種占同行業(yè)之冠；有研究三年以后產(chǎn)品的機構(gòu)和進行當年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機構(gòu)。大市場——在國內(nèi)市場中的份額不低于前三名；產(chǎn)品分布國內(nèi)和國際市場，實行三個1/3制?！耙换睢笔侵纲Y本活，即制定與資本有關(guān)的經(jīng)濟指標考核體系，設(shè)定標準警戒線和否決線，使資本成為活的能增值的動力?！耙唤y(tǒng)一”是企業(yè)文化統(tǒng)一，即通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同，使集團有強大的向心力和凝聚力。2022年12月17日25這一階段，海爾制定實施了“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團戰(zhàn)略：25五個“全球化”2022年12月17日2618個設(shè)計中心。15個工業(yè)園。營銷網(wǎng)點五千余個，服務(wù)網(wǎng)點一萬余個。通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進行網(wǎng)上招標、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建立一個戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方參與產(chǎn)品的前端設(shè)計。通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽進入金融業(yè)，搭建了金融框架，為國際化運作搭建了資本運作平臺。五個“全球化”2022年12月16日2618個設(shè)計中心。26海爾全球市場取勝的競爭模式：人單合一“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”；“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU。直接營銷到位、直接發(fā)運到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。2022年12月17日27海爾全球市場取勝的競爭模式：人單合一2022年12月16日227“人單合一”的目的是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源?！叭藛魏弦弧笔侨鞒痰哪Ｊ??！叭藛魏弦弧必灤┯谄髽I(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程?！叭藛魏弦弧钡哪繕耸恰皠?chuàng)海爾世界名牌”。推進“人單合一”的海爾模式，才能實現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實現(xiàn)價、利、量全面優(yōu)化的市場目標。T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式。2022年12月17日28“人單合一”的目的是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛28每一個節(jié)點都要創(chuàng)造第一市場競爭力為了解決個人市場效果自報的弊端，建立一個獨立的信息化系統(tǒng)來取數(shù)，給薪酬和市場績效掛鉤提供公正、透明的平臺，避免數(shù)據(jù)化妝。TimeTargetTodayTeam準時目標日清團隊果因人海爾T模式創(chuàng)新特點T模式是實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預(yù)算體系，即：將集團創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進的出發(fā)點而兩端推進，“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升。每一個節(jié)點都要創(chuàng)造第一市場競爭力TimeTargetToda29進一步提升的措施提高利潤增長率提高經(jīng)營管理效率，提高員工責任觀和企業(yè)價值觀。建立全面有效的采購系統(tǒng)，降低全球采購成本。投入和擴展歐洲市場加強在歐洲的分銷渠道，將自身產(chǎn)品盡快進行調(diào)整，以適應(yīng)歐洲消費者的具體特點，同時依托其品牌效應(yīng)，盡快在歐洲站穩(wěn)一席之地。資產(chǎn)重組，“歸核化”。調(diào)整自己的多元戰(zhàn)略，對各個行業(yè)的競爭力和發(fā)展情況進行研究分析，找到自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和劣勢產(chǎn)業(yè)，進行有效的資產(chǎn)重組，從而達到資源的有效整合，促進生產(chǎn)力的極大發(fā)展。2022年12月17日30進一步提升的措施2022年12月16日30302022年12月17日31組織創(chuàng)新——保障1.直線職能制形式：廠長——職能科室——車間主任——工段長——班組長。使員工職責明確，行政上強調(diào)指揮統(tǒng)一化，能夠?qū)崿F(xiàn)在整個企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源，從而便于決策者的決策。同時加強專業(yè)管理，并培養(yǎng)了大批專業(yè)管理人才，為以后的快速發(fā)展和名牌戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。演變過程：2022年12月16日31組織創(chuàng)新——保障1.直線職能制演312.