組織結(jié)構(gòu)設(shè)計課件

模塊4組織與人事模塊4組織與人事第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.明確組織的含義2.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式3.掌握組織職能的原則4.掌握組織設(shè)計的內(nèi)容5.理解各種組織結(jié)構(gòu)模式及其特點6.掌握影響管理幅度的因素7.了解委員會制實施中的管理與探究教學(xué)內(nèi)容第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本章學(xué)習(xí)目標(biāo)【實施中的管理與探究】對本章的開篇案例《老王的煩惱》進行研討擬研討的問題：1.你能說清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你認為什么樣的組織才是精簡高效的組織？3.你認為騰達公司目前存在著哪些問題？這些問題是怎么產(chǎn)生的？4.在組織設(shè)計方面你認為老王應(yīng)該怎樣做?【實施中的管理與探究】對本章的開篇案例《老王的煩【實施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱

老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，后來他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。當(dāng)公司規(guī)模尚小時，一切都運轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴張，增加了老王的工作量，也花費了他大量的時間和精力。但公司的運行仍是按照以前的一套，組織結(jié)構(gòu)也沒有變化，結(jié)果有些事情不能得到很好的解決，有些會議通過的決議也沒有得到執(zhí)行，許多重要的項目被推遲。老王意識到必須在盡短時間內(nèi)，重新建立【實施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱起精簡高效的組織機構(gòu)。對于組織的一些概念他也聽說過，可是，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得老王一頭霧水。起精簡高效的組織機構(gòu)。對于組織的一些概念他也聽說過，可教學(xué)內(nèi)容9.1組織職能概述

9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計

9.3組織結(jié)構(gòu)模式

案例分析實踐訓(xùn)練教學(xué)內(nèi)容9.1組織職能概述9.1組織職能概述

9.1.1組織的含義

9.1.2組織的類型9.1.3組織職能及其程序

9.1組織職能概述9.1.1組織的含義

組織的定義

很多學(xué)者認為，組織可以區(qū)分為靜態(tài)的組織實體和動態(tài)的組織工作。組織是為有效分配與運用有限資源、發(fā)揮某些特定功能，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的權(quán)責(zé)體系。這一表述顯然是就組織的靜態(tài)概念而言的，而從動態(tài)的角度看，就是組織職能，即建立與推動組織運行的工作過程。

9.1.1組織的含義組織的定義9.1.1組織的含義教師提問：

劇場里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為什么？劇場里的全體工作人員是否構(gòu)成了組織？請闡述理由?！菊n堂互動】教師提問：【課堂互動】

組織的含義組織有特定目標(biāo)組織有分工與協(xié)作組織是一個利益共同體組織有一系列職能活動組織的含義【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時，就爭論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長途電話來解決紛爭，也無濟于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了2－3個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補，可惜為時已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。你認為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷

按組織形成分類

正式組織非正式組織

9.1.2組織的類型按組織形成分類9.1.2組織的類型

有學(xué)者認為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非正式組織。你認為這種說法對嗎？你所在的班集體里是否存在著非正式組織？【問題探究】有學(xué)者認為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非正

按組織的性質(zhì)劃分盈利組織非盈利組織(1)政治組織(2)文化組織(3)群眾組織(4)宗教組織按組織的性質(zhì)劃分

組織職能的含義

組織職能是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)而確立組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系，進而推動組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的一系列活動。這也就是組織的動態(tài)概念。9.1.3組織職能及其程序組織職能的含義9.1.3組織職能及其程序

組織職能的程序

1.根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路與原則。

2.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項經(jīng)營、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把組織總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。

3.選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。

4.設(shè)計縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。以上四個環(huán)節(jié)為組織設(shè)計過程。組織職能的程序

1.為組織運行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進行培訓(xùn)。

2.對組織成員進行考核，并設(shè)計與實施獎酬體系。

3.反饋與修正。要在組織運行過程中，加強跟蹤控制，適時進行修正，使其不斷完善。這后三個環(huán)節(jié)為組織運行過程。如圖9—1所示。設(shè)計的方針和原則職能分析與設(shè)計設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)建立組織聯(lián)系與規(guī)范反饋組織設(shè)計過程組織運行過程人員配備與培訓(xùn)反饋與修正考核與獎酬圖9—1組織職能的基本程序1.為組織運行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進行培訓(xùn)。9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素

9.2.2組織設(shè)計的原則與體系

9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計

9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計

9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素

組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從狹義和廣義兩方面分析。狹義的組織結(jié)構(gòu)是對組織內(nèi)部進行分工，分配任務(wù)，形成橫向和縱向的部門聯(lián)系以及縱向的職位結(jié)構(gòu)，通常用圖表示出組織結(jié)構(gòu)模式。廣義的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)包括組織的運行機制。9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)含義9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素【名家經(jīng)典】

