某塑膠科技公司管控模式及組織結構設計研討會課件

康泰集團管控模式及組織結構

設計方案思路說明康泰集團管控模式及組織結構

設計方案思路說明1關于管控模式及組織結構優(yōu)化設計思考過程

對于康泰集團管控模式及組織結構的如何設計的思考，必須圍繞以下幾個問題進行綜合思考：康泰集團想要走向何方？康泰集團準備如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？康泰集團前進道路上面對著哪些客觀困難？支撐康泰集團最基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元是什么？如何才能將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元有效組合在一起？康泰集團的核心業(yè)務流程和核心管理流程是什么？康泰集團應采取什么樣的管控模式？如何對集團與基地、事業(yè)部、子公司定位？康泰集團未來的組織結構應該是什么樣的？現(xiàn)階段康泰集團的組織結構應該是什么樣的？下一階段康泰集團組織建設需要解決哪些問題（建立責權利體系）？2關于管控模式及組織結構優(yōu)化設計思考過程對于康泰集團（一）

康泰集團想要走向何方？（一）

康泰集團想要走向何方？3為什么要思考和回答這個問題？管控模式、組織結構存在的理由，就在于要盡可能有效地組織各種資源，并使之產(chǎn)生最大的協(xié)同效應，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。也就是說，每一個組織單元都需要完成對于戰(zhàn)略實現(xiàn)有意義的事情！要搞清楚管控模式來確立組織結構，先得搞清楚組織戰(zhàn)略！4為什么要思考和回答這個問題？管控模式、組織結構存在的理由，就企業(yè)愿景：成為全球化工建材供應基地。企業(yè)使命：為每個家庭提供安全實惠的管道。核心價值觀：市場第一

合作共贏

務實勤儉

以人為本以誠為信以效為先總體戰(zhàn)略部署：

（見2010年集團第三個“五年”規(guī)劃）5企業(yè)愿景：成為全球化工建材供應基地。（見2010年集團第三個（二）

康泰集團準備如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？（二）

康泰集團準備如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？6康泰集團發(fā)展戰(zhàn)略要點康泰集團以核心業(yè)務為支撐，以增長業(yè)務為重點，以種子業(yè)務為補充，突出戰(zhàn)略重點，打造“三層業(yè)務鏈”；以高附加值新材料研發(fā)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理模式和盈利模式創(chuàng)新為發(fā)展動力；打造市場領先的直營銷售網(wǎng)、加盟銷售網(wǎng)、ITNENT網(wǎng)絡銷售平臺和海外市場銷售網(wǎng)絡“四張銷售網(wǎng)。銷售直營銷售網(wǎng)加盟銷售網(wǎng)ITNET網(wǎng)絡銷售平臺海外市場銷售網(wǎng)絡生產(chǎn)OEM核心業(yè)務產(chǎn)品增長業(yè)務產(chǎn)品種子業(yè)務產(chǎn)品市政工程建筑工程農(nóng)用工程家裝工程研發(fā)高附加值新材料康泰集團發(fā)展戰(zhàn)略要點康泰集團以核心業(yè)務為支撐，以增長業(yè)務為重7（三）

康泰集團前進道路上面對著哪些客觀困難？（三）

康泰集團前進道路上面對著哪些客觀困難？8偉大的夢想將要落地之時，我們必將首先面對困難困難1：成為全球化工建材供應基地進程中，將要面對哪些普遍性的困難？我們應該如何應對？困難2：我們大步前進的時候，競爭對手也并非在酣睡，競爭不可避免。我們?nèi)绾文軌虿粩。?偉大的夢想將要落地之時，我們必將首先面對困難困難1：成為全球困難1：化工建材企業(yè)自身屬性中所需面對的難點化工建材企業(yè)有四點主要屬性是必須關注和盡可能有效應對的：化工建材企業(yè)進入門檻低的問題。造成市場化工建材企業(yè)眾多，市場競爭壓力大，盈利能力低；高附加值新材料研發(fā)的問題。高附加值新材料研發(fā)是康泰獲得市場競爭能力和盈利能力的關鍵所在?；そú钠髽I(yè)存在適度規(guī)模的問題。在經(jīng)營規(guī)模較小的時候，企業(yè)便會喪失規(guī)模經(jīng)濟效應?；そú钠髽I(yè)物流運輸?shù)膯栴}。在500KM運距內(nèi)必須建立相應的生產(chǎn)基地。10困難1：化工建材企業(yè)自身屬性中所需面對的難點化工建材企業(yè)有四困難2：實施全球化工建材供應基地

戰(zhàn)略進程中的難點實施五年戰(zhàn)略面臨著兩點主要的制約和困難：人才問題。公司需要一個職業(yè)經(jīng)理人群體（一定程度上還需要企業(yè)家群體），分別帶領各個業(yè)務板塊建立起各自的競爭優(yōu)勢。這就需要公司在人才隊伍的經(jīng)營、激勵分配機制方面進行不斷的創(chuàng)新和提升。推動業(yè)務整合、推進戰(zhàn)略實施過程中的資金問題。集團公司在推進戰(zhàn)略實施過程中，基地建設、營銷網(wǎng)絡新區(qū)域的開發(fā)以及戰(zhàn)略并購的過程中需要大量的資金。11困難2：實施全球化工建材供應基地

戰(zhàn)略進程中的難點實施五年戰(zhàn)困難3：來自競爭對手的壓力康泰集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，是要成為全球化工建材的供應基地，要成為行業(yè)領先者。主要的壓力表現(xiàn)在：集團現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)排名第三，市場實力與標桿企業(yè)還有較大的差距；在管控模式和盈利模式與標桿企業(yè)還有較大的差距；高附加值新材料產(chǎn)品開發(fā)上與標桿企業(yè)還有一定的差距。12困難3：來自競爭對手的壓力康泰集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，是要成為全球（四）

康泰集團最基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元是什么？（四）

康泰集團最基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元是什么？13為什么要思考和回答這個問題？1、康泰集團的戰(zhàn)略定位是全球化工建材的供應基地，那么康泰集團組織的對象到底的是什么？應該是業(yè)務鏈的基本構成單元。那么業(yè)務鏈的基本構成單元又是什么？只有把這個問題回答清楚，才有可能談及管控模式和組織的問題。2、康泰推進集團化的進程就是“把小公司做成大公司，把眾多的大公司做成集團公司”。顯然，大公司是由小公司組合而成，而且必須實現(xiàn)1+1>2。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了這個問題，才有可能實現(xiàn)康泰的這一使命。14為什么要思考和回答這個問題？1、康泰集團的戰(zhàn)略定位是全球化工什么是基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元？

康泰集團的組織架構在不斷的變化，這種變化包括了組織的分拆、合并。而且，這種組織變化比較頻繁，讓很多不明就里的人覺得無所適從。但是，與此同時我們可以看到，在這個表面紛繁復雜的變化過程中，有些組織構成部分不但基本保持不變，而且在不斷穩(wěn)步發(fā)展。更為重要的是，這些組織構成部分支撐著整個康泰集團的主要收益。這些組織的構成部分，其活力決定著組織的活力，其發(fā)展決定著組織的發(fā)展。這些組織的構成部分，可以將之定義為組織的基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，也可以稱之為基本利潤單元。15什么是基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元？康泰集團的組織架構在不康泰集團基本戰(zhàn)略單元梳理基本戰(zhàn)略單元生產(chǎn)板塊生產(chǎn)基地1、生產(chǎn)基地2、……、生產(chǎn)基地N營銷板塊銷售公司1、銷售公司2、……、銷售公司N獨立運營板塊事業(yè)部1、事業(yè)部2、……、事業(yè)部N不銹鋼公司、型材公司、……子公司N16康泰集團基本戰(zhàn)略單元梳理基本戰(zhàn)略單元生產(chǎn)板塊生產(chǎn)基地1、生產(chǎn)（五）

