企業(yè)組織理論教材課件

第六章企業(yè)組織理論第一節(jié)企業(yè)組織理論一、社會組織理論的產生和發(fā)展從20世紀之初泰勒和法約爾等管理學家創(chuàng)立管理科學理論以來，許多管理學家對組織進行了大量的研究。組織是社會存在的基礎，無論是贏利（如企業(yè)）還是非贏利組織（事業(yè)單位、政府機關等），管理必然以組織的存在為前提，因而對管理學的研究必然要涉及對組織的研究。自20世紀初以來，眾多管理學派從不同角度對管理這個學科進行了研究，形成了古典管理學派、人際關系學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、經驗主義學派、系統(tǒng)管理學派和權變管理學派等十多種學說體系。第六章企業(yè)組織理論第一節(jié)企業(yè)組織理論1組織聚集了擁有不同技術和能力的人，為勞動分工提供了前提條件；而分工又使人們在安排和協(xié)調各種不同的工作時達成多種協(xié)議以確保組織目標的實現(xiàn)；同時又出現(xiàn)了組織的領導，使分派工作和行使規(guī)章制度進一步順利實施，并且提高了組織決策的效率。對于龐大、復雜的企業(yè)來說，組織的特性包括以下的共同要素：第一，組織必須有一個目標或者宗旨、戰(zhàn)略；第二，組織成員必須共同關心這個目標、有共同的意志；第三，組織成員需要擁有一定的資源作為手段以實現(xiàn)目標；第四，組織成員要進行分工并恰當安排以協(xié)調一致；第五，組織需要有人管理；第六，組織需要有一個運作氛圍，即價值觀體系和組織文化。（一）古典（官僚）組織理論從組織理論的發(fā)展過程上來看，科學管理理論創(chuàng)始人泰勒和法約爾提出的組織理論成為古典組織理論。在科學管理研究組織聚集了擁有不同技術和能力的人，為勞動分工提供了前提條件；2的基礎上，泰勒提出的按工作職能分工的原則（或分工工長制）明顯地超越了以前單一工長制所作出的管理努力，成為企業(yè)組織結構職能制的先驅；而法約爾提出的直線職能等14條基本原則，仍然是目前大多數(shù)企業(yè)組織進行有效管理的依據(jù)。馬克斯.韋伯等為代表的管理學家們在泰勒和法約爾的基礎上又提出了管理組織、權威等級、正式的規(guī)章制度等重要的組織概念，進一步拓寬了的基礎上，泰勒提出的按工作職能分工的原則（或分工工長制）明顯3古典組織理論體系。（二）社會組織理論（新古典組織理論）20世紀30年代，埃爾頓.梅奧用著名的霍桑實驗向人們揭示了企業(yè)組織中員工的社會性，并以此提出對組織的管理要以社會學概念為基礎。在同一時期，另一位重要的古典組織理論家切斯特.巴納德將社會學的概念應用于組織管理，其研究側重在組織結構的邏輯分析。古典組織理論體系。4他是第一批運用系統(tǒng)方法的管理學家之一，其先驅性在管理學日后的發(fā)展中得到了充分體現(xiàn)。在這個時期，管理學家們更多地關注企業(yè)組織中的員工，研究人員所探討和強調的組織的社會性，與古典管理學家們提倡的組織的機械性有著重大的原則區(qū)別。他是第一批運用系統(tǒng)方法的管理學家之一，其先驅性在管理學日后的5一般來說，傳統(tǒng)的組織理論強調組織結構和管理，重視制定管理原則；而人際關系學家和行為科學家則強調社會心理對企業(yè)中人的影響，把重心放在激勵員工和發(fā)揮群體作用等因素上。從管理學派體系上劃分，管理科學學派強調技術分系統(tǒng)和決策過程、控制過程定量化的方法；而現(xiàn)代管理學派則把組織看作一個開放的社會系統(tǒng)，重點在于研究其主要的分系統(tǒng)及其相互關系，尤其是與企業(yè)外部環(huán)境的匹配與適應性方面。企業(yè)組織結構是為企業(yè)目標的實現(xiàn)而建立起來的對資源進行分配、組合并運用的一種系統(tǒng)關系，這種關系包括了正式的縱向匯報關系（管理層級、管理幅度）和橫向的組群識別與協(xié)調。（三）現(xiàn)代組織理論在系統(tǒng)觀點和權變觀點的引導下，以德魯克、圣吉和西蒙為代表的學派提出了現(xiàn)代組織理論。德魯克提出，組織的宗旨一般來說，傳統(tǒng)的組織理論強調組織結構和管理，重視制定管理原則6是充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力（尤其是潛能）。他提出了目標管理方法，并以此為基礎設計了不同的組織結構方式。彼得.圣吉則提出了學習型組織的概念，提出組織對人的創(chuàng)造力的開發(fā)。是充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力（尤其是潛能）。他提出了目標管理方法7二、影響企業(yè)組織效益的相關因素（一）世界經濟的一體化20世紀80年代以來出現(xiàn)的世界經濟一體化使資源在全世界范圍內進行配置，極大地提高了經濟資源利用的效率。由于初始階段全球市場的同質化程度還比較低，許多國家仍然存在著各種各樣的貿易壁壘，采取很多保護本國工業(yè)的措施，使得世界各地的生產商在全球范圍內尋找成本低的地方生產產品，在價格高的地方銷售產品；而投資者則在選擇利潤高的地區(qū)進行投資。隨著世界經濟一體化的進程不斷加快和企業(yè)經營全球化趨勢的進一步深入，全球的市場更加同質化，不僅原材料和零部件的采購系統(tǒng)越來越趨同，而且產品的銷售價格和各地原材料的供應價格差距越來越小，眾多企業(yè)處在同一個水平上競爭，產品的同質化必然引發(fā)非價格因素方面的激烈競爭。二、影響企業(yè)組織效益的相關因素8處在世界經濟一體化浪潮中的企業(yè)，生存的唯一法則是同質化和異質化并舉。同質化要求企業(yè)遵守全球范圍內競爭的法則，要能充分利用全球范圍的資源、向全世界市場提供差異化的商品；而異質化則要求企業(yè)不斷開發(fā)其獨特能力，以非價格因素進行競爭。（二）企業(yè)經營的全球化在國際政治多極化和世界經濟一體化的進程中，企業(yè)的經營越來越呈現(xiàn)為全球化。一般來說，企業(yè)的全球化經營經歷了兩個大的發(fā)展階段：第一個階段是國際化階段。在這個階段，企業(yè)在大量地開展進出口貿易的基礎上，逐漸地向海外擴張，通過對外直接投資，在國外設立自己的生產和營銷機構，在當?shù)貙嵤┙洜I與管理。第二個階段是全球化階段。在這一階段，企業(yè)的對外直接投資延伸到世界各地，與母公司所在地的國內市場連成一片，在生產與營銷的運作上更多地采用全球化戰(zhàn)略，成為處在世界經濟一體化浪潮中的企業(yè)，生存的唯一法則是同質化和異質9“無國界的公司”。全球化經營企業(yè)的組織結構非常復雜，他們通常采用全球矩陣組織結構，實施產品全球定位、屬地化管理的模式。（三）產業(yè)變化企業(yè)的經營活動應該根據(jù)所在產業(yè)的發(fā)展階段、產業(yè)升級和結構調整的變化而變化。產業(yè)的發(fā)展可以劃分為新興、快速發(fā)展、成熟、飽和和衰退等階段，階段性的變化要求企業(yè)進行相應的變革。在新興階段向快速發(fā)展階段的轉變中，企業(yè)面對更多的市場機會，必須擴大自己的規(guī)模，“無國界的公司”。全球化經營企業(yè)的組織結構非常復雜，他們通常10向市場提供更多的產品。行業(yè)經過快速發(fā)展階段之后，進入成熟時期，此時市場競爭越來越激烈，市場往往被少數(shù)企業(yè)集團所壟斷，中小企業(yè)更多地依靠地域或者差異化的產品和服務生存。主導市場的壟斷企業(yè)要保持自己的時常份額，爭取更多利潤，就必須對企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構進行調整。最組織結構上低效率經營的部分進行重組，包括調整管理幅度，改善縱向和橫向的溝通等。在行業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)必須要把握行業(yè)的變化趨勢，做好行業(yè)預測，進行必要的組織結構的調整和組織變革。

