管理學講義課件

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Management范合君首都經(jīng)濟貿(mào)易大學工商管理學院1管理學

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第7講領導職能范合君首都經(jīng)濟貿(mào)易大學工商管理學院2

第7講領導職能范合君2本講指南0.開篇案例：看球賽引起的風波1.領導的內(nèi)涵2.領導風格類型3.領導理論4.領導藝術5.案例分析：韋爾奇的領導方式6.模擬實踐與管理技能提升：七色板游戲7.推薦閱讀3本講指南0.開篇案例：看球賽引起的風波30.開篇案例：看球賽引起的風波東風機械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上夜班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了十幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金?！?.開篇案例：看球賽引起的風波東風機械廠發(fā)生了這樣一件事。金誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上夜班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期五的夜班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提前干完了，您也不……?/p>

誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主任去查崗時分析與思考：

1.你認為夜班年輕人的作法合理嗎？2.車間主任是一位優(yōu)秀的領導者嗎？分析與思考：上班炒股正方

反方上班炒股1.領導的內(nèi)涵1.1領導的含義1.2領導者和管理者1.3領導的作用1.4領導權力的來源1.5領導的組成要素1.領導的內(nèi)涵1.1領導的含義1.1領導的含義領導：是利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令、影響與引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程。領導是影響人們心甘情愿和滿懷激情的為實現(xiàn)群體目標而努力的藝術或過程（韋里克、坎尼斯、孔茨）。領導是個人對他人實施影響，鼓動、激勵并指導他人活動，以實現(xiàn)團隊或者組織目標的過程（瓊斯、喬治）。1.1領導的含義領導：是利用組織賦予的職權和個人具備的能力去領導一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（或心甘情愿，或屈服于權力的壓制）權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的分配。領導者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響，使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn)領導是手段而不是目的，不可為領導而領導。領導一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（或心甘情愿，或屈1.2領導者和管理者管理者的本質(zhì)是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權利而進行管理。其職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上。領導者的本質(zhì)是被領導者的追隨和服從。領導既可是任命的，也可能是在非正式組織中產(chǎn)生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領導者；一個好的領導者也不是個好的管理者。1.2領導者和管理者管理者的本質(zhì)是依賴被上級任命而擁有某種職1.3領導的作用指揮：毛澤東、鄧小平激勵：毛澤東“星星之火可以燎原”，曹操“望梅止渴”，曾國藩“屢敗屢戰(zhàn)”協(xié)調(diào)：黃河調(diào)度委員會變革：鄧小平、郭士納1.3領導的作用指揮：毛澤東、鄧小平1.4領導權力的來源法定性權力獎賞性權力懲罰權力感召性權力（希特勒）專長性權力（普京）組織中各級領導者只有正確地理解領導權力的來源，精心地營造和運用這些權力，才能真正成為有效的領導者。