康泰集團如何有效組合這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元？康泰集團的核心業(yè)務流程和核心管理流程是什么？（五）

康泰集團如何有效組合這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元？康泰集團的17為什么要思考和回答這個問題？這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，每一個單元都能夠實行自我運轉賺取利潤，都可以是市場主體。那么，康泰集團將這些基本戰(zhàn)略單元組合在一起是否有效取決于兩點：第一，是否將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元市場經(jīng)濟主體的活力和潛能充分激發(fā)？這是有效組織這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的基礎。第二，是否實現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？要實現(xiàn)這一點，就是在于組織應該給予給予這些單元獨自無法獲取的資源和支持。18為什么要思考和回答這個問題？這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，每一個單元有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點包括以下幾個方面：要實現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果，就在于組織應該給予這些單元獨自無法獲取的資源和支持。與此同時，設計好各單元之間有效的協(xié)調(diào)機制。明確集團的管控模式究竟是什么。根據(jù)集團管控模式，確立什么樣的組織架構，確使集團內(nèi)部各組織間實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。清晰地明確各組織間的責權利的關系。19有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關核心管理流程及核心經(jīng)營流程是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營流程集團戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理流程123業(yè)績管理4合理的組織結構固然十分重要，但一個集團的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持，及這些流程在組織結構上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營流程是集團管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義流程是將集團公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶流程是集團公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)管理流程…直營銷售流程加盟管理流程原輔材料采購流程大客戶、大工程管理流程20核心管理流程及核心經(jīng)營流程是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心（六）

康泰集團應該采取什么樣的管控模式？（六）

康泰集團應該采取什么樣的管控模式？21設計集團管控模式應該解決的難點問題解決系統(tǒng)之難。集團的管控點紛繁復雜，千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關鍵？遠離瑣碎？集分之難。集權之敝在于無法調(diào)動下屬單位的積極性，使業(yè)務單位管理總有不信任和掣肘之感；而分權制的不好之處在于總部不能對下屬業(yè)務單位不能有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚鑣的風險，不利于集團的整體發(fā)展。如何適時而動？集分權分寸如何掌握？整合之難。如何用總部的資源活化眾多下屬業(yè)務單位的資源,實現(xiàn)“1+1>2”的效應？如何用總部的資源去放大分部的經(jīng)營績效？機制之難。如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風險控制住的機制？如何有效分工各得其所？22設計集團管控模式應該解決的難點問題解決系統(tǒng)之難。集團的管控點設計集團管控模式應該解決的難點問題（續(xù)）復制之難。集團如何把一套簡化實用的體制無縫地復制到各個業(yè)務單位，在不失主旨的前提下又能結合各業(yè)務單位的實際情況來開展。結構之難?？偛颗c下屬單位的權利邊界如何劃分？何種治理架構和組織架構能適應管控的需要？其他一些支持系統(tǒng)如何設置？驅動之難。如何才能驅動下屬單位積極地區(qū)完成總部的預算目標？如何對業(yè)務單位實現(xiàn)有效地激勵與約束？審勢之難。如何做到突發(fā)情況的管控措施與日常的管控措施相結合，做到收發(fā)自如？23設計集團管控模式應該解決的難點問題（續(xù)）復制之難。集團如何把集團當前管控模式的主要問題集團管控模式定位不明確。究竟是財務管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型還是財務戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型，沒有明確定位。集分權界定不清晰。集團總部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集權還是分權？集權或分權的程度有多大？哪些權力集中，哪些權力下放？等等沒有清晰界定。組織架構設計相對明確，但是有優(yōu)化的地方。對下屬公司的管控不足以支持業(yè)務的發(fā)展。中高層管理人員的責權利沒有清晰界定。管控體系雖然建立，但是部分管控功能缺失。適應集團業(yè)務發(fā)展的人才體系未建立，企業(yè)文化培育不健全。24集團當前管控模式的主要問題集團管控模式定位不明確。究竟是財務集團管控模式設計原則1、公司法是集團管控模式設計與實施的基本法，集團管控模式的設計必須符合公司法的相關規(guī)定；2、對全資、控股和參股子公司的管控模式采取差別對待的方式，將財務、戰(zhàn)略和操作三個層面的管控進行輕重結合；3、保持總部的戰(zhàn)略性控制和子公司的經(jīng)營性獨立，實現(xiàn)集權和分權的靜態(tài)和動態(tài)平衡；4、明確集團、子公司和基地的角色定位，明晰集團、子公司和基地的職責和職能；5、實現(xiàn)責任、權力和利益三者之間的匹配，以及不同責、權、利在集團總部、子公司和基地之間的合理分布；25集團管控模式設計原則1、公司法是集團管控模式設計與實施的基本集團管控模式設計原則（續(xù)）6、堅持在年度計劃基礎上的全面預算管理，以計劃和預算作為事前控制的關鍵，設立計劃和預算外支出的控制流程和關鍵控制點；7、保持集團總部對子公司財務的控制，尤其是對投資、融資、分配等方面的控制；8、保持集團總部對子公司關鍵人事權的控制，尤其是對子公司經(jīng)營班子、財務經(jīng)理的任用、指導、考評和獎懲權的控制；9、堅持事前、事中和事后控制相結合，通過報告和審計等方式，確保子公司經(jīng)營過程透明和陽光，相關經(jīng)營信息能夠真實、及時和全面地傳遞到總部；10、堅持對子公司階段性經(jīng)營業(yè)績進行評價和改善指導，及時兌現(xiàn)對子公司管理層的獎懲。26集團管控模式設計原則（續(xù)）6、堅持在年度計劃基礎上的全面預算

在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權安排模式也存在明顯差異萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有一些官僚作風很官僚任務布置任務重疊已設置一些職能部門很多職能部門，任務劃分明確大量的，細致的工作安排，書面的職務描述集分權安排一人當權集分權不明確集分權混合進一步放權，高層管理超負荷運作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務和維護，極少專業(yè)人員逐漸增加專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息，預算，計劃等）不存在開始構建預算和信息體系完善的控制體系-預算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風的障礙康泰現(xiàn)狀27在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特

母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所對應的不同管理模式(歸結為下面的三種）財務管理型（H型)戰(zhàn)略管理型（M型)操作管理型（U型)管理內(nèi)容關注重點控制手段適用性通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務的管理相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展主要以財務指標進行管理和考核，總部一般無業(yè)務管理部門關注投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資活動分權集權康泰現(xiàn)狀28母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控模式的優(yōu)缺點集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管集團的集成管控模式應該由哪些內(nèi)容組成一個戰(zhàn)略一個平臺三個管控拆開一堵墻結成一張網(wǎng)四條線四個組織兩個管理集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略進行界面管理強化價值管理HR戰(zhàn)略規(guī)劃平衡和利用資源戰(zhàn)略管理HR管理財務管理管控體系建立基準組織架構基準運作平臺子公司法人治理機構信息通暢設計集團風險控制體系減少經(jīng)營風險公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線權限決策報備管理模式接軌管理中心推模小組審計和稽核小組職能派駐人才繁衍機制模式創(chuàng)新平臺運行和維護績效管理預警管理績效指標和控制過程風險防范管理措施戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)集團的集成管控模式應該由哪些內(nèi)容組成一個戰(zhàn)略一個平臺三個管控30集團的母子公司管控體系由董事會治理、專業(yè)委員會、責任中心組成，最終主要體現(xiàn)為一個戰(zhàn)略、一個平臺、三個管控、一堵墻、一個網(wǎng)、四條線、四個組織、兩個管理：明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略是集團母子公司管控體系建立的堅實基礎；搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構與之相匹配的,這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺；建立三個管控體系：集團母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)是戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系以及人力資源管控體系的建立；建立一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權限－決策、匯報－報告的墻。建立一個玻璃墻，既可以通過信息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經(jīng)營活動，又可以阻斷母公司對子公司正常的經(jīng)營活動進行過多的干涉；織成一個網(wǎng)：設計集團內(nèi)部管理及風險控制體系，織成一道風險防范之網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風險；畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線；形成四個組織：管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐；做好兩個管理：績效管理、預警管理。31集團的母子公司管控體系由董事會治理、專業(yè)委員會、責任中心組成一個戰(zhàn)略康泰現(xiàn)狀32一個戰(zhàn)略康泰現(xiàn)狀32一個戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項：1、集團整體戰(zhàn)略管理體系及控制力建設；2、戰(zhàn)略管理流程與戰(zhàn)略管理能力體系；3、商業(yè)模式構筑及動態(tài)管理；4、產(chǎn)業(yè)/子集團/子公司戰(zhàn)略審批與管理；5、跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理；6、跨層級戰(zhàn)略審計與戰(zhàn)略支持體系管理；7、橫向戰(zhàn)略構筑與運作；8、戰(zhàn)略焦點管理；9、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設（產(chǎn)業(yè)與競爭情報，相應的決策機制，權限，戰(zhàn)略導向,管理核心）。