第二節(jié)管理的開放系統(tǒng)模式現(xiàn)代企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，必須隨著內外環(huán)境的變化而適時地調整自己的目標、戰(zhàn)略和各種規(guī)章制度以求最大限度地運用人力、財力、物力資源。向市場提供更多的產品。11投入原材料、人力、財力等管理轉化過程計劃組織人力資源領導控制網絡化管理信息系統(tǒng)產出產品、服務、人才投入管理轉化過程計劃組織人力資源領導控制網絡化管理信息系統(tǒng)產12企業(yè)變革的目的是為了不斷創(chuàng)新和發(fā)展，提高核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢。一、企業(yè)組織維度企業(yè)組織維度分為結構性維度和關聯(lián)性維度兩部分。（一）結構性維度1、規(guī)范化；2、專業(yè)化；3、標準化；4、管理權限；5、復雜程度；6、集權與分權（企業(yè)管理層運用其決策權的程度）；7、專業(yè)知識；8、員工比例。（二）關聯(lián)性維度1、規(guī)模；2、技術；3、環(huán)境；4、企業(yè)目標和戰(zhàn)略；5、企業(yè)文化。企業(yè)變革的目的是為了不斷創(chuàng)新和發(fā)展，提高核心競爭力，保持競爭13企業(yè)結構性維度和關聯(lián)性維度文化環(huán)境目標與展略規(guī)模技術結構性維度1、規(guī)范化2、專業(yè)化3、標準化4、權力層級5、復雜性6、集權性7、職業(yè)性8、人員比率企業(yè)結構性維度和文化環(huán)境目標與展略規(guī)模技術結構性維度14二、20世紀末企業(yè)的變革（一）創(chuàng)新是企業(yè)管理的生命線案例分析:菲亞特集團是意大利最大的私營集團,1993年虧損10億美元.然而，由于該集團狠抓內部管理、不斷創(chuàng)新以提高自己對外部市場環(huán)境的應變能力，1994年扭虧為盈，營業(yè)額比1993年增長20%，獲利12億美元，非亞特的汽車在國內及歐洲市場的占有率均有大幅度提高。菲亞特集團主要通過調整其生產組織形式、革新產品和生產工序提高其生產效益。在意大利南部梅爾費新建的工廠里，菲亞特打破傳統(tǒng)的流水線生產工序，組建了由多個技術生產小組組成的聯(lián)合體。例如，在汽車制造方面，菲亞特集團改進工藝，將過去設計一部汽車需要4年時間縮短為2年，僅在1994年就推出了7款新車型，大大增強了其在國際市場上的競爭能力。二、20世紀末企業(yè)的變革151995年推出了8款新車型。亞菲特集團在國內企業(yè)改革創(chuàng)新的同時，加大了國際化經營的步伐。目前，菲亞特集團在巴西和波蘭設有獨資公司，在拉美地區(qū)和土耳其等地設有合資企業(yè)，在國外企業(yè)的職工已超過10萬人。菲亞特集團董事長翁.阿涅利在位時從三方面對公司大膽進行改革；一是調整企業(yè)結構，舍棄一些非戰(zhàn)略性的企業(yè)；二是調整企業(yè)管理人員，聘用了新的總經理；三是擴大投資，增加了集團的資本。1995年推出了8款新車型。16從某種意義上說，國有企業(yè)目前最大的困難不是缺資金，也不是缺技術，缺的是制度創(chuàng)新。很多人都以為引進技術，可以改變和刺激中國的經濟發(fā)展，但技術與創(chuàng)新是有原則區(qū)別的，技術可以通過引進加以解決，但創(chuàng)新是理念，等它發(fā)展成為技術，再進而形成技術商品的時候，別人早就有了創(chuàng)新優(yōu)勢，引進的技術能發(fā)揮多大的優(yōu)勢就大打折扣了。（二）權變管理現(xiàn)代組織理論認為，組織面臨的外部環(huán)境是變幻莫測的，企業(yè)需要根據(jù)外部所面臨的經濟、政治、文化、地理、科技環(huán)境因素不斷調整自己的發(fā)展戰(zhàn)略和目標，以適應外界因素的變化。雖然對于組織來說，沒有一套先行的理論或原理可以依據(jù)，但組織可以以動制動、以變制變，因人、因時、因地而宜，隨機采用各種方式進行管理，在企業(yè)管理中一方面要嚴加管制，另一方面又要對組織員工充分授權，以積極調動從某種意義上說，國有企業(yè)目前最大的困難不是缺資金，也不是缺技17員工工作的主動性。例如：在菲亞特新建的聯(lián)合體內，“白領”與“藍領”職員難以區(qū)別，辦公室與車間之分也不復存在。由技術人員和工人組成的技術小組自成體系，對小組的產品負責。公司設有改革獎，鼓勵職工對企業(yè)的產品提出革新建議。這些化整為零、充分發(fā)揮小組作用的管理方法要求管理人員必須走出辦公室，深入企業(yè)管理現(xiàn)場，以促進各種非正式的信息交流，加強上下級之間的信息溝通與情感聯(lián)系，創(chuàng)造一種和諧的、自我控制和積極協(xié)調的環(huán)境氣氛，促使職工更多地參與企業(yè)的日常管理。員工工作的主動性。例如：在菲亞特新建的聯(lián)合體內，“白領”與“18（三）分體組合公司分體組合公司就像積木一樣，除了保留極有限的核心活動外，其余功能從運輸、零件制造、會計甚至人員培訓，都可以外包，因此享有很大的彈性，結構也很簡單。它們必須是組合企業(yè)最擅長的或表現(xiàn)最好的領域。有了這個基礎，組合企業(yè)再精挑細選各式各樣的外包商。組合企業(yè)有兩項競爭優(yōu)勢：第一，單位成本及投資較低，新產品開發(fā)時間大幅度縮短；第二，有限的資源可以集中用于已建立優(yōu)勢的領域。在組合公司方面，成衣及制鞋業(yè)的一些分公司是組合企業(yè)的先驅。它們專注于本身的長處，即設計、行銷流行的高科技運動服飾及運動鞋，如耐克制鞋公司。戴爾電腦公司是很典型的例子。該公司的投資回報率從1991年的18%激增至1992年的35%。它最初只租了兩間小工房，將外購零件裝配成電腦成品，將全部精力放在銷售和售后服（三）分體組合公司19務方面。務方面。20克萊斯勒汽車制造公司是美國三大汽車廠中率先實驗組合公司經營的公司。它70%的零部件購自外部供應商，比例之高幾乎和日本豐田汽車制造公司不相上下。它的供應商逐漸從供應零件，改為供應組件，后升級為供應“套件”，如整套的“防鎖死剎車系統(tǒng)”和整片帶窗的車門等。克萊斯勒汽車制造公司是美國三大汽車廠中率先實驗組合公司經營的21通用汽車制造公司也不甘落后。過去，通用汽車制造公司的零件工廠共有20萬名工人，每年成產價值240億美元的汽車零組件，其中70%賣給通用。工人的平均時薪為37美元，加上各種福利，成本遠遠高于外部獨立的零件供應商。20世紀90年代初，通用汽車出售了5座零件工廠，以便改變高成本的生產方式，進行組合企業(yè)的試點。通用汽車制造公司也不甘落后。過去，通用汽車制造公司的零件工廠22（四）企業(yè)重建企業(yè)重建是20世紀90年代西方企業(yè)管理上出現(xiàn)的一個新詞，意指對傳統(tǒng)的作業(yè)流程進行重新安排，以提高企業(yè)管理效益。企業(yè)重建或流程再造理論的管理思想主要體現(xiàn)在兩個詞上，一個是“重新設計”，一個是“作業(yè)流程”?！爸匦略O計”是指強調以顧客為導向的基礎上，對企業(yè)的整個營運流程進行根本性的回顧并加以徹底性的改造，以期在產品成本、質量、服務以及企業(yè)對市場的反饋速度上獲得較大的改善。作業(yè)流程是指“組織使用一項或多項投入來創(chuàng)造一項對客戶有價值的產出的生產活動”?！白鳂I(yè)流程管理”是“重新設計”的核心內容和出發(fā)點。所謂重新設計就是用流程管理理論對企業(yè)管理模式進行重新設計，打破按職能劃分進行管理的方式，轉變?yōu)橐宰鳂I(yè)流程為中心重新組織一個企業(yè)。（四）企業(yè)重建23企業(yè)重建呈現(xiàn)為以下幾個特點：1、在組織結構上，把原來金字塔型的管理層改變?yōu)楸馄绞降墓芾?，以便?jié)省時間，提高效率，降低成本；2、在組織形式上，用工作小組替代原有的職能部門；3、在管理手段上，強調計算機管理信息系統(tǒng)和信息技術在管理上的普及和應用這種用工作小組替代原有職能部門組織結構的特點是：1、按工作流程而不是按職能部門劃分組織結構，原各職能部門邊界逐漸淡化；2、企業(yè)內部縱向結構呈現(xiàn)為扁平型，原職能部門的高層管理人員大大減少；3、管理職能下放到企業(yè)的最基層，大部分員工在跨工種、多功能、自我管理的、按工作流程組建的小組中工作。4、市場和消費者需求的變化導致了企業(yè)從縱向組織結構向橫向的過渡。企業(yè)重建呈現(xiàn)為以下幾個特點：1、在組織結構上，把原來金字塔型24高層管理過程協(xié)調者團隊1團隊2團隊3市場分析調研產品計劃測試顧客過程協(xié)調者