1.4領導權力的來源法定性權力1.5領導的組成要素權力對人的最基本需求的理解激發(fā)追隨者竭盡全力的能力領導風格和營造有利組織氛圍1.5領導的組成要素權力2.領導風格類型一、按權力運用方式劃分集權式領導者民主式領導者二、按思維方式劃分事務型領導者：韓信戰(zhàn)略性領導者：劉邦2.領導風格類型一、按權力運用方式劃分三、按創(chuàng)新方式劃分魅力型領導者：毛澤東、鄧小平（1）有能力陳述一種下屬認可的、富有想象力的未來遠景（2）有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統(tǒng)（3）信任下屬并獲取他們充分信任的回報（4）提升下屬對新結(jié)果的意識變革型領導者：周恩來（1）關心下屬的日常生活和發(fā)展需要（2）激勵下屬為組織利益而超越自身的利益（3）幫助下屬用新觀念分析老問題三、按創(chuàng)新方式劃分在一個組織內(nèi)部，魅力型領導與變革型領導是互補的，魅力型領導像父親；變革型領導像母親。我們既需要魅力型領導又需要變革型領導父親與母親司令員與政委總書記與總理在一個組織內(nèi)部，魅力型領導與變革型領導是互補的，魅力型領導像3.領導理論3.1領導特質(zhì)論3.2領導行為論3.3領導情景論3.領導理論3.1領導特質(zhì)論3.1領導特質(zhì)論個人品質(zhì)或特性是決定領導效果的關鍵因素。例如：拿破侖、丘吉爾、甘地、馬克思、列寧、斯大林、毛澤東等。3.1領導特質(zhì)論個人品質(zhì)或特性是決定領導效果的關鍵因素。管理學講義成功的領導者的素質(zhì)(一)努力進取，渴望成功(二)強烈的權利欲望(三)正直誠信，言行一致(四)充滿自信（毛澤東吃辣椒PK斯大林喝烈酒）(五)追求知識和信息(六)良好的習慣成功的領導者的素質(zhì)分類傳統(tǒng)領導特質(zhì)論現(xiàn)代領導特質(zhì)論分類3.2領導行為論（一）密執(zhí)安大學的研究（二）四分圖理論（三）管理方格理論（四）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論3.2領導行為論（一）密執(zhí)安大學的研究（一）密執(zhí)安大學的研究1947年R.李克特（Rensis.Likert）研究發(fā)現(xiàn)兩種不同的領導行為方式：工作導向型領導行為員工導向型領導行為

研究發(fā)現(xiàn)，在工作導向型領導的組織中，生產(chǎn)的數(shù)量要高于員工導向型領導組織的生產(chǎn)數(shù)量。在員工導向型的組織中，員工的滿意度高，離職率和缺勤率較低；而在工作導向型的組織中，產(chǎn)量雖然不低，但員工的滿意度低，離職率和缺勤率較高。（一）密執(zhí)安大學的研究研究發(fā)現(xiàn)，在工作導向型領導的組織中，（二）四分圖理論俄亥俄州立大學弗萊西等從兩個方面來分析領導行為：關懷維度和定規(guī)維度。關懷維度（Consideration）：領導者對員工及領導者與追隨者之間的關系，對相互信任、尊重和友誼的關注定規(guī)維度(InitiatingStructure)：領導者構建任務、查明群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向。領導行為是這兩方面的具體組合。有四種基本類型：高關懷—高定規(guī)、高關懷—低定規(guī)、低關懷—高定規(guī)、低關懷—低定規(guī)。利用四分圖可以鑒別、評定領導的類型。（二）四分圖理論高低高定規(guī)關懷低關懷低定規(guī)（授權式）高關懷低定規(guī)（參與式）低關懷高定規(guī)（命令式）高關懷高定規(guī)（說服式）高低高定規(guī)關懷低關懷高關懷低關懷高關懷研究發(fā)現(xiàn)，高關懷—高定規(guī)一般能使下屬達到高績效和高滿意度，但是并不能產(chǎn)生積極效果。但是其他三種類型普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關。研究還發(fā)現(xiàn)，領導者的直接上級給領導者的績效評估等級與高關懷維度負相關。首次以二維空間來表示領導行為，為領導行為的研究開辟了新途徑。研究發(fā)現(xiàn)，高關懷—高定規(guī)一般能使下屬達到高績效和高滿意度，但（三）管理方格理論德克薩斯大學布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出了管理方格理論。