管理學第七 章 組織課件

第七章組織第七章組織1

摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。資料來源《圣經舊約》第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。

組織層次組織層次2第七章組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結構設計第三節(jié)組織結構的基本類型第四節(jié)組織變革第五節(jié)人事第七章組織第一節(jié)組織概述3第一節(jié)組織概述一、組織的含義二、組織工作的重要性三、組織的主要功能四、有效組織結構的要求第一節(jié)組織概述一、組織的含義4一、組織的含義1．組織的雙重涵義名詞“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體?！敖M織”是指一種實體。動詞“組織”是指組織工作，是確定組織結構以實現組織目標的過程?！敖M織”是指一種活動。組織結構是組織的基本框架，劃成圖就是組織框架圖。一、組織的含義1．組織的雙重涵義5

某高職學院現設有18個教學、行政部門，其中教學部門分為七系一部一館一中心。教學部門土木工程系汽車機械工程系管理工程系計算機系航海工程系電子信息工程系經濟貿易系實訓中心基礎部人事保衛(wèi)處教務處學生工作處后勤財務處成人教育處科研處學院工會后勤產業(yè)集團學院辦公室行政機構院黨委圖書館

某高職學院的組織框架圖某高職學院現設有18個教學、行政部門，其中教學部門6組織工作的步驟組織設計組織運作組織變革組織工作的步驟組織設計組織運作組織變革7二、組織工作的重要性在自然科學領域，石墨與鉆石都是由碳原子構成的，構成要素一樣，但兩者的力量和價值簡直無法相提并論。造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結構的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結構”，而鉆石的碳原子之間是獨特的“金剛石結構”。在軍隊，同樣一隊士兵，數量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現出質的差異。不同的組織結構，其效率會大不一樣。建立精簡高效的組織結構，對組織非常重要。二、組織工作的重要性在自然科學領域，石墨與鉆石都是由碳原子構8課堂討論中國有兩句俗話：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝?！薄叭齻€臭皮匠勝過諸葛亮”請分析為什么會出現這兩種現象？課堂討論中國有兩句俗話：9三、組織的主要功能（1）有效組織能讓每個員工明確自己應實施的工作，從而確保每個人都能有效完成各自任務。（2）有效組織能使每個員工明確個人在組織中的工作關系和隸屬關系，從而確定各自工作的分工和合作，保證工作的有序開展。（3）有效組織還在于能維持所實施各項活動的相互關系，從而使組織的各部門、管理的各道程序保持統(tǒng)一、和諧。（4）有效組織還能明確組織中各部門、各崗位為完成工作所必需的權力，來調動各管理層的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而確保完成各字所承擔的義務和責任。三、組織的主要功能（1）有效組織能讓每個員工明確自己應實施10四、有效組織結構的要求（1）有效組織能夠自動調整各自所面臨的特殊需要。（2）有效組織的結構力求嚴密而精化。（3）有效組織應強調建立“以責任為中心的責、權、利統(tǒng)一”的組織結構。（4）有效的組織必須實行分層負責制度。（5）有效組織應能做到命令統(tǒng)一，內部各部門之間聯系密切，相互平衡協調。（6）有效組織必須保持一定的彈性，不僅適應外部環(huán)境的變化，還需體現其靈活性。四、有效組織結構的要求（1）有效組織能夠自動調整各自所面臨11第二節(jié)組織結構設計一、組織設計的基本程序二、組織結構設計的基本原則第二節(jié)組織結構設計一、組織設計的基本程序12一、組織設計的基本程序工作劃分把完成組織目標的總任務劃分成具體的工作任務工作歸類把共同的或相關的工作歸類于同一部門，建立組織的內部部門管理層次確立每個管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權關系授予管理者為完成任務所必須的職權，確立各種職權關系一、組織設計的基本程序工作工作管理職權13（一）工作劃分把完成組織目標的總任務劃分成若干個各不相同又相互聯系的具體任務的過程，就是工作劃分。（一）工作劃分把完成組織目標的總任務劃分成若干個各不相同又14（二）工作歸類，建立工作部門將性質相同的或相近的工作進行歸類合并，在組織內部建立職能各異的部門。以工作歸類為基礎建立部門的基本方法有：1、按產品劃分建立部門。2、按生產順序或設備類型建立劃分部門。3、按企業(yè)的職能建立劃分部門。4、按地區(qū)劃分部門。（二）工作歸類，建立工作部門將性質相同的或相近的工作進行歸類15（三）確定管理幅度，劃分管理層次所謂管理幅度，是指一個管理者能夠直接地、有效地管理的人數。影響管理幅度的因素1、主管、部屬能力的高低。2、工作的性質。3、對業(yè)務部門、參謀人員的重視和利用程度。4、信息、交通傳遞方式的便捷程度。5、組織內部制度完善狀況。（三）確定管理幅度，劃分管理層次所謂管理幅度，是指一個管理者16故事案例劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。劉問：“你看我能領兵多少？”韓答：“陛下可領兵十萬：”劉問：“你可領兵多少？”韓答：“多多益善：”劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵?！?/p>