團隊1團隊2團隊3分析采購原料流程分配顧客高層管理過程協(xié)調者團隊1團隊2團隊3市場分析調研產品計劃測試252000年初，經過改造的中國惠普有限公司新一代辦公環(huán)境正式啟用。新辦公環(huán)境結合了工作空間的美妙設計、科技應用和服務配套，旨在為員工創(chuàng)造一個高效的、舒適的辦公環(huán)境。按照各部門和員工的工作特點和性質，惠普公司將辦公室重新規(guī)劃為三大區(qū):一是傳統(tǒng)的固定座位辦公區(qū)，主要供行政職能部門的員工使用；二是開放的新型移動辦公區(qū)，主要供客戶服務工程師、銷售代表及其他從事經常離開辦公室座位工作的員工使用；三是設立在會談休息區(qū)的短時辦公座位，供公司外地出差員工及來訪客人短時辦公使用。惠普公司新辦公環(huán)境特別取消了經理與員工的座位空間差異，根據(jù)工作性質來配備相應的座位形式，使整個辦公空間的利用價值得到了極大提高。惠普公司推行新一代辦公環(huán)境的主要目的在于增強員工的積極性，適應公司組織結構調整的變化，同時提高員工在商業(yè)運作上的有效性，降低公司的運營成本。2000年初，經過改造的中國惠普有限公司新一代辦公環(huán)境正式啟26中國惠普公司總裁孫振耀說：“其實，辦公環(huán)境的改變是與惠普新的公司戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系的?！骖櫩头漳Ｊ健环矫嫘枰緝炔康母鱾€部門之間進行有效的、緊密的協(xié)調與聯(lián)系，另一方面需要我們的職工與客戶保持經常的、高效的溝通和聯(lián)系。新的辦公環(huán)境將有利于加強公司各部門之間的互動，并且鼓勵員工走出去，用更多的時間與客戶接觸，真正了解客戶的需求?！彼ΨQ自己是中國第一個沒有辦公室的總裁。中國惠普公司總裁孫振耀說：“其實，辦公環(huán)境的改變是與惠普新的27（五）橫向（平行)組織結構頗有影響的鋼鐵企業(yè)韋爾頓公司，20世紀80年代后期以來經營一直不景氣，為了擺脫困境，該公司從1991年期推行“雇員所有制”，建立員工參與決策機構發(fā)動廣大員工參與管理，使公司在生產成本上大幅降低，盈利增加。美國聯(lián)合航空公司，將公司53%的股票讓給全體員工，調動了員工的積極性，解決了籌資困難，使公司度過了難關。為了探索新的企業(yè)管理模式，美國一些大企業(yè)開始推行“橫向型結構”，即平行組織結構。變縱向管理為橫向管理，即破除公司自上而下的垂直結構，取消公司內部職能部門的界限，按照既定目標進行橫向管理。這種目標可以是某種產品，也可以是某道工序或流水線，即要求達到高效、高質、低成本的目標。（五）橫向（平行)組織結構28美國數(shù)字設備公司（DEC)長期采用的是一種縱向組織結構，分成工程設計、制造生產、市場、銷售、服務等部門。重建后組成了6個以產品和客戶為導向的下屬企業(yè)。美國英特爾公司年銷售額100多億美元，但公司只有3萬人，平均每人年產值達30多萬美元?？偛肯略O四個獨立地企業(yè)和一些小型的輔助型組織結構。多年來，英特爾公司的組織結構始終保持了以中、小企業(yè)的市場為導向的模式，并沒有在它迅速發(fā)展時使中間層次膨脹起來。美國數(shù)字設備公司（DEC)長期采用的是一種縱向組織結構，分成291994年4月，美國阿莫科公司進行公司組織重組，取消了3各子公司，總公司直接領導下面的10多個企業(yè)，大大縮減了管理層次，使企業(yè)組織結構呈現(xiàn)為扁平狀態(tài)。將總公司和各下屬公司的諸如環(huán)境、健康、安全、采購、公關、設備服務、企業(yè)設計、信息咨詢等服務支持系統(tǒng)成立一個專門的服務機構，使企業(yè)橫向結構“變瘦”。公司組織結構“變扁”、“變瘦”的目的是為了更快、更好、更省地面向市場和顧客，這就意味著下屬企業(yè)擁有更多的自主權。1994年4月，美國阿莫科公司進行公司組織重組，取消了3各子30（六）外包加工風險和交易成本的加大迫使企業(yè)將自己非核心能力的部分外包出去，而使自己有足夠的能力和資源加強其核心競爭力。近年來，在國際上，外包加工的規(guī)模越來越大，已經成為一種標準的生產方式，而外包加工在全球目前已經形成了一個產業(yè)。全球第二大手機制造商摩托羅拉在1999至2003年間，將價值超過300億美元的消費性電子產品，以委托代工的方式交給福來克斯電子公司來生產。就這項外包加工計劃的規(guī)模而言，摩托羅拉創(chuàng)下了著名國際企業(yè)外包加工生產的最高紀錄。福來克斯電子公司1999年會計年度的營收才不過57億美元，該公司總裁麥克斯表示，該公司未來的主要工作就是瘋狂擴廠和加緊生產，盡全力完成這項加工任務。（六）外包加工31接受外包加工，成為跨國公司全球生產鏈的一部分，并不意味著承包企業(yè)自己沒有能力。長期以來，國內一些人看不其起國際上流行的外包加工，將其稱為“加工貿易”，另眼相看。事實上，這是發(fā)展中國家的企業(yè)盡快走出國門，參與國際競爭的一種有效經營方式。在這方面，浙江民營企業(yè)萬向集團走在了國內一些生產制造加工企業(yè)的前列。它由一個名不轉經傳的小企業(yè)稱為一家跨國性的區(qū)域集團，是與其國際經營戰(zhàn)略密不可分的。此外，中國航空工業(yè)經過20年的對外合作，已經達到歷史上的最高水平，中國航空工業(yè)企業(yè)已經成為國際航空工業(yè)供應商管理鏈條中的重要環(huán)節(jié)，通過航空技術部門拿到的轉包生產訂單已超過10億美元。而且為了實現(xiàn)這種“加工貿易”，國內的沈飛集團還開發(fā)了數(shù)字傳遞制造技術，大大加快和提高了生產效率。中國企業(yè)往往有一種“理想模式”，那就是有“自己的品牌、技術、產品、價值”，但實際上，以中國的經濟發(fā)展水平和企業(yè)狀況來說，與日本和美國等發(fā)達國家相比我們還相差甚遠。接受外包加工，成為跨國公司全球生產鏈的一部分，并不意味著承包32有數(shù)據(jù)顯示，在國內數(shù)百萬家制造企業(yè)中，能做OEM（原始設備生產商）的，不過幾萬家（不包括外商投資企業(yè)）；其中能做ODM的（原始設計制造商），不過十分之一；而ODM企業(yè)中能做自主品牌的，更不過十分之一。即使號稱技術水平最高、競爭最激烈的中國家電企業(yè)，真正能做好ODM的企業(yè)也不過五分之一，能做好品牌的不過5家左右。雖然中國最有可能成為世界制造中心，但目前真能參與國際競爭或者加入到國際大循環(huán)中去的，只是少數(shù)企業(yè)。而OEM對于很多企業(yè)來說，正是參與國際分工和國際競爭的第一步。生產外包對于許多跨國公司來說，是一件司空見慣的事情。IBM、惠普、康柏、戴爾、摩托羅拉等，都是通過外包加工而成長起來的全球IT品牌。隨著IT產品的日益標準化，市場準入的門檻越來越低，眾多的IT巨頭正日益依賴于那些專業(yè)化的IT產品“加工廠”。外包的好處之一是有效地減少資金占有率，降低庫存成本，化解投入大量資金建造生產線所引起有數(shù)據(jù)顯示，在國內數(shù)百萬家制造企業(yè)中，能做OEM（原始設備生33的高額投資風險，避免設備閑置；第二可大大縮減產品獲利周期；三是給企業(yè)操作帶來一定的靈活性。（七）供應鏈一體化在新經濟時代，傳統(tǒng)企業(yè)面臨著這樣一個機會，即利用互聯(lián)網絡和電子商務這個工具來改變企業(yè)的內部結構，從而以一種新的方式來獲取競爭優(yōu)勢。這種改變包括企業(yè)資源計劃的管理（ERP)、企業(yè)的客戶關系的管理（CRM）、企業(yè)供應鏈的管理（SCM）以及知識管理（KM)。企業(yè)資源規(guī)劃管理系統(tǒng)（ERP)，是指建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。它是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。通過ERP的使用，使企業(yè)的生產過程能及時、高質地完成客戶的訂單，最大限度地發(fā)揮這些資源的作用，并根據(jù)客戶訂單及生產情況作出調整資源的決策。的高額投資風險，避免設備閑置；第二可大大縮減產品獲利周期；三34客戶關系管理（CRM）含義，就是通過對客戶詳細資料的深入分析，來提高客戶滿意度，從而提高企業(yè)的競爭力的一種手段。主要包括以下七個方面：1、客戶概況分析。2、客戶忠誠度分析。3、客戶利潤分析。4、客戶性能分析。5、客戶為來分析。6、客戶產品分析。7、客戶促銷分析。供應鏈管理系統(tǒng)（SCM）起源于ERP（企業(yè)資源規(guī)劃），是基于企業(yè)內部范圍的管理。它將企業(yè)內部經營所有的業(yè)務單元如訂單、采購、庫存、計劃、生產、質量、運輸、市場、銷售、服務等以及相應的財務活動、人員均納入一條供應鏈內進行統(tǒng)籌管理。隨著世界經濟的一體化，人們發(fā)現(xiàn)在全球化大市場競爭環(huán)境下任何一個企業(yè)都不可能在所有業(yè)務上成為最杰出者，必須聯(lián)合行業(yè)中其他上下游企業(yè)，建立一條經濟利益相連、業(yè)務關系緊密的行業(yè)供應鏈實現(xiàn)優(yōu)勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應社會化大生產的競爭環(huán)境，共同增強市場競爭力。因此，企業(yè)內部供應鏈管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的產業(yè)鏈管理，管理的資源從企業(yè)內部擴展到外部。在這種供應鏈的管理過程中，首先，在整個行業(yè)中建立一個環(huán)環(huán)相扣客戶關系管理（CRM）含義，就是通過對客戶詳細資料的深入分析35的供應鏈，使多個企業(yè)能在一個整體的管理下實現(xiàn)協(xié)作經營和協(xié)作運作。在全球網絡供應鏈中，企業(yè)的形態(tài)和邊界將產生根本性改變，整個供應鏈的協(xié)同運作將取代傳統(tǒng)的電子訂單，供應商與客戶間信息交流層次的溝通與協(xié)作將是一種交互式、透明的協(xié)同工作。課堂作業(yè)：案例二：聯(lián)合利華公司組織結構英荷聯(lián)合利華是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團。該集團在1990年代經過了徹底重組。在過去，聯(lián)合利華時高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在80年代后期和90年代初，公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時清理其核心業(yè)務。然而，1996年啟動的杰出績效塑造計劃也造成了公司結構的實質性改變。