事業(yè)部制2022年12月17日32經(jīng)過調(diào)整，海爾集團與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責權(quán)關(guān)系明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，較好地調(diào)動了集團上下管理人員和職工的積極性。2.事業(yè)部制2022年12月16日32經(jīng)過調(diào)整，海爾集團與323.事業(yè)本部制（97年初）調(diào)整原因：在企業(yè)快速的多元化發(fā)展的過程中，逐漸暴露出許多問題：一是各事業(yè)部部長管理幅度過大，整天忙于處理日常瑣事難以脫身，無暇考慮事業(yè)部的重大經(jīng)營決策問題；二是十幾個生產(chǎn)廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，整個系統(tǒng)快速反應(yīng)和應(yīng)變能力差，組織運作效率不高；三是職責不明晰。難以做到“事事有人管，人人都管事”。2022年12月17日333.事業(yè)本部制（97年初）2022年12月16日33332022年12月17日342022年12月16日3434改進后的海爾集團組織結(jié)構(gòu)特點是分層利潤中心制，其實質(zhì)就是超級事業(yè)部制的變形。這種調(diào)整的好處在于：（1）本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，相對縮小了高層管理者的管理幅度；（2）形成兩級利潤中心，職能部門，職責更清晰，效率更高；

（3）營銷部門成為獨立的法人，直接收購冰箱、電工等本部的產(chǎn)品并接受本部的管理，使企業(yè)更加貼近市場，信息溝通更加順暢，企業(yè)反應(yīng)突變力更強。2022年12月17日35改進后的海爾集團組織結(jié)構(gòu)特點是分層利潤中心制，其實質(zhì)35以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（與顧客零距離，資金零占用和質(zhì)量零缺陷）目標的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST（索酬、索賠、跳閘）的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。2022年12月17日36以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造2022年12月16日3636市場鏈流程再造的三個階段：第一階段：準備籌建階段（2019年9月—2019年10月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架。第二階段：實施流程再造階段（2019年10月—2019年3月）整合外部資源，獲取有價值定單。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價值階段（2019年3月開始）整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。2022年12月17日37市場鏈流程再造的三個階段：2022年12月16日37372022年12月17日38海爾以定單信息流帶動物流、資金流高速運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨。2022年12月16日38海爾以定單信息流帶動物流、資金流高384.扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)2022年12月17日39這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標。4.扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)2022年12月16日39這種39海爾組織結(jié)構(gòu)演變的啟示：組織結(jié)構(gòu)不只是消極地適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對企業(yè)的國際化經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要動態(tài)化。組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)虛擬化，有利于企業(yè)事例外部資源，彌補自身不足。集權(quán)與分權(quán)的矛盾不是不可以調(diào)和的，1+1>2還是1+1<2，關(guān)鍵取決于是否把握好兩者結(jié)合的“度”。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢。2022年12月17日40海爾組織結(jié)構(gòu)演變的啟示：2022年12月16日4040（被動服務(wù)）（主動服務(wù)）（感動服務(wù)）規(guī)范化親情化高增值2019安全測電、家電健身112019成套服務(wù)、一次就好12用戶需求海爾的服務(wù)創(chuàng)新海爾服務(wù)的發(fā)展歷程（被動服務(wù)）（主動服務(wù)）（感動服務(wù)）規(guī)范化親情化高增值201海爾的“品牌——個性——服務(wù)”戰(zhàn)略品牌是海爾的無形資產(chǎn)，個性化是海爾產(chǎn)品構(gòu)建差別優(yōu)勢的重要途徑。當然，成功的品牌戰(zhàn)略離不開良好的服務(wù)。海爾建立了完善的售前、售中和售后服務(wù)體系。海爾的服務(wù)思想是“以顧客為中心”，強調(diào)要不斷地幫助用戶成功；認為真正滿意的服務(wù)是幫助用戶解決潛在的問題，幫助用戶成功。