這個故事說明了什么道理？

故事案例劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。17管理層次所謂管理層次，是指一個組織內部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關系數目。管理幅度與管理層次成反比關系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會增加管理層次。管理層次所謂管理層次，是指一個組織內部從最低層次的工作人員至18高長式與扁平式組織結構141664256102440961162564096管理幅度416管理層次74管理人員數1365273管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。高長式與扁平式組織結構11管理幅度419高長式結構與扁平式結構之比較1．高長式結構的特點⑴優(yōu)點：有利于控制；使上下級之間聯絡迅速；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。2．扁平式結構的特點⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用、組織機構精簡、工作效率較高。⑵缺點：不利于控制；對管理者和下屬的素質要求高；橫向溝通與協調難度大。高長式結構與扁平式結構之比較1．高長式結構的特點20（四）實行授權，建立組織的職權關系（一）授權1、授權：就是上級把手中的權力部分委讓給下級的這樣一個過程。2、授權的步驟（四）實行授權，建立組織的職權關系（一）授權213、授權的優(yōu)點授權有利于組織目標的實現；授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權有利于激勵下級，調動下級的工作積極性；授權有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。“授之以魚，不如授之以漁?！?、授權的優(yōu)點授權有利于組織目標的實現；22（二）組織的職權關系1．職權與職責。職權：是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；職責：與職權相對應，是指擔當組織職位而必須履行的責任。2、組織的職權關系主要有兩種（1）縱向職權關系（2）橫向職權關系（二）組織的職權關系1．職權與職責。23（1）縱向職權關系即上下級間的職權關系。這種職權關系是沿著組織內部管理層次由上而下建立的，形成了一條命令鏈來下達命令和執(zhí)行決策。正確處理縱向職權關系要注意以下各點：①明確職責的絕對性。實行最終職責絕對性原則，即上級授權給下級，但對工作的最終責任還是要由上級來承擔，上級必須保有必要的控制。②職權和職責應該對等。③適度授權，該放給基層的權力一定要放下去，但也要防止授權過度。④保持良好的溝通。（1）縱向職權關系即上下級間的職權關系。這種職權關系是沿著24（2）橫向職權關系即直線部門與參謀部門之間的職權關系。直線職權是一種等級式的職權，直線管理人員具有決策權與指揮權，可以向下發(fā)布命令，下級必須執(zhí)行。參謀職權上一種顧問性或服務性的職權，其作用主要是協助直線職權去完成組織目標。直線職權具有下命令的權力，參謀職權只有咨詢和建議的權力，參謀職權從屬于直線職權。（2）橫向職權關系即直線部門與參謀部門之間的職權關系。25財務部班組長質檢組車間主任行政部人事部質檢部車間主任車間主任研發(fā)組班組長班組長廠長

橫向職權關系

財務部班組長質檢組車間主任行政部人事部質檢部車間主任車間主任26二、組織結構設計的基本原則有效性原則（有效實現目標與機構精簡相結合）統(tǒng)一領導和分級管理原則權責利對等原則協調原則分工與協作原則彈性結構原則二、組織結構設計的基本原則有效性原則27彈性結構原則所謂具有彈性是指一個組織的部門機構、人員的職責和職位都應適應環(huán)境的變化而作相應的變動。1、使部門機構具有彈性。2、使職位具有彈性。彈性結構原則所謂具有彈性是指一個組織的部門機構、人員的職責和28

子賤放權

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務。”

問：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例分析子賤放權故事案例分析29案例分析一個聰明的領導人，應該學習子賤，要善于授權，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協作精神。授權不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。當然前提是建立了一個高效靈活的組織結構。教師評論案例分析教師評論30

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

這個故事說明了什么道理？故事案例有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天31管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結構），讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權利和利益相對等。教師評論管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象32第三節(jié)組織結構的基本類型一、常見的組織結構（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）立體多維制結構（七）網絡型組織結構二、組織及其結構的發(fā)展趨勢三、影響組織結構設計的權變因素第三節(jié)組織結構的基本類型一、常見的組織結構33(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3．缺點對管理者要求高；管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用適用于小型組織。直線制組織結構形式部主任經理部主任部主任柜組長柜組長柜組長(一)直線制1．含義直線制組織結構形式部主任經理部34(二)職能制1．含義在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用現代企業(yè)一般都不采用職能制。圖4.2職能制組織結構形式

職能機構職能機構職能機構職能機構經理工段或班組工人(二)職能制1．含義圖4.2職能制組織結構形式職能職能35(二)職能制職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長(二)職能制職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主36（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關系難協調。4．適用目前絕大多數組織均采用這種組織模式。直線——職能制組織結構形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（三）直線——職能制1．含義直線——職能制組織結構形式職能37（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經營。是一種分權化體制。

劃分事業(yè)部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭。

缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；事業(yè)部之間協調難；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。（四）事業(yè)部制1．事業(yè)部制382．事業(yè)部制結構形式公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結構形式2．事業(yè)部制結構形式公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B39事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質差別是什么？課堂討論事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的40事業(yè)部制與直線職能制的本質差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。事業(yè)部制與直線職能制的本質差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算41（五）矩陣制1．含義。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