33一個戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項：33一個戰(zhàn)略34一個戰(zhàn)略34集團重點打造三類核心戰(zhàn)略管理能力35集團重點打造三類核心戰(zhàn)略管理能力35一個平臺（組織架構）公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制及多中心網(wǎng)絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎上，通過識別和管理關聯(lián)關系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應，增加競爭優(yōu)勢。然而，影響集團組織結構具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括高層管理者的風格。因而，康泰集團公司的組織結構當前應該是以一種混合的形式存在的，就是以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。（具體組織架構方案在后面專門說明）36一個平臺（組織架構）公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制三個管控37三個管控37三個管控38三個管控38三個管控39三個管控39拆開一堵墻（母子公司之間的墻）所謂的一面墻，是指子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權限－決策、匯報－報告的墻。母公司將在合理的集分權條件下賦予子公司充分的自主權，不干涉子公司自主權內(nèi)的經(jīng)營活動，而子公司可以憑借母公司的授權進行正常經(jīng)營活動，但是出于對集團的負責，子公司的任何經(jīng)營活動必須保證透明性，要讓作為母公司從分了解并知情。40拆開一堵墻（母子公司之間的墻）所謂的一面墻，是指子公司的法人四條線41四條線41總裁議事規(guī)則線集團可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務進行直接管理。1、集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結和明年工作計劃，討論集團年度工作總結，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報；2、集團總裁辦公會：這是集團級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團內(nèi)部日常事務，每月1次，一年12次。主要議題有：1）子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團本月運行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；2）財務、委派人員工作匯報，及問題研討；3）集團下月工作計劃研討下達；4）董事會下達工作的落實等。42總裁議事規(guī)則線集團可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務總裁議事規(guī)則線3、季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財務委派人員、審計委派人員每季末向集團總裁述職；4、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定，向集團總部上報各類報表和報告；5、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團可不定期或定期組織專人或專門工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。43總裁議事規(guī)則線3、季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財務委派人員、四個組織44四個組織44兩個管理45兩個管理45集團應該采取的管控模式當前集團的管控模式是操作管理型，對參股公司的管理基本上是林總一個人在管控。按照林總的構想，集團作為主要的投資者，總部是投資中心，走“輕資產(chǎn)”的發(fā)展路線，集團管控模式在未來是財務管控型。但是集團管控模式從操作管理型向財務投資管理型轉變需要一個過程，集團總部需要在戰(zhàn)略管控職能和財務管控職能健全的基礎上進行。否則集團總部就會對基地、分子公司及其他下屬業(yè)務單位的管理失控。因而，集團當前的管控模式應該從

“

操作管理型戰(zhàn)略操作型

戰(zhàn)略管理型財務戰(zhàn)略型財務管理型”逐步轉變。在集團管控職能轉變較快、管控功能較全、管控方式較為成熟的情況下，可以跳過某一階段直接轉向下一個管控模式。46集團應該采取的管控模式當前集團的管控模式是操作管理型，對參股針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結合康泰實際，又可以設計出兩個中間類型的管控模式財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險集團與下屬公司關系以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，與控股子公司的關系通過戰(zhàn)略管理部門和業(yè)務主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司在戰(zhàn)略方向上有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權，使子公司的業(yè)務活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關相關度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)集團與下屬公司管控模式的兩個派生模式財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結合康泰實際，又可以設計出兩個（七）

如何對集團總部、基地、子公司、分公司定位？（七）

如何對集團總部、基地、子公司、分公司定位？48對康泰集團的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對參股公司采取財務戰(zhàn)略型管控模式，并明確了總部和下屬公司各自的定位建議集團采取的管控模式康泰集團總部基地2基地3下屬公司基地1控股子公司2控股子公司3控股子公司控股子公司1參股子公司2參股子公司3參股子公司參股子公司1戰(zhàn)略操作型財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理中心投資管理中心決策協(xié)調(diào)中心資產(chǎn)管理中心經(jīng)營管理中心成本費用中心利潤收益中心進行戰(zhàn)略探索資產(chǎn)保值增值獲取投資收益經(jīng)營管理中心成本費用中心利潤收益中心對康泰集團的下屬分公司和控股子公司采取戰(zhàn)略操作型管控模式，對49戰(zhàn)略操作型和財務戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權程度，按照集團總部與下屬公司的定位，有著不同的權限劃分權限內(nèi)容戰(zhàn)略規(guī)劃權戰(zhàn)略的研究制定、審批的權限范圍投資決策權對項目的投資決策權限范圍資產(chǎn)管理權對公司資產(chǎn)保值、增值和處置的權限物資采購權生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權限范圍經(jīng)營計劃和費用預算權年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預算的制定和考核的權限范圍業(yè)務控制權業(yè)務策劃、業(yè)務組合、新業(yè)務開發(fā)人事管理權人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展財務控制權財務控制的權限、方式審計管理權對業(yè)務和員工的監(jiān)察審計的權限制度優(yōu)化權方針政策與制度制定的權限范圍品牌、公關管理權在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一公關等方面做出的要求信息管理權對公司各類經(jīng)營信息的管理權限康泰集團總部與下屬公司關鍵權限分類表戰(zhàn)略操作型和財務戰(zhàn)略型模式具有不同的集分權程度，按照集團總部采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部

與分公司/控股子公司的權限劃分權限集團總部分公司控股子公司戰(zhàn)略規(guī)劃權集團總部設計戰(zhàn)略規(guī)劃體系，全面負責集團總體戰(zhàn)略和下屬公司業(yè)務戰(zhàn)略方案的制定、過程監(jiān)督和效果評估擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，可以向總部歸口部門和領導進行建議，總部做出審批決定投資決策權所有投資決策都由總部進行審批對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批對一般項目具有組織研究可行性方案的權力，需上報總部審批資產(chǎn)管理權全面負責總部和下屬公司的資產(chǎn)保值、增值和資產(chǎn)處置權負責所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權總部對下屬分公司的原輔料及重大資產(chǎn)的購買與處置、基地建設、車輛更新等重大決策均由總部審批總部對控股子公司的采購進行監(jiān)督具有預算內(nèi)的采購實施權具有預算內(nèi)的采購實施權經(jīng)營計劃和費用預算權總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定下屬分公司的經(jīng)營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標總部對下屬分公司制定費用預算并對下屬分公司經(jīng)營計劃完成情況和預算執(zhí)行情況進行季度審核總部對下屬控股子公司的經(jīng)營計劃和預算具有指導、審核、修正和審批權，并對預算執(zhí)行結果進行最終評價總部通過董事會加強對控股子公司年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務預算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理對下屬公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標上進行雙重考核有建議權，最終審批權在總部具有組織制訂財務預算指標和財務預算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權力康泰集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部