（三）管理方格理論低對工作的關心高高對人的關心低管理方格圖9.91.99.15.51.1低對工作的關心高五種典型的領導方式:1.1型方式(貧乏型)：對職工的關心和對生產(chǎn)任務的關心都很差。這種方式無疑會使企業(yè)失敗，在實踐中很少見到。9.1型方式(任務型)：只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領。1.9型方式(鄉(xiāng)村俱樂部型)：與9.1型相反，即特別關心職工。持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降。五種典型的領導方式:5.5型方式(中庸之道型)：既不過分重視人的因素，也不過分重視任務因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼。遇到問題總想敷衍了事。此種方式比1.9型和9.1型強些。但是，由于固守傳統(tǒng)習慣，從長遠看，會使企業(yè)落伍。9.9型方式(團隊型)：對生產(chǎn)和人的關心都達到了最高點。在9.9型方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)目標；領導者誠心誠意地關心職工，努力使職工在完成組織目標的同時，滿足個人需要。應用這種方式的結(jié)果是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進行工作，關系和諧，出色地完成任務。5.5型方式(中庸之道型)：既不過分重視人的因素，也不過分重（四）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領導方式是多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡類型。提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”。其中有七種典型的領導方式。（四）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論經(jīng)理權力的運用下屬的自由領域以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提問題經(jīng)理提出可修改的暫行計劃經(jīng)理提出問題征求意見做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權經(jīng)理權力的運用以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經(jīng)3.3領導情景論（一）費德勒權變理論（二）領導生命周期理論3.3領導情景論（一）費德勒權變理論(一)費德勒權變理論領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領導和領導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即S＝f(L，F(xiàn)，E)其中：領導者方式（S）領導者特征(L)追隨者特征(F)環(huán)境(E)(一)費德勒權變理論關系導向型領導者（Relationship-orientedLeader）任務導向型領導者(Task-orientedLeader)關系導向型領導者（Relationship-oriented費德勒設計了一種問卷來測度領導者的領導方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評價（LPC）。如果領導對這種同事的評價大都用敵意的詞匯，則該領導傾向于工作任務型的領導方式（低LPC）；如果領導對這種同事的評價大都用善意的詞匯，則該領導傾向于人際關系型的領導方式（高LPC）。費德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響。費德勒設計了一種問卷來測度領導者的領導方式。該問卷的主要內(nèi)容費德勒從三個方面分析領導環(huán)境1.職位權力：指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領導的法定權、強制權、獎勵權的大小。權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導環(huán)境也就越好。2.