2．優(yōu)點。縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務?？偨浝砺毮懿块TI職能部門IIA項目小組B項目小組C項目小組（五）矩陣制1．含義。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領42課堂討論學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。返回課堂討論學生討論：返回43（六）立體多維制結構（六）立體多維制結構44（七）網絡型組織結構經理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構獨立制造商物流服務公司網絡型組織是由多個相互獨立的企業(yè)組成的，以契約關系為紐帶，通過互利互惠、相互協作、相互信任、相互支持的機制進行密切合作的組織結構。（七）網絡型組織結構經理………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理45二、組織及其結構的發(fā)展趨勢柔性組織（有機式組織）扁平化的網絡結構趨勢

二、組織及其結構的發(fā)展趨勢柔性組織（有機式組織）46機械式組織vs.有機式組織機械式組織：科層制、官僚制；高度分工、正式化和集權的組織結構。有機式組織（柔性組織）：特殊式、適應式；低度分工、非正式化和分權的組織結構。機械式組織vs.有機式組織機械式組織：47機械式組織vs.有機式組織嚴格的層級關系合作（縱向的和橫向的）固定的職責不斷調整的職責大量的規(guī)則少量的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權的決策分權的決策高聳的結構扁平的結構機械式

有機式機械式組織vs.有機式組織嚴格的層級關系合作（縱48機械式組織vs.有機式組織職能制直線職能制事業(yè)部制直線制距陣制立體多維制網絡型組織結構團隊結構機械式

有機式機械式組織vs.有機式組織職能制直線制有機式49三、影響組織結構設計的權變因素

1、戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略——機械式組差異化戰(zhàn)略——有機式組織行業(yè)領先者戰(zhàn)略——有機式組織行業(yè)跟隨者戰(zhàn)略——機械式組織2.規(guī)模 組織規(guī)模小——有機式組織組織規(guī)模大——機械式組織(2000名以上員工)三、影響組織結構設計的權變因素

1、戰(zhàn)略503.技術常規(guī)技術——機械式組織非常規(guī)技術——有機式組織4.環(huán)境

穩(wěn)定的環(huán)境－機械式組織動態(tài)的、不確定的環(huán)境－有機式組織組織文化也對組織結構有影響3.技術51組織文化對組織結構的影響日本高度的集體主義精神--團隊結構印度權力等級觀念盛行--層級結構、高集權化中國民主觀念強討厭沖突保住面子--清晰的職權線路、明確的標準作業(yè)程序的機械式組織組織文化對組織結構的影響52管理學第七章組織53第四節(jié)組織變革一、組織變革的動因和實施二、解決組織老化的對策第四節(jié)組織變革一、組織變革的動因和實施54一、組織變革的動因和實施1、組織變革的動因（1）外部環(huán)境因素宏觀環(huán)境的變化

包括經濟、政治、人文、社會、文化、法律與科技等所產生的變化行業(yè)環(huán)境的變化包括競爭壓力加大、顧客的改變等。

（2）內部環(huán)境因素目標的改變、職能的轉變、員工社會心理的變化等。

一、組織變革的動因和實施1、組織變革的動因552、組織變革的實施

（1）確定問題（2）組織診斷（3）實施變革（4）變革效果的評估2、組織變革的實施

（1）確定問題56完整的變革模式確定問題組織診斷實施變革選擇適當的變革工具或技術設定組織變革的目標界定可能的變革障礙擬定組織變革的計劃跟蹤與評估變革的績效完整的變革模式確定問題組織診斷實施變革選擇適當的變革工具573.減低對組織變革抗拒的技術力場分析溝通參與提升與支持協商操縱與買通強制3.減低對組織變革抗拒的技術力場分析協商58組織變革的力場分析驅離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風險非正式群體的抗拒職位變動所導致的不適現有位置期望位置組織變革的力場分析驅離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的59二、解決組織老化的對策1、組織老化的預兆

（1）模式僵化（2）機構臃腫（3）反映遲鈍（4）決策不當或失誤（5）部門工作無效率（6）缺乏創(chuàng)新二、解決組織老化的對策1、組織老化的預兆602、防止和克服組織老化的對策

（1）定期審議（2）破格行為（3）走動管理和越級建議（4）人員平行流動（5）組建團隊組織，培育“學習型”企業(yè)2、防止和克服組織老化的對策（1）定期審議61第五節(jié)人事

一、人力資源管理的含義在狹義上，人力資源管理是指為實現組織目標，對組織人力資源的取得、配置、利用所進行的計劃、組織、領導、控制行為。在廣義上，人力資源管理包括狹義的人力資源管理和人力資源開發(fā)。人力資源開發(fā)是指對人力資源的充分發(fā)掘和對人力資源的培養(yǎng)與發(fā)展。第五節(jié)人事