的供應鏈，使多個企業(yè)能在一個整體的管理下實現(xiàn)協(xié)作經營和協(xié)作運36指導1996年，由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經理的15人董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其中產品“協(xié)調人（經理）負有西歐和美國的利潤責任，地區(qū)經理則負有其他地區(qū)的利潤責任。責任經常是模糊不清的，根據(jù)一部分內部報告：“我們需要明確的目標和角色：董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害?！苯艹隹冃茉煊媱潖U除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級，代之以一個8人（后變?yōu)?人）的董事會，由董事長加上職能和大類產品（即食品、家庭和個人衛(wèi)生用品）的經理組成。向他們報告的是13位（后來是12位）負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品類別負有完全的利潤責任。全球戰(zhàn)略領導被明確的至于執(zhí)委會一級；運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。指導1996年，由荷蘭和英國的董事長以及他們的代表組成的一個37在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網絡促成的。研究和發(fā)展有國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常屬于中心的專家而不是自動的屬于英國或者荷蘭的總部機構。產品和品牌網絡、國際業(yè)務小組在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡可以方面投入的增加。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助。問題1；聯(lián)合利華公司組織結構沒有變革前存在哪些問題？采取何種變革方法？有何成效？2、結合課上所學組織結構相關理論，分析目前我國一些企業(yè)組織結構設置存在的問題和組織結構變革的建議。企業(yè)組織理論教材38第三節(jié)企業(yè)的生命周期與組織結構一、發(fā)展階段如同一個產品一樣，企業(yè)也有其生命周期。受企業(yè)所在產業(yè)和市場競爭環(huán)境影響，企業(yè)的生命周期和發(fā)展階段差異很大。一般來說，企業(yè)的生命周期大致可以歸納為創(chuàng)業(yè)、規(guī)范化、成熟、和衰退四個階段。

成長

時間

創(chuàng)業(yè)階段規(guī)范化階成熟階段衰退階段段第三節(jié)企業(yè)的生命周期與組織結構39(一）第一階段創(chuàng)業(yè)階段是企業(yè)的幼年時期。在這一階段，企業(yè)規(guī)模小，人心齊，關系簡單，一切由投資者（一個或幾個）決策指揮，高層管理者直接設計企業(yè)結構和控制系統(tǒng)。企業(yè)能否生存發(fā)展完全取決于管理者的素質能力。企業(yè)效益

類型一好起步規(guī)模很小從來沒有盈利低下很快倒閉推出的產品或服務沒有競爭力極差時間(一）第一階段40（二）第二階段規(guī)范化階段是企業(yè)的青年時期。企業(yè)在市場上初步獲得成功，人員迅速增多，企業(yè)不斷壯大。投資者經過磨練，自己成為管理專家，或者引進由管理企業(yè)才能的專門人才，重新確立發(fā)展目標，按照權力等級建立各個部門。職工情緒飽滿，對企業(yè)由很強的歸屬感和自豪感。企業(yè)系統(tǒng)內溝通和控制機制還幾乎都是非正式的，仍由具有很高權威的領導者主宰一切。企業(yè)效益企業(yè)創(chuàng)意新穎極好

類型二好營銷隊伍素質高增長迅速過分樂觀低下管理不善極差

時間（二）第二階段41（三）第三階段成熟階段是企業(yè)的中年時期。企業(yè)已有相當規(guī)模，增加了許多參謀和輔助機構，制定了一系列加強管理的規(guī)章制度，高層與中下層管理者建立正式的協(xié)調控制系統(tǒng)，由明確的分工，按規(guī)范化、程序化的模式進行工作，一切秩序井然。在程序階段的前期，這種企業(yè)環(huán)境容易出現(xiàn)惰性，隨著時間的推移會使企業(yè)出現(xiàn)信息失真、指揮不靈、工效不高等“大企業(yè)病”。企業(yè)應及時發(fā)現(xiàn)問題，盡快經過重組改造，調整其經營機制和經營戰(zhàn)略，在成熟階段的后期，保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢和持續(xù)競爭力。（四）第四階段衰退階段是企業(yè)的沒落階段。在這一階段，企業(yè)管理不善，員工人心渙散，利潤大幅度下降，出現(xiàn)嚴重虧損，難以生存。目前，中國一些大中型國有企業(yè)正處在這一危機階段；針對大中型企業(yè)病造成的危害，必須要采取一系列更新變革（三）第三階段42的企業(yè)措施，如精簡機構、化小核算單位、開拓新的經營項目、更換高級管理人員等。

企業(yè)類型三效益部分癱瘓極好經營觀念滯后好決策失誤低下極差時間企業(yè)成熟階段（前期)的企業(yè)措施，如精簡機構、化小核算單位、開拓新的經營項目、更換43