組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展和變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計工作。組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程。這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化?！久医?jīng)典】組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任克林頓的機構(gòu)改革1993年9月7日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項“裁員、節(jié)約、高效”的政府機構(gòu)改革計劃。該項計劃有以下幾個要點：一是在5年內(nèi)精簡聯(lián)邦現(xiàn)有210萬政府雇員的12%；二是關(guān)閉某些部門設(shè)在地方的機構(gòu)，合并職能重疊的政府機構(gòu)；三是3年內(nèi)所有政府機構(gòu)都要進行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少50%等。請你針對以上資料，說明組織設(shè)計應(yīng)該考慮哪些因素？

【小案例】克林頓的機構(gòu)改革【小案例】組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略；追求探索戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來求生存，因此，有機式的組織能更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因為它很靈活，能保持最大的適應(yīng)性；防御者戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好地適應(yīng)?！拘≠Y料】組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【小資料】

組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織目標(biāo)組織戰(zhàn)略技術(shù)組織的規(guī)模經(jīng)營環(huán)境人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)的影響因素【名家經(jīng)典】帕金森定律英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

【名家經(jīng)典】帕金森定律

組織設(shè)計的原則目標(biāo)至上原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則適度管理幅度原則彈性原則9.2.2組織設(shè)計的原則與體系組織設(shè)計的原則9.2.2組織設(shè)計的原則與體系巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

【小案例】巴恩斯醫(yī)院【小案例】

巴恩斯醫(yī)院昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？【小案例】巴恩斯醫(yī)院【小案例】師生討論你認為這些原則在現(xiàn)代是否有過時的？請就其中你理解最深的一條加以舉例說明。

【課堂互動】師生討論【課堂互動】

組織結(jié)構(gòu)體系

決策子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng)參謀子系統(tǒng)執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)體系

管理幅度的含義

管理幅度，又稱控制幅度或監(jiān)督幅度，是一位主管直接管理監(jiān)督其下屬的人數(shù)。直接管理監(jiān)督的人數(shù)越多，表明其管理幅度愈大；反之則愈小。由于管理者受自身能力、知識經(jīng)驗的限制，能有效管理監(jiān)督屬下的能力是有限的，這就要求在進行組織設(shè)計時為各級領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計一個合理的管理幅度。

9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度的含義9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計【小案例】摩西(Mosses)和管理幅度的故事

管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。它出自《圣經(jīng)》關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長老帶領(lǐng)20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊伍長達數(shù)十里。此時，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長老費了這么多的時間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因為這事情太重，你獨自一人辦理不了。現(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當(dāng)千夫長、百夫長五十夫長、十夫長管理百姓，叫他們隨時審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處?！薄拘“咐磕ξ?Mosses)和管理幅度的故事于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。

【小案例】于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才

管理幅度的影響因素工作能力工作性質(zhì)職務(wù)性質(zhì)溝通的有效性管理幅度的影響因素

管理層次

所謂的管理層次，又稱組織層次，是指組織內(nèi)從最高一級管理到最低一級管理所經(jīng)歷的層次數(shù)目。管理層次與管理幅度之間的關(guān)系成反比。管理幅度大，管理層次就可以減少；管理幅度小，管理層次就會增多。在組織設(shè)計中，可以產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：一種是高層結(jié)構(gòu)，管理幅度較小，而管理層次較多；一種是扁式結(jié)構(gòu)，管理幅度較大，管理層次較小。高層結(jié)構(gòu)與扁式結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點。管理層次

高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(1)優(yōu)點：管理人員的管理幅度小，能夠?qū)ο聦龠M行有效的控制和統(tǒng)一指揮；職責(zé)與分工明確；制度嚴(yán)明。

(2)缺點：管理人員多，彼此之間的協(xié)調(diào)困難；管理費用開支大，消耗的時間與精力多；上下級意見溝通和交流受阻，信息傳遞過程中容易發(fā)生失真和誤解，上層對下層的管理控制變得困難；組織的民主化程度較低；工作效率低下。高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

(1)優(yōu)點：信息傳遞快、失真少，縮短上下級距離，密切上下級的關(guān)系，管理費用低。

(2)缺點：由于管理幅度較大，對于管理者來說工作量很大，難以密切監(jiān)督下屬；對管理者的要求很高，同級別的橫向溝通難度增大。組織結(jié)構(gòu)類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)扁平化是一種普遍趨勢，這反映了對人的尊重與重視。扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點安東尼結(jié)構(gòu)“安東尼結(jié)構(gòu)”是美國斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層。其各層的劃分與主要功能相當(dāng)于上層、中層和下層三個層次及其主要功能，見表9-1。【小資料】安東尼結(jié)構(gòu)【小資料】表9-1經(jīng)營管理層次管理層問題如何考慮戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計劃層運行管理層主要關(guān)心的問題是否（或何時）上馬怎樣上馬怎樣干好時間幅度3—5年0.5—2年周、月視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主內(nèi)部為輔內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定與冒險程度高中低表9-1經(jīng)營管理層次管理層戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)