與分公司/控股子公司的權限采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權限劃分（續(xù)一）權限集團總部分公司控股子公司業(yè)務控制權總部通過集團副總裁、總裁助理和職能部門，對下屬公司經(jīng)營中的關鍵業(yè)務進行協(xié)調(diào)管理，對關鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制每季度召開經(jīng)營例會，進行關鍵問題分析，確定解決方案，并監(jiān)督執(zhí)行。對重大經(jīng)營事項，及時召開臨時經(jīng)營會具體的項目實施、日常運作、現(xiàn)場管理由自己負責每季度對經(jīng)營狀況向集團總部做一次詳細的分析匯報需要作出快速反應的決策、影響面小且低風險的決策可以全權負責，進行事后匯報并接受考核監(jiān)督人事管理權總部人力資源部會同總部領導對下屬公司經(jīng)營班子進行任免、考核，總部每半年進行一次審核下屬公司的財務人員歸總部直接管理下屬公司經(jīng)營班子和財務人員由總部確定薪酬下屬公司對除經(jīng)營班子和財務人員以外的人員，擁有招聘、任免、考核權，但必須報總部進行備案下屬公司對除經(jīng)營班子和財務人員外的人員薪酬在制度范圍內(nèi)有一定的調(diào)整權力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案康泰集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權限劃52采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權限劃分（續(xù)二）權限集團總部分公司控股子公司財務控制權下屬公司財務人員由總部委派，工資標準由總部制定對下屬公司財務經(jīng)理實行任期輪換制，財務經(jīng)理發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計下屬公司財務人員的績效考核由總部和所在公司共同完成總部財務管理部則通過預算體系和財務報告體系對下屬公司進行財務監(jiān)控，對分公司實行收支兩條線控制下屬公司大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各下屬公司不得擅自向任何單位出借資金根據(jù)分公司情況，設立相應的財務核算部門對重大財務事項實行總經(jīng)理與財務經(jīng)理聯(lián)簽制度根據(jù)控股子公司情況，設立全面的財務機構對重大財務事項實行總經(jīng)理與財務經(jīng)理聯(lián)簽制度康泰集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權限劃53采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權限劃分（續(xù)三）權限集團總部分公司控股子公司審計管理權負責集團總部和下屬公司的全面審計擴大、加強總部審計部門的職能和職權，除加強財務審計監(jiān)督外，還要積極開展經(jīng)營管理的全過程審計不設立審計機構，接受集團總部的全面審計有獨立的審計職能，接受集團總部或專業(yè)審計機構的全面審計制度優(yōu)化權定期對總部全部制度和下屬公司的管控制度進行優(yōu)化依據(jù)總部統(tǒng)一要求，有自己制定經(jīng)營制度的權力，但要報總部審批品牌、公關管理權統(tǒng)一公司品牌、形象、行為，對政府和行業(yè)部門進行統(tǒng)一處理協(xié)助集團總部進行品牌和公關管理信息管理權負責建設全面的信息情報搜集系統(tǒng)，進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務及時向集團總部上報經(jīng)營管理和市場相關信息康泰集團總部與下屬分公司和控股公司關鍵權限劃分表采用戰(zhàn)略操作型管控模式的集團總部與分公司/控股子公司的權限劃54采用財務戰(zhàn)略型管控模式的集團總部

與參股公司的權限劃分權限集團總部參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃權集團總部根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過股東會、董事會等手段對參股公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行建議和引導獨立制定自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，提供集團總部備案投資決策權對重大戰(zhàn)略性投資決策，集團總部參與項目論證，并通過董事會等治理結構對參股公司行使自己應有的權利總部對參股公司投資項目預算和收益進行監(jiān)察獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告，并執(zhí)行資產(chǎn)管理權集團總部負責對參股公司所屬資產(chǎn)的保值、增值監(jiān)督負責所轄公司的資產(chǎn)管理，確保資產(chǎn)保值增值物資采購權集團總部不干涉參股公司采購獨立進行采購經(jīng)營計劃和費用預算權集團總部對參股公司的經(jīng)營計劃和費用預算具有建議權，通過治理結構的合理程序，將設定的收益性財務分析指標和戰(zhàn)略性分析指標納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結果采取下一步行動制定經(jīng)營計劃和預算業(yè)務控制權集團總部以獲取投資收益為主，不干涉參股公司經(jīng)營對集團總部來說，參股公司的經(jīng)營活動享有高度的自主權康泰集團總部與參股公司關鍵權限劃分表采用財務戰(zhàn)略型管控模式的集團總部

與參股公司的權限劃分權限集采用財務戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權限劃分（續(xù)）權限集團總部參股公司人事管理權總部對參股公司領導層具有推薦權總部對自己外派到參股公司的管理人員具有任免、考核的權力由股東根據(jù)各自股份多少來協(xié)商決定領導和經(jīng)營班子財務控制權總部對參股公司的大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進行監(jiān)察總部定期審查參股公司的財務分析報告，并對重大事項不定期匯報制度、利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策進行監(jiān)督審查根據(jù)各股東方的控制程度來進行設置審計管理權定期對參股公司進行監(jiān)督審計接受各股東方委派審計人員的審計制度優(yōu)化權總部不干涉參股公司的制度制定根據(jù)各股東方的控制程度來進行設置品牌、公關管理權總部對參股公司的品牌、公關活動有建議權根據(jù)各股東方的控制程度來進行設置信息管理權負責對參股公司進行信息收集、整理、分析和研究，為集團經(jīng)營決策服務及時向各股東上報關鍵的經(jīng)營管理和市場相關信息康泰集團總部與參股公司關鍵權限劃分表采用財務戰(zhàn)略型管控模式的集團總部與參股公司的權限劃分（續(xù)）權（八）

集團未來組織架構應該是怎么樣的？（八）

集團未來組織架構應該是怎么樣的？57康泰集團未來的組織架構康泰集團總部康泰管業(yè)控股公司康泰型材控股公司成都康泰河南康泰東北康泰浙江康泰江西康樂安徽康泰成都公司東北公司河南公司浙江公司康泰大學為各產(chǎn)業(yè)提供融資、擔保等金融方面的服務，并通過金融服務賺取利潤。發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)高級管理人才，傳達康泰文化和理念。……康泰不銹鋼控股公司成都公司東北公司河南公司浙江公司…康泰金融事業(yè)本部康泰管業(yè)控股、型材控股、不銹鋼控股，金融事業(yè)本部如何發(fā)育是本階段康泰組織變革的重點58康泰集團未來的組織架構康泰集團總部康泰管業(yè)康泰型材成都康泰河康泰集團總部未來的康泰集團總部其組織架構如下：董事長總裁戰(zhàn)略管理中心投融資管理中心財務管理中心集團辦公室從事集團戰(zhàn)略發(fā)展與運營管理從事康泰集團資本運作和融資服務對集團實施財務管控為集團總部提供綜合服務審計監(jiān)察中心從事集團審計與風險防范控制董事會采用財務管控模式或財務戰(zhàn)略管控模式人力資源中心對集團人力資源進行規(guī)劃與保障59康泰集團總部未來的康泰集團總部其組織架構如下：董事長總裁戰(zhàn)略康泰集團總部未來的康泰集團總部其組織架構如下：董事長總裁戰(zhàn)略管理中心投融資管理中心財務管理中心集團辦公室人力資源管理中心從事集團戰(zhàn)略發(fā)展、運營管理和營銷規(guī)劃從事康泰集團資本運作和融資服務對集團實施財務管控對集團人力資源進行規(guī)劃與保障為集團總部提供綜合服務審計監(jiān)察中心從事集團審計與風險防范控制董事會技術研發(fā)中心從事集團新材料開發(fā)、技術支持采用戰(zhàn)略管控模式60康泰集團總部未來的康泰集團總部其組織架構如下：董事長總裁戰(zhàn)略康泰集團總部未來的康泰集團總部其組織架構如下：董事長總裁戰(zhàn)略管理中心投融資管理中心財務管理中心集團辦公室人力資源管理中心從事集團戰(zhàn)略發(fā)展、運營管理從事康泰集團資本運作和融資服務對集團實施財務管控對集團人力資源進行規(guī)劃與保障為集團總部提供綜合服務審計監(jiān)察中心從事集團審計與風險防范控制董事會技術研發(fā)中心從事集團新材料開發(fā)、技術支持和生產(chǎn)管理采用戰(zhàn)略操作管控或操作管控模式營銷公司從事集團業(yè)務發(fā)展和營銷管理61康泰集團總部未來的康泰集團總部其組織架構如下：董事長總裁戰(zhàn)略關于集團財務管理體系的思考62關于集團財務管理體系的思考62（九）