企業(yè)效益

極好

好

低下類型四成功極差時間

企業(yè)成熟階段（后期)企業(yè)組織理論教材44

財務狀況

持續(xù)增長

采用轉軌戰(zhàn)略維持生存

穩(wěn)定危機時間嚴重危機

轉軌失敗

企業(yè)衰退和復蘇階段企業(yè)組織理論教材45二、企業(yè)生命周期與核心技術企業(yè)生命周期長短與企業(yè)的核心技術（包括有形和無形兩方面，如管理經驗）和技術創(chuàng)新有著密切的關系。企業(yè)正處在激烈競爭的國際環(huán)境中，不進則退，只有不斷創(chuàng)新，形成自己的優(yōu)勢，才能在競爭中生存和發(fā)展。如：在半導體和通信領域久負盛名的美國摩托羅拉公司從當年僅750美元、5名雇員起家，發(fā)展到一個全球化的跨國公司的過程就是企業(yè)不斷創(chuàng)新的典范。二、企業(yè)生命周期與核心技術46案例分析：1997年3月，長城計算機集團公司率先在國內推出三電（即把電器功能、電信功能和電腦功能集于一身）一體化的、金長城MTV97系列新電腦。這項技術本身并不新鮮，新鮮的是長城公司在這個產品中采用了數(shù)字化技術，從而使1997年的金長城97系列在技術創(chuàng)新和產品結構調整方面具備了雙重意義。在國際上，發(fā)達國家已經充分認識到對信息進行數(shù)字化處理的巨大潛力，并展開了激烈的競爭。人們已經認識到，在數(shù)字化技術上，誰先走一步，誰就能在未來的競爭中獲得優(yōu)勢。中國要想在未來國際高科技領域占有一席之地，在未來全球性經濟競爭中能夠站穩(wěn)腳跟，就必須擁有自己的數(shù)字化技術。長城計算機集團公司推出三電一體化新型電腦，成為迎接數(shù)字化時代的領先者，在產業(yè)和產品結構調整方面走在中國國有大型企業(yè)的前列。長城計算機集團公司之所以能這樣做，除了它本身擁有一批高技術人才這個優(yōu)勢外，更重要的在于它的企業(yè)領導班子具有一種不斷創(chuàng)新的精神，而中國目前大多數(shù)國有企業(yè)缺少的正是這用勇于主動調整自己產品結構的勇氣和創(chuàng)新精神。長城計算機集團案例分析：1997年3月，長城計算機集團公司率先在國內推出三47公司的這一技術創(chuàng)新經驗對企業(yè)企業(yè)頗有借鑒意義。公司的這一技術創(chuàng)新經驗對企業(yè)企業(yè)頗有借鑒意義。48三、環(huán)境對企業(yè)的影響（一）企業(yè)的內部和外部環(huán)境企業(yè)內部環(huán)境是指企業(yè)自身的素質和能力，是決定企業(yè)經濟活動能量大小的各種內在因素，它是通過人的素質、技術素質、管理素質綜合體現(xiàn)的。技術素質是指企業(yè)各項生產技術的先進程度和發(fā)展水平。管理素質，即企業(yè)的管理水平。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的社會基礎，企業(yè)的生產經營活動不是孤立地進行的，而是與外部環(huán)境發(fā)生著各種各樣錯綜復雜的關系。（二）環(huán)境變化對企業(yè)的影響電子商務技術的興起是環(huán)境變化的直接產物。簡單地說，電子商務就是利用網絡為基礎的信息技術進行的商貿活動和企業(yè)資源管理，它的核心是高效率地管理企業(yè)信息，并在客戶、企業(yè)內部及供應商之間創(chuàng)建通暢的信息流，快速、三、環(huán)境對企業(yè)的影響49高效地應對市場變化，從而能夠滿足降低交易成本、提高效率和資本的有效使用的要求，使企業(yè)獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。電子商務在企業(yè)中的正確的使用，無疑為企業(yè)降低成本、提高效率、獲取長期競爭優(yōu)勢提供了一個很好的工具。第一，電子商務作為一種領先的技術，一種工具，一旦被那些新興的初創(chuàng)企業(yè)所領先掌握，會產生巨大的創(chuàng)造力和競爭力。第二，現(xiàn)代難棄傳統(tǒng)，傳統(tǒng)必須與新經濟融合。第三，中國企業(yè)應該通過聯(lián)合，優(yōu)勢互補，發(fā)揮現(xiàn)代技術的優(yōu)勢，在傳統(tǒng)產業(yè)中快速地改造企業(yè)的價值鏈，增強競爭能力，保持競爭優(yōu)勢。以下的企業(yè)外部環(huán)境變化因素往往促使企業(yè)發(fā)生變革：世界經濟形勢，國際貿易周期性變化，高通貨膨脹率的壓力，市場變化趨勢，政府干預的程度，政治、社會和人口變化，企業(yè)競爭狀況，消費者的需求，傳統(tǒng)邊界概念的削弱和消除，高效地應對市場變化，從而能夠滿足降低交易成本、提高效率和資本50企業(yè)規(guī)模和復雜程度，企業(yè)經理人員的素質、能力和戰(zhàn)略意識，企業(yè)無國界化趨勢，技術革新和發(fā)明，以及企業(yè)文化的創(chuàng)新和發(fā)展。企業(yè)規(guī)模和復雜程度，企業(yè)經理人員的素質、能力和戰(zhàn)略意識，企業(yè)51第四節(jié)企業(yè)的組織結構設計一、企業(yè)組織結構設計的沿革與趨勢（一)設計原則企業(yè)組織設計是針對其經營活動，把任務、責任、權力和利益進行有效組合和協(xié)調的過程，其目的是協(xié)調組織中人與事、人與人的關系，最大限度的發(fā)揮人的積極性，提高工作績效，更好地實現(xiàn)企業(yè)目標。作為與科學管理之父泰勒同時代的、著名的現(xiàn)代管理學派奠基人法約爾(HenriFayol,1841-1925年）早在1916年就提出了著名的14條原則，廣為企業(yè)界和各級組織引用，逐漸發(fā)展成管理學。（1）專業(yè)分工；（2）權責對等；（3）遵守紀律；（4）統(tǒng)一指揮；（5）統(tǒng)一方向；（6）整體利益；（7）報酬對等；（8）分權管理；(9)溝通網絡；（10）常態(tài)管理；（11）公平合理；（12）穩(wěn)定維持；（13）主動性；（14）團隊合作。第四節(jié)企業(yè)的組織結構設計52企業(yè)組織理論教材53現(xiàn)代企業(yè)組織設計一般要遵循以下原則：即目標導向原則；統(tǒng)一指揮、分級管理原則；管理幅度的原則；權責一致的原則；精干高效的原則；發(fā)揮和重視人的原則；重視非正式溝通渠道的原則；穩(wěn)定性與適應性相結合的原則；分工與協(xié)作的原則；集權與分權的原則。影響企業(yè)組織結構設計的主要因素有：技術、產品（單一性或多樣性）、區(qū)域、環(huán)境變化、經營范圍、管理方式、資源（財力）、管理方式（集權與放權）以及企業(yè)主管人員的管理水平和能力等。（二）網絡時代組織結構的變化傳統(tǒng)的公司組織結構是建立在信息不對稱的基礎之上的。組織結構本身（包括層級、分工和規(guī)章制度等）的設計是對信息傳播質量的廣度相互權衡的結果。傳統(tǒng)的組織結構中需要設計一個多層級的結構，使得信息可以在組織內部的上下級和橫向各部門之間傳遞?，F(xiàn)代企業(yè)組織設計一般要遵循以下原則：即目標導向原則；統(tǒng)一指揮541.日本和美國企業(yè)的組織結構特點從企業(yè)的組織結構來看，日本的企業(yè)組織是以集體決策制終身雇傭制為主的，這些制度安排保證了日本企業(yè)的雇員之間能夠進行高質量的信息交流。日本企業(yè)雇員之間的交流是建立在互相信任和友情的基礎之上的，這使得雇員之間可以分享高質量的信息，這些信息包括了語言、表情甚至默契。而美國企業(yè)組織具有雇員流動性高和決策過程單向性的特征，再加上美國企業(yè)中規(guī)章制度大于親情，這些使得美國公司的信息交流質量處于相對較低的層次，但由于這種信息交流溝通渠道依托于規(guī)章制度而是人際親情，因而其信息的傳播廣度較大。2.網絡時代組織結構的新特征第一，柔性化特征；第二，小型化特征；第三，扁平化特征。1.日本和美國企業(yè)的組織結構特點55二、管理層次和管理幅度（一）管理層次管理層次是指管理系統(tǒng)劃分多少層級。（二）管理幅度管理幅度是指一名上級主管人員直接管理的下級人數(shù)。管理層次決定組織的縱向結構，管理幅度則體現(xiàn)了組織的橫向結構。一般情況下，管理幅度與管理層次成反比關系，即加大管理幅度，管理層次相應減少，反之亦然。管理層次過多，不利于上情下達、上情下報等信息溝通，同時會增加管理費用?，F(xiàn)代企業(yè)制度要求企業(yè)在管理層次與管理幅度之間有一個適當?shù)倪x擇。（三）豎型結構和扁平結構豎型結構管理層次多，管理幅度小，其優(yōu)點是管理嚴密，分工明確，有利于加強自上而下的集中領導，有利于各部門之間的協(xié)調和控制；其缺點是層次多了，管理費用增加，信息二、管理層次和管理幅度56溝通時間延長，不利于發(fā)揮下屬人員的創(chuàng)造性。扁平結構則相反，由于層次少幅度大，其優(yōu)點是管理費用較低，信息交流速度快，有利于發(fā)揮下級的主動性；其缺點是難以嚴密監(jiān)督下級工作，上下級、同級協(xié)調工作量增多。過去的企業(yè)再造工程強調的是成本的降低、品質的提升、提高交貨期與生產力等，企業(yè)但卻因此要裁減員工，而沒有被裁撤的員工，也因為工作量加重，降低了顧客服務質量，這種再造只造福了股東，卻損及員工以至于客戶，員工與客戶利益受損，股東最終又如何獲利？如今，企業(yè)與企業(yè)間的絕對競爭已不復存在，企業(yè)間的競爭和合作界限已經越來越模糊。企業(yè)再造就應把所有利益相關者聯(lián)結在一起，而結合的目的是能夠更快速地提供顧客所需要的服務，同時也能為所有關系利益者創(chuàng)造更高的價值。至少在過去百年間，人們一提到組織，就立即想到一種被描述成金字塔型的組織結構，也就是以集權與層級原則所建構的一種組織。事實上，不可否認地，這種組織結構提供了溝通時間延長，不利于發(fā)揮下屬人員的創(chuàng)造性。扁平結構則相反，由57大型組織（包括政府和企業(yè)）一種有效的運作架構，帶來了20世紀的工業(yè)文明，有其歷史性地位的貢獻。然而，近些年來，另一種以團隊為基礎的組織模型不斷出現(xiàn)，簡稱為“團隊型”組織。這種組織更具備靈活性和彈性的優(yōu)點，適合之勢社會所帶來的創(chuàng)新和多元化的需要。三、管理組織結構（一）直線型組織結構直線型組織結構是企業(yè)按自上而下垂直系統(tǒng)建立的組織形式，具有指揮靈、職責明、效率高的優(yōu)點，比較適合企業(yè)規(guī)模不大、生產技術與工藝過程比較簡單、產品單一的中小型企業(yè)。在直線型組織結構里，直接監(jiān)督者在戰(zhàn)略層面完成協(xié)調工作，即首席執(zhí)行官發(fā)布命令。這種簡單式結構擁有的員工和中層管理者比較少。大型組織（包括政府和企業(yè)）一種有效的運作架構，帶來了20世紀58總經理業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部班組班組班組班組班組班組班組總經理業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部班組班組班組班組班組班組班組59當協(xié)調取決于工作的標準化，組織的整個管理結構特別是設計標準的技術結構需要特別重視時，就出現(xiàn)了簡單直線型組織結構形式。采用直線型結構的企業(yè)通常歷史短且規(guī)模小。大多數(shù)剛剛起步的企業(yè)都是以直線型結構開始它們的生命，在發(fā)展成長中轉變成直線職能型結構，在規(guī)模越來越大、產品線越來越復雜、市場分布越來越廣泛的情況下過渡到矩陣型組織結構的。（二）直線職能型組織結構直線職能型組織結構也稱為直線參謀型，是把垂直指揮系統(tǒng)與按專業(yè)分工而設置的管理職能部門結合起來的一種組織形式。它既保持了集中統(tǒng)一領導和指揮，又能較好地發(fā)揮各職能部門參與管理的指導作用。當協(xié)調取決于工作的標準化，組織的整個管理結構特別是設計標準的60總經理職能科室職能科室業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部職能組職能組班組班組班組總經理職能科室職能科室業(yè)務部業(yè)務部業(yè)務部職能組職能組班組班組61現(xiàn)代組織理論認為，實行專業(yè)分工有很多優(yōu)點，主要是有利于提高各項專業(yè)管理工作效率。但是也應看到，管理工作實行專業(yè)分工，卻又會引起辦事程度復雜化、增加部門之間的協(xié)調工作量、造成有些管理人員負荷不滿等，這些將導致管理效率的下降。因此，專業(yè)分工要有個限度。中國企業(yè)傳統(tǒng)組織理論受專業(yè)分工絕對化的影響，在企業(yè)橫向結構方面，分工過細，程序復雜，扯皮嚴重，效率低下，這是傳統(tǒng)組織管理的通病?，F(xiàn)代企業(yè)中的職能部制，正是從有利于提高管理效率出發(fā)，適當?shù)睾喕藢I(yè)分工。例如，中美合資的北京巴威公司，有2500人，合資前是北京鍋爐廠，原來設有20多個科室，合資后按現(xiàn)代企業(yè)的組織結構，設置八部二室，共10個部門，比原來大大簡化了。所謂職能部制，即在堅持適當分工基礎上，將相關性強的管理職能合并歸屬于同一個職能部門?，F(xiàn)代組織理論認為，實行專業(yè)分工有很多優(yōu)點，主要是有利于提高各62以寶山鋼鐵公司推行的職能大部制為例，把傳統(tǒng)四個部門的職能，即銷售處、原料處、計劃處、總調室，合并成立一個生產部，從而保證了該廠主要物流的統(tǒng)一管理，即從簽訂訂貨合同、調配原料、安排生產計劃、作業(yè)調度控制一直到成品入庫、組織發(fā)貨，都由生產部統(tǒng)一負責。以寶山鋼鐵公司推行的職能大部制為例，把傳統(tǒng)四個部門的職能，即63推行職能部主要有兩種方式：一種是相同職能的歸并。另一種方式是組成具有管理職能及輔助作業(yè)的雙重職能部門。實行職能部制的企業(yè)具有以下優(yōu)越性：1、提高了管理過程的連續(xù)性，簡化管理程序，提高管理效率；2、減少了企業(yè)的機構數(shù)量和定員編制；3、縮小了企業(yè)領導的管理幅度，減少了公司領導的協(xié)調工作量；4、機構設置同業(yè)務流程一致，減少了相互推諉和扯皮；5、物流的暢通，加快了半成品、物資、資金的周轉速度，提高了企業(yè)的經濟效益。直線職能制的優(yōu)點是：集中領導，統(tǒng)一指揮，便于調配人力、財力和物力；職責分明，各主其事，有利于提高效率；工作次序井然，整個企業(yè)有較高的穩(wěn)定性。其缺點是：下級部門積極性、主動性不易發(fā)揮，互通情報少；職能部門和直線指揮部門之間易產生矛盾；難于從內部培養(yǎng)全面性管理人才；權力過于集中。推行職能部主要有兩種方式：一種是相同職能的歸并。另一種方式是64（三）矩陣型組織結構矩陣組織結構起源于項目管理，它透過矩陣的方式，將項目涉及的各方工作協(xié)調一致，有條有理，即使某個地方出現(xiàn)問題，也不致破壞整個預定進度。矩陣管理的核心問題是雙重報告制度。案例：美國英特爾公司很早就采用雙重報告制度。在一次新建的偏僻工廠安全人員向誰報告的幕僚會議上，英特爾公司的經理們發(fā)現(xiàn)有兩種選擇，其一是由員工向廠長報告，但是，廠長一般都是工程師或制造人員出身，對于安全問題一竅不通，而且漠不關心；第二個選擇是由員工向中心工廠安全經理報告，一方面安全人員都是由這位經理篩選聘用的，另一方面全公司安全人員應遵守的標準也是由他制定的。而且，偏僻工廠的安全程序與措施，顯然必須遵循公司的某些標準。（三）矩陣型組織結構65關于第二個選擇，有一個問題很突出。安全經理是在總公司上班，而不是在偏僻的工廠上班，他如何能知道在遠離中心工廠的安全人員是否上班、遲到，或是表現(xiàn)太差？在這個問題上爭論一陣后，人們突然發(fā)現(xiàn)，或許安全人員應該分別向公司安全經理及當?shù)貜S長同時報告。前者能夠明確確定應該如何從事安全工作，后者能夠日復一日地監(jiān)督安全人員的表現(xiàn)。但幕僚人員開始很難接受這一安排。他們認為：“每個人應當都有一位上司，如此一來誰是安全人員的上司？一位員工是否能夠同時有兩位上司？”經過一段時間的磨合，聯(lián)合報告的關系——雙重報告制度——終于誕生了。關于第二個選擇，有一個問題很突出。安全經理是在總公司上班，而66案例：按照國家賦予的職能，國家發(fā)改委能源局負責研究國內外能源研究開發(fā)情況，提出能源發(fā)展戰(zhàn)略和重大政策；擬定能源發(fā)展規(guī)劃，提出相關體制改革的建議；實施對石油、天然氣、煤炭、電力等能源的管理；管理國家石油儲備；提出能源節(jié)約和發(fā)展新能源的政策措施。但在世紀操作中，能源局的職能被分散化。目前，石油行業(yè)的市場準入、價格、稅收以及企業(yè)運行管理分別隸屬于不同部門，存在著職能交叉、重疊問題；另一方面也存在職能分散、缺位和職責不清問題。石油業(yè)內不斷有人抱怨：“現(xiàn)在中國管石油的部門太多了，制藥你一進發(fā)改委的大門，就會把你頭疼死，你都不知道應該找誰?！崩纾艹善酚褪袌鼋ㄔO的是經濟運行局，價格歸價格司，煉化生產歸工業(yè)司，投資還有投資司，進出口總量計劃歸經貿司，還有交通司管運輸。能源局能管的只有上游勘探開發(fā)的規(guī)劃，但它又不管具體項目。還有國土資源部礦產資源儲備司和礦產資源開發(fā)司兩個司管勘探案例：按照國家賦予的職能，國家發(fā)改委能源局負責研究國內外能源67開發(fā)，商務部商業(yè)改革發(fā)展司管成品油市場流通。由于缺乏一個權威機構統(tǒng)一協(xié)調有關部門，中國能源戰(zhàn)略的制定和實施可謂舉步維艱?？梢娨粋€下屬面對兩個甚至更多上司的現(xiàn)象在中國發(fā)改委能源研發(fā)部門還是很嚴重的，亟待于解決。開發(fā)，商務部商業(yè)改革發(fā)展司管成品油市場流通。由于缺乏一個權威68這種“一個下屬面對兩個上級的”工作隸屬關系，是與20世紀初有著“管理科學之父”之稱的、泰勒提出的“一個下屬只能對一個上級”的管理原則相違背的，是企業(yè)規(guī)模越來越大、內部管理程序越來越復雜的結果，也是現(xiàn)代企業(yè)管理的必然結果。矩陣型組織結構的優(yōu)點：企業(yè)更貼近市場，可以及時抓住機遇，根據(jù)外部環(huán)境變化做出反饋，調整其經營范圍，開發(fā)適銷對路的新產品；加強了企業(yè)內部橫向和縱向各部門之間的聯(lián)系和配合，便于情況溝通，提高工作效率；有利于充分發(fā)揮企業(yè)內部各部門的協(xié)同作用，揚長避短，形成范圍經濟（企業(yè)經驗和優(yōu)勢）效益。矩陣型組織結構的主要問題是：由于部門成員要接受雙重領導，往往在工作中會產生矛盾，無形中增加了協(xié)調的難度，對企業(yè)管理人員提出了更高的要求。華為公司產品矩陣管理體系這種“一個下屬面對兩個上級的”工作隸屬關系，是與20世紀初有69產品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會研發(fā)與行銷營銷管理委員會管理委員會研究中間技術產品國內國際管理部試驗部交換部行銷部營銷部營銷部預