部門

部門是指組織中管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門是企業(yè)的細胞，部門的設(shè)計關(guān)系著組織的運作績效。部分劃分

部分劃分是建立組織的基礎(chǔ)，當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作后，按照不同的工作類別，將組織的人員進行分工的過程。部門劃分可以明確職權(quán)與職責(zé)，達到分工合理、職權(quán)分明的目的。

9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計

部門劃分的方法（學(xué)生講臺）按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按顧客劃分

部門劃分的方法（學(xué)生講臺）9.3組織結(jié)構(gòu)模式9.3.1組織圖與組織關(guān)系

9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式

9.3組織結(jié)構(gòu)模式9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖組織圖是表明組織內(nèi)各部門、崗位、人員的分布狀態(tài)、工作關(guān)系、權(quán)力與責(zé)任界限等內(nèi)容的一種示意圖表。組織圖有縱向組織圖、橫向組織圖和環(huán)狀組織圖三種表現(xiàn)形式。它作為組織行政管理結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，既可以用機構(gòu)圖表示也可以用崗位圖表示。機構(gòu)圖所描繪的是一個組織內(nèi)部所存在的不同級別的部門（小組），標(biāo)出的是這個部門的名稱及與其相聯(lián)系的是部門職能。崗位圖描繪的是按照指揮網(wǎng)絡(luò)連接起來的工作崗位，標(biāo)出的這個崗位的職務(wù)名稱及組織成員所擔(dān)任的職務(wù)，與其相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力。9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖中的工作關(guān)系直線關(guān)系。直線關(guān)系表示下級向上級報告及上級發(fā)布命令、指導(dǎo)下級工作的關(guān)系，包括直接直線關(guān)系和間接直線關(guān)系兩種形式。橫向關(guān)系。橫向關(guān)系是指同一層次中的部門或人員之間的分工協(xié)作關(guān)系。參謀關(guān)系。參謀關(guān)系是指本身沒有直接指揮權(quán)，通過顧問、咨詢、建議等方式協(xié)助主管人員從事工作的關(guān)系。職能關(guān)系。職能關(guān)系是指原來不具有指揮權(quán)的某些專業(yè)部門或人員經(jīng)由直線主管授權(quán)后獲得相應(yīng)的職權(quán)而產(chǎn)生的工作關(guān)系。組織圖中的工作關(guān)系

問題探究：有的學(xué)者認為有多少個組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式。你認為這種觀點正確么？說明你的理由。9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式問題探究：9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式

直線制

直線制是最簡單最原始的組織形式。最初在軍事系統(tǒng)中得到廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)形式不設(shè)職能機構(gòu)，從最高管理層到最低管理層，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是管理結(jié)構(gòu)簡單，工作效率高、管理費用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護較為容易；其缺點是行政領(lǐng)導(dǎo)的精力有限，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，會力不從心。一般地說，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適合那些規(guī)模小、任務(wù)單一、人員較少的組織，或是現(xiàn)場的作業(yè)管理。如圖9—2所示。直線制經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖9—2直線制組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖9—2直線

職能制職能制組織結(jié)構(gòu)的特點是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)，各級負責(zé)人除了要服從上級直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受上級各職能機構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點是分工較細，具有專業(yè)分工優(yōu)勢，能發(fā)揮專業(yè)管理的作用；缺點是這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱了統(tǒng)一指揮權(quán)，導(dǎo)致基層和工人要接受多頭領(lǐng)導(dǎo)以至于無所適從。過度專業(yè)化，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。在實際工作中，事實上不存在純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。如圖9—3所示。職能制廠長職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)工段或班組職能機構(gòu)圖9—3職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)工段或班組職能機構(gòu)圖直線職能制

直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門；只有各級行政負責(zé)人才具有指揮和命令的權(quán)力；職能部門無權(quán)直接指揮，只有業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，經(jīng)過授權(quán)才有一定的職能職權(quán)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既能確保組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，又有利于強化專業(yè)化管理。這種結(jié)構(gòu)的缺點是各職能部門各自成體系，橫向溝通差，工作容易重復(fù)，增加費用。當(dāng)組織出現(xiàn)困境時，各部門特別是同級部門容易互相推委、指責(zé)，進而產(chǎn)生摩擦沖突。直線職能制組織適合那些面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)，它是目前我國絕大多數(shù)企事業(yè)最廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式。其結(jié)構(gòu)圖形式如圖9—4所示。直線職能制經(jīng)理人事科銷售科生產(chǎn)科財務(wù)科材料室車間主任車間主任車間主任質(zhì)量室班組長班組長班組長圖9—4直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理人事科銷售科生產(chǎn)科財務(wù)科材料室車間主任車間主任車間主任質(zhì)教師提問：你認為高等院校是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式，為什么？【課堂互動】教師提問：【課堂互動】

事業(yè)部制事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式。是指在公司總部下增設(shè)一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制。事業(yè)部制的優(yōu)點：(1)對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營、獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應(yīng)市場。(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；(3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。

