某集團組織管控模式選擇及組織架構(gòu)咨詢報告課件

組織管控模塊第二版秦皇島秦皇島市光岳集團管理咨詢項目

——組織管控模式選擇及組織架構(gòu)咨詢報告組織管控模塊第二版秦皇島市光岳集團管理咨詢項目

1.前言： 1.1關(guān)于管控模式 1.2管控模式選擇和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論框架 2.光岳管控體系方案

2.1管控模式選擇

2.2總部對下屬公司的管控關(guān)系定位3.光岳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

3.1組織結(jié)構(gòu)圖3.2部門功能定位4.光岳總部與下屬公司的部門之間管控關(guān)系5.光岳部門職責(zé)和崗位設(shè)置（詳見相關(guān)文檔）

目錄內(nèi)容1.前言： 目錄內(nèi)容

1.前言

1.前言1.1關(guān)于管控模式企業(yè)的管控模式是一個以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織架構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以業(yè)務(wù)流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，框架如下：業(yè)務(wù)流程和制度戰(zhàn)略與跨年度規(guī)劃管理控制系統(tǒng)目標計劃監(jiān)控考核激勵績效管理體系業(yè)務(wù)管理流程體系組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位設(shè)置1.1關(guān)于管控模式企業(yè)的管控模式是一個以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以依據(jù)戰(zhàn)略思想，從現(xiàn)實出發(fā)，設(shè)計基于當前、未來的管控體系和組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設(shè)計管控體系方案組織層級、部門職能、崗位設(shè)置、職責(zé)描述績效管理體系與激勵機制設(shè)計績效和激勵保障管理系統(tǒng)的高效管控關(guān)系；監(jiān)管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行決定執(zhí)行流程的主體和程序，對組織制度的補充績效推動管理流程、管理流程保障績效運行設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本原理管控模式分析組織、管控模式現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想管理流程支持管理系統(tǒng)運作1.2管控模式選擇和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論框架依據(jù)戰(zhàn)略思想，從現(xiàn)實出發(fā)，設(shè)計基于當前、未來的管控體系和組織

2.光岳管控體系方案

2.光岳管控體系方案

2.1光岳管控模式選擇

2.1光岳管控模式選擇管控模式的選擇與組織管理架構(gòu)的設(shè)計必須符合光岳集團戰(zhàn)略發(fā)展思想三年內(nèi)定位在秦皇島發(fā)展，形成地產(chǎn)+酒店的業(yè)務(wù)組合格局。形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以酒店經(jīng)營、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營管理為輔的經(jīng)營模式。實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)持續(xù)增長，有選擇地在秦皇島區(qū)域儲備土地。未來三年內(nèi)主要致力于管理基礎(chǔ)的夯實、地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，全面系統(tǒng)地提升地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上的能力，并整合成光岳核心組織能力。經(jīng)過博志成與光岳集團高層管理者的溝通和訪談，了解到光岳未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃的大體思路。光岳業(yè)務(wù)組合光岳經(jīng)營模式光岳業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略管控模式的選擇與組織管理架構(gòu)的設(shè)計必須符合光岳集團戰(zhàn)略發(fā)展思光岳集團秘書處財務(wù)部總經(jīng)辦工程部研發(fā)部造價采購部營銷系統(tǒng)中悅酒店銷售部廣告部思安物業(yè)光岳的組織結(jié)構(gòu)在集團功能上的定位沒有體現(xiàn)，集團對下屬各業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進一步明確。管什么？怎么管？在目前，光岳集團的管控形式…..從組織結(jié)構(gòu)看：光岳集團秘書處財務(wù)部總經(jīng)辦工程部研發(fā)部造價采購部營銷系統(tǒng)中悅按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，介入程度和管理重點不同：審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財務(wù)目標/結(jié)果為每項業(yè)務(wù)選出總裁審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務(wù)目標，考評財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導(dǎo)每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動以擴大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則資本計劃與財務(wù)控制績效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理資本運營基于光岳戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀，博志成提出母子公司的管控模式財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，介入程度和操作導(dǎo)向管控模式的鮮明特點——強調(diào)過程控制（集權(quán)）操作型管控模式——集團總部擁有足夠多的資源、經(jīng)驗和技能可以對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)進行嚴格的過程控制，當然對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求也高，利于資源配置。在操作型管控模式下，為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部需要的職能多，規(guī)模相對偏大。與操作型管控模式對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)：案例：IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負責(zé)保障實施。操作導(dǎo)向管控模式的鮮明特點——強調(diào)過程控制（集權(quán)）操作型管控財務(wù)型管控模式——集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營，并不強調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和營運管理。下屬企業(yè)每年會被給定以各自的財務(wù)目標，被賦予完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，只要達成預(yù)期財務(wù)目標，總部就不會有什么經(jīng)營干預(yù)行為。財務(wù)導(dǎo)向管控模式的鮮明特點——強調(diào)結(jié)果控制（分權(quán)）在財務(wù)型管控模式下，總部主要負責(zé)財務(wù)和資產(chǎn)運作，因此總部規(guī)模很小，所需的職能人員也不多，主要是財務(wù)管理和投資管理人員，與財務(wù)型管控模式對應(yīng)的是H型組織結(jié)構(gòu)：案例：和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等非相關(guān)多樣化的業(yè)務(wù)。