研產品線管理辦部交換接入產品線無線產品線其他產品線產品戰(zhàn)略規(guī)劃委員會研發(fā)與行銷70事業(yè)部制是一種典型的矩陣型組織結構。事業(yè)部制與其說是一個獨立的組織，還不如說是一組通過管理紐帶而松散組合在一起的相當獨立的實體。企業(yè)采用事業(yè)部制的原因是因為產品線（或服務）的多樣化。盡管每個事業(yè)部有大量的經營自主權，但事業(yè)部制并不等于分權。分權是指一個組織中決策權的分散，而事業(yè)部制是一種半自治的、以市場為基礎的單元結構。管理者在這些單元的頂點保留最大權利的事業(yè)部結構，比許多職能式結構更集權化。（四）從縱向型到橫向型組織結構的過渡發(fā)生在20世紀90年代初期的西方企業(yè)流程再造工程，大多是從企業(yè)組織結構變革起步的，為了大幅度地降低經營成本，提高經濟效益，許多大型企業(yè)集團打破了幾十年形成的金字塔型的縱向組織結構，圍繞工作流程或過程來建立平行結構，縱向的層級組織逐漸扁平化，將管理的任務委托到更低的層級，橫向的組織結構應運而生。事業(yè)部制是一種典型的矩陣型組織結構。事業(yè)部制與其說是一個獨立71