一、人力資源管理的含義62二、人員選聘管理者選聘的途徑外部招聘；內部提升。管理者選聘的方式公開競聘；組織選拔與調整。員工選聘步驟初次面試；審查申請表；錄用面試；測試人才；評價；對新員工進行上崗教育二、人員選聘管理者選聘的途徑63三、人員分工與組合即解決人與事及人與人的配合問題。1.人員分工人員分工的含義。人員分工是指人與事的配合，即指派哪個或哪些人去完成哪項或哪些工作。⑴明確工作任務與目標。⑵熟悉下級的專長、不足與個性。只有知人才能善任。⑶實現人與事的最佳匹配。⑷明確地向任務承擔者交代所要完成的任務與條件。三、人員分工與組合即解決人與事及人與人的配合問題。642.人員組合及其結構人員組合是指人與人的配合，即組織內按管理或作業(yè)需要所進行的人員配置與合作。⑴同素異構原理——人員組合最基本的原理。⑵技術匹配原理。⑶社會心理相容與互補原理。2.人員組合及其結構人員組合是指人與人的配合，即組織內按管理65四、人員培訓與發(fā)展1.人員培訓的內容(1)思想覺悟與職業(yè)道德；(2)技術與業(yè)務理論知識；(3)技術與業(yè)務能力。2.人員培訓主要包括管理者培訓和一般員工培訓。四、人員培訓與發(fā)展1.人員培訓的內容66管理者培訓具體培訓方式主要包括以下幾種：⑴輪換工作。⑵設立“助理”職位。⑶臨時性晉升。⑷參加委員會工作。⑸在崗輔導。⑹外部培訓。管理者培訓具體培訓方式主要包括以下幾種：67一般員工培訓⑴上崗培訓。⑵崗位練兵。⑶集中培訓。⑷脫產進修。⑸技術考核與晉級。

一般員工培訓⑴上崗培訓。68六、人員考核（一）人員考核的含義與作用人員考核的含義。人員考核是指按照一定的標準，采用科學的方法，衡量與評定人員完成崗位職責任務的能力與效果的管理方法。人員考核的作用。⑴考核有利于評價、監(jiān)督和促進員工的工作,有明顯的激勵作用；⑵為確定員工的勞動報酬與其他待遇提供科學依據；⑶為個人認識自我、組織進行考核，促進員工的全面發(fā)展創(chuàng)造條件；⑷有利于管理者了解下屬，以便進行合理的崗位調整及職務晉升。六、人員考核69（二）人員考核的內容與結構1．德：即考核人員的思想政治表現與職業(yè)道德。2．能：是指人員的工作能力。主要包括人員的基本業(yè)務能力、技術能力、管理能力與創(chuàng)新能力等。3．勤：是指人員的工作積極性和工作態(tài)度。4．績：主要指工作業(yè)績。包括可以量化的剛性成果和不易量化的可評估成果。5．個性：主要了解人員的性格、偏好、思維特點等。（二）人員考核的內容與結構1．德：即考核人員的思想政治表現與70（三）人員考核的程序（三）人員考核的程序71（四）人員考核的方法。1．實測法2．成績記錄法3．書面考試法4．直觀評估法5．情景模擬法6．民主測評法，即由組織的人員集體打分評估的考核方法7．因素評分法，即分別評估各項考核因素，為各因素評分，然后匯總，確定考核結果的一種考核方法（四）人員考核的方法。1．實測法72七、人員的報酬1.獎酬設計目標與要求獎酬設計的目標⑴最首要的目標就是能有力吸引社會上的優(yōu)秀人才來本企業(yè)工作，并能保證企業(yè)現有核心員工安心于本企業(yè)工作；⑵獎酬最直接的目標就是對組織成員產生盡可能大的激勵作用；⑶促進員工能力的不斷開發(fā)。獎酬的決定因素⑴工作的價值，即崗位因素。⑵員工的價值，即員工的技能因素。⑶人力市場情況。⑷社會成員的生活成本。⑸企業(yè)的支付能力。⑹國家法規(guī)。七、人員的報酬1.獎酬設計目標與要求732.激勵性獎酬體系的設計要求⑴加大薪酬的浮動比例。⑵必須與績效緊密掛鉤。⑶突出技能工資的作用。2.激勵性獎酬體系的設計要求⑴加大薪酬的浮動比例。743.工資形式與制度工資形式⑴計時工資；⑵計件工資；⑶獎勵工資；⑷津貼。工資制度及其設計方法⑴工人實行技術等級工資制；⑵管理人員實行職務等級工資制3.工資形式與制度75結構工資制度⑴基本工資⑸績效工資⑵技能工資⑹工齡工資⑶崗位工資⑺津貼⑷職務工資⑻獎金依需要對上述工資形式進行組合我國許多單位都實行結構工資制。請結合結構工資制的優(yōu)越性說明其原因。思考與質疑結構工資制度⑴基本工資⑸績效工資我國許多764.獎金的確定與發(fā)放獎勵體系的構成要素⑴獎勵指標；⑵獎勵條件；⑶獎金比例與標準；⑷受獎人范圍；⑸資金來源。獎勵方法⑴指標分配法；⑵提成法；⑶系數法；⑷分等法。4.獎金的確定與發(fā)放獎勵體系的構成要素77第七章組織第七章組織78