任務結(jié)構：指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。這些任務越明確，并且部下責任心越強，則領導環(huán)境越好。3.上下級關系：指群眾和下屬樂于追隨的程度。下級對上級越尊重，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級關系越好，領導環(huán)境也越好。費德勒從三個方面分析領導環(huán)境菲德勒對l200個團體進行了抽樣調(diào)查，得出了下述結(jié)論:關系導向型領導者在中間情景（IV,V,VI,VII）最有效任務導向型領導者在非常有利的情景（I,II,III）或者非常不利的環(huán)境（VIII）最有效上下級關系好差任務結(jié)構高低高低職位職權強弱強弱強弱強弱領導情景IIIIIIIVVVIVIIVIII菲德勒對l200個團體進行了抽樣調(diào)查，得出了下述結(jié)論:上下管理模擬實踐張偉是一位關系導向型領導者，受雇于一家小型建筑公司。剛開始，它面對的領導情景非常不利，一度難以領導他手下的建筑工人。他的下屬不相信他真的在為他們謀取最大利益——上下級關系差他所監(jiān)管的建筑工作相當復雜和新奇——任務結(jié)構低他無權控制對下屬的獎勵和懲戒——職位權力弱如果你是張偉的上司，你會怎么辦？給予張偉更多的職權，允許他以獎金形式激勵下屬和加班人員，懲戒那些工作質(zhì)量差或作出危險行為的下屬。管理模擬實踐權變理論在實踐中的應用領導風格是以一種持久不變的特征，具有永久性特征，管理者無法改變它，即使在不同的情境中，他們也不會采取其他類型的風格。如果要進行有效地領導，要么把管理者放置到適合他們風格的領導情景中，要么改變領導情景來適應管理者的風格。權變理論在實踐中的應用（二）領導生命周期理論美國學者Hersey和Blanchard在管理四分圖理論的基礎上發(fā)展而來的；強調(diào)結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領導方式。下屬的成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。成熟的四個階段：不成熟：既不勝任工作，又缺乏自信。初步成熟：愿意承擔工作，但缺乏能力。比較成熟：具有完成工作所必需的能力，但沒有足夠的意愿和動機。成熟：能夠并且愿意完成領導者交給的任務。（二）領導生命周期理論領導的有效性取決于工作行為、關系行為和下屬的成熟程度。由工作行為和關系行為相組合形成四種領導方式：(1)高工作低關系——命令式(2)高工作高關系——說服式(3)低工作高關系——參與式(4)低工作低關系——授權式領導的有效性取決于工作行為、關系行為和下屬的成熟程度。由工作隨著下屬成熟程度的提高，領導者應相應地改變自己的領導方式。隨著下屬成熟程度的提高，領導者應相應地改變自己的領導方式。高關系低任務高任務高關系高關系行為低低任務行為高高成熟度M4M3M2M1說服參與命令授權低關系低任務高任務低關系中低領導生命周期理論高關系高任務高關系行為低低4.領導藝術4.1中國對領導人的素質(zhì)要求4.2做好領導的本職工作4.3善于同下屬交談，傾聽下屬的意見4.4爭取眾人的信任和合作4.5做自己時間的主人4.領導藝術4.1中國對領導人的素質(zhì)要求4.1中國對領導人的素質(zhì)要求“將者，智、信、仁、勇、嚴也?！薄爸恰保河兄侵\，能決斷，能根據(jù)情況靈活變通謀略?！靶拧保貉远行?，賞罰分明?！叭省保宏P愛下屬，以仁愛之心待人，能容人。“勇”：勇敢堅定，敢于承擔責任，面對危險和困難不退縮，不逃避?！皣馈保杭o律嚴明，嚴格執(zhí)法，決不姑息養(yǎng)奸。

智能發(fā)謀，信能賞罰，仁能附眾，勇能果斷，嚴能立威。非智不足以料敵應變，非信不足以訓人率下，非仁不足以附眾撫士，非勇不足以決謀合戰(zhàn)，非嚴不足以服強齊眾。然則，專注智則賊，偏施仁則懦，固守信則愚，恃勇力則暴，令過嚴則殘。4.1中國對領導人的素質(zhì)要求“將者，智、信、仁、勇、嚴也。4.2做好領導的本職工作作為領導者,其有效性本質(zhì)不是“把事做對(dothingsright)”的能力,而是“做對的事(dotherightthings)”的能力。領導的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵。企業(yè)的最高領導者應該只抓重中之重、急中之急，并且嚴格按照“例外原則”辦事。領導者對于那些必須由自己親自處理的事，也應先問三個“能不能”：能不能取消它?能不能與別的工作合并處理?