財務(wù)型管控模式——集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營，并不強戰(zhàn)略型管控模式——為了保證集團整體利益和下屬企業(yè)利益的最大化，集團總部負責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)和資產(chǎn)運營，各下屬企業(yè)同時也要制定自己本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案，總部負責(zé)審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃并給予有附加價值的建議，同時批準其預(yù)算再交由下屬企業(yè)負責(zé)執(zhí)行。戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式的鮮明特點——強調(diào)程序控制（集分權(quán)結(jié)合）在戰(zhàn)略型管控模式下，由于集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的放權(quán)分責(zé)，總部的規(guī)模并不大，也不會設(shè)置太多的運營管理職能?？偛恐饕铝τ诰C合平衡，如平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營矛盾、培育高級主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標準化、知識與經(jīng)驗分享等，與戰(zhàn)略型管控模式對應(yīng)的是M型組織架構(gòu)：

案例：運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等跨國集團公司。戰(zhàn)略型管控模式——為了保證集團整體利益和下屬企業(yè)利益的最大化大量訪談光岳集團管控模式的選擇光岳戰(zhàn)略思想光岳3年戰(zhàn)略規(guī)劃思想要求在秦皇島發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營業(yè)務(wù)，重點培育房地產(chǎn)價值鏈的能力非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可定位于品牌提升，資金協(xié)同，獲取穩(wěn)定財務(wù)收益現(xiàn)有資源能力房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力還沒有轉(zhuǎn)化成光岳的組織能力，酒店公司處于籌備期；財務(wù)、人力資源等在集團內(nèi)部還沒有形成清晰的管理模式集團還沒有形成對各業(yè)務(wù)的綜合運營管理能力。核心的產(chǎn)品定位、策劃、設(shè)計能力以經(jīng)驗和責(zé)任的形式存在于公司決策層，沒有形成組織能力企業(yè)文化對于組織能力的有效驅(qū)動力建議，目前采取操作導(dǎo)向進行管理，對下屬地產(chǎn)、酒店經(jīng)營、物業(yè)公司進行高度集權(quán)管理！待組織能力提高后，部分業(yè)務(wù)可轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向。光岳集團總部功能定位及管控模式思考的出發(fā)點：大量光岳集團管控模式的選擇光岳戰(zhàn)略思想建議，目前采取操作導(dǎo)向經(jīng)過與光岳高管層的討論，對于光岳集團管控模式的選擇大家形成如下一致意見建議，目前對地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)業(yè)務(wù)采取操作導(dǎo)向型進行管理，對下屬酒店經(jīng)營業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式,待組織能力大幅提升后，部分業(yè)務(wù)管控可轉(zhuǎn)型或混合型管控。經(jīng)過博志成和光岳核心高管層的討論：經(jīng)過與光岳高管層的討論，對于光岳集團管控模式的選擇大家形成如

2.2總部對下屬公司的管控關(guān)系定位

2.2總部對下屬公司的管控關(guān)系定位因此，光岳集團對下屬公司的定位可存在以下六種職能：投資管理中心運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌文化管理中心戰(zhàn)略管理中心投資項目的決策項目產(chǎn)品研發(fā)、定位項目產(chǎn)品策劃

績效管理體系的管理和跟蹤計劃管理業(yè)務(wù)核心流程的管理和優(yōu)化資本運作管理各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各下屬公司主要財務(wù)指標資金、預(yù)算管理成本管理監(jiān)控制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施

對公司所有品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用企業(yè)文化的提煉、宣貫等指導(dǎo)下屬進行人才規(guī)劃各種人事管理、培訓(xùn)等績效考核結(jié)果的應(yīng)用總部職能定位因此，光岳集團對下屬公司的定位可存在以下六種職能：投資管理中

3.光岳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

3.光岳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計一般的原則：以戰(zhàn)略為核心，以流程為導(dǎo)向公司的戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行。制度戰(zhàn)略流程組織管理明確原則，即避免多頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象權(quán)責(zé)利對等原則，公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)精于高效原則，在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機構(gòu)簡練，人員精干，管理高效專業(yè)分工和協(xié)作原則，兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一有效管理幅度原則，管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則，保證對外部環(huán)境的變化能夠及時、充分的反應(yīng)客戶導(dǎo)向原則，組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則，保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用組織設(shè)計一般的原則：以戰(zhàn)略為核心，以流程為導(dǎo)向公司的戰(zhàn)略取向光岳組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題職能部門功能定位與HR現(xiàn)狀的最大程度結(jié)合組織中客服工作的定位各部門的職責(zé)界定，部分職能還需要進一步完善組織設(shè)計不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求，建設(shè)監(jiān)管和授權(quán)體系解決組織的順暢性、組織效率地產(chǎn)、酒店、物業(yè)在組織中的定位及管控模式光岳組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題職能部門功能定位與HR現(xiàn)狀的最大