9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制的缺點：(1)事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多等。(2)事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品(服務(wù))的現(xiàn)代大企業(yè)。事業(yè)部制的缺點：總公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠分公司圖9—5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式總公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)教師提問:事業(yè)部制與直線職能制在框架形式上非常相似，你認為兩者的本質(zhì)差別是什么？【課堂互動】教師提問:【課堂互動】矩陣制矩陣制是指按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)與按項目劃分的橫向管理系統(tǒng)相互交叉疊加在一起形成一個矩陣結(jié)構(gòu)。一般來說，它是屬于臨時性、非長期性的組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是加強了橫向職能部門的聯(lián)系，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，克服了各職能部門各自為政的現(xiàn)象；具有較大的機動性，可以根據(jù)組織的需要組建與撤退，資源利用率高。其缺點是雙重領(lǐng)導(dǎo)，下屬會感到無所適從，出現(xiàn)問題難分清責(zé)任；由于項目小組是臨時性的，所以小組成員總有一種臨時觀點。矩陣制的組織形式通常適用于臨時性工作項目。矩陣制總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理職能部門職能部門A項目小組B項目小組C項目小組職能部門

圖9—6矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組

無邊界組織

為了保障在復(fù)雜的環(huán)境中最有效地運行組織，就應(yīng)該保持組織的靈活性與非結(jié)構(gòu)性。無邊界組織是指取消了組織橫向的、縱向的、外部的邊界的組織結(jié)構(gòu)模式，力圖取締指揮鏈，保持合適的管理幅度。具體形式有：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、虛擬組織結(jié)構(gòu)。無邊界組織

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種新型的組織形式。它是指企業(yè)以項目為核心，將內(nèi)部各項工作通過承包合同的方式交給不同的專業(yè)企業(yè)去承擔(dān)，從而有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織機構(gòu)。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是使企業(yè)減少行政開支，具有較強的應(yīng)變能力。其缺點是控制性差，如果某合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)如圖9—7所示。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)咨詢公司廣告代理代理銷售網(wǎng)絡(luò)組織圖9—7動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式生產(chǎn)制造咨詢公司廣告代理代理銷售網(wǎng)絡(luò)圖9—7動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形

虛擬組織虛擬組織是一種以信息技術(shù)為支撐的人機一體化組織，其特征是組織成員以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲技術(shù)、機器智能產(chǎn)品為依托，通過高度自律和高度的價值取向共同實現(xiàn)團隊共同目標(biāo)。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，而是由幾個有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成。集合各成員的核心能力和資源，分享市場機會和顧客，變過去企業(yè)之間你死我活的輸贏(Win-Los)關(guān)系為共贏(Win-Win)的關(guān)系。成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。虛擬組織

師生討論某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認識不到，但又不告訴老總。公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案是由少數(shù)的個人提供的，老總不知選擇哪一個方案。員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值；老總抱怨員工素質(zhì)不高。你認為產(chǎn)生這種局面的原因是什么，如何加以調(diào)整？【課堂互動】師生討論【課堂互動】委員會制委員會制的含義委員會制，作為一種集體管理的重要形式被廣泛的采用，在管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。如董事會、管理委員會、監(jiān)察委員會等。委員會制是相對個人負責(zé)制而言的。它是一種由委員會成員集體決策的體制。各種組織中的委員會，其形式和類型是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織機構(gòu)中的正式組成部分，有特定的責(zé)任和職權(quán)，又可以是非正式的，雖未授權(quán)，但能發(fā)揮與正式委員會職能相同的作用；委員會可以是永久的，也可以是臨時性的。委員會制它是委員會制嗎？

為加強橫向綜合管理力度，聯(lián)想計劃陸續(xù)成立投資委員會與技術(shù)委員會，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團重大投資活動和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對投資和研發(fā)工作的領(lǐng)導(dǎo)力度。同時還將針對具體工作成立專門委員會與工作小組，確保重點工作快速推進，協(xié)調(diào)一致。建立這種工作機制雖然著眼點并不是為了進行組織學(xué)習(xí)，但卻會在客觀上產(chǎn)生這種效果?！拘“咐克俏瘑T會制嗎？【小案例】

委員會制的利弊分析

（1）委員會制的優(yōu)點分析①集思廣益②協(xié)調(diào)各部門的活動③防止職權(quán)過度集中④加強信息溝通的有效性⑤有利于主管人員的成長⑥代表集團利益⑦激發(fā)下級人員的積極性委員會制的利弊分析（2）委員會制的缺點分析①耗費時間和成本高②效率低下③職責(zé)分離④一個人或少數(shù)人占支配地位（2）委員會制的缺點分析