海爾超值的個性化“星級”營銷服務(wù)為其贏得了美國優(yōu)質(zhì)科學(xué)服務(wù)“五星鉆石獎”，個性化服務(wù)成為海爾優(yōu)秀品牌傳播的重要支撐。2022年12月17日42海爾的“品牌——個性——服務(wù)”戰(zhàn)略2022年12月16日4242海爾的服務(wù)觀舉例：先賣信譽后賣產(chǎn)品創(chuàng)造感動用戶永遠是對的用戶的抱怨是最好的禮物您的滿意就是我們的工作標準對內(nèi)“一票到底”，對外“一站到位”我是海爾我微笑2022年12月17日43海爾的服務(wù)觀舉例：2022年12月16日4343市場創(chuàng)新——途徑海爾認為企業(yè)的經(jīng)營目標應(yīng)緊貼市場，最重要的是開發(fā)市場，創(chuàng)造新市場，從而引導(dǎo)消費來領(lǐng)先市場。在市場創(chuàng)新方面，海爾走好了如下四步：一是形成質(zhì)保體系，靠品質(zhì)占領(lǐng)市場。海爾先后通過了世界上最嚴格的六種質(zhì)量標準，如美洲的UL標準，歐洲的VDE等。二是堅持先難后易的原則。三是必須打海爾品牌。四是速度制勝。典型事例秉承“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”開發(fā)出的“小小神童洗衣機”、“大地瓜”洗衣機透明酒柜、邁克冷柜2022年12月17日44市場創(chuàng)新——途徑海爾認為企業(yè)的經(jīng)營目標應(yīng)緊貼市場，最重要的是44觀念創(chuàng)新——先導(dǎo)張瑞敏說，“理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運，可以這樣講，沒有思路就沒有出路”，“如果決定了一個戰(zhàn)略，先要改變觀念，否則就很難支持這個戰(zhàn)略的創(chuàng)新”。正是在理念領(lǐng)先和觀念創(chuàng)新下，海爾的一系列重大戰(zhàn)略得以產(chǎn)生、實現(xiàn)和創(chuàng)新。如：“三只眼”觀念“真誠到永遠”“斜坡球體論”“賣信譽而不是賣產(chǎn)品”的“信譽第一”理念“用戶總是對的”和以客戶需求為“真理唯一標準”理念“人人都是SBU”2022年12月17日45觀念創(chuàng)新——先導(dǎo)張瑞敏說，“理念的領(lǐng)先幾乎決定企業(yè)的命運，可45管理創(chuàng)新——基礎(chǔ)從最初的全面質(zhì)量管理，到后來的OEC管理，再到后來的內(nèi)部市場鏈和SST（索酬、索賠、跳閘）機制，海爾的每次管理創(chuàng)新都為其發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)管理平臺。尤其是海爾獨創(chuàng)的“市場鏈”管理理念，通過上下工序間的咬合和SST機制，使每一員工都直接面向市場，實現(xiàn)了與用戶和市場的“端對端，零距離”。管理理念舉例：0EC管理市場鏈、人單合一人人是人才，賽馬不相馬80/20原則、10/10原則2022年12月17日46管理創(chuàng)新——基礎(chǔ)從最初的全面質(zhì)量管理，到后來的OEC管理，再46技術(shù)創(chuàng)新——關(guān)鍵海爾人認為，“企業(yè)的技術(shù)力量不在于你自己擁有多少技術(shù)力量，而在于你能夠整合利用多少技術(shù)力量”。海爾的技術(shù)創(chuàng)新不是盲目追求技術(shù)的高精尖和從零開始研究，而是根據(jù)自身的實力，按照借梯登高的原則，在引進消化和模仿創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和自身實際，有選擇、有重點地培育有良好市場潛力的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域進行自主研發(fā)，以搶占技術(shù)制高點，提高自身未來的競爭力。海爾運用技術(shù)創(chuàng)新形成核心技術(shù)優(yōu)勢有兩種基本模式：一是自我發(fā)展，建立自己的研究開發(fā)機構(gòu)。為加強科研創(chuàng)新能力，海爾集團先后控股了兩家國家級科研機構(gòu)——工程塑料國家工程研究中心和廣電局廣播科學(xué)研究院。二是與擁有互補優(yōu)勢的企業(yè)或科研院所建立“戰(zhàn)略聯(lián)盟”與聯(lián)系，或兼并收購擁有某種企業(yè)所需要的專長的企業(yè)，為我所用。2022年12月17日47技術(shù)創(chuàng)新——關(guān)鍵海爾人認為，“企業(yè)的技術(shù)力量不在于你自己擁有47海爾的核心能力海爾核心能力探討海爾的核心競爭力是獲取客戶和用戶資源的超常能力。服務(wù)能力。如姜汝祥在其所著的《差距》一書提到，海爾的核心能力是其“通過服務(wù)來支撐品牌的那些經(jīng)驗、技能與知識的組合能力”，他們認為是海爾的星級服務(wù)使其在同行業(yè)間的競爭中取得長期優(yōu)勢。企業(yè)文化。持此觀點者認為：海爾獨特深入的企業(yè)文化，對內(nèi)將企業(yè)和員工凝聚在一起，給予二者精神力量，并為員工發(fā)揮技能、潛質(zhì)營造了良好氛圍；對外提高了企業(yè)形象、增加了企業(yè)的無形資產(chǎn)，使其能在競爭中處于優(yōu)勢地位。2022年12月17日48海爾的核心能力海爾核心能力探討2022年12月16日4848業(yè)務(wù)實施能力，即其交付優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的能力。創(chuàng)新市場整合能力2022年12月17日49業(yè)務(wù)實施能力，即其交付優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)的能力。2022年12月49啟示：核心能力不是天生的，而是需要企業(yè)長時間艱苦的打磨和積累。即使在激烈競爭的環(huán)境下，核心能力也是可以建立起來的。