3.1組織結(jié)構(gòu)圖

3.1組織結(jié)構(gòu)圖根據(jù)光岳戰(zhàn)略、管控模式選擇和組織設(shè)計原則，博志成建議采用以下的組織結(jié)構(gòu)以光岳核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)的優(yōu)勢資源配制總部資源，對下屬業(yè)務(wù)采取操作導(dǎo)向管控模式，總部與其協(xié)同作戰(zhàn)；項目部只負責(zé)工程建造，對工程副總負責(zé)。討論前根據(jù)光岳戰(zhàn)略、管控模式選擇和組織設(shè)計原則，博志成建議采用以下經(jīng)過與光岳高管層討論,對光岳組織結(jié)構(gòu)形成統(tǒng)一意見，作調(diào)整如下以光岳核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)的優(yōu)勢資源配制總部資源，對下屬地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取操作導(dǎo)向管控模式，總部與其協(xié)同作戰(zhàn)；項目部只負責(zé)工程建造，對工程副總負責(zé)；對下屬酒店經(jīng)營管理公司采取戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式,物業(yè)公司派駐項目人員與地產(chǎn)公司物業(yè)管理部對接組成內(nèi)部物管團隊（物業(yè)項目部），進行物業(yè)管理.經(jīng)過與光岳高管層討論,對光岳組織結(jié)構(gòu)形成統(tǒng)一意見，作調(diào)整如下戰(zhàn)略級的組織結(jié)構(gòu)（中期）對集團核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式，適當放權(quán)，職能部門設(shè)總監(jiān)集權(quán)負責(zé)，項目部施行矩陣式管理，以利于快速擴張形勢下的組織保障；集團內(nèi)其他業(yè)務(wù)可采取操作或財務(wù)導(dǎo)向管控模式討論前戰(zhàn)略級的組織結(jié)構(gòu)（中期）對集團核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向經(jīng)過與光岳高管層討論，對戰(zhàn)略級的組織結(jié)構(gòu)（中期）形成一致意見，作調(diào)整如下對集團核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式，適當放權(quán)，職能部門設(shè)總監(jiān)集權(quán)負責(zé)，項目部施行矩陣式管理，以利于快速擴張形勢下的組織保障；集團內(nèi)其他業(yè)務(wù)可采取戰(zhàn)略或財務(wù)導(dǎo)向管控模式經(jīng)過與光岳高管層討論，對戰(zhàn)略級的組織結(jié)構(gòu)（中期）形成一致意見