有效的利用委員會（1）權(quán)限與范圍（2）規(guī)模的確定（3）委員會成員的確定（4）議題的選擇（5）主席的選擇（6）決議案的審核

有效的利用委員會【案例分析】王氏年糕廠的抉擇

王小旺本是北京平谷的一位普通農(nóng)民，不過人們早就知道他家有一種祖?zhèn)鹘^招——烹制一種美味絕倫的年糕——王氏年糕。早在清朝道光年間，王小旺祖上所創(chuàng)的這種美食就遠近聞名，王家代代在村口開有一家專賣此種此年糕的小飯館。他的父親直到解放初期還經(jīng)營著這祖?zhèn)鞯男★堭^，那時才十來歲的王小旺已時常在店前店后幫忙干活了。后來合作化，跟著又公社化，他爸又病死，飯館不開了，他成了一名普通的公社社員，人家似乎已不知道他居然還保留了那種絕技?！景咐治觥客跏夏旮鈴S的抉擇【案例分析】

20世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，王小旺丟了鋤把，又辦起了“王家飯館”，而他做的年糕決不亞于他的祖上。由于生意興隆，他很快發(fā)了。開頭是到鄰村去開分店，后來竟把分店開到了縣城去了。1987年，不知是他自己出的還是別人給他提出的主意，他就在本村辦起了利平年糕廠，開始生產(chǎn)“老饕”牌袋裝和罐裝系列年糕食品來了。由于其獨特風(fēng)味和優(yōu)質(zhì)質(zhì)量，牌子很快打響。不說本縣，也在北京市里呈供不應(yīng)求之勢。王小旺廠長如今已管理著這家100多名職工的年糕廠和多家經(jīng)營“王氏年糕”的王家飯館、小食品店。王小旺廠長在經(jīng)營上有自己的想法。他固執(zhí)地要求保持產(chǎn)品的獨特風(fēng)味與優(yōu)秀質(zhì)量，如果小食品店服務(wù)達不到規(guī)定標(biāo)【案例分析】20世紀(jì)80年代，改革之風(fēng)吹來，【案例分析】準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新點。王小旺強調(diào)質(zhì)量是生命，寧可放慢速度，也決不冒險危及產(chǎn)品質(zhì)量，不能砸了牌子。目前，王小旺年糕廠里的主要部門是質(zhì)量檢驗科、生產(chǎn)科、銷售科和設(shè)備維修科。還有一個財會科以及一個小小的開發(fā)科。其實這廠的產(chǎn)品很少有什么改變，品種也不多。王小旺堅持就憑幾種傳統(tǒng)產(chǎn)品，服務(wù)的對象也是“老”主顧們，彼此都很熟悉。廠里質(zhì)檢科要檢測進廠的所有原料，保證必須是最優(yōu)質(zhì)的。每批產(chǎn)品都一定抽檢，要化驗構(gòu)成成分、甜度、酸堿度。當(dāng)然最重要的是檢控產(chǎn)品的味道，廠里高薪聘有幾位品嘗師，他們唯一職責(zé)是品嘗本廠生產(chǎn)的美食。他們經(jīng)驗豐富，可以嘗出與要求的標(biāo)準(zhǔn)的微小偏差。所以王家美食始終在努力保持著它固有的形象。

【案例分析】準(zhǔn)，職工的技能培訓(xùn)未達應(yīng)有水平，寧可不設(shè)新【案例分析】不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親。他原在縣城念中學(xué)，文革中回鄉(xiāng)，80年代初便只身南去深圳闖天下。大家知道他聰明能干，有文化，敢冒險。他一去十年來，只聽說他靠兩頭奶牛起家，如今已是千萬元戶了。周大龍來訪表弟王小旺，對年糕廠的發(fā)展稱贊一番，還表示想投資入伙。但他指出王小旺觀點太迂腐保守，不敢開拓，認為牌子已創(chuàng)出，不必僵守原有標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)當(dāng)大力擴充品種與產(chǎn)量，大力發(fā)展北京市內(nèi)市場甚至向北京以外擴展。他還指出，目前廠里這種職能型結(jié)構(gòu)太僵化，只適合于常規(guī)化生產(chǎn)，為定型的穩(wěn)定的顧客服務(wù)，適應(yīng)不了變化與發(fā)展，各職能部門眼光只限在本領(lǐng)域內(nèi)，看不到整體和長遠，彼此溝通和協(xié)調(diào)不易。他建議王小旺徹底改組本廠結(jié)構(gòu)，按不同產(chǎn)品系列來劃分部門，才好適應(yīng)大發(fā)展的新形勢，千萬別坐失良機。但王小【案例分析】不久前，王小旺的表哥周大龍回村探親【案例分析】旺對發(fā)表的建議聽不進去，他說他在基本原則上決不動搖。兩人話不投機，語句轉(zhuǎn)激烈。最后周大龍說王小旺是“土包子”、“死腦筋”、“眼看著大財不會賺”。王小旺反唇相譏說：“有大財你去賺得了，我并不想發(fā)大財，要損害質(zhì)量和名聲的事堅決不做。你走你的陽關(guān)道，我過我的獨木橋！”，周聽罷揮袖而去，不歡而散。問題分析1.本案例反映了組織設(shè)計中的哪些問題？2.企業(yè)一定要做大嗎？請結(jié)合戰(zhàn)略與組織設(shè)計的關(guān)系，談?wù)勀阕约旱目捶ā！景咐治觥客鷮Πl(fā)表的建議聽不進去，他說他在基本原則上【實踐訓(xùn)練】調(diào)查與訪問——分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