能不能用更簡便的方法處理?4.2做好領導的本職工作作為領導者,其有效性本質(zhì)不是“把事做4.3善于同下屬交談，傾聽下屬的意見1.在對方說話時，也必須悉心傾聽，善加分析。2.要仔細觀察對方說話時的神態(tài)，捉摸對方?jīng)]有說出的意思。3.談話一經(jīng)開始，就要讓對方把話說完，不要隨意插話，打斷對方思路，岔開話題，也不要迫不及待解釋、質(zhì)問和申辯。4.如果你希望對多了解某事，鼓勵對方作進一步解釋和說明。5.如果對方誠懇地希望聽到你的意見，你必須抓住要領，態(tài)度誠懇地就實質(zhì)性問題作出簡明扼要的回答。同時，也要注意不應表態(tài)和許愿，以免造成被動，引起更大的不快。對于談話涉及的重大原則問題或應由上級主管部門處理的問題，領導者應實事求是地告訴對方，這些問題是自己不能單獨處理的，需待研究以后才能答復。6.領導者必須控制自己的情緒，不能感情用事。4.3善于同下屬交談，傾聽下屬的意見1.在對方說話時4.4爭取眾人的信任和合作1.平易近人2.信任對方3.關心他人4.一視同仁4.4爭取眾人的信任和合作1.平易近人4.5做自己時間的主人4.5做自己時間的主人5.案例分析：韋爾奇的領導方式5.案例分析：韋爾奇的領導方式6.模擬實踐與管理技能提升：七巧板游戲6.模擬實踐與管理技能提升：七巧板游戲要求建立7個小組，每組4~5人。每組完成拼圖任務，并獲得獎勵分數(shù)。要求管理學講義7.推薦閱讀1.周三多，《管理學》，高等教育出版社2.達夫特，《領導學：原理與實踐》，機械工業(yè)出版社3.安東納基斯，《領導力的本質(zhì)》，世紀出版集團,上海人民出版社4.郭士納，2010,《誰說大象不能跳舞，中信出版社5.艾柯卡，2008,《什么是真正的領導》，中信出版社6..韋爾奇，2010,《杰克·韋爾奇自傳》，中信出版社7.斯隆，2005，《我在通用汽車公司的年代》，華夏出版社7.推薦閱讀1.周三多，《管理學》，高等教育出版社謝謝！5757管理學

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第7講領導職能范合君2本講指南0.開篇案例：看球賽引起的風波1.領導的內(nèi)涵2.領導風格類型3.領導理論4.領導藝術5.案例分析：韋爾奇的領導方式6.模擬實踐與管理技能提升：七色板游戲7.推薦閱讀60本講指南0.開篇案例：看球賽引起的風波30.開篇案例：看球賽引起的風波東風機械廠發(fā)生了這樣一件事。金工車間是該廠唯一進行倒班的車間。一個星期六晚上，車間主任去查崗。發(fā)現(xiàn)上夜班的年輕人幾乎都不在崗位。據(jù)了解，他們都去看電視現(xiàn)場轉(zhuǎn)播的足球比賽去了。車間主任氣壞了，在星期一的車間大會上，他一口氣點了十幾個人的名。沒想到他的話音剛落，人群中不約而同地站起幾個被點名的青年，他們不服氣的異口同聲地說：“主任，你調(diào)查了沒有，我們并沒有影響生產(chǎn)任務，而且……”主任沒等幾個青年把話說完，嚴厲地警告說：“我不管你們有什么理由，如果下次再發(fā)現(xiàn)誰脫崗去看電視，扣發(fā)當月的獎金?！?.開篇案例：看球賽引起的風波東風機械廠發(fā)生了這樣一件事。金誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主任去查崗時又發(fā)現(xiàn)，上夜班的10名青年中竟有6名不在崗。主任氣得直跺腳，質(zhì)問當班的班長是怎么回事，班長無可奈何地從工作袋中掏出三張病假條和三張調(diào)休條，說：，“昨天都好好的，今天一上班都送來了”。說著，班長瞅了瞅了瞅大口大口吸煙的車間主任，然后朝圍上來的工人擠了擠眼兒，湊到主任身邊討了根煙，邊吸邊勸道：“主任，說真?zhèn)€的，其實我也是身在曹營心在漢，那球賽太精彩了，您只要靈活一下，看完了電視大家再補上時間，不是兩全其美嗎？上個星期五的夜班，據(jù)我了解，他們?yōu)榱丝措娨?，星期五就把活提前干完了，您也不……?/p>

誰知，就在宣布“禁令”的那個星期的周末晚上，車間主任去查崗時分析與思考：

1.你認為夜班年輕人的作法合理嗎？2.車間主任是一位優(yōu)秀的領導者嗎？分析與思考：上班炒股正方