為了建立核心能力，企業(yè)應(yīng)兼顧長期利益和短期利益。建立核心能力需要企業(yè)做好扎實的基礎(chǔ)工作。建立核心能力需要不斷創(chuàng)新。2022年12月17日50啟示：2022年12月16日5050ThankYou!ThankYou!51從創(chuàng)新的視角透視海爾集團的發(fā)展歷程從創(chuàng)新的視角透視海爾集團52海爾的企業(yè)文化分為三個層次：最表層的是物質(zhì)文化中間層是制度行為文化最核心的是價值觀企業(yè)文化的核心是價值觀，價值觀的核心是創(chuàng)新。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂海爾的企業(yè)文化分為三個層次：企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂53創(chuàng)新貫穿于海爾的方方面面2022年12月17日54

創(chuàng)新是在創(chuàng)造用戶資源的前提下，再創(chuàng)造用戶的價值。創(chuàng)新的目標——創(chuàng)造有價值的定單。創(chuàng)新的本質(zhì)——創(chuàng)造性地破壞；創(chuàng)新的途徑——創(chuàng)造性地模仿和借鑒，即借力。創(chuàng)新貫穿于海爾的方方面面2022年12月16日3創(chuàng)新54創(chuàng)新的主體——SBUSBU即StrategicalBusinessUnit的縮寫SBU即戰(zhàn)略事業(yè)單位，如果不僅每個事業(yè)部，而且每個人都是一個SBU，那么集團總的戰(zhàn)略就會落實到每一個員工，而每一個員工的戰(zhàn)略創(chuàng)新又會保證集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)。SBU具體的體現(xiàn)就是速度和創(chuàng)新，即把海爾集團速度和創(chuàng)新的目標量化到每個人身上，每個人都去創(chuàng)新，都以速度去爭取用戶，最快地滿足用戶的個性化需求。2022年12月17日55創(chuàng)新的主體——SBU2022年12月16日455戰(zhàn)略創(chuàng)新——方向2022年12月17日56

1984年創(chuàng)業(yè)以來，海爾經(jīng)歷了名牌戰(zhàn)略階段、多元化戰(zhàn)略階段、國際化戰(zhàn)略階段，2019年，海爾進入全球化品牌戰(zhàn)略階段。如下：戰(zhàn)略創(chuàng)新——方向2022年12月16日519856第一階段：名牌戰(zhàn)略（1984—1991年）海爾集團創(chuàng)業(yè)期以發(fā)展名牌戰(zhàn)略作為公司戰(zhàn)略。名牌戰(zhàn)略的核心是高質(zhì)量，“高質(zhì)量”的內(nèi)涵遠遠不僅是符合工廠或國家規(guī)定的標準，而是要適應(yīng)市場需求，占領(lǐng)市場，并進一步創(chuàng)造高效的企業(yè)經(jīng)營管理制度。特征：只干冰箱一個產(chǎn)品，探索并積累了企業(yè)管理的經(jīng)驗，為今后的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)，總結(jié)出一套可移植的管理模式。海爾集團的名牌戰(zhàn)略又經(jīng)歷了三個階段：2022年12月17日57第一階段：名牌戰(zhàn)略（1984—1991年）2022年12月1572022年12月17日582022年12月16日758O—Overall

全方位

E—EveryoneEverythingEverydayC—ControlandClear控制和清理每天每件事每人OEC管理法OEC管理法可表述為：“日事日畢，日清日高”。即：每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。目的：把問題控制在最小范圍，解決在最短時間，把損失降低到最低程度，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。OEC管理法的三個體系：目標體系→日清體系→激勵機制首先確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。O—Overall59第二階段：多元化戰(zhàn)略（1992年—2019年）特征：從一個產(chǎn)品向多個產(chǎn)品發(fā)展，從白色家電進入黑色家電領(lǐng)域，走低成本擴張之路：吃“休克魚”、建海爾園、“東方亮了再亮西方”等，以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企業(yè)做強。這段時間海爾產(chǎn)品從冰箱到空調(diào)、冷柜、洗衣機、彩色電視機，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年來重要家電產(chǎn)品線已接近完整，進而完成了規(guī)模擴張和資本積累。2022年12月17日60第二階段：多元化戰(zhàn)略（1992年—2019年）2022年1260多元化的過程2022年12月17日61多元化的過程2022年12月16日1061二個子階段第一子階段（1992—1994年）主要是投入資金，輸入管理，擴大規(guī)模，提高水平。在這期間，青島電冰箱總廠無論是在品牌知名度還是產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)質(zhì)量上，都達到了一個新的水平；但從全國范圍來看，其規(guī)模還相當小，要在中國家電市場獲得發(fā)展并逐步走上國際市場，必須提高企業(yè)的綜合競爭力。此時主要的兼并案例為：1991年12月，兼并青島電冰柜總廠和青島空調(diào)器廠。1992年至2019年，冷柜和空調(diào)的產(chǎn)量分別提高了4倍和14倍。