3.2組織功能定位

3.2組織功能定位財務(wù)管理部總經(jīng)辦組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（1）——公司總部財務(wù)管理資金管理融資管理稅務(wù)管理財務(wù)分析和公司決策支持全面預(yù)算管理資金計劃編制及監(jiān)控資產(chǎn)管理財務(wù)核算戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營決策會議組織企業(yè)文化\品牌管理客戶\公共關(guān)系人力資源管理法務(wù)管理總經(jīng)理事務(wù)行政事務(wù)、資產(chǎn)實物管理運營管理部流程管理與優(yōu)化目標、計劃管理績效考核IT信息化建設(shè)會議管理工程巡檢研發(fā)部土地市場及政策研究收集土地市場信息組織可行性研究報告獲取土地事務(wù)辦理施工許可證之前手續(xù)辦理住宅、商業(yè)產(chǎn)品研究與創(chuàng)新概念、方案設(shè)計階段管理擴初設(shè)計階段管理設(shè)計變更管理材料選型及封樣工程管理策劃企業(yè)工程技術(shù)標準內(nèi)控化經(jīng)營決策委員會投資分析產(chǎn)品定位、策劃定位、策劃、設(shè)計、物業(yè)等方案評審住宅、酒店、物業(yè)等定價管理監(jiān)察審計委員會管理審計討論前財務(wù)管理部總經(jīng)辦組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（1）——公司總財務(wù)管理部總經(jīng)辦經(jīng)過與光岳高管層討論，對公司總部核心職能設(shè)置達成統(tǒng)一意見，調(diào)整如下投融資管理全面預(yù)算管理稅務(wù)統(tǒng)籌財務(wù)分析（投資決策階段和項目運營階段）資金管理（資金計劃編制及監(jiān)控）成本管理經(jīng)營決策會議組織企業(yè)文化\品牌管理客戶會管理、客戶滿意度調(diào)查等相關(guān)客戶關(guān)系管理公共關(guān)系\危機處理人力資源管理總經(jīng)理事務(wù)行政事務(wù)、資產(chǎn)實物管理運營管理部戰(zhàn)略管理流程管理與優(yōu)化目標、計劃管理KM管理績效考核IT信息化建設(shè)及維護信息統(tǒng)計、分析會議管理工程巡檢法務(wù)管理管理審計研發(fā)部施工許可證之前手續(xù)辦理住宅、商業(yè)產(chǎn)品研究與創(chuàng)新設(shè)計案例庫建設(shè)和管理概念、擴初設(shè)計階段管理材料選型及封樣工程管理策劃工程技術(shù)標準內(nèi)控化經(jīng)營決策委員會投資決策住宅、酒店等公司產(chǎn)品定位營銷策劃、設(shè)計、物業(yè)等方案評審住宅、酒店、物業(yè)等定價管理其他重大事項決策財務(wù)管理部總經(jīng)辦經(jīng)過與光岳高管層討論，對公司總部核心職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（2）——地產(chǎn)營銷策劃部營銷策劃銷售推廣營銷供應(yīng)商的選擇和管理廣告及媒體管理銷售過程管理銷售合同管理客服中心客服體系建立客戶投訴處理客戶滿意度調(diào)查客戶關(guān)系管理服務(wù)信息的分析利用危機管理銷售事務(wù)辦理工程部施工圖設(shè)計管理工程技術(shù)管理各專業(yè)圖紙會審施工許可證和之后專項報批報建工程進度、質(zhì)量、安全文明管理技術(shù)資料管理工程例會、監(jiān)理例會管理綜合驗收示范區(qū)建設(shè)工程維修成本控制部成本管理體系責(zé)任成本跟蹤成本動態(tài)管理成本分析及效益評估合同審價及管理采購管理部組織招投標管理對供應(yīng)商資質(zhì)預(yù)審及建立供應(yīng)商信息庫合同審價及管理材料設(shè)備采購管理材料信息庫及樣板管理討論前組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（2）——地產(chǎn)營銷策劃部營銷策劃經(jīng)過與光岳高管層討論，對下屬地產(chǎn)公司各部門核心職能設(shè)置達成統(tǒng)一意見如下營銷策劃部營銷策劃推廣執(zhí)行營銷供應(yīng)商的選擇和管理廣告及媒體管理銷售管理銷售合同管理銷售事務(wù)協(xié)助（按揭手續(xù)催辦、大小產(chǎn)權(quán)證辦理、測繪、放款跟進、地名批復(fù)）客戶管理系統(tǒng)實施、利用信息系統(tǒng)進行各類信息統(tǒng)計工作銷售階段客戶滿意度工作工程部施工圖設(shè)計管理工程技術(shù)管理各專業(yè)圖紙會審辦理施工許可證及之后的各專項報批報建工程進度、質(zhì)量、安全文明管理設(shè)計變更、簽證管理技術(shù)資料管理綜合驗收示范區(qū)建設(shè)工程維修配合成本控制部目標成本制定責(zé)任成本分解及跟蹤成本動態(tài)管理成本分析及效益評估總分包合同談判、審價及簽訂參與材料采購招投標活動（負責(zé)經(jīng)濟標，參與開評定標，負責(zé)合同談判及簽訂）洽商變更索賠的審核定價工程預(yù)決算管理合同付款審核、與財務(wù)月度核對采購管理部采購范圍方式確定采購計劃、招投標計劃編制和調(diào)整組織總分包招標，負責(zé)材料招標中技術(shù)標部分；供應(yīng)商選擇與管理材料采購合同執(zhí)行跟進非招標部分材料設(shè)備采購管理材料信息庫及樣板管理財務(wù)部預(yù)算執(zhí)行管理財務(wù)核算銷售收款進度款支付審核物業(yè)管理部參與地產(chǎn)建設(shè)，如介入規(guī)劃設(shè)計方案等與思安物業(yè)共同入住檢查、入住后的各項物管、社區(qū)營造等經(jīng)過與光岳高管層討論，對下屬地產(chǎn)公司各部門核心職能設(shè)置達成統(tǒng)經(jīng)過與光岳高管層討論，對下屬酒店管理公司各部門核心職能設(shè)置達成統(tǒng)一意見如下營銷部市場營銷策劃客戶關(guān)系維護公關(guān)活動組織廣告及媒體管理宣傳企劃VIP貴賓接待客房部總服務(wù)臺商務(wù)中心行李處洗衣組工程組各種設(shè)施、設(shè)備管理能源控制、動力供應(yīng)設(shè)施設(shè)備日常檢查設(shè)施設(shè)備維修財務(wù)部行政人事部

行政人事組人事管理公文、檔案等管理計劃管理物資供應(yīng)、資產(chǎn)、倉庫管理

安保組酒店安保、消防安全環(huán)境維護、保潔預(yù)算執(zhí)行管理財務(wù)核算資產(chǎn)管理收銀、出納經(jīng)過與光岳高管層討論，對下屬酒店管理公司各部門核心職能設(shè)置達經(jīng)過與光岳高管層討論，對思安物業(yè)公司各部門核心職能設(shè)置達成統(tǒng)一意見如下客服中心客戶服務(wù)體系建立投訴處理、滿意度調(diào)查客戶關(guān)系維護社區(qū)活動組織社區(qū)文化建設(shè)工程部接管地產(chǎn)工程資料并保管工程類維修任務(wù)能源控制、動力供應(yīng)設(shè)施設(shè)備日常檢查設(shè)施設(shè)備維修財務(wù)部環(huán)境部人事管理公文、檔案等管理計劃管理物資供應(yīng)、資產(chǎn)、倉庫管理行政人事部預(yù)算執(zhí)行管理財務(wù)核算資產(chǎn)管理物管費等費用催收管家部護衛(wèi)部家居服務(wù)商務(wù)服務(wù)業(yè)主設(shè)施設(shè)備保養(yǎng)服務(wù)安保、交通服務(wù)醫(yī)療、社區(qū)服務(wù)保潔園藝家政安保、巡邏等消防檢查、落實等經(jīng)過與光岳高管層討論，對思安物業(yè)公司各部門核心職能設(shè)置達成統(tǒng)