反方上班炒股1.領導的內(nèi)涵1.1領導的含義1.2領導者和管理者1.3領導的作用1.4領導權力的來源1.5領導的組成要素1.領導的內(nèi)涵1.1領導的含義1.1領導的含義領導：是利用組織賦予的職權和個人具備的能力去指揮、命令、影響與引導職工為實現(xiàn)組織目標而努力工作的活動過程。領導是影響人們心甘情愿和滿懷激情的為實現(xiàn)群體目標而努力的藝術或過程（韋里克、坎尼斯、孔茨）。領導是個人對他人實施影響，鼓動、激勵并指導他人活動，以實現(xiàn)團隊或者組織目標的過程（瓊斯、喬治）。1.1領導的含義領導：是利用組織賦予的職權和個人具備的能力去領導一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（或心甘情愿，或屈服于權力的壓制）權力在領導者和組織其他成員中存在著不平等的分配。領導者能夠?qū)M織成員產(chǎn)生各種影響，使其表現(xiàn)出某種所期望的行為或表現(xiàn)領導是手段而不是目的，不可為領導而領導。領導一定要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系（或心甘情愿，或屈1.2領導者和管理者管理者的本質(zhì)是依賴被上級任命而擁有某種職位所賦予的合法權利而進行管理。其職權是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合法的、有報酬的和強制性權力基礎上。領導者的本質(zhì)是被領導者的追隨和服從。領導既可是任命的，也可能是在非正式組織中產(chǎn)生或由非正式組織成員公認的，其對組織成員的影響可能建立在合法的、有報酬的和強制性的權力基礎上，也可能是建立在個人影響權和專長權以及模范作用的基礎之上。實踐證明，一個好的管理者不一定是個好的領導者；一個好的領導者也不是個好的管理者。1.2領導者和管理者管理者的本質(zhì)是依賴被上級任命而擁有某種職1.3領導的作用指揮：毛澤東、鄧小平激勵：毛澤東“星星之火可以燎原”，曹操“望梅止渴”，曾國藩“屢敗屢戰(zhàn)”協(xié)調(diào)：黃河調(diào)度委員會變革：鄧小平、郭士納1.3領導的作用指揮：毛澤東、鄧小平1.4領導權力的來源法定性權力獎賞性權力懲罰權力感召性權力（希特勒）專長性權力（普京）組織中各級領導者只有正確地理解領導權力的來源，精心地營造和運用這些權力，才能真正成為有效的領導者。1.4領導權力的來源法定性權力1.5領導的組成要素權力對人的最基本需求的理解激發(fā)追隨者竭盡全力的能力領導風格和營造有利組織氛圍1.5領導的組成要素權力2.領導風格類型一、按權力運用方式劃分集權式領導者民主式領導者二、按思維方式劃分事務型領導者：韓信戰(zhàn)略性領導者：劉邦2.領導風格類型一、按權力運用方式劃分三、按創(chuàng)新方式劃分魅力型領導者：毛澤東、鄧小平（1）有能力陳述一種下屬認可的、富有想象力的未來遠景（2）有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統(tǒng)（3）信任下屬并獲取他們充分信任的回報（4）提升下屬對新結(jié)果的意識變革型領導者：周恩來（1）關心下屬的日常生活和發(fā)展需要（2）激勵下屬為組織利益而超越自身的利益（3）幫助下屬用新觀念分析老問題三、按創(chuàng)新方式劃分在一個組織內(nèi)部，魅力型領導與變革型領導是互補的，魅力型領導像父親；變革型領導像母親。我們既需要魅力型領導又需要變革型領導父親與母親司令員與政委總書記與總理在一個組織內(nèi)部，魅力型領導與變革型領導是互補的，魅力型領導像3.領導理論3.1領導特質(zhì)論3.2領導行為論3.3領導情景論3.領導理論3.1領導特質(zhì)論3.1領導特質(zhì)論個人品質(zhì)或特性是決定領導效果的關鍵因素。例如：拿破侖、丘吉爾、甘地、馬克思、列寧、斯大林、毛澤東等。3.1領導特質(zhì)論個人品質(zhì)或特性是決定領導效果的關鍵因素。管理學講義成功的領導者的素質(zhì)(一)努力進取，渴望成功(二)強烈的權利欲望(三)正直誠信，言行一致(四)充滿自信（毛澤東吃辣椒PK斯大林喝烈酒）(五)追求知識和信息(六)良好的習慣成功的領導者的素質(zhì)分類傳統(tǒng)領導特質(zhì)論現(xiàn)代領導特質(zhì)論分類3.2領導行為論（一）密執(zhí)安大學的研究（二）四分圖理論（三）管理方格理論（四）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論3.2領導行為論（一）密執(zhí)安大學的研究（一）密執(zhí)安大學的研究1947年R.李克特（Rensis.Likert）研究發(fā)現(xiàn)兩種不同的領導行為方式：工作導向型領導行為員工導向型領導行為