現(xiàn)階段集團組織架構應該是怎么樣的？（九）

現(xiàn)階段集團組織架構應該是怎么樣的？636464康泰集團總部各部門職責梳理框架第一類：提升管理能力和管理基礎制定本系統(tǒng)的組織建設規(guī)劃并組織落實制定本系統(tǒng)的政策與制度，并組織實施、評估與優(yōu)化；專業(yè)系統(tǒng)能力培育（推動本系統(tǒng)管理技術和專業(yè)人員能力的提升）；實施本專業(yè)系統(tǒng)風險防范第二類：戰(zhàn)略與績效管理根據(jù)集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃預算要求，組織制定本業(yè)務板塊的戰(zhàn)略規(guī)劃、關鍵資源支持計劃，確定專業(yè)系統(tǒng)的工作重點；組織落實本業(yè)務板塊戰(zhàn)略績效回顧與考核，評估專業(yè)系統(tǒng)關鍵資源支持計劃及行動方案落實情況。（為各專業(yè)系統(tǒng)共性管理活動）第三類：提供專業(yè)化的職能管理與服務各專業(yè)系統(tǒng)對下屬公司特有的管理重點或專業(yè)支持點，及其管理或專業(yè)支持的程度。（各專業(yè)系統(tǒng)特有的管理活動或專業(yè)支持點）（各專業(yè)系統(tǒng)圍繞戰(zhàn)略績效主線的管理重點）65康泰集團總部各部門職責梳理框架第一類：提升管理能力和管理基礎（十）

下一階段康泰集團組織建設需要解決什么問題？（十）

下一階段康泰集團組織建設需要解決什么問題？66康泰集團組織建設需要解決什么問題？下一階段，康泰集團組織建設推進工作，主要要解決三個方面的問題：發(fā)育不銹鋼、型材等子公司，發(fā)育基地。明確責權利管理體系，優(yōu)化下屬下屬企業(yè)組織設計和運行治理機制。探索承包制、股份制等其他機制，激發(fā)基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的活力和潛能，降低集團管理難度和成本。67康泰集團組織建設需要解決什么問題？下一階段，康泰集團組織建設康泰集團發(fā)展能力最終取決于是企業(yè)運營效率企業(yè)家機制能力模式企業(yè)效率來自哪里？決定企業(yè)效率的因素來自于四個方面：第一，模式（包括商業(yè)模式、價值鏈整合模式以及與之配套的組織架構、關鍵流程）；第二，能力（包括管理人才隊伍能力、專業(yè)技術人才隊伍能力、管理能力等，其中最為核心的人才隊伍能力）；第三，機制（包括決策機制、考核激勵機制、晉升淘汰機制、持續(xù)改進機制，其中最為核心的是考核激勵機制）。當然，這一切都需要企業(yè)家能夠想清楚并且堅持執(zhí)行，企業(yè)家的堅持和自我約束是非常關鍵的成功因素。這就牽扯到第四個因素，企業(yè)家。主要看企業(yè)家的境界追求、企業(yè)家根據(jù)企業(yè)效率提升的要求，對自身行為的約束和提升。68康泰集團發(fā)展能力最終取決于是企業(yè)運營效率企業(yè)家機制能力模式企康泰集團組織建設需要增強的能力下一階段，康泰集團組織建設中需要增強幾個方面的能力：通過系統(tǒng)規(guī)劃、篩選、培養(yǎng)，形成一支能夠支撐各個產(chǎn)業(yè)公司（基地）的具有企業(yè)家素質(zhì)的高級管理人才群體。（高級管理人才隊伍建設）形成貫穿上下的四條職能管理線（包括戰(zhàn)略發(fā)展、人力資源管理、計劃與信息管理、財務管理），形成四支懂業(yè)務、專業(yè)過硬、精干的職業(yè)化管理隊伍。（職能管理領域人才隊伍建設）在各產(chǎn)業(yè)公司（基地）、基本戰(zhàn)略業(yè)務單元內(nèi)部，打造五支經(jīng)營人才隊伍：品牌運作、市場營銷、采購管理、生產(chǎn)管理、技術研發(fā)與管理。（業(yè)務管理領域人才隊伍建設）努力探索和優(yōu)化各個基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的贏利模式，以及業(yè)務鏈的贏利模式，并且形成可以不斷復制和輸出的標準管理模式，提升各個企業(yè)整體運營水平。（可供輸出的標準管理模式）69康泰集團組織建設需要增強的能力下一階段，康泰集團組織建設中需謝謝大家！謝謝大家！70康泰集團管控模式及組織結構

設計方案思路說明康泰集團管控模式及組織結構

設計方案思路說明71關于管控模式及組織結構優(yōu)化設計思考過程

對于康泰集團管控模式及組織結構的如何設計的思考，必須圍繞以下幾個問題進行綜合思考：康泰集團想要走向何方？康泰集團準備如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？康泰集團前進道路上面對著哪些客觀困難？支撐康泰集團最基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元是什么？如何才能將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元有效組合在一起？康泰集團的核心業(yè)務流程和核心管理流程是什么？康泰集團應采取什么樣的管控模式？如何對集團與基地、事業(yè)部、子公司定位？康泰集團未來的組織結構應該是什么樣的？現(xiàn)階段康泰集團的組織結構應該是什么樣的？下一階段康泰集團組織建設需要解決哪些問題（建立責權利體系）？72關于管控模式及組織結構優(yōu)化設計思考過程對于康泰集團（一）

康泰集團想要走向何方？（一）

康泰集團想要走向何方？73為什么要思考和回答這個問題？管控模式、組織結構存在的理由，就在于要盡可能有效地組織各種資源，并使之產(chǎn)生最大的協(xié)同效應，支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。也就是說，每一個組織單元都需要完成對于戰(zhàn)略實現(xiàn)有意義的事情！要搞清楚管控模式來確立組織結構，先得搞清楚組織戰(zhàn)略！74為什么要思考和回答這個問題？管控模式、組織結構存在的理由，就企業(yè)愿景：成為全球化工建材供應基地。企業(yè)使命：為每個家庭提供安全實惠的管道。核心價值觀：市場第一