4.總部與下屬公司部門之間管控關(guān)系

4.總部與下屬公司部門之間管控關(guān)系北京博志成管理咨詢有限公司地址：北京市朝陽區(qū)安定路33號化信大廈A座1109室電話：010-5120911864459382傳真-mail祝愿秦皇島光岳公司基業(yè)常青，謝謝！北京博志成管理咨詢有限公司祝愿秦皇島光岳公司基業(yè)常青，謝謝！組織管控模塊第二版秦皇島秦皇島市光岳集團管理咨詢項目

——組織管控模式選擇及組織架構(gòu)咨詢報告組織管控模塊第二版秦皇島市光岳集團管理咨詢項目

1.前言： 1.1關(guān)于管控模式 1.2管控模式選擇和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論框架 2.光岳管控體系方案

2.1管控模式選擇

2.2總部對下屬公司的管控關(guān)系定位3.光岳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

3.1組織結(jié)構(gòu)圖3.2部門功能定位4.光岳總部與下屬公司的部門之間管控關(guān)系5.光岳部門職責(zé)和崗位設(shè)置（詳見相關(guān)文檔）

目錄內(nèi)容1.前言： 目錄內(nèi)容

1.前言

1.前言1.1關(guān)于管控模式企業(yè)的管控模式是一個以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織架構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以業(yè)務(wù)流程和制度為基礎(chǔ)的動態(tài)系統(tǒng)，框架如下：業(yè)務(wù)流程和制度戰(zhàn)略與跨年度規(guī)劃管理控制系統(tǒng)目標計劃監(jiān)控考核激勵績效管理體系業(yè)務(wù)管理流程體系組織結(jié)構(gòu)組織定位權(quán)限劃分組織設(shè)計部門設(shè)置崗位設(shè)置1.1關(guān)于管控模式企業(yè)的管控模式是一個以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以依據(jù)戰(zhàn)略思想，從現(xiàn)實出發(fā)，設(shè)計基于當前、未來的管控體系和組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)方案管理流程設(shè)計管控體系方案組織層級、部門職能、崗位設(shè)置、職責(zé)描述績效管理體系與激勵機制設(shè)計績效和激勵保障管理系統(tǒng)的高效管控關(guān)系；監(jiān)管職能要求考核和激勵支持部門職能的履行決定執(zhí)行流程的主體和程序，對組織制度的補充績效推動管理流程、管理流程保障績效運行設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的基本原理管控模式分析組織、管控模式現(xiàn)狀戰(zhàn)略思想管理流程支持管理系統(tǒng)運作1.2管控模式選擇和組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的理論框架依據(jù)戰(zhàn)略思想，從現(xiàn)實出發(fā)，設(shè)計基于當前、未來的管控體系和組織