摩西的岳父喬叟看到摩西從早到晚整天坐在那里，以色列人在他面前排起了長隊，耐心地等著見他，表達自己的愿望和傾訴心中的不滿。喬叟對摩西說：“你這樣做不太好。你和那些等著見你的人都受不了，你們會累壞的。你不應該自己一個人做這件事?！比缓髥疼沤ㄗh摩西在每1000人中選出一位代表，再在其中每100人選出一位代表，每50人及每10人選出一位代表。重大事項仍然由摩西自己來決定，但瑣碎的事情就由那些選出的代表來作出裁決。摩西接受了建議。從那之后，他帶領以色列人向迦南進發(fā)的任務就輕松了許多。資料來源《圣經舊約》第二章“出埃及記”，這被稱之為第一次有文獻記載的管理層級制度。

組織層次組織層次79第七章組織第一節(jié)組織概述第二節(jié)組織結構設計第三節(jié)組織結構的基本類型第四節(jié)組織變革第五節(jié)人事第七章組織第一節(jié)組織概述80第一節(jié)組織概述一、組織的含義二、組織工作的重要性三、組織的主要功能四、有效組織結構的要求第一節(jié)組織概述一、組織的含義81一、組織的含義1．組織的雙重涵義名詞“組織”是指有著共同目標與功能的、由人組成的群體。“組織”是指一種實體。動詞“組織”是指組織工作，是確定組織結構以實現組織目標的過程?！敖M織”是指一種活動。組織結構是組織的基本框架，劃成圖就是組織框架圖。一、組織的含義1．組織的雙重涵義82

某高職學院現設有18個教學、行政部門，其中教學部門分為七系一部一館一中心。教學部門土木工程系汽車機械工程系管理工程系計算機系航海工程系電子信息工程系經濟貿易系實訓中心基礎部人事保衛(wèi)處教務處學生工作處后勤財務處成人教育處科研處學院工會后勤產業(yè)集團學院辦公室行政機構院黨委圖書館

某高職學院的組織框架圖某高職學院現設有18個教學、行政部門，其中教學部門83組織工作的步驟組織設計組織運作組織變革組織工作的步驟組織設計組織運作組織變革84二、組織工作的重要性在自然科學領域，石墨與鉆石都是由碳原子構成的，構成要素一樣，但兩者的力量和價值簡直無法相提并論。造成它們之間差異的根本原因就是原子間晶體結構的差異：石墨的碳原子之間是“層狀結構”，而鉆石的碳原子之間是獨特的“金剛石結構”。在軍隊，同樣一隊士兵，數量上沒有變化，僅僅由于組織和列陣的不同，在戰(zhàn)斗力上就會表現出質的差異。不同的組織結構，其效率會大不一樣。建立精簡高效的組織結構，對組織非常重要。二、組織工作的重要性在自然科學領域，石墨與鉆石都是由碳原子構85課堂討論中國有兩句俗話：“一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒水喝。”“三個臭皮匠勝過諸葛亮”請分析為什么會出現這兩種現象？課堂討論中國有兩句俗話：86三、組織的主要功能（1）有效組織能讓每個員工明確自己應實施的工作，從而確保每個人都能有效完成各自任務。（2）有效組織能使每個員工明確個人在組織中的工作關系和隸屬關系，從而確定各自工作的分工和合作，保證工作的有序開展。（3）有效組織還在于能維持所實施各項活動的相互關系，從而使組織的各部門、管理的各道程序保持統(tǒng)一、和諧。（4）有效組織還能明確組織中各部門、各崗位為完成工作所必需的權力，來調動各管理層的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而確保完成各字所承擔的義務和責任。三、組織的主要功能（1）有效組織能讓每個員工明確自己應實施87四、有效組織結構的要求（1）有效組織能夠自動調整各自所面臨的特殊需要。（2）有效組織的結構力求嚴密而精化。（3）有效組織應強調建立“以責任為中心的責、權、利統(tǒng)一”的組織結構。（4）有效的組織必須實行分層負責制度。（5）有效組織應能做到命令統(tǒng)一，內部各部門之間聯系密切，相互平衡協調。（6）有效組織必須保持一定的彈性，不僅適應外部環(huán)境的變化，還需體現其靈活性。四、有效組織結構的要求（1）有效組織能夠自動調整各自所面臨88第二節(jié)組織結構設計一、組織設計的基本程序二、組織結構設計的基本原則第二節(jié)組織結構設計一、組織設計的基本程序89一、組織設計的基本程序工作劃分把完成組織目標的總任務劃分成具體的工作任務工作歸類把共同的或相關的工作歸類于同一部門，建立組織的內部部門管理層次確立每個管理者的管理幅度，從而決定不同的管理層次職權關系授予管理者為完成任務所必須的職權，確立各種職權關系一、組織設計的基本程序工作工作管理職權90（一）工作劃分把完成組織目標的總任務劃分成若干個各不相同又相互聯系的具體任務的過程，就是工作劃分。（一）工作劃分把完成組織目標的總任務劃分成若干個各不相同又91（二）工作歸類，建立工作部門將性質相同的或相近的工作進行歸類合并，在組織內部建立職能各異的部門。以工作歸類為基礎建立部門的基本方法有：1、按產品劃分建立部門。2、按生產順序或設備類型建立劃分部門。3、按企業(yè)的職能建立劃分部門。4、按地區(qū)劃分部門。（二）工作歸類，建立工作部門將性質相同的或相近的工作進行歸類92（三）確定管理幅度，劃分管理層次所謂管理幅度，是指一個管理者能夠直接地、有效地管理的人數。影響管理幅度的因素1、主管、部屬能力的高低。2、工作的性質。3、對業(yè)務部門、參謀人員的重視和利用程度。4、信息、交通傳遞方式的便捷程度。5、組織內部制度完善狀況。（三）確定管理幅度，劃分管理層次所謂管理幅度，是指一個管理者93故事案例劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。劉問：“你看我能領兵多少？”韓答：“陛下可領兵十萬：”劉問：“你可領兵多少？”韓答：“多多益善：”劉不悅，問道：“既如此，為何你始終為我效勞又為我所擒？”韓答：“那是因為我們兩人不一樣呀，陛下善于將將，而我則善于將兵?！?/p>