合作共贏

務實勤儉

以人為本以誠為信以效為先總體戰(zhàn)略部署：

（見2010年集團第三個“五年”規(guī)劃）75企業(yè)愿景：成為全球化工建材供應基地。（見2010年集團第三個（二）

康泰集團準備如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？（二）

康泰集團準備如何實現(xiàn)戰(zhàn)略目標？76康泰集團發(fā)展戰(zhàn)略要點康泰集團以核心業(yè)務為支撐，以增長業(yè)務為重點，以種子業(yè)務為補充，突出戰(zhàn)略重點，打造“三層業(yè)務鏈”；以高附加值新材料研發(fā)創(chuàng)新、機制創(chuàng)新、管理模式和盈利模式創(chuàng)新為發(fā)展動力；打造市場領先的直營銷售網(wǎng)、加盟銷售網(wǎng)、ITNENT網(wǎng)絡銷售平臺和海外市場銷售網(wǎng)絡“四張銷售網(wǎng)。銷售直營銷售網(wǎng)加盟銷售網(wǎng)ITNET網(wǎng)絡銷售平臺海外市場銷售網(wǎng)絡生產(chǎn)OEM核心業(yè)務產(chǎn)品增長業(yè)務產(chǎn)品種子業(yè)務產(chǎn)品市政工程建筑工程農(nóng)用工程家裝工程研發(fā)高附加值新材料康泰集團發(fā)展戰(zhàn)略要點康泰集團以核心業(yè)務為支撐，以增長業(yè)務為重77（三）

康泰集團前進道路上面對著哪些客觀困難？（三）

康泰集團前進道路上面對著哪些客觀困難？78偉大的夢想將要落地之時，我們必將首先面對困難困難1：成為全球化工建材供應基地進程中，將要面對哪些普遍性的困難？我們應該如何應對？困難2：我們大步前進的時候，競爭對手也并非在酣睡，競爭不可避免。我們?nèi)绾文軌虿粩。?9偉大的夢想將要落地之時，我們必將首先面對困難困難1：成為全球困難1：化工建材企業(yè)自身屬性中所需面對的難點化工建材企業(yè)有四點主要屬性是必須關注和盡可能有效應對的：化工建材企業(yè)進入門檻低的問題。造成市場化工建材企業(yè)眾多，市場競爭壓力大，盈利能力低；高附加值新材料研發(fā)的問題。高附加值新材料研發(fā)是康泰獲得市場競爭能力和盈利能力的關鍵所在?；そú钠髽I(yè)存在適度規(guī)模的問題。在經(jīng)營規(guī)模較小的時候，企業(yè)便會喪失規(guī)模經(jīng)濟效應?；そú钠髽I(yè)物流運輸?shù)膯栴}。在500KM運距內(nèi)必須建立相應的生產(chǎn)基地。80困難1：化工建材企業(yè)自身屬性中所需面對的難點化工建材企業(yè)有四困難2：實施全球化工建材供應基地

戰(zhàn)略進程中的難點實施五年戰(zhàn)略面臨著兩點主要的制約和困難：人才問題。公司需要一個職業(yè)經(jīng)理人群體（一定程度上還需要企業(yè)家群體），分別帶領各個業(yè)務板塊建立起各自的競爭優(yōu)勢。這就需要公司在人才隊伍的經(jīng)營、激勵分配機制方面進行不斷的創(chuàng)新和提升。推動業(yè)務整合、推進戰(zhàn)略實施過程中的資金問題。集團公司在推進戰(zhàn)略實施過程中，基地建設、營銷網(wǎng)絡新區(qū)域的開發(fā)以及戰(zhàn)略并購的過程中需要大量的資金。81困難2：實施全球化工建材供應基地

戰(zhàn)略進程中的難點實施五年戰(zhàn)困難3：來自競爭對手的壓力康泰集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，是要成為全球化工建材的供應基地，要成為行業(yè)領先者。主要的壓力表現(xiàn)在：集團現(xiàn)在行業(yè)內(nèi)排名第三，市場實力與標桿企業(yè)還有較大的差距；在管控模式和盈利模式與標桿企業(yè)還有較大的差距；高附加值新材料產(chǎn)品開發(fā)上與標桿企業(yè)還有一定的差距。82困難3：來自競爭對手的壓力康泰集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃，是要成為全球（四）

康泰集團最基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元是什么？（四）

康泰集團最基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元是什么？83為什么要思考和回答這個問題？1、康泰集團的戰(zhàn)略定位是全球化工建材的供應基地，那么康泰集團組織的對象到底的是什么？應該是業(yè)務鏈的基本構成單元。那么業(yè)務鏈的基本構成單元又是什么？只有把這個問題回答清楚，才有可能談及管控模式和組織的問題。2、康泰推進集團化的進程就是“把小公司做成大公司，把眾多的大公司做成集團公司”。顯然，大公司是由小公司組合而成，而且必須實現(xiàn)1+1>2。那么，小公司到底是什么公司？只有清晰地回答了這個問題，才有可能實現(xiàn)康泰的這一使命。84為什么要思考和回答這個問題？1、康泰集團的戰(zhàn)略定位是全球化工什么是基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元？

康泰集團的組織架構在不斷的變化，這種變化包括了組織的分拆、合并。而且，這種組織變化比較頻繁，讓很多不明就里的人覺得無所適從。但是，與此同時我們可以看到，在這個表面紛繁復雜的變化過程中，有些組織構成部分不但基本保持不變，而且在不斷穩(wěn)步發(fā)展。更為重要的是，這些組織構成部分支撐著整個康泰集團的主要收益。這些組織的構成部分，其活力決定著組織的活力，其發(fā)展決定著組織的發(fā)展。這些組織的構成部分，可以將之定義為組織的基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，也可以稱之為基本利潤單元。85什么是基本的戰(zhàn)略業(yè)務單元？康泰集團的組織架構在不康泰集團基本戰(zhàn)略單元梳理基本戰(zhàn)略單元生產(chǎn)板塊生產(chǎn)基地1、生產(chǎn)基地2、……、生產(chǎn)基地N營銷板塊銷售公司1、銷售公司2、……、銷售公司N獨立運營板塊事業(yè)部1、事業(yè)部2、……、事業(yè)部N不銹鋼公司、型材公司、……子公司N86康泰集團基本戰(zhàn)略單元梳理基本戰(zhàn)略單元生產(chǎn)板塊生產(chǎn)基地1、生產(chǎn)（五）

康泰集團如何有效組合這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元？康泰集團的核心業(yè)務流程和核心管理流程是什么？（五）

康泰集團如何有效組合這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元？康泰集團的87為什么要思考和回答這個問題？這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，每一個單元都能夠實行自我運轉賺取利潤，都可以是市場主體。那么，康泰集團將這些基本戰(zhàn)略單元組合在一起是否有效取決于兩點：第一，是否將這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元市場經(jīng)濟主體的活力和潛能充分激發(fā)？這是有效組織這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的基礎。第二，是否實現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果？要實現(xiàn)這一點，就是在于組織應該給予給予這些單元獨自無法獲取的資源和支持。88為什么要思考和回答這個問題？這些基本戰(zhàn)略業(yè)務單元，每一個單元有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點包括以下幾個方面：要實現(xiàn)1+1>2的效果，甚至于1+1>3的效果，就在于組織應該給予這些單元獨自無法獲取的資源和支持。與此同時，設計好各單元之間有效的協(xié)調(diào)機制。明確集團的管控模式究竟是什么。根據(jù)集團管控模式，確立什么樣的組織架構，確使集團內(nèi)部各組織間實現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。清晰地明確各組織間的責權利的關系。89有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關鍵點有效組織基本戰(zhàn)略業(yè)務單元的關核心管理流程及核心經(jīng)營流程是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心經(jīng)營流程集團戰(zhàn)略規(guī)劃財務規(guī)劃組織/人力資源規(guī)劃核心管理流程123業(yè)績管理4合理的組織結構固然十分重要，但一個集團的成功還取決于有效的管理及經(jīng)營流程支持，及這些流程在組織結構上的順利執(zhí)行管理及經(jīng)營流程是集團管理活動及經(jīng)營活動的具體載體，和對部門及個人職責、行動的具體定義流程是將集團公司內(nèi)各部門、職能、及個人聯(lián)系在一起、協(xié)調(diào)工作的紐帶流程是集團公司聯(lián)結市場、客戶，進行營銷及銷售活動的載體，是建立市場競爭力的基石新產(chǎn)品開發(fā)流程生產(chǎn)管理流程…直營銷售流程加盟管理流程原輔材料采購流程大客戶、大工程管理流程90核心管理流程及核心經(jīng)營流程是企業(yè)提高業(yè)績的重要保證核心（六）