2022年12月17日62二個子階段第一子階段（1992—1994年）2022年12月62第二子階段（2019—2019年）此階段主要是以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)，以海爾名牌及OEC管理體系移植到被兼并企業(yè)中，轉(zhuǎn)換機制，變精神為物質(zhì)。此階段的主要兼并案例有：2019年7月，將全國三大洗衣機廠之一的青島紅星電器公司兼并；2019年12月，收購武漢藍波希島公司60%股份；2019年3月，出資60%在廣東合資建立順德海爾電器公司；2019年4月，收購青島第三制藥廠80%的股份；2019年9月，出資60%與杭州西湖集團合資建杭州海爾電器公司；2019年12月，出資59%合資建貴州海爾電器公司（冰箱）；2019年12月，兼并黃山電子公司。2022年12月17日63第二子階段（2019—2019年）2022年12月16日1263兼并手段1.吃休克魚張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好；而魚處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！俺孕菘唆~”理論為海爾選擇兼并對象提供了現(xiàn)實依據(jù)。海爾看中的不是兼并對象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場、活力和效益。海爾15件兼并案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實現(xiàn)了1+14>15的低成本擴張目標。2022年12月17日64休克魚激活休克魚兼并手段2022年12月16日13休克魚激活休克魚642.復(fù)制休克魚（克隆海爾魚）是指先做好一種產(chǎn)品，在生產(chǎn)和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后將這種模式移植到另一個企業(yè)或產(chǎn)品上，獲得相同的效果。通過先吃后克隆的方式，海爾集團由單一電冰箱生產(chǎn)廠商成為了全家電生產(chǎn)廠商。3.無形搏有形這是以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的形式。如利用海爾無形資產(chǎn)的價值，沒有投入一分錢，控股組建了杭州海爾電器公司，研制開發(fā)出海爾牌系列彩電。2022年12月17日652.復(fù)制休克魚（克隆海爾魚）2022年12月16日1465海爾多元化的困境海爾的多元化有很多值得學(xué)習(xí)的地方，也有一些不足，主要為：白色家電的成熟經(jīng)營模式難以復(fù)制到非相關(guān)行業(yè)。海爾多元化不成功的兩種狀況：多元化徹底失敗，如：餐飲業(yè)——“大嫂子”面館關(guān)門停業(yè)、鞍山信托的轉(zhuǎn)讓出售主動收縮的多元化，如：PC、手機、黑色家電產(chǎn)業(yè)海爾的多元化困境，不僅占用了公司總部的巨額資金，同時也不利于“海爾”這一品牌在消費者心目中的價值的長遠發(fā)展。2022年12月17日66海爾多元化的困境2022年12月16日1566海爾多元化擴張的啟示：一味大舉追求多元化戰(zhàn)略并不一定是明智的選擇，企業(yè)集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略不是神丹妙藥——“一抓就靈”。首先，業(yè)務(wù)范圍擴大了，企業(yè)就要增加用于協(xié)調(diào)的管理成本。其次，實行高度多元化戰(zhàn)略，企業(yè)必然要進入在生產(chǎn)、技術(shù)開發(fā)、營銷等方面不同的行業(yè)，這是企業(yè)會面臨更大的風(fēng)險。再次，高度多元化必然會導(dǎo)致企業(yè)資源配置過于分散，從而使每個行業(yè)都難以得到充足的資源支持，有時甚至無法維持在某一行業(yè)中最低投資規(guī)模的要求，進而造成企業(yè)整體的損失。2022年12月17日67海爾多元化擴張的啟示：2022年12月16日16672.而建立在核心能力基礎(chǔ)上的適度多元化在組織和管理上有其獨特的優(yōu)勢。首先，適度多元化企業(yè)的資源相對集中，管理者對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和競爭途徑能夠根據(jù)產(chǎn)業(yè)變化和客戶需要及時作出反應(yīng)和調(diào)整。其次，集中于少量業(yè)務(wù)能夠使管理者有較強的內(nèi)在激勵，使他們有壓力加強企業(yè)在本產(chǎn)業(yè)中的競爭力，而不是追求短期利益。再次，適度多元化企業(yè)容易利用全部資源把業(yè)務(wù)做得更好，更容易推進技術(shù)進步，降低成本，從而產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢，在產(chǎn)業(yè)中居于領(lǐng)先地位。2022年12月17日682.而建立在核心能力基礎(chǔ)上的適度多元化在組織和管理上有其獨特683.實際中并不存在放之四海而皆為準的、普遍適用的企業(yè)集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略模式，它需要各個發(fā)展主體根據(jù)企業(yè)集團的戰(zhàn)略要求、自身所處的經(jīng)營環(huán)境及不同發(fā)展階段來具體選擇與此密切相關(guān)的發(fā)展戰(zhàn)略。4.由于企業(yè)集團所處的內(nèi)外部環(huán)境處于動態(tài)變化之中，因此多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施不可能走一成不變的路子，必須根據(jù)外部宏觀環(huán)境和內(nèi)部資源環(huán)境的變化適時調(diào)整實施中的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，這樣才能保證企業(yè)集團基業(yè)長青。