這個故事說明了什么道理？

故事案例劉邦因懷疑韓信謀反而捕獲韓之后，君臣有一段對話。94管理層次所謂管理層次，是指一個組織內部從最低層次的工作人員至最高組織主管之間的隸屬關系數目。管理幅度與管理層次成反比關系。加大管理幅度，可減少管理層次；縮小管理幅度，會增加管理層次。管理層次所謂管理層次，是指一個組織內部從最低層次的工作人員至95高長式與扁平式組織結構141664256102440961162564096管理幅度416管理層次74管理人員數1365273管理幅度與管理層次成反比。管理幅度越小，管理層次則越多。高長式與扁平式組織結構11管理幅度496高長式結構與扁平式結構之比較1．高長式結構的特點⑴優(yōu)點：有利于控制；使上下級之間聯絡迅速；有利于增強管理者權威；為下級提供晉升機會。⑵缺點：增加管理費用；影響信息傳輸；不利于調動下級積極性。2．扁平式結構的特點⑴優(yōu)點：有利于發(fā)揮下級積極性和自主性；有利于培養(yǎng)下級管理能力；有利于信息傳輸；節(jié)省管理費用、組織機構精簡、工作效率較高。⑵缺點：不利于控制；對管理者和下屬的素質要求高；橫向溝通與協調難度大。高長式結構與扁平式結構之比較1．高長式結構的特點97（四）實行授權，建立組織的職權關系（一）授權1、授權：就是上級把手中的權力部分委讓給下級的這樣一個過程。2、授權的步驟（四）實行授權，建立組織的職權關系（一）授權983、授權的優(yōu)點授權有利于組織目標的實現；授權有利于領導者從日常事務中超脫出來，集中力量處理重要決策問題；授權有利于激勵下級，調動下級的工作積極性；授權有利于培養(yǎng)、鍛煉下級。“授之以魚，不如授之以漁?！?、授權的優(yōu)點授權有利于組織目標的實現；99（二）組織的職權關系1．職權與職責。職權：是指由于占據組織中的職位而擁有的權力；職責：與職權相對應，是指擔當組織職位而必須履行的責任。2、組織的職權關系主要有兩種（1）縱向職權關系（2）橫向職權關系（二）組織的職權關系1．職權與職責。100（1）縱向職權關系即上下級間的職權關系。這種職權關系是沿著組織內部管理層次由上而下建立的，形成了一條命令鏈來下達命令和執(zhí)行決策。正確處理縱向職權關系要注意以下各點：①明確職責的絕對性。實行最終職責絕對性原則，即上級授權給下級，但對工作的最終責任還是要由上級來承擔，上級必須保有必要的控制。②職權和職責應該對等。③適度授權，該放給基層的權力一定要放下去，但也要防止授權過度。④保持良好的溝通。（1）縱向職權關系即上下級間的職權關系。這種職權關系是沿著101（2）橫向職權關系即直線部門與參謀部門之間的職權關系。直線職權是一種等級式的職權，直線管理人員具有決策權與指揮權，可以向下發(fā)布命令，下級必須執(zhí)行。參謀職權上一種顧問性或服務性的職權，其作用主要是協助直線職權去完成組織目標。直線職權具有下命令的權力，參謀職權只有咨詢和建議的權力，參謀職權從屬于直線職權。（2）橫向職權關系即直線部門與參謀部門之間的職權關系。102財務部班組長質檢組車間主任行政部人事部質檢部車間主任車間主任研發(fā)組班組長班組長廠長