2.光岳管控體系方案

2.光岳管控體系方案

2.1光岳管控模式選擇

2.1光岳管控模式選擇管控模式的選擇與組織管理架構(gòu)的設(shè)計必須符合光岳集團戰(zhàn)略發(fā)展思想三年內(nèi)定位在秦皇島發(fā)展，形成地產(chǎn)+酒店的業(yè)務(wù)組合格局。形成以房地產(chǎn)開發(fā)為主，以酒店經(jīng)營、商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)經(jīng)營管理為輔的經(jīng)營模式。實現(xiàn)房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)持續(xù)增長，有選擇地在秦皇島區(qū)域儲備土地。未來三年內(nèi)主要致力于管理基礎(chǔ)的夯實、地產(chǎn)業(yè)務(wù)的專業(yè)化建設(shè)，全面系統(tǒng)地提升地產(chǎn)開發(fā)價值鏈上的能力，并整合成光岳核心組織能力。經(jīng)過博志成與光岳集團高層管理者的溝通和訪談，了解到光岳未來3年戰(zhàn)略規(guī)劃的大體思路。光岳業(yè)務(wù)組合光岳經(jīng)營模式光岳業(yè)務(wù)戰(zhàn)略組織職能戰(zhàn)略管控模式的選擇與組織管理架構(gòu)的設(shè)計必須符合光岳集團戰(zhàn)略發(fā)展思光岳集團秘書處財務(wù)部總經(jīng)辦工程部研發(fā)部造價采購部營銷系統(tǒng)中悅酒店銷售部廣告部思安物業(yè)光岳的組織結(jié)構(gòu)在集團功能上的定位沒有體現(xiàn)，集團對下屬各業(yè)務(wù)的管控關(guān)系還有待進一步明確。管什么？怎么管？在目前，光岳集團的管控形式…..從組織結(jié)構(gòu)看：光岳集團秘書處財務(wù)部總經(jīng)辦工程部研發(fā)部造價采購部營銷系統(tǒng)中悅按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，介入程度和管理重點不同：審查戰(zhàn)略計劃提供每項業(yè)務(wù)所需資金審核整體的財務(wù)目標/結(jié)果為每項業(yè)務(wù)選出總裁審查和批準戰(zhàn)略計劃審查和批準主要項目開支、分配資金確定財務(wù)目標，考評財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績選派總裁，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則以快速壯大實力，提升整體價值為原則直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā)指導(dǎo)每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標，考評整個業(yè)務(wù)的業(yè)績選派總裁，直接參與詳細的考評和提拔各級管理人員的活動以擴大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則資本計劃與財務(wù)控制績效管理人力資源管理戰(zhàn)略管理資本運營基于光岳戰(zhàn)略和組織現(xiàn)狀，博志成提出母子公司的管控模式財務(wù)導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向操作導(dǎo)向按照集分權(quán)程度，母子公司間的管控存在三種典型模式，介入程度和操作導(dǎo)向管控模式的鮮明特點——強調(diào)過程控制（集權(quán)）操作型管控模式——集團總部擁有足夠多的資源、經(jīng)驗和技能可以對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)進行嚴格的過程控制，當然對下屬企業(yè)業(yè)務(wù)的相關(guān)性要求也高，利于資源配置。在操作型管控模式下，為了保證集團總部能夠正確進行決策，能夠應(yīng)付解決各種常規(guī)和突發(fā)的問題，總部需要的職能多，規(guī)模相對偏大。與操作型管控模式對應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)是U型結(jié)構(gòu)：案例：IBM是操作型管控模式的典型，九十年代中期以來，IBM為了保證其全球“隨需應(yīng)變式”戰(zhàn)略的貫徹實施，采取了高度集中的管控模式，IBM旗下各事業(yè)部都由總部進行集權(quán)管理，戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃統(tǒng)屬總部制定，而下屬企業(yè)單位則負責(zé)保障實施。操作導(dǎo)向管控模式的鮮明特點——強調(diào)過程控制（集權(quán)）操作型管控財務(wù)型管控模式——集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營，并不強調(diào)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略管理和營運管理。下屬企業(yè)每年會被給定以各自的財務(wù)目標，被賦予完整的業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)，只要達成預(yù)期財務(wù)目標，總部就不會有什么經(jīng)營干預(yù)行為。財務(wù)導(dǎo)向管控模式的鮮明特點——強調(diào)結(jié)果控制（分權(quán)）在財務(wù)型管控模式下，總部主要負責(zé)財務(wù)和資產(chǎn)運作，因此總部規(guī)模很小，所需的職能人員也不多，主要是財務(wù)管理和投資管理人員，與財務(wù)型管控模式對應(yīng)的是H型組織結(jié)構(gòu)：案例：和記黃浦集團在全球45個國家經(jīng)營多項業(yè)務(wù)，雇員超過18萬人，它既有港口及相關(guān)服務(wù)、地產(chǎn)及酒店、零售及制造、能源及基建業(yè)務(wù)，也有因特網(wǎng)、電訊服務(wù)等非相關(guān)多樣化的業(yè)務(wù)。

財務(wù)型管控模式——集團總部只負責(zé)集團的財務(wù)和資產(chǎn)運營，并不強戰(zhàn)略型管控模式——為了保證集團整體利益和下屬企業(yè)利益的最大化，集團總部負責(zé)整體的戰(zhàn)略規(guī)劃、財務(wù)和資產(chǎn)運營，各下屬企業(yè)同時也要制定自己本業(yè)務(wù)單位的戰(zhàn)略規(guī)劃，并提出與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的經(jīng)營計劃和預(yù)算方案，總部負責(zé)審批下屬企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營計劃并給予有附加價值的建議，同時批準其預(yù)算再交由下屬企業(yè)負責(zé)執(zhí)行。戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式的鮮明特點——強調(diào)程序控制（集分權(quán)結(jié)合）在戰(zhàn)略型管控模式下，由于集團總部對下屬業(yè)務(wù)單位的放權(quán)分責(zé)，總部的規(guī)模并不大，也不會設(shè)置太多的運營管理職能?？偛恐饕铝τ诰C合平衡，如平衡資源需求、協(xié)調(diào)經(jīng)營矛盾、培育高級主管、品牌戰(zhàn)略管理、推行標準化、知識與經(jīng)驗分享等，與戰(zhàn)略型管控模式對應(yīng)的是M型組織架構(gòu)：

案例：運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等跨國集團公司。戰(zhàn)略型管控模式——為了保證集團整體利益和下屬企業(yè)利益的最大化大量訪談光岳集團管控模式的選擇光岳戰(zhàn)略思想光岳3年戰(zhàn)略規(guī)劃思想要求在秦皇島發(fā)展房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)帶動商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、酒店經(jīng)營業(yè)務(wù)，重點培育房地產(chǎn)價值鏈的能力非房地產(chǎn)業(yè)務(wù)可定位于品牌提升，資金協(xié)同，獲取穩(wěn)定財務(wù)收益現(xiàn)有資源能力房地產(chǎn)開發(fā)主業(yè)的專業(yè)能力還沒有轉(zhuǎn)化成光岳的組織能力，酒店公司處于籌備期；財務(wù)、人力資源等在集團內(nèi)部還沒有形成清晰的管理模式集團還沒有形成對各業(yè)務(wù)的綜合運營管理能力。核心的產(chǎn)品定位、策劃、設(shè)計能力以經(jīng)驗和責(zé)任的形式存在于公司決策層，沒有形成組織能力企業(yè)文化對于組織能力的有效驅(qū)動力建議，目前采取操作導(dǎo)向進行管理，對下屬地產(chǎn)、酒店經(jīng)營、物業(yè)公司進行高度集權(quán)管理！待組織能力提高后，部分業(yè)務(wù)可轉(zhuǎn)向財務(wù)導(dǎo)向或戰(zhàn)略導(dǎo)向。光岳集團總部功能定位及管控模式思考的出發(fā)點：大量光岳集團管控模式的選擇光岳戰(zhàn)略思想建議，目前采取操作導(dǎo)向經(jīng)過與光岳高管層的討論，對于光岳集團管控模式的選擇大家形成如下一致意見建議，目前對地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)業(yè)務(wù)采取操作導(dǎo)向型進行管理，對下屬酒店經(jīng)營業(yè)務(wù)采取戰(zhàn)略導(dǎo)向型管控模式,待組織能力大幅提升后，部分業(yè)務(wù)管控可轉(zhuǎn)型或混合型管控。經(jīng)過博志成和光岳核心高管層的討論：經(jīng)過與光岳高管層的討論，對于光岳集團管控模式的選擇大家形成如