目標(biāo)1.通過對某一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的了解和分析，培養(yǎng)學(xué)生對有關(guān)知識的綜合和應(yīng)用能力。2.初步掌握組織設(shè)計和分析的技能。內(nèi)容·方法·要求1.以模擬公司為單位，分別走訪不同的企業(yè)?！緦嵺`訓(xùn)練】調(diào)查與訪問——分析企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

目標(biāo)2.調(diào)查研究內(nèi)容：⑴了解某一企業(yè)的組織機構(gòu)的設(shè)置及相互之間的聯(lián)系；⑵了解其中某一部門基層管理人員的職責(zé)內(nèi)容；⑶對該企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的狀況進行分析，提出其是否有不可以之處。3.每個公司寫出一篇調(diào)查分析簡要報告；畫出所訪問企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖；寫出一份某一職務(wù)說明書。4.由班級組織召開交流研討會，各公司交流信息，并現(xiàn)場質(zhì)疑。評估1.對各公司的報告、組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)說明書，按照三分準(zhǔn)則評定分?jǐn)?shù)。2.根據(jù)交流會上的表現(xiàn)。按照二分準(zhǔn)則評定分?jǐn)?shù)。2.調(diào)查研究內(nèi)容：⑴了解某一企業(yè)的組織機構(gòu)的設(shè)置及相互之間復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)勀銓M織的理解。2.你認為組織有哪些類型？3.你如何理解組織職能的含義？4.影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素有哪些？5.分析影響管理幅度的因素有哪些？6.何謂管理幅度？管理幅度與管理層次是什么關(guān)系？7.部門劃分的主要方法有哪幾種？8.簡述直線職能制的含義及優(yōu)缺點。9.簡述事業(yè)部制的含義及優(yōu)缺點。10.什么情況下適用于矩陣制的組織形式？為什么？11.為什么要實行委員會制？

復(fù)習(xí)思考題1.談?wù)勀銓M織的理解。模塊4組織與人事模塊4組織與人事第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本章學(xué)習(xí)目標(biāo)1.明確組織的含義2.了解組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成與形式3.掌握組織職能的原則4.掌握組織設(shè)計的內(nèi)容5.理解各種組織結(jié)構(gòu)模式及其特點6.掌握影響管理幅度的因素7.了解委員會制實施中的管理與探究教學(xué)內(nèi)容第九章組織結(jié)構(gòu)設(shè)計本章學(xué)習(xí)目標(biāo)【實施中的管理與探究】對本章的開篇案例《老王的煩惱》進行研討擬研討的問題：1.你能說清部門、管理幅度、管理層次是怎么回事嗎？2.你認為什么樣的組織才是精簡高效的組織？3.你認為騰達公司目前存在著哪些問題？這些問題是怎么產(chǎn)生的？4.在組織設(shè)計方面你認為老王應(yīng)該怎樣做?【實施中的管理與探究】對本章的開篇案例《老王的煩【實施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱

老王是一家汽車銷售分銷公司的中層領(lǐng)導(dǎo)，后來他承包了公司下屬的一家分銷處——騰達公司。在頭幾年，主要采取原公司的管理模式與方法。當(dāng)公司規(guī)模尚小時，一切都運轉(zhuǎn)順利，在公司銷售量增加、規(guī)模擴大時，公司并購了一家汽車出租公司，不久又兼并了另一家汽車代理處。規(guī)模的擴張，增加了老王的工作量，也花費了他大量的時間和精力。但公司的運行仍是按照以前的一套，組織結(jié)構(gòu)也沒有變化，結(jié)果有些事情不能得到很好的解決，有些會議通過的決議也沒有得到執(zhí)行，許多重要的項目被推遲。老王意識到必須在盡短時間內(nèi)，重新建立【實施中的管理與探究】案例閱讀——老王的煩惱起精簡高效的組織機構(gòu)。對于組織的一些概念他也聽說過，可是，應(yīng)該怎樣設(shè)置部門？管理幅度與層次是怎么回事？有哪些可供選擇的組織形式？弄得老王一頭霧水。起精簡高效的組織機構(gòu)。對于組織的一些概念他也聽說過，可教學(xué)內(nèi)容9.1組織職能概述