研究發(fā)現(xiàn)，在工作導向型領導的組織中，生產(chǎn)的數(shù)量要高于員工導向型領導組織的生產(chǎn)數(shù)量。在員工導向型的組織中，員工的滿意度高，離職率和缺勤率較低；而在工作導向型的組織中，產(chǎn)量雖然不低，但員工的滿意度低，離職率和缺勤率較高。（一）密執(zhí)安大學的研究研究發(fā)現(xiàn)，在工作導向型領導的組織中，（二）四分圖理論俄亥俄州立大學弗萊西等從兩個方面來分析領導行為：關懷維度和定規(guī)維度。關懷維度（Consideration）：領導者對員工及領導者與追隨者之間的關系，對相互信任、尊重和友誼的關注定規(guī)維度(InitiatingStructure)：領導者構建任務、查明群體之間的關系和明晰溝通渠道的傾向。領導行為是這兩方面的具體組合。有四種基本類型：高關懷—高定規(guī)、高關懷—低定規(guī)、低關懷—高定規(guī)、低關懷—低定規(guī)。利用四分圖可以鑒別、評定領導的類型。（二）四分圖理論高低高定規(guī)關懷低關懷低定規(guī)（授權式）高關懷低定規(guī)（參與式）低關懷高定規(guī)（命令式）高關懷高定規(guī)（說服式）高低高定規(guī)關懷低關懷高關懷低關懷高關懷研究發(fā)現(xiàn)，高關懷—高定規(guī)一般能使下屬達到高績效和高滿意度，但是并不能產(chǎn)生積極效果。但是其他三種類型普遍與較多的缺勤、事故、抱怨以及離職有關。研究還發(fā)現(xiàn)，領導者的直接上級給領導者的績效評估等級與高關懷維度負相關。首次以二維空間來表示領導行為，為領導行為的研究開辟了新途徑。研究發(fā)現(xiàn)，高關懷—高定規(guī)一般能使下屬達到高績效和高滿意度，但（三）管理方格理論德克薩斯大學布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出了管理方格理論。（三）管理方格理論低對工作的關心高高對人的關心低管理方格圖9.91.99.15.51.1低對工作的關心高五種典型的領導方式:1.1型方式(貧乏型)：對職工的關心和對生產(chǎn)任務的關心都很差。這種方式無疑會使企業(yè)失敗，在實踐中很少見到。9.1型方式(任務型)：只注重任務的完成，不重視人的因素。這種領導是一種專權式的領導，下屬只能奉命行事，職工失去進取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領。1.9型方式(鄉(xiāng)村俱樂部型)：與9.1型相反，即特別關心職工。持此方式的領導者認為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降。五種典型的領導方式:5.5型方式(中庸之道型)：既不過分重視人的因素，也不過分重視任務因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼。遇到問題總想敷衍了事。此種方式比1.9型和9.1型強些。但是，由于固守傳統(tǒng)習慣，從長遠看，會使企業(yè)落伍。9.9型方式(團隊型)：對生產(chǎn)和人的關心都達到了最高點。在9.9型方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)目標；領導者誠心誠意地關心職工，努力使職工在完成組織目標的同時，滿足個人需要。應用這種方式的結(jié)果是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進行工作，關系和諧，出色地完成任務。5.5型方式(中庸之道型)：既不過分重視人的因素，也不過分重（四）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論美國學者坦南鮑姆和施米特認為，領導方式是多樣的，從專權型到放任型，存在著多種過渡類型。提出了“領導方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論”。其中有七種典型的領導方式。