康泰集團應該采取什么樣的管控模式？（六）

康泰集團應該采取什么樣的管控模式？91設計集團管控模式應該解決的難點問題解決系統(tǒng)之難。集團的管控點紛繁復雜，千變?nèi)f化，若隱若現(xiàn)，如何統(tǒng)攬全局？掌控關鍵？遠離瑣碎？集分之難。集權之敝在于無法調(diào)動下屬單位的積極性，使業(yè)務單位管理總有不信任和掣肘之感；而分權制的不好之處在于總部不能對下屬業(yè)務單位不能有效管控，在整體戰(zhàn)略上有分道揚鑣的風險，不利于集團的整體發(fā)展。如何適時而動？集分權分寸如何掌握？整合之難。如何用總部的資源活化眾多下屬業(yè)務單位的資源,實現(xiàn)“1+1>2”的效應？如何用總部的資源去放大分部的經(jīng)營績效？機制之難。如何打造一種既不能直接插手日常經(jīng)營又能把偏差和風險控制住的機制？如何有效分工各得其所？92設計集團管控模式應該解決的難點問題解決系統(tǒng)之難。集團的管控點設計集團管控模式應該解決的難點問題（續(xù)）復制之難。集團如何把一套簡化實用的體制無縫地復制到各個業(yè)務單位，在不失主旨的前提下又能結合各業(yè)務單位的實際情況來開展。結構之難?？偛颗c下屬單位的權利邊界如何劃分？何種治理架構和組織架構能適應管控的需要？其他一些支持系統(tǒng)如何設置？驅動之難。如何才能驅動下屬單位積極地區(qū)完成總部的預算目標？如何對業(yè)務單位實現(xiàn)有效地激勵與約束？審勢之難。如何做到突發(fā)情況的管控措施與日常的管控措施相結合，做到收發(fā)自如？93設計集團管控模式應該解決的難點問題（續(xù)）復制之難。集團如何把集團當前管控模式的主要問題集團管控模式定位不明確。究竟是財務管理型、戰(zhàn)略管理型、操作管理型還是財務戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型，沒有明確定位。集分權界定不清晰。集團總部、基地及分子公司的管理定位不清晰，是集權還是分權？集權或分權的程度有多大？哪些權力集中，哪些權力下放？等等沒有清晰界定。組織架構設計相對明確，但是有優(yōu)化的地方。對下屬公司的管控不足以支持業(yè)務的發(fā)展。中高層管理人員的責權利沒有清晰界定。管控體系雖然建立，但是部分管控功能缺失。適應集團業(yè)務發(fā)展的人才體系未建立，企業(yè)文化培育不健全。94集團當前管控模式的主要問題集團管控模式定位不明確。究竟是財務集團管控模式設計原則1、公司法是集團管控模式設計與實施的基本法，集團管控模式的設計必須符合公司法的相關規(guī)定；2、對全資、控股和參股子公司的管控模式采取差別對待的方式，將財務、戰(zhàn)略和操作三個層面的管控進行輕重結合；3、保持總部的戰(zhàn)略性控制和子公司的經(jīng)營性獨立，實現(xiàn)集權和分權的靜態(tài)和動態(tài)平衡；4、明確集團、子公司和基地的角色定位，明晰集團、子公司和基地的職責和職能；5、實現(xiàn)責任、權力和利益三者之間的匹配，以及不同責、權、利在集團總部、子公司和基地之間的合理分布；95集團管控模式設計原則1、公司法是集團管控模式設計與實施的基本集團管控模式設計原則（續(xù)）6、堅持在年度計劃基礎上的全面預算管理，以計劃和預算作為事前控制的關鍵，設立計劃和預算外支出的控制流程和關鍵控制點；7、保持集團總部對子公司財務的控制，尤其是對投資、融資、分配等方面的控制；8、保持集團總部對子公司關鍵人事權的控制，尤其是對子公司經(jīng)營班子、財務經(jīng)理的任用、指導、考評和獎懲權的控制；9、堅持事前、事中和事后控制相結合，通過報告和審計等方式，確保子公司經(jīng)營過程透明和陽光，相關經(jīng)營信息能夠真實、及時和全面地傳遞到總部；10、堅持對子公司階段性經(jīng)營業(yè)績進行評價和改善指導，及時兌現(xiàn)對子公司管理層的獎懲。96集團管控模式設計原則（續(xù)）6、堅持在年度計劃基礎上的全面預算

在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特征，因此管理集分權安排模式也存在明顯差異萌芽期成長期穩(wěn)步發(fā)展期成熟期規(guī)模小中大很大官僚性無官僚性有官僚的征兆有一些官僚作風很官僚任務布置任務重疊已設置一些職能部門很多職能部門，任務劃分明確大量的，細致的工作安排，書面的職務描述集分權安排一人當權集分權不明確集分權混合進一步放權，高層管理超負荷運作正規(guī)化無書面制度有一些制度管理制度手冊極正規(guī)，書面手冊中囊括絕大部分工作行政管理強度秘書，無專業(yè)人員逐漸增加的日常事務和維護，極少專業(yè)人員逐漸增加專業(yè)員工大量的，多方面的專業(yè)人員和辦事人員及部門內(nèi)部體系（信息，預算，計劃等）不存在開始構建預算和信息體系完善的控制體系-預算，業(yè)績，營運報告等大量的附加計劃，財務和人事體系橫向組合，協(xié)調(diào)組織無只存在于高層間部分運用在基層經(jīng)常性地有需求，去消除官僚作風的障礙康泰現(xiàn)狀97在企業(yè)不同的發(fā)展階段/生命周期，企業(yè)組織有著不同的特