9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計

9.3組織結(jié)構(gòu)模式

案例分析實踐訓(xùn)練教學(xué)內(nèi)容9.1組織職能概述9.1組織職能概述

9.1.1組織的含義

9.1.2組織的類型9.1.3組織職能及其程序

9.1組織職能概述9.1.1組織的含義

組織的定義

很多學(xué)者認為，組織可以區(qū)分為靜態(tài)的組織實體和動態(tài)的組織工作。組織是為有效分配與運用有限資源、發(fā)揮某些特定功能，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的權(quán)責(zé)體系。這一表述顯然是就組織的靜態(tài)概念而言的，而從動態(tài)的角度看，就是組織職能，即建立與推動組織運行的工作過程。

9.1.1組織的含義組織的定義9.1.1組織的含義教師提問：

劇場里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為什么？劇場里的全體工作人員是否構(gòu)成了組織？請闡述理由。【課堂互動】教師提問：【課堂互動】

組織的含義組織有特定目標(biāo)組織有分工與協(xié)作組織是一個利益共同體組織有一系列職能活動組織的含義【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷某去籌劃此事,但總經(jīng)理并未說明何人主持工作。每當(dāng)二人意見不同時，就爭論不休。這位總經(jīng)理經(jīng)常以長途電話來解決紛爭，也無濟于事。且李某與谷某培養(yǎng)各自小勢力，弄的分廠烏煙瘴氣，人心渙散，不僅私人方面?zhèn)撕蜌?，工廠方面也耽誤了時機，使建廠工程耽誤了2－3個月之久，損失不小，這位不懂組織工作的總經(jīng)理，最后不得不親自到工廠坐鎮(zhèn)，以求彌補，可惜為時已晚，這位總經(jīng)理只知道罵他二人不能合作，卻不曉得真正的原因何在。你認為出現(xiàn)這種情況的原因是什么？【小案例】某市一造紙廠要建分廠，總經(jīng)理田某派李某與谷

按組織形成分類

正式組織非正式組織

9.1.2組織的類型按組織形成分類9.1.2組織的類型

有學(xué)者認為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非正式組織。你認為這種說法對嗎？你所在的班集體里是否存在著非正式組織？【問題探究】有學(xué)者認為，任何組織，不論規(guī)模大小，都存在著非正

按組織的性質(zhì)劃分盈利組織非盈利組織(1)政治組織(2)文化組織(3)群眾組織(4)宗教組織按組織的性質(zhì)劃分

組織職能的含義

組織職能是指為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)而確立組織內(nèi)各要素及相互關(guān)系，進而推動組織協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的一系列活動。這也就是組織的動態(tài)概念。9.1.3組織職能及其程序組織職能的含義9.1.3組織職能及其程序

組織職能的程序

1.根據(jù)組織的宗旨、目標(biāo)和主客觀環(huán)境，確定組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路與原則。

2.根據(jù)企業(yè)目標(biāo)設(shè)置各項經(jīng)營、管理職能，明確關(guān)鍵職能，并把組織總的管理職能分解為具體管理業(yè)務(wù)和工作等。

3.選擇總體結(jié)構(gòu)模式，設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)的基本框架。

4.設(shè)計縱向與橫向組織結(jié)構(gòu)之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào)方式、信息溝通模式和控制手段，并建立完善的制度規(guī)范體系。以上四個環(huán)節(jié)為組織設(shè)計過程。組織職能的程序

1.為組織運行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進行培訓(xùn)。

2.對組織成員進行考核，并設(shè)計與實施獎酬體系。

3.反饋與修正。要在組織運行過程中，加強跟蹤控制，適時進行修正，使其不斷完善。這后三個環(huán)節(jié)為組織運行過程。如圖9—1所示。設(shè)計的方針和原則職能分析與設(shè)計設(shè)計與建立組織結(jié)構(gòu)建立組織聯(lián)系與規(guī)范反饋組織設(shè)計過程組織運行過程人員配備與培訓(xùn)反饋與修正考核與獎酬圖9—1組織職能的基本程序1.為組織運行配備相應(yīng)的管理人員和工作人員，并進行培訓(xùn)。9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素

9.2.2組織設(shè)計的原則與體系

9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計

9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計

9.2組織結(jié)構(gòu)分析與設(shè)計9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素

組織結(jié)構(gòu)含義組織結(jié)構(gòu)應(yīng)從狹義和廣義兩方面分析。狹義的組織結(jié)構(gòu)是對組織內(nèi)部進行分工，分配任務(wù)，形成橫向和縱向的部門聯(lián)系以及縱向的職位結(jié)構(gòu)，通常用圖表示出組織結(jié)構(gòu)模式。廣義的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)包括組織的運行機制。9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素組織結(jié)構(gòu)含義9.2.1影響組織結(jié)構(gòu)的因素【名家經(jīng)典】