職能式復合職能事業(yè)部矩陣式橫向型結構式結構結構結構結構縱向結構：控制效率穩(wěn)定性可靠性橫向結構：協(xié)調變化學習創(chuàng)新靈活主要的結構方法組織結構與學習型組織之間的關系職能式復合職72沒有決策自主權為決策提供某些思路參與決策制定決策負責決策過程及戰(zhàn)略實施工作重新設計豐富化建議計劃參與團體質量圈跨功能團隊微型企業(yè)式單位所要求員工的技能很少很多、復雜授權程度高低員工授權的延展過程沒有決策自主權為決策提供某些思路參與決策制定決策負責決策過程73案例：1997年底，在蘋果計算機公司危難之際，身為顧問的喬布斯擔任了公司的首席執(zhí)行官。上任伊始，他就采取了收縮和轉軌戰(zhàn)略，對內部流程進行了重大調整，將經營業(yè)務退縮到優(yōu)勢領域，即針對個人消費者、學校和從事創(chuàng)造性工作的專業(yè)人員，因為他們更看中蘋果電腦的獨特風格和易于使用的特點。將制造業(yè)務外包，壓縮存貨，把25%的銷售業(yè)務轉移到網上商店，將分銷商的數(shù)量從兩位數(shù)減少到只有2家，總支出從1997年的81億美元下降到1999年的57億美元。大幅調整其產業(yè)價值鏈，重新確定供貨商-制造商-分銷商之間的業(yè)務流程。案例：1997年底，在蘋果計算機公司危難之際，身為顧問的喬布74全球市場戰(zhàn)略高低產品結構全球矩陣結構國際事業(yè)部區(qū)域結構多國市場戰(zhàn)略低高全球化競爭態(tài)勢下的組織結構全球市場戰(zhàn)略高低產品結構全球矩陣結構國際事業(yè)部區(qū)域結構多國市75四、影響企業(yè)組織結構設置的主要因素關于企業(yè)的組織結構，復旦大學企業(yè)人力資源管理研究所所長胡君辰教授提出了三種新的組織模式觀點。第一種叫做磚墻式。像用專砌墻一樣，每一個崗位的權利、義務、責任、能力要求都非常明確，就像一塊一塊的磚一樣，明確它的體積、重量、承受能力，這塊磚可能是鋼的，鐵的，或者是石頭的、泥土的，都已經定好了。這也就是所謂的工作分析。這塊磚可以在市場上買到，同樣這塊磚的流動性也很大，很多美國公司都采取這種制度。第二種模式叫石墻型。石墻中的石頭不是那么規(guī)范，有的大有的小，有的小的在上面，大的反而在下面，有的凸進去有的凹進去，很不規(guī)范。這有點像日本企業(yè)，需要不斷地運動，然后員工終于找到了自己適當?shù)奈恢镁瓦M去了。這種石墻型的企業(yè)文化比較強，比較穩(wěn)固，但是對于員工來說，發(fā)展速度不是很快，但往往所處的位置比較適合。第三種模型叫土墻式。兩塊板一夾，土就放在中間，里面什么都沒有，可能是石頭、磚塊，也有可能是四、影響企業(yè)組織結構設置的主要因素76寶石，在這種土墻模型下，人才不容易流動。沒有人才流動的體制，就特別要求“伯樂”會“相馬”。領導看中的就是人才，看不中就不是。但這種模式往往不適合現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展要求。胡君辰教授認為，現(xiàn)在的組織結構理論應該朝磚墻式發(fā)展，可以吸收一些石墻型的優(yōu)點，但還是要以磚墻型為主。信息技術和網絡企業(yè)規(guī)模目標一致性資源稀缺性環(huán)境不確定性組織結構寶石，在這種土墻模型下，人才不容易流動。沒有人才流動的體制，77影響組織結構設置的相關因素包括：（一）環(huán)境不確定性環(huán)境不確定性取決于兩個變量：其一是環(huán)境的復雜性；其二是環(huán)境的多變性。（二）資源稀缺性（三）企業(yè)規(guī)模（四）企業(yè)戰(zhàn)略（五）工作任務與技術特性（六）目標一致性（七）信息技術和網絡（八）協(xié)同因素影響組織結構設置的相關因素包括：78課堂作業(yè)：泰克是一家全球領先的測試測量儀器公司，近年來采用OEM的方式不斷擴大市場份額，其成功秘訣在于，從戰(zhàn)略到實施的每個環(huán)節(jié)都貫穿”協(xié)同”原則。在泰克，“協(xié)同”的一個重要意義就在于團隊工作，即讓設計工程師和采購人員一同并行合作。泰克為實現(xiàn)協(xié)同設計，首先進行了組織體系的重組，包括建立一個全球跨部門的采購團隊，全盤負責購買業(yè)務；還有一個高度結構化的新產品開發(fā)團隊。采購團隊由一位采購經理來領導，但團隊的核心是技術人員（包括元器件工程部門和生產工程部門的工程師）。采購團隊和新產品開發(fā)團隊緊密合作，確保新產品設計中所用的元器件來自合格的供應商。這樣，采購部門在新產品開發(fā)的概念階段，即核心團隊最終確定產品之前就參與其中。這種早期參與使泰克的采購部門能夠在既定事實之前就影響元器件的選用，此時改變供應商或部件的代價幾乎為零。1.運用所學企業(yè)組織結構設計理論，分析泰克公司的協(xié)同原則是如何體現(xiàn)出來的？2.運用所學價值鏈理論分析采購商同技術開發(fā)人員的協(xié)同工作方式如何可以使企業(yè)經營產生增值效應？3.泰克公司的組織結構特點對中國企業(yè)有何啟示？課堂作業(yè)：泰克是一家全球領先的測試測量儀器公司，近年來采用O79第六章企業(yè)組織理論第一節(jié)企業(yè)組織理論一、社會組織理論的產生和發(fā)展從20世紀之初泰勒和法約爾等管理學家創(chuàng)立管理科學理論以來，許多管理學家對組織進行了大量的研究。組織是社會存在的基礎，無論是贏利（如企業(yè)）還是非贏利組織（事業(yè)單位、政府機關等），管理必然以組織的存在為前提，因而對管理學的研究必然要涉及對組織的研究。自20世紀初以來，眾多管理學派從不同角度對管理這個學科進行了研究，形成了古典管理學派、人際關系學派、社會系統(tǒng)學派、決策理論學派、經驗主義學派、系統(tǒng)管理學派和權變管理學派等十多種學說體系。第六章企業(yè)組織理論第一節(jié)企業(yè)組織理論80組織聚集了擁有不同技術和能力的人，為勞動分工提供了前提條件；而分工又使人們在安排和協(xié)調各種不同的工作時達成多種協(xié)議以確保組織目標的實現(xiàn)；同時又出現(xiàn)了組織的領導，使分派工作和行使規(guī)章制度進一步順利實施，并且提高了組織決策的效率。對于龐大、復雜的企業(yè)來說，組織的特性包括以下的共同要素：第一，組織必須有一個目標或者宗旨、戰(zhàn)略；第二，組織成員必須共同關心這個目標、有共同的意志；第三，組織成員需要擁有一定的資源作為手段以實現(xiàn)目標；第四，組織成員要進行分工并恰當安排以協(xié)調一致；第五，組織需要有人管理；第六，組織需要有一個運作氛圍，即價值觀體系和組織文化。（一）古典（官僚）組織理論從組織理論的發(fā)展過程上來看，科學管理理論創(chuàng)始人泰勒和法約爾提出的組織理論成為古典組織理論。在科學管理研究組織聚集了擁有不同技術和能力的人，為勞動分工提供了前提條件；81的基礎上，泰勒提出的按工作職能分工的原則（或分工工長制）明顯地超越了以前單一工長制所作出的管理努力，成為企業(yè)組織結構職能制的先驅；而法約爾提出的直線職能等14條基本原則，仍然是目前大多數(shù)企業(yè)組織進行有效管理的依據(jù)。馬克斯.韋伯等為代表的管理學家們在泰勒和法約爾的基礎上又提出了管理組織、權威等級、正式的規(guī)章制度等重要的組織概念，進一步拓寬了的基礎上，泰勒提出的按工作職能分工的原則（或分工工長制）明顯82古典組織理論體系。（二）社會組織理論（新古典組織理論）20世紀30年代，埃爾頓.梅奧用著名的霍桑實驗向人們揭示了企業(yè)組織中員工的社會性，并以此提出對組織的管理要以社會學概念為基礎。在同一時期，另一位重要的古典組織理論家切斯特.巴納德將社會學的概念應用于組織管理，其研究側重在組織結構的邏輯分析。古典組織理論體系。83他是第一批運用系統(tǒng)方法的管理學家之一，其先驅性在管理學日后的發(fā)展中得到了充分體現(xiàn)。在這個時期，管理學家們更多地關注企業(yè)組織中的員工，研究人員所探討和強調的組織的社會性，與古典管理學家們提倡的組織的機械性有著重大的原則區(qū)別。他是第一批運用系統(tǒng)方法的管理學家之一，其先驅性在管理學日后的84一般來說，傳統(tǒng)的組織理論強調組織結構和管理，重視制定管理原則；而人際關系學家和行為科學家則強調社會心理對企業(yè)中人的影響，把重心放在激勵員工和發(fā)揮群體作用等因素上。從管理學派體系上劃分，管理科學學派強調技術分系統(tǒng)和決策過程、控制過程定量化的方法；而現(xiàn)代管理學派則把組織看作一個開放的社會系統(tǒng)，重點在于研究其主要的分系統(tǒng)及其相互關系，尤其是與企業(yè)外部環(huán)境的匹配與適應性方面。企業(yè)組織結構是為企業(yè)目標的實現(xiàn)而建立起來的對資源進行分配、組合并運用的一種系統(tǒng)關系，這種關系包括了正式的縱向匯報關系（管理層級、管理幅度）和橫向的組群識別與協(xié)調。（三）現(xiàn)代組織理論在系統(tǒng)觀點和權變觀點的引導下，以德魯克、圣吉和西蒙為代表的學派提出了現(xiàn)代組織理論。德魯克提出，組織的宗旨一般來說，傳統(tǒng)的組織理論強調組織結構和管理，重視制定管理原則85是充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力（尤其是潛能）。他提出了目標管理方法，并以此為基礎設計了不同的組織結構方式。彼得.圣吉則提出了學習型組織的概念，提出組織對人的創(chuàng)造力的開發(fā)。是充分發(fā)揮企業(yè)員工的能力（尤其是潛能）。他提出了目標管理方法86二、影響企業(yè)組織效益的相關因素（一）世界經濟的一體化20世紀80年代以來出現(xiàn)的世界經濟一體化使資源在全世界范圍內進行配置，極大地提高了經濟資源利用的效率。由于初始階段全球市場的同質化程度還比較低，許多國家仍然存在著各種各樣的貿易壁壘，采取很多保護本國工業(yè)的措施，使得世界各地的生產商在全球范圍內尋找成本低的地方生產產品，在價格高的地方銷售產品；而投資者則在選擇利潤高的地區(qū)進行投資。隨著世界經濟一體化的進程不斷加快和企業(yè)經營全球化趨勢的進一步深入，全球的市場更加同質化，不僅原材料和零部件的采購系統(tǒng)越來越趨同，而且產品的銷售價格和各地原材料的供應價格差距越來越小，眾多企業(yè)處在同一個水平上競爭，產品的同質化必然引發(fā)非價格因素方面的激烈競爭。二、影響企業(yè)組織效益的相關因素87處在世界經濟一體化浪潮中的企業(yè)，生存的唯一法則是同質化和異質化并舉。同質化要求企業(yè)遵守全球范圍內競爭的法則，要能充分利用全球范圍的資源、向全世界市場提供差異化的商品；而異質化則要求企業(yè)不斷開發(fā)其獨特能力，以非價格因素進行競爭。（二）企業(yè)經營的全球化在國際政治多極化和世界經濟一體化的進程中，企業(yè)的經營越來越呈現(xiàn)為全球化。一般來說，企業(yè)的全球化經營經歷了兩個大的發(fā)展階段：第一個階段是國際化階段。在這個階段，企業(yè)在大量地開展進出口貿易的基礎上，逐漸地向海外擴張，通過對外直接投資，在國外設立自己的生產和營銷機構，在當?shù)貙嵤┙洜I與管理。第二個階段是全球化階段。在這一階段，企業(yè)的對外直接投資延伸到世界各地，與母公司所在地的國內市場連成一片，在生產與營銷的運作上更多地采用全球化戰(zhàn)略，成為處在世界經濟一體化浪潮中的企業(yè)，生存的唯一法則是同質化和異質88“無國界的公司”。全球化經營企業(yè)的組織結構非常復雜，他們通常采用全球矩陣組織結構，實施產品全球定位、屬地化管理的模式。（三）產業(yè)變化企業(yè)的經營活動應該根據(jù)所在產業(yè)的發(fā)展階段、產業(yè)升級和結構調整的變化而變化。產業(yè)的發(fā)展可以劃分為新興、快速發(fā)展、成熟、飽和和衰退等階段，階段性的變化要求企業(yè)進行相應的變革。在新興階段向快速發(fā)展階段的轉變中，企業(yè)面對更多的市場機會，必須擴大自己的規(guī)模，“無國界的公司”。全球化經營企業(yè)的組織結構非常復雜，他們通常89向市場提供更多的產品。行業(yè)經過快速發(fā)展階段之后，進入成熟時期，此時市場競爭越來越激烈，市場往往被少數(shù)企業(yè)集團所壟斷，中小企業(yè)更多地依靠地域或者差異化的產品和服務生存。主導市場的壟斷企業(yè)要保持自己的時常份額，爭取更多利潤，就必須對企業(yè)戰(zhàn)略和組織結構進行調整。最組織結構上低效率經營的部分進行重組，包括調整管理幅度，改善縱向和橫向的溝通等。在行業(yè)發(fā)展過程中，企業(yè)必須要把握行業(yè)的變化趨勢，做好行業(yè)預測，進行必要的組織結構的調整和組織變革。