2.2總部對下屬公司的管控關(guān)系定位

2.2總部對下屬公司的管控關(guān)系定位因此，光岳集團對下屬公司的定位可存在以下六種職能：投資管理中心運營管理中心財務(wù)管理中心人才管理中心品牌文化管理中心戰(zhàn)略管理中心投資項目的決策項目產(chǎn)品研發(fā)、定位項目產(chǎn)品策劃

績效管理體系的管理和跟蹤計劃管理業(yè)務(wù)核心流程的管理和優(yōu)化資本運作管理各項債權(quán)融資活動監(jiān)控各下屬公司主要財務(wù)指標資金、預(yù)算管理成本管理監(jiān)控制定發(fā)展戰(zhàn)略并監(jiān)控實施制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，并監(jiān)督實施

對公司所有品牌進行統(tǒng)一管理規(guī)范下屬企業(yè)的品牌使用企業(yè)文化的提煉、宣貫等指導(dǎo)下屬進行人才規(guī)劃各種人事管理、培訓(xùn)等績效考核結(jié)果的應(yīng)用總部職能定位因此，光岳集團對下屬公司的定位可存在以下六種職能：投資管理中

3.光岳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

3.光岳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織設(shè)計一般的原則：以戰(zhàn)略為核心，以流程為導(dǎo)向公司的戰(zhàn)略取向決定組織結(jié)構(gòu)和功能的設(shè)置，而組織的設(shè)計應(yīng)保證流程的有效執(zhí)行。制度戰(zhàn)略流程組織管理明確原則，即避免多頭指揮和無人負責(zé)現(xiàn)象權(quán)責(zé)利對等原則，公司每一管理層次、部門、崗位的責(zé)任、權(quán)力和激勵都要對應(yīng)精于高效原則，在保證公司任務(wù)完成的前提下，力求機構(gòu)簡練，人員精干，管理高效專業(yè)分工和協(xié)作原則，兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務(wù)的統(tǒng)一有效管理幅度原則，管理人員直接管理的下屬人數(shù)應(yīng)在合理的范圍靈活性原則，保證對外部環(huán)境的變化能夠及時、充分的反應(yīng)客戶導(dǎo)向原則，組織設(shè)計應(yīng)該保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要執(zhí)行和監(jiān)督分設(shè)原則，保證監(jiān)督機構(gòu)起到應(yīng)有的作用組織設(shè)計一般的原則：以戰(zhàn)略為核心，以流程為導(dǎo)向公司的戰(zhàn)略取向光岳組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題職能部門功能定位與HR現(xiàn)狀的最大程度結(jié)合組織中客服工作的定位各部門的職責(zé)界定，部分職能還需要進一步完善組織設(shè)計不能體現(xiàn)其內(nèi)控要求，建設(shè)監(jiān)管和授權(quán)體系解決組織的順暢性、組織效率地產(chǎn)、酒店、物業(yè)在組織中的定位及管控模式光岳組織結(jié)構(gòu)必須要解決的問題職能部門功能定位與HR現(xiàn)狀的最大