2022年12月17日692022年12月16日1869第三階段：國際化戰(zhàn)略（2019年—2019年）發(fā)展國際化戰(zhàn)略是海爾集團在國際發(fā)展期的公司戰(zhàn)略。“國門之內(nèi)無名牌”是海爾集團名牌戰(zhàn)略新的延伸，對于海爾這樣的大企業(yè)，國內(nèi)市場已經(jīng)不能滿足這只大鯊魚。因此，實現(xiàn)國際化是其生存發(fā)展的必由之路。特征：產(chǎn)品批量銷往全球主要經(jīng)濟區(qū)域市場，有自己的海外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)與售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，Haier品牌已經(jīng)有了一定知名度、信譽度與美譽度。海爾的國際化包括以下三個方面：2022年12月17日70第三階段：國際化戰(zhàn)略（2019年—2019年）2022年12702022年12月17日71海爾集團產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、中東、東南亞等世界十大經(jīng)濟區(qū)域共87個國家和地區(qū)。在國外有62個經(jīng)銷商，設(shè)立營銷網(wǎng)點30000個，營銷信息中心10個。海爾集團是一家五大產(chǎn)品全部通過ISO9001國際質(zhì)保體系認證和國內(nèi)首家通過ISO14001認證的家電集團，并獲得了歐洲CE、EME，德國VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中東SSA、澳大利亞SAA等國際認證。海爾在國內(nèi)同行中首家通過歐盟EN45001認證，是中國第一家產(chǎn)品在國內(nèi)就可獲得國際認證的企業(yè)。海爾是世界上唯一一家可同時規(guī)模生產(chǎn)歐洲滾筒、亞洲波輪式和美洲攪拌式三種風(fēng)格洗衣機的廠家。擁有己合資設(shè)計公司并在北美、非洲、日本等國家設(shè)立設(shè)計分部的企業(yè)。海爾除已在美國、印尼、菲律賓、馬來西亞、南斯夫設(shè)廠外，目前正在波蘭、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建廠。2022年12月16日20海爾集團產(chǎn)品出口北美、拉美、歐盟、71海爾的國際化戰(zhàn)略經(jīng)過了以下三個階段：2022年12月17日722019年4月份，海爾在美國南卡州的生產(chǎn)制造基地的奠基標志著海爾集團在海外第一個“三位一體本土化”，即設(shè)計中心在洛杉磯、營銷中心在紐約、生產(chǎn)中心在南卡州。2019年6月從海爾并購意大利當?shù)乇涔S開始，海爾也在歐洲真正實現(xiàn)了“三位一體”的本土化經(jīng)營。海爾的國際化戰(zhàn)略經(jīng)過了以下三個階段：2022年12月16日272海爾國際化進程的主要戰(zhàn)略2022年12月17日73海爾開拓國際市場提出了三個三分之一目標：即國內(nèi)生產(chǎn)國內(nèi)銷售三分之一，國內(nèi)生產(chǎn)國外銷售三分之一，海外生產(chǎn)海外銷售三分之一。海爾在海外設(shè)立信息站和設(shè)計分部，專門開發(fā)適合當?shù)厝讼M特點的家電產(chǎn)品，提高產(chǎn)品的競爭能力。海爾國際化進程的主要戰(zhàn)略2022年12月16日22海爾開拓國73海爾國際化的不足利潤率較低海爾產(chǎn)品的出口價格相對其他國家知名產(chǎn)品而言是相當?shù)偷模鋵嵅⑽磸闹蝎@得太大的實際收益。目前這一狀態(tài)雖然有所改進，但仍存在很大不足之處。海爾在走向國際化的路途中，應(yīng)更多地考慮發(fā)揮品牌優(yōu)勢，提高技術(shù)效應(yīng)所能發(fā)揮的作用，而不是單純依賴量的增長來拉動企業(yè)的發(fā)展。文化管理存在不足海爾雖然管理比較出眾，其戰(zhàn)略思想也取得了很大成果，但沒有進行系統(tǒng)化和理論化。員工滿意度下降工作壓力與員工的工資待遇并不配比，導(dǎo)致了海爾優(yōu)秀人才外流現(xiàn)象嚴重。2022年12月17日74海爾國際化的不足2022年12月16日2374第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略（2019年—）特征：為了適應(yīng)全球經(jīng)濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2019年開始，海爾集團進入第四個發(fā)展戰(zhàn)略創(chuàng)新階段：全球化品牌戰(zhàn)略階段。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略的區(qū)別是：國際化戰(zhàn)略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰(zhàn)略則是在每一個國家的市場創(chuàng)造本土化的海爾品牌。全球化品牌戰(zhàn)略要解決的問題是：提升產(chǎn)品的競爭力和企業(yè)運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現(xiàn)雙贏利潤。從單一文化轉(zhuǎn)變到多元文化，實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。