第二節(jié)管理的開放系統(tǒng)模式現(xiàn)代企業(yè)是一個開放系統(tǒng)，必須隨著內外環(huán)境的變化而適時地調整自己的目標、戰(zhàn)略和各種規(guī)章制度以求最大限度地運用人力、財力、物力資源。向市場提供更多的產品。90投入原材料、人力、財力等管理轉化過程計劃組織人力資源領導控制網絡化管理信息系統(tǒng)產出產品、服務、人才投入管理轉化過程計劃組織人力資源領導控制網絡化管理信息系統(tǒng)產91企業(yè)變革的目的是為了不斷創(chuàng)新和發(fā)展，提高核心競爭力，保持競爭優(yōu)勢。一、企業(yè)組織維度企業(yè)組織維度分為結構性維度和關聯(lián)性維度兩部分。（一）結構性維度1、規(guī)范化；2、專業(yè)化；3、標準化；4、管理權限；5、復雜程度；6、集權與分權（企業(yè)管理層運用其決策權的程度）；7、專業(yè)知識；8、員工比例。（二）關聯(lián)性維度1、規(guī)模；2、技術；3、環(huán)境；4、企業(yè)目標和戰(zhàn)略；5、企業(yè)文化。企業(yè)變革的目的是為了不斷創(chuàng)新和發(fā)展，提高核心競爭力，保持競爭92企業(yè)結構性維度和關聯(lián)性維度文化環(huán)境目標與展略規(guī)模技術結構性維度1、規(guī)范化2、專業(yè)化3、標準化4、權力層級5、復雜性6、集權性7、職業(yè)性8、人員比率企業(yè)結構性維度和文化環(huán)境目標與展略規(guī)模技術結構性維度93二、20世紀末企業(yè)的變革（一）創(chuàng)新是企業(yè)管理的生命線案例分析:菲亞特集團是意大利最大的私營集團,1993年虧損10億美元.然而，由于該集團狠抓內部管理、不斷創(chuàng)新以提高自己對外部市場環(huán)境的應變能力，1994年扭虧為盈，營業(yè)額比1993年增長20%，獲利12億美元，非亞特的汽車在國內及歐洲市場的占有率均有大幅度提高。菲亞特集團主要通過調整其生產組織形式、革新產品和生產工序提高其生產效益。在意大利南部梅爾費新建的工廠里，菲亞特打破傳統(tǒng)的流水線生產工序，組建了由多個技術生產小組組成的聯(lián)合體。例如，在汽車制造方面，菲亞特集團改進工藝，將過去設計一部汽車需要4年時間縮短為2年，僅在1994年就推出了7款新車型，大大增強了其在國際市場上的競爭能力。二、20世