母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所對應的不同管理模式(歸結為下面的三種）財務管理型（H型)戰(zhàn)略管理型（M型)操作管理型（U型)管理內(nèi)容關注重點控制手段適用性通過總部業(yè)務管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行管理下屬公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理財務控制營銷/銷售網(wǎng)絡/技術新業(yè)務開發(fā)人力資源單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的運作，但有地域局限性主要以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核，總部可以視情況決定是否設置具體業(yè)務管理部門公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應的培育財務控制戰(zhàn)略規(guī)劃與控制人力資源部分重點業(yè)務的管理相關型或單一產(chǎn)業(yè)領域內(nèi)的發(fā)展主要以財務指標進行管理和考核，總部一般無業(yè)務管理部門關注投資回報通過投資業(yè)務組合的結構優(yōu)化，追求公司價值最大化財務控制法律企業(yè)并購多種不相關產(chǎn)業(yè)的投資活動分權集權康泰現(xiàn)狀98母子公司不同的集分權安排類型在實際應用中所集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關系明晰,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi)母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應的子公司進行的管理子公司業(yè)務的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應的職能部門的控制關系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大子公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點控制距離過長，信息反饋不順暢母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢母公司配備人員較多，管理層次較多信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構應與相應的決策流程和母子公司的治理體系相結合才能發(fā)揮真正的作用母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導致母子公司的產(chǎn)權關系不夠明晰，母公司的風險增大集權與分權關系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足由于管理部門重疊設置，管理線路多，會導致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下降，反應時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益三種管控模式的優(yōu)缺點集團與下屬公司各類管控模式的優(yōu)缺點財務管理型戰(zhàn)略管理型操作管集團的集成管控模式應該由哪些內(nèi)容組成一個戰(zhàn)略一個平臺三個管控拆開一堵墻結成一張網(wǎng)四條線四個組織兩個管理集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略進行界面管理強化價值管理HR戰(zhàn)略規(guī)劃平衡和利用資源戰(zhàn)略管理HR管理財務管理管控體系建立基準組織架構基準運作平臺子公司法人治理機構信息通暢設計集團風險控制體系減少經(jīng)營風險公司內(nèi)外部治理線職能線總裁議事規(guī)則線監(jiān)控線權限決策報備管理模式接軌管理中心推模小組審計和稽核小組職能派駐人才繁衍機制模式創(chuàng)新平臺運行和維護績效管理預警管理績效指標和控制過程風險防范管理措施戰(zhàn)略協(xié)調(diào)管理協(xié)調(diào)保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)集團的集成管控模式應該由哪些內(nèi)容組成一個戰(zhàn)略一個平臺三個管控100集團的母子公司管控體系由董事會治理、專業(yè)委員會、責任中心組成，最終主要體現(xiàn)為一個戰(zhàn)略、一個平臺、三個管控、一堵墻、一個網(wǎng)、四條線、四個組織、兩個管理：明確一個戰(zhàn)略：清晰明確的集團基本戰(zhàn)略及業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略是集團母子公司管控體系建立的堅實基礎；搭建一個平臺：合適的母子公司管控模式是需要合適的組織架構與之相匹配的,這個平臺是基于橫向戰(zhàn)略的組織平臺；建立三個管控體系：集團母子公司管控體系的形成最終體現(xiàn)是戰(zhàn)略管控體系、財務管控體系以及人力資源管控體系的建立；建立一堵墻：子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權限－決策、匯報－報告的墻。建立一個玻璃墻，既可以通過信息管理與報告體系讓母公司完全掌控子公司的經(jīng)營活動，又可以阻斷母公司對子公司正常的經(jīng)營活動進行過多的干涉；織成一個網(wǎng)：設計集團內(nèi)部管理及風險控制體系，織成一道風險防范之網(wǎng)，來全面減少集團的經(jīng)營風險；畫好四條線：公司內(nèi)外部治理線、職能線、總裁議事規(guī)則線、監(jiān)控線；形成四個組織：管理中心、推模小組、審計和稽核小組、職能派駐；做好兩個管理：績效管理、預警管理。101集團的母子公司管控體系由董事會治理、專業(yè)委員會、責任中心組成一個戰(zhàn)略康泰現(xiàn)狀102一個戰(zhàn)略康泰現(xiàn)狀32一個戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項：1、集團整體戰(zhàn)略管理體系及控制力建設；2、戰(zhàn)略管理流程與戰(zhàn)略管理能力體系；3、商業(yè)模式構筑及動態(tài)管理；4、產(chǎn)業(yè)/子集團/子公司戰(zhàn)略審批與管理；5、跨層次戰(zhàn)略職能管控與戰(zhàn)略績效管理；6、跨層級戰(zhàn)略審計與戰(zhàn)略支持體系管理；7、橫向戰(zhàn)略構筑與運作；8、戰(zhàn)略焦點管理；9、戰(zhàn)略管控環(huán)境建設（產(chǎn)業(yè)與競爭情報，相應的決策機制，權限，戰(zhàn)略導向,管理核心）。

103一個戰(zhàn)略集團戰(zhàn)略管控的內(nèi)容包括以下九項：33一個戰(zhàn)略104一個戰(zhàn)略34集團重點打造三類核心戰(zhàn)略管理能力105集團重點打造三類核心戰(zhàn)略管理能力35一個平臺（組織架構）公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、子公司制及多中心網(wǎng)絡式。無論何種形式，運作的核心都在于在橫向戰(zhàn)略的基礎上，通過識別和管理關聯(lián)關系，使下屬各個職能部門獲取協(xié)同效應，增加競爭優(yōu)勢。然而，影響集團組織結構具體形式很多，除了競爭環(huán)境、公司戰(zhàn)略、業(yè)務組合、行業(yè)特點，還包括企業(yè)規(guī)模、管理傳統(tǒng)、政府政策、法律規(guī)定、集團所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括高層管理者的風格。因而，康泰集團公司的組織結構當前應該是以一種混合的形式存在的，就是以母子公司制為基礎，同時混以事業(yè)部制和直線職能制。（具體組織架構方案在后面專門說明）106一個平臺（組織架構）公司組織架構的形式有如下選擇：直線職能制三個管控107三個管控37三個管控108三個管控38三個管控109三個管控39拆開一堵墻（母子公司之間的墻）所謂的一面墻，是指子公司的法人資格不能成為一堵阻礙母子公司管理模式接軌、信息通暢、權限－決策、匯報－報告的墻。母公司將在合理的集分權條件下賦予子公司充分的自主權，不干涉子公司自主權內(nèi)的經(jīng)營活動，而子公司可以憑借母公司的授權進行正常經(jīng)營活動，但是出于對集團的負責，子公司的任何經(jīng)營活動必須保證透明性，要讓作為母公司從分了解并知情。110拆開一堵墻（母子公司之間的墻）所謂的一面墻，是指子公司的法人四條線111四條線41總裁議事規(guī)則線集團可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務進行直接管理。1、集團年度工作會議：各職能中心匯報自己的年度工作總結和明年工作計劃，討論集團年度工作總結，和明年工作計劃草案，以向董事會匯報；2、集團總裁辦公會：這是集團級別僅次于董事會的重要會議，主要是討論處理集團內(nèi)部日常事務，每月1次，一年12次。主要議題有：1）子公司總經(jīng)理匯報本月工作，集團本月運行情況和出現(xiàn)問題通報研討，子公司之間工作協(xié)調(diào)；2）財務、委派人員工作匯報，及問題研討；3）集團下月工作計劃研討下達；4）董事會下達工作的落實等。112總裁議事規(guī)則線集團可通過以下議事規(guī)則對集團公司及各子公司事務總裁議事規(guī)則線3、季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財務委派人員、審計委派人員每季末向集團總裁述職；4、書面報告制度：子公司每月根據(jù)集團制度規(guī)定，向集團總部上報各類報表和報告；5、子公司調(diào)研：除正常的管理稽核以外，集團可不定期或定期組織專人或專門工作小組到各子公司調(diào)研，實地了解一線工作情況和集團布置工作的執(zhí)行落實情況。113總裁議事規(guī)則線3、季度述職規(guī)定：子公司總經(jīng)理、財務委派人員、四個組織114四個組織44兩個管理115兩個管理45集團應該采取的管控模式當前集團的管控模式是操作管理型，對參股公司的管理基本上是林總一個人在管控。按照林總的構想，集團作為主要的投資者，總部是投資中心，走“輕資產(chǎn)”的發(fā)展路線，集團管控模式在未來是財務管控型。但是集團管控模式從操作管理型向財務投資管理型轉變需要一個過程，集團總部需要在戰(zhàn)略管控職能和財務管控職能健全的基礎上進行。否則集團總部就會對基地、分子公司及其他下屬業(yè)務單位的管理失控。因而，集團當前的管控模式應該從

“

操作管理型戰(zhàn)略操作型

戰(zhàn)略管理型財務戰(zhàn)略型財務管理型”逐步轉變。在集團管控職能轉變較快、管控功能較全、管控方式較為成熟的情況下，可以跳過某一階段直接轉向下一個管控模式。116集團應該采取的管控模式當前集團的管控模式是操作管理型，對參股針對三類基本管控模式的優(yōu)缺點并結合康泰實際，又可以設計出兩個中間類型的管控模式財務戰(zhàn)略型戰(zhàn)略操作型經(jīng)營目標追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關系追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務拓展和經(jīng)營風險集團與下屬公司關系以財務指標和戰(zhàn)略指標雙重考核以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，并對業(yè)務的關鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導管理手