2022年12月17日75第四階段：全球化品牌戰(zhàn)略（2019年—）2022年12月175這一階段，海爾制定實施了“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團戰(zhàn)略：“三大”分別是：大名牌、大科研、大市場大名牌——名牌產(chǎn)品發(fā)展成名牌產(chǎn)品群；每個產(chǎn)品都是國內(nèi)同行業(yè)的排頭兵，并爭創(chuàng)國際名牌。大科研——每年開發(fā)并投放市場的品種占同行業(yè)之冠；有研究三年以后產(chǎn)品的機構(gòu)和進行當年投產(chǎn)領(lǐng)先產(chǎn)品的機構(gòu)。大市場——在國內(nèi)市場中的份額不低于前三名；產(chǎn)品分布國內(nèi)和國際市場，實行三個1/3制?！耙换睢笔侵纲Y本活，即制定與資本有關(guān)的經(jīng)濟指標考核體系，設(shè)定標準警戒線和否決線，使資本成為活的能增值的動力?！耙唤y(tǒng)一”是企業(yè)文化統(tǒng)一，即通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同，使集團有強大的向心力和凝聚力。2022年12月17日76這一階段，海爾制定實施了“三大、一活、一統(tǒng)一”的大集團戰(zhàn)略：76五個“全球化”2022年12月17日7718個設(shè)計中心。15個工業(yè)園。營銷網(wǎng)點五千余個，服務(wù)網(wǎng)點一萬余個。通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進行網(wǎng)上招標、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建立一個戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方參與產(chǎn)品的前端設(shè)計。通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽進入金融業(yè)，搭建了金融框架，為國際化運作搭建了資本運作平臺。五個“全球化”2022年12月16日2618個設(shè)計中心。77海爾全球市場取勝的競爭模式：人單合一“人”，就是“自主創(chuàng)新的SBU”；“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發(fā)”和“正現(xiàn)金流”。人要與市場合一，成為創(chuàng)造市場的SBU。直接營銷到位、直接發(fā)運到位，是實現(xiàn)“人單合一”的基礎(chǔ)；只有在直銷到位的前提下才能直發(fā)到位。正現(xiàn)金流是企業(yè)生存的空氣，利潤是企業(yè)生存的血液，沒有正現(xiàn)金流，企業(yè)就會窒息。2022年12月17日78海爾全球市場取勝的競爭模式：人單合一2022年12月16日278“人單合一”的目的是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛能去挖掘市場的資源?！叭藛魏弦弧笔侨鞒痰哪Ｊ??！叭藛魏弦弧必灤┯谄髽I(yè)經(jīng)營的“創(chuàng)造定單”、“獲取定單”和“執(zhí)行定單”的全流程?！叭藛魏弦弧钡哪繕耸恰皠?chuàng)海爾世界名牌”。推進“人單合一”的海爾模式，才能實現(xiàn)與用戶零距離、銷售零庫存、應(yīng)收賬款零逾期，實現(xiàn)價、利、量全面優(yōu)化的市場目標。T模式是保證“人單合一”目標實現(xiàn)的管理方式。2022年12月17日79“人單合一”的目的是通過將人與定單掛鉤的辦法，激發(fā)每個人的潛79每一個節(jié)點都要創(chuàng)造第一市場競爭力為了解決個人市場效果自報的弊端，建立一個獨立的信息化系統(tǒng)來取數(shù)，給薪酬和市場績效掛鉤提供公正、透明的平臺，避免數(shù)據(jù)化妝。TimeTargetTodayTeam準時目標日清團隊果因人海爾T模式創(chuàng)新特點T模式是實現(xiàn)有競爭力的市場目標的預(yù)算體系，即：將集團創(chuàng)造定單、獲取定單、執(zhí)行定單的全流程分為13個節(jié)點，以按單生產(chǎn)的“T”日為推進的出發(fā)點而兩端推進，“T－”是對“T”的目標的支撐，“T+”是對“T日”目標的提升。每一個節(jié)點都要創(chuàng)造第一市場競爭力TimeTargetToda80進一步提升的措施提高利潤增長率提高經(jīng)營管理效率，提高員工責任觀和企業(yè)價值觀。建立全面有效的采購系統(tǒng)，降低全球采購成本。投入和擴展歐洲市場加強在歐洲的分銷渠道，將自身產(chǎn)品盡快進行調(diào)整，以適應(yīng)歐洲消費者的具體特點，同時依托其品牌效應(yīng)，盡快在歐洲站穩(wěn)一席之地。資產(chǎn)重組，“歸核化”。調(diào)整自己的多元戰(zhàn)略，對各個行業(yè)的競爭力和發(fā)展情況進行研究分析，找到自己的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)和劣勢產(chǎn)業(yè)，進行有效的資產(chǎn)重組，從而達到資源的有效整合，促進生產(chǎn)力的極大發(fā)展。2022年12月17日81進一步提升的措施2022年12月16日30812022年12月17日82組織創(chuàng)新——保障1.直線職能制形式：廠長——職能科室——車間主任——工段長——班組長。使員工職責明確，行政上強調(diào)指揮統(tǒng)一化，能夠?qū)崿F(xiàn)在整個企業(yè)范圍內(nèi)調(diào)配各種資源，從而便于決策者的決策。同時加強專業(yè)管理，并培養(yǎng)了大批專業(yè)管理人才，為以后的快速發(fā)展和名牌戰(zhàn)略的成功實現(xiàn)奠定了堅實的基礎(chǔ)。演變過程：2022年12月16日31組織創(chuàng)新——保障1.直線職能制演822.