3.1組織結(jié)構(gòu)圖

3.1組織結(jié)構(gòu)圖根據(jù)光岳戰(zhàn)略、管控模式選擇和組織設(shè)計原則，博志成建議采用以下的組織結(jié)構(gòu)以光岳核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)的優(yōu)勢資源配制總部資源，對下屬業(yè)務(wù)采取操作導(dǎo)向管控模式，總部與其協(xié)同作戰(zhàn)；項目部只負責(zé)工程建造，對工程副總負責(zé)。討論前根據(jù)光岳戰(zhàn)略、管控模式選擇和組織設(shè)計原則，博志成建議采用以下經(jīng)過與光岳高管層討論,對光岳組織結(jié)構(gòu)形成統(tǒng)一意見，作調(diào)整如下以光岳核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)的優(yōu)勢資源配制總部資源，對下屬地產(chǎn)業(yè)務(wù)采取操作導(dǎo)向管控模式，總部與其協(xié)同作戰(zhàn)；項目部只負責(zé)工程建造，對工程副總負責(zé)；對下屬酒店經(jīng)營管理公司采取戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式,物業(yè)公司派駐項目人員與地產(chǎn)公司物業(yè)管理部對接組成內(nèi)部物管團隊（物業(yè)項目部），進行物業(yè)管理.經(jīng)過與光岳高管層討論,對光岳組織結(jié)構(gòu)形成統(tǒng)一意見，作調(diào)整如下戰(zhàn)略級的組織結(jié)構(gòu)（中期）對集團核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式，適當放權(quán)，職能部門設(shè)總監(jiān)集權(quán)負責(zé)，項目部施行矩陣式管理，以利于快速擴張形勢下的組織保障；集團內(nèi)其他業(yè)務(wù)可采取操作或財務(wù)導(dǎo)向管控模式討論前戰(zhàn)略級的組織結(jié)構(gòu)（中期）對集團核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向經(jīng)過與光岳高管層討論，對戰(zhàn)略級的組織結(jié)構(gòu)（中期）形成一致意見，作調(diào)整如下對集團核心業(yè)務(wù)——地產(chǎn)采取偏戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式，適當放權(quán)，職能部門設(shè)總監(jiān)集權(quán)負責(zé)，項目部施行矩陣式管理，以利于快速擴張形勢下的組織保障；集團內(nèi)其他業(yè)務(wù)可采取戰(zhàn)略或財務(wù)導(dǎo)向管控模式經(jīng)過與光岳高管層討論，對戰(zhàn)略級的組織結(jié)構(gòu)（中期）形成一致意見

3.2組織功能定位

3.2組織功能定位財務(wù)管理部總經(jīng)辦組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（1）——公司總部財務(wù)管理資金管理融資管理稅務(wù)管理財務(wù)分析和公司決策支持全面預(yù)算管理資金計劃編制及監(jiān)控資產(chǎn)管理財務(wù)核算戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營決策會議組織企業(yè)文化\品牌管理客戶\公共關(guān)系人力資源管理法務(wù)管理總經(jīng)理事務(wù)行政事務(wù)、資產(chǎn)實物管理運營管理部流程管理與優(yōu)化目標、計劃管理績效考核IT信息化建設(shè)會議管理工程巡檢研發(fā)部土地市場及政策研究收集土地市場信息組織可行性研究報告獲取土地事務(wù)辦理施工許可證之前手續(xù)辦理住宅、商業(yè)產(chǎn)品研究與創(chuàng)新概念、方案設(shè)計階段管理擴初設(shè)計階段管理設(shè)計變更管理材料選型及封樣工程管理策劃企業(yè)工程技術(shù)標準內(nèi)控化經(jīng)營決策委員會投資分析產(chǎn)品定位、策劃定位、策劃、設(shè)計、物業(yè)等方案評審住宅、酒店、物業(yè)等定價管理監(jiān)察審計委員會管理審計討論前財務(wù)管理部總經(jīng)辦組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（1）——公司總財務(wù)管理部總經(jīng)辦經(jīng)過與光岳高管層討論，對公司總部核心職能設(shè)置達成統(tǒng)一意見，調(diào)整如下投融資管理全面預(yù)算管理稅務(wù)統(tǒng)籌財務(wù)分析（投資決策階段和項目運營階段）資金管理（資金計劃編制及監(jiān)控）成本管理經(jīng)營決策會議組織企業(yè)文化\品牌管理客戶會管理、客戶滿意度調(diào)查等相關(guān)客戶關(guān)系管理公共關(guān)系\危機處理人力資源管理總經(jīng)理事務(wù)行政事務(wù)、資產(chǎn)實物管理運營管理部戰(zhàn)略管理流程管理與優(yōu)化目標、計劃管理KM管理績效考核IT信息化建設(shè)及維護信息統(tǒng)計、分析會議管理工程巡檢法務(wù)管理管理審計研發(fā)部施工許可證之前手續(xù)辦理住宅、商業(yè)產(chǎn)品研究與創(chuàng)新設(shè)計案例庫建設(shè)和管理概念、擴初設(shè)計階段管理材料選型及封樣工程管理策劃工程技術(shù)標準內(nèi)控化經(jīng)營決策委員會投資決策住宅、酒店等公司產(chǎn)品定位營銷策劃、設(shè)計、物業(yè)等方案評審住宅、酒店、物業(yè)等定價管理其他重大事項決策財務(wù)管理部總經(jīng)辦經(jīng)過與光岳高管層討論，對公司總部核心職能設(shè)置組織結(jié)構(gòu)中各部門核心職能設(shè)置（2）——地產(chǎn)營銷策劃部營銷策劃銷售推廣營銷供應(yīng)商的選擇和管理廣告及媒體管理銷售過程管理銷售合同管理客服中心客服體系建立客戶投訴處理客戶滿意度調(diào)查客戶關(guān)系管理服務(wù)信息的分析利用危機管理銷售事務(wù)辦理工程部施工圖設(shè)計管理工程技術(shù)管理各專業(yè)圖紙會審施工許可證和之后專項報批報建工程進度、質(zhì)量、安全文明管理技術(shù)資料管理工程例會、監(jiān)理例會管理綜合驗收示范區(qū)建設(shè)工程維修成本控制部成本管理體系責(zé)任成本跟蹤成本動態(tài)管理成本分析