橫向職權關系

財務部班組長質檢組車間主任行政部人事部質檢部車間主任車間主任103二、組織結構設計的基本原則有效性原則（有效實現目標與機構精簡相結合）統(tǒng)一領導和分級管理原則權責利對等原則協調原則分工與協作原則彈性結構原則二、組織結構設計的基本原則有效性原則104彈性結構原則所謂具有彈性是指一個組織的部門機構、人員的職責和職位都應適應環(huán)境的變化而作相應的變動。1、使部門機構具有彈性。2、使職位具有彈性。彈性結構原則所謂具有彈性是指一個組織的部門機構、人員的職責和105

子賤放權

孔子的學生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務?！?/p>

問：這個故事對你有什么啟發(fā)？故事案例分析子賤放權故事案例分析106案例分析一個聰明的領導人，應該學習子賤，要善于授權，正確地利用部屬的力量，發(fā)揮團隊協作精神。授權不僅能使激發(fā)下屬的工作積極性，也能使團隊很快成熟起來，同時，也能減輕管理者的負擔。當然前提是建立了一個高效靈活的組織結構。教師評論案例分析教師評論107

有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天都不夠。一開始，他們抓鬮決定誰來分粥，每天輪一個。于是乎每周下來，他們只有一天是飽的，就是自己分粥的那一天。后來他們開始推選出一個道德高尚的人出來分粥。強權就會產生腐敗，大家開始挖空心思去討好他，賄賂他，搞得整個小團體烏煙障氣。然后大家開始組成三人的分粥委員會及四人的評選委員會，互相攻擊扯皮下來，粥吃到嘴里全是涼的。最后想出來一個方法：輪流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。為了不讓自己吃到最少的，每人都盡量分得平均，就算不平，也只能認了。大家快快樂樂，和和氣氣，日子越過越好。

這個故事說明了什么道理？故事案例有七個人住在一起，每天共喝一桶粥，顯然粥每天108管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象“輪流分粥，分者后取”那樣高效合理的管理體制（組織結構），讓每個員工按照游戲規(guī)則自我管理管理體制要兼顧公司利益和個人利益，并且要讓個人利益與公司整體利益統(tǒng)一起來。責任、權利和利益相對等。教師評論管理的真諦在“理”不在“管”。管理者的主要職責就是建立一個象109第三節(jié)組織結構的基本類型一、常見的組織結構（一）直線制（二）職能制（三）直線——職能制（四）事業(yè)部制（五）矩陣制（六）立體多維制結構（七）網絡型組織結構二、組織及其結構的發(fā)展趨勢三、影響組織結構設計的權變因素第三節(jié)組織結構的基本類型一、常見的組織結構110(一)直線制

1．含義直線制是指組織沒有職能機構，從最高管理層到最基層，實行直線垂直領導。2．優(yōu)點溝通迅速；指揮統(tǒng)一；責任明確。3．缺點對管理者要求高；管理者負擔過重；難以勝任復雜職能。4．適用適用于小型組織。直線制組織結構形式部主任經理部主任部主任柜組長柜組長柜組長(一)直線制1．含義直線制組織結構形式部主任經理部111(二)職能制1．含義在組織內設置若干職能部門，并都有權在各自業(yè)務范圍內向下級下達命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領導。2．優(yōu)點有利專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮。3．缺點破壞統(tǒng)一指揮原則。4．適用現代企業(yè)一般都不采用職能制。圖4.2職能制組織結構形式

職能機構職能機構職能機構職能機構經理工段或班組工人(二)職能制1．含義圖4.2職能制組織結構形式職能職能112(二)職能制職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能班組職能班組班組長班組長班組長(二)職能制職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主113（三）直線——職能制1．含義直線職能制是指在組織內部，既設置縱向的直線指揮系統(tǒng)，又設置橫向的職能管理系統(tǒng)，以直線指揮系統(tǒng)為主體建立的兩維的管理組織。2．優(yōu)點既保證組織的統(tǒng)一指揮，又加強了專業(yè)化管理。3．缺點直線人員與參謀人員關系難協調。4．適用目前絕大多數組織均采用這種組織模式。直線——職能制組織結構形式

職能科室班組長職能組車間主任職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任職能組班組長班組長廠長（三）直線——職能制1．含義直線——職能制組織結構形式職能114（四）事業(yè)部制

1．事業(yè)部制在直線職能制框架基礎上，設置獨立核算，自主經營的事業(yè)部，在總公司領導下，統(tǒng)一政策，分散經營。是一種分權化體制。

劃分事業(yè)部的標志：主要按產品、項目，或地域劃分事業(yè)部。

優(yōu)點：有利于發(fā)揮事業(yè)部積極性、主動性，更好地適應市場；公司高層集中思考戰(zhàn)略問題；有利于培養(yǎng)綜合管理人員，各事業(yè)部之間有比較，有競爭。