事業(yè)部制2022年12月17日83經(jīng)過調(diào)整，海爾集團與事業(yè)部之間、事業(yè)部與各分廠之間的責權(quán)關(guān)系明晰，在整體上初步呈現(xiàn)出分權(quán)化、扁平型的組織結(jié)構(gòu)特征，這在一定程度上適應(yīng)了規(guī)模擴張和多元化經(jīng)營的要求，較好地調(diào)動了集團上下管理人員和職工的積極性。2.事業(yè)部制2022年12月16日32經(jīng)過調(diào)整，海爾集團與833.事業(yè)本部制（97年初）調(diào)整原因：在企業(yè)快速的多元化發(fā)展的過程中，逐漸暴露出許多問題：一是各事業(yè)部部長管理幅度過大，整天忙于處理日?，嵤码y以脫身，無暇考慮事業(yè)部的重大經(jīng)營決策問題；二是十幾個生產(chǎn)廠共同依賴一套職能部門。職能部門一職多能，整個系統(tǒng)快速反應(yīng)和應(yīng)變能力差，組織運作效率不高；三是職責不明晰。難以做到“事事有人管，人人都管事”。2022年12月17日843.事業(yè)本部制（97年初）2022年12月16日33842022年12月17日852022年12月16日3485改進后的海爾集團組織結(jié)構(gòu)特點是分層利潤中心制，其實質(zhì)就是超級事業(yè)部制的變形。這種調(diào)整的好處在于：（1）本部由“集權(quán)”的直線職能型轉(zhuǎn)變?yōu)椤跋鄬Ψ謾?quán)”的扁平型，相對縮小了高層管理者的管理幅度；（2）形成兩級利潤中心，職能部門，職責更清晰，效率更高；

（3）營銷部門成為獨立的法人，直接收購冰箱、電工等本部的產(chǎn)品并接受本部的管理，使企業(yè)更加貼近市場，信息溝通更加順暢，企業(yè)反應(yīng)突變力更強。2022年12月17日86改進后的海爾集團組織結(jié)構(gòu)特點是分層利潤中心制，其實質(zhì)86以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造市場鏈是指以海爾文化和計算機信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（與顧客零距離，資金零占用和質(zhì)量零缺陷）目標的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST（索酬、索賠、跳閘）的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。索酬：就是通過建立市場鏈為服務(wù)對象服好務(wù)，從市場中取得報酬；索賠：體現(xiàn)出了市場鏈管理流程中部門與部門、上道工序與下道工序間互為咬合的關(guān)系，如果不能“履約”，就要被索賠；跳閘：就是發(fā)揮閘口的作用，如果既不索酬也不索賠，第三方就會自動“跳閘”，“閘”出問題來。2022年12月17日87以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造2022年12月16日3687市場鏈流程再造的三個階段：第一階段：準備籌建階段（2019年9月—2019年10月）整合內(nèi)部資源，構(gòu)筑市場鏈流程再造框架。第二階段：實施流程再造階段（2019年10月—2019年3月）整合外部資源，獲取有價值定單。第三階段：創(chuàng)造定單的更高價值階段（2019年3月開始）整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。2022年12月17日88市場鏈流程再造的三個階段：2022年12月16日37882022年12月17日89海爾以定單信息流帶動物流、資金流高速運轉(zhuǎn)，實現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨。2022年12月16日38海爾以定單信息流帶動物流、資金流高894.扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)2022年12月17日90這種結(jié)構(gòu)實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個開放的而不是封閉的系統(tǒng)。這個開放的系統(tǒng)將外部市場的壓力傳遞給企業(yè)的每一個員工，使得每一位員工把這種壓力變成工作動力，最大限度地把每位員工的創(chuàng)新力發(fā)揮出來，追求顧客滿意度最大化，從而實現(xiàn)海爾三個“零”的目標。4.扁平化、信息化的組織結(jié)構(gòu)2022年12月16日39這種90海爾組織結(jié)構(gòu)演變的啟示：組織結(jié)構(gòu)不只是消極地適應(yīng)經(jīng)營戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展能對企業(yè)的國際化經(jīng)營產(chǎn)生積極的影響。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整不可能一勞永逸，需要動態(tài)化。組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)虛擬化，有利于企業(yè)事例外部資源，彌補自身不足。集權(quán)與分權(quán)的矛盾不是不可以調(diào)和的，1+1>2還是1+1<2，關(guān)鍵取決于是否把握好兩者結(jié)合的“度”。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和創(chuàng)新，必須保持和發(fā)揮自身的核心優(yōu)勢。2022年12月17日91海爾組織結(jié)構(gòu)演變的啟示：2022年12月16日4091（被動服務(wù)）（主動服務(wù)）（感動服務(wù)）規(guī)范化親情化高增值2019安全測電、家電健身112019