（四）領導行為連續(xù)統(tǒng)一體理論經(jīng)理權力的運用下屬的自由領域以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經(jīng)理做出并宣布決策經(jīng)理“銷售”決策經(jīng)理提出計劃并允許提問題經(jīng)理提出可修改的暫行計劃經(jīng)理提出問題征求意見做出決策經(jīng)理規(guī)定界限讓團體做出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的范圍內(nèi)行使職權經(jīng)理權力的運用以上級為中心的領導方式以下屬為中心的領導方式經(jīng)3.3領導情景論（一）費德勒權變理論（二）領導生命周期理論3.3領導情景論（一）費德勒權變理論(一)費德勒權變理論領導工作強烈地受到領導者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領導和領導者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即S＝f(L，F(xiàn)，E)其中：領導者方式（S）領導者特征(L)追隨者特征(F)環(huán)境(E)(一)費德勒權變理論關系導向型領導者（Relationship-orientedLeader）任務導向型領導者(Task-orientedLeader)關系導向型領導者（Relationship-oriented費德勒設計了一種問卷來測度領導者的領導方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領導者對最不與自己合作的同事的評價（LPC）。如果領導對這種同事的評價大都用敵意的詞匯，則該領導傾向于工作任務型的領導方式（低LPC）；如果領導對這種同事的評價大都用善意的詞匯，則該領導傾向于人際關系型的領導方式（高LPC）。費德勒認為環(huán)境的好壞對領導的目標有重大影響。費德勒設計了一種問卷來測度領導者的領導方式。該問卷的主要內(nèi)容費德勒從三個方面分析領導環(huán)境1.職位權力：指領導者所處的職位具有的權威和權力的大小，或者說領導的法定權、強制權、獎勵權的大小。權力越大，群體成員遵從指導的程度越高，領導環(huán)境也就越好。2.任務結(jié)構：指任務的明確程度和部下對這些任務的負責程度。這些任務越明確，并且部下責任心越強，則領導環(huán)境越好。3.上下級關系：指群眾和下屬樂于追隨的程度。下級對上級越尊重，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級關系越好，領導環(huán)境也越好。費德勒從三個方面分析領導環(huán)境菲德勒對l200個團體進行了抽樣調(diào)查，得出了下述結(jié)論:關系導向型領導者在中間情景（IV,V,VI,VII）最有效任務導向型領導者在非常有利的情景（I,II,III）或者非常不利的環(huán)境（VIII）最有效上下級關系好差任務結(jié)構高低高低職位職權強弱強弱強弱強弱領導情景IIIIIIIVVVIVIIVIII菲德勒對l200個團體進行了抽樣調(diào)查，得出了下述結(jié)論:上下管理模擬實踐張偉是一位關系導向型領導者，受雇于一家小型建筑公司。剛開始，它面對的領導情景非常不利，一度難以領導他手下的建筑工人。他的下屬不相信他真的在為他們謀取最大利益——上下級關系差他所監(jiān)管的建筑工作相當復雜和新奇——任務結(jié)構低他無權控制對下屬的獎勵和懲戒——職位權力弱如果你是張偉的上司，你會怎么辦？給予張偉更多的職權，允許他以獎金形式激勵下屬和加班人員，懲戒那些工作質(zhì)量差或作出危險行為的下屬。管理模擬實踐權變理論在實踐中的應用領導風格是以一種持久不變的特征，具有永久性特征，管理者無法改變它，即使在不同的情境中，他們也不會采取其他類型的風格。如果要進行有效地領導，要么把管理者放置到適合他們風格的領導情景中，要么改變領導情景來適應管理者的風格。權變理論在實踐中的應用（二）領導生命周期理論美國學者Hersey和Blanchard在管理四分圖理論的基礎上發(fā)展而來的；強調(diào)結(jié)合下屬的成熟程度選擇適宜的領導方式。下屬的成熟度：個體對自己的直接行為負責任的能力和意愿。它包括工作成熟度和心理成熟度。成熟的四個階段：不成熟：既不勝任工作，又缺乏自信。初步成熟：愿意承擔工作，但缺乏能力。比較成熟：具有完成工作所必需的能力，但沒有足夠的意愿和動機。成熟：能夠并且愿意完成領導者交給的任務。（二）領導生命周期理論領導的有效性取決于工作行為、關系行為和下屬的成熟程度。由工作行為和關系行為相組合形成四種領導方式：(1)高工作低關系——命令式(2)高工作高關系——說服式(3)低工作高關系——參與式(4)低工作低關系——授權式領導的有效性取決于工作行為、關系行為和下屬的成熟程度。由工作隨著下屬成熟程度的提高，領導者應相應地改變自己的領導方式。隨著下屬成熟程度的提高，領導者應相應地改變自己的領導方式。高關系低任務高任務高關系高關系行為低低任務行為高高成熟度M4M3M2M1說服參與命令授權低關系低任務高任務低關系中低領導生命周期理論高關系高任務高關系行為低低