缺點：存在分權帶來的不足：指揮不靈，機構重疊；事業(yè)部之間協調難；對管理者要求高。

適用：面對多個不同市場的大規(guī)模組織。（四）事業(yè)部制1．事業(yè)部制1152．事業(yè)部制結構形式公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理職能部門經理工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠圖4.4事業(yè)部制組織結構形式2．事業(yè)部制結構形式公司經理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B116事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的本質差別是什么？課堂討論事業(yè)部制與直線職能制在結構形式上很類似，你認為這兩者的117事業(yè)部制與直線職能制的本質差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算，自主經營，自計盈虧。而直線職能制的車間只是成本中心，不自計盈虧。事業(yè)部制與直線職能制的本質差別事業(yè)部是利潤中心，實行獨立核算118（五）矩陣制1．含義。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。

2．優(yōu)點。縱橫結合，有利于配合；人員組合富有彈性。3．缺點。破壞命令統(tǒng)一原則。4．適用。主要適用于突擊性、臨時性任務?？偨浝砺毮懿块TI職能部門IIA項目小組B項目小組C項目小組（五）矩陣制1．含義。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領119課堂討論學生討論：就你所了解的組織或工作，指出矩陣制所適應的對象。返回課堂討論學生討論：返回120（六）立體多維制結構（六）立體多維制結構121（七）網絡型組織結構經理小組………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理商獨立的研究開發(fā)機構獨立制造商物流服務公司網絡型組織是由多個相互獨立的企業(yè)組成的，以契約關系為紐帶，通過互利互惠、相互協作、相互信任、相互支持的機制進行密切合作的組織結構。（七）網絡型組織結構經理………管理咨詢公司廣告代理商銷售代理122二、組織及其結構的發(fā)展趨勢柔性組織（有機式組織）扁平化的網絡結構趨勢

二、組織及其結構的發(fā)展趨勢柔性組織（有機式組織）123機械式組織vs.有機式組織機械式組織：科層制、官僚制；高度分工、正式化和集權的組織結構。有機式組織（柔性組織）：特殊式、適應式；低度分工、非正式化和分權的組織結構。機械式組織vs.有機式組織機械式組織：124機械式組織vs.有機式組織嚴格的層級關系合作（縱向的和橫向的）固定的職責不斷調整的職責大量的規(guī)則少量的規(guī)則正式的溝通渠道非正式的溝通渠道集權的決策分權的決策高聳的結構扁平的結構機械式

有機式機械式組織vs.有機式組織嚴格的層級關系合作（縱125機械式組織vs.有機式組織職能制直線職能制事業(yè)部制直線制距陣制立體多維制網絡型組織結構團隊結構機械式

有機式機械式組織vs.有機式組織職能制直線制有機式126三、影響組織結構設計的權變因素

1、戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略——機械式組差異化戰(zhàn)略——有機式組織行業(yè)領先者戰(zhàn)略——有機式組織行業(yè)跟隨者戰(zhàn)略——機械式組織2.規(guī)模 組織規(guī)模小——有機式組織組織規(guī)模大——機械式組織(2000名以上員工)三、影響組織結構設計的權變因素

1、戰(zhàn)略1273.技術常規(guī)技術——機械式組織非常規(guī)技術——有機式組織4.環(huán)境

穩(wěn)定的環(huán)境－機械式組織動態(tài)的、不確定的環(huán)境－有機式組織組織文化也對組織結構有影響3.技術128組織文化對組織結構的影響日本高度的集體主義精神--團隊結構印度權力等級觀念盛行--層級結構、高集權化中國民主觀念強討厭沖突保住面子--清晰的職權線路、明確的標準作業(yè)程序的機械式組織組織文化對組織結構的影響129管理學第七章組織130第四節(jié)組織變革一、組織變革的動因和實施二、解決組織老化的對策第四節(jié)組織變革一、組織變革的動因和實施131一、組織變革的動因和實施1、組織變革的動因（1）外部環(huán)境因素宏觀環(huán)境的變化

包括經濟、政治、人文、社會、文化、法律與科技等所產生的變化行業(yè)環(huán)境的變化包括競爭壓力加大、顧客的改變等。

（2）內部環(huán)境因素目標的改變、職能的轉變、員工社會心理的變化等。

一、組織變革的動因和實施1、組織變革的動因1322、組織變革的實施

（1）確定問題（2）組織診斷（3）實施變革（4）變革效果的評估2、組織變革的實施

（1）確定問題133完整的變革模式確定問題組織診斷實施變革選擇適當的變革工具或技術設定組織變革的目標界定可能的變革障礙擬定組織變革的計劃跟蹤與評估變革的績效完整的變革模式確定問題組織診斷實施變革選擇適當的變革工具1343.減低對組織變革抗拒的技術力場分析溝通參與提升與支持協商操縱與買通強制3.減低對組織變革抗拒的技術力場分析協商135組織變革的力場分析驅離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風險非正式群體的抗拒職位變動所導致的不適現有位置期望位置組織變革的力場分析驅離的力量滯留的力量環(huán)境的新威脅管理人員的136二、解決組織老化的對策1、組織老化的預兆

（1）模式僵化（2）機構臃腫（3）反映遲鈍（4）決策不當或失誤（5）部門工作無效率（6）缺乏創(chuàng)新二、解決組織老化的對策1、組織老化的預兆1372、防止和克服組織老化的對策

（1）定期審議（2）破格行為（3）走動管理和越