組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展和變革一個組織的結(jié)構(gòu)時，他們就在開展組織設(shè)計工作。組織設(shè)計是一個涉及六方面關(guān)鍵要素的過程。這些要素是：工作專門化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化?！久医?jīng)典】組織結(jié)構(gòu)就是組織中正式確定的使工作任克林頓的機構(gòu)改革1993年9月7日，克林頓總統(tǒng)在白宮宣布了一項“裁員、節(jié)約、高效”的政府機構(gòu)改革計劃。該項計劃有以下幾個要點：一是在5年內(nèi)精簡聯(lián)邦現(xiàn)有210萬政府雇員的12%；二是關(guān)閉某些部門設(shè)在地方的機構(gòu)，合并職能重疊的政府機構(gòu)；三是3年內(nèi)所有政府機構(gòu)都要進行清理，修改和重新制定各種規(guī)章制度，將其減少50%等。請你針對以上資料，說明組織設(shè)計應(yīng)該考慮哪些因素？

【小案例】克林頓的機構(gòu)改革【小案例】組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)組織戰(zhàn)略的變化先行于并且導(dǎo)致了組織結(jié)構(gòu)的變化。簡單的戰(zhàn)略只要求一種簡單、松散的結(jié)構(gòu)形式來執(zhí)行這一戰(zhàn)略；追求探索戰(zhàn)略的組織必須以創(chuàng)新來求生存，因此，有機式的組織能更好地適應(yīng)這一戰(zhàn)略，因為它很靈活，能保持最大的適應(yīng)性；防御者戰(zhàn)略是尋求穩(wěn)定性和效率性，這需要一種機械式的組織才能更好地適應(yīng)。【小資料】組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)【小資料】

組織結(jié)構(gòu)的影響因素組織目標(biāo)組織戰(zhàn)略技術(shù)組織的規(guī)模經(jīng)營環(huán)境人員結(jié)構(gòu)與素質(zhì)組織結(jié)構(gòu)的影響因素【名家經(jīng)典】帕金森定律英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫《帕金森定律》的書。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；笫二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫、人浮于事、相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系。

【名家經(jīng)典】帕金森定律

組織設(shè)計的原則目標(biāo)至上原則統(tǒng)一指揮原則權(quán)責(zé)對等原則集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則適度管理幅度原則彈性原則9.2.2組織設(shè)計的原則與體系組織設(shè)計的原則9.2.2組織設(shè)計的原則與體系巴恩斯醫(yī)院10月的某一天，產(chǎn)科護士長黛安娜給巴恩斯醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即做出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音中，院長感覺到一定發(fā)生了什么事，因此要她立即到辦公室來。5分鐘后，黛安娜遞給了院長一封辭職信?！按骶S斯博士，我再也干不下去了，”她開始申述：我在產(chǎn)科當(dāng)護士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。

【小案例】巴恩斯醫(yī)院【小案例】

巴恩斯醫(yī)院昨天早上7：45，我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是杰克遜（醫(yī)院的主任護士）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。30分鐘以后，喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護士監(jiān)督員）走進來質(zhì)問我為什么我的兩位護士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下。我告訴她，我也反對過，但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了！我跟你說，這樣的事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運作嗎？【小案例】巴恩斯醫(yī)院【小案例】師生討論你認為這些原則在現(xiàn)代是否有過時的？請就其中你理解最深的一條加以舉例說明。

【課堂互動】師生討論【課堂互動】

組織結(jié)構(gòu)體系

決策子系統(tǒng)指揮子系統(tǒng)參謀子系統(tǒng)執(zhí)行子系統(tǒng)、監(jiān)督子系統(tǒng)和反饋子系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)體系

管理幅度的含義

管理幅度，又稱控制幅度或監(jiān)督幅度，是一位主管直接管理監(jiān)督其下屬的人數(shù)。直接管理監(jiān)督的人數(shù)越多，表明其管理幅度愈大；反之則愈小。由于管理者受自身能力、知識經(jīng)驗的限制，能有效管理監(jiān)督屬下的能力是有限的，這就要求在進行組織設(shè)計時為各級領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)計一個合理的管理幅度。

9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計管理幅度的含義9.2.3組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計【小案例】摩西(Mosses)和管理幅度的故事

管理幅度問題和歷史上出現(xiàn)組織一樣的古老。它出自《圣經(jīng)》關(guān)于摩西組織以色列人逃出埃及的這段故事。摩西和十幾名長老帶領(lǐng)20余萬人，在埃及沙漠中遷徒，但行進速度極為緩慢，每天行程不及20公里，而且遷徒隊伍長達數(shù)十里。此時，情況十分危急。摩西的岳父注意到摩西和十幾名長老費了這么多的時間去管理這么多人，于是勸告他：“你這樣做不好。你和這些百姓必都疲憊，因為這事情太重，你獨自一人辦理不了?，F(xiàn)在你要聽我的話，我為你出個主意，要從百姓中挑選有才能的人……派他們當(dāng)千夫長、百夫長五十夫長、十夫長管理百姓，叫他們隨時審判百姓，大事都要呈到你這里，小事他們自己可以審判。這樣，你就輕省些，他們也可以同當(dāng)此任。你若這樣做，上帝也這樣吩咐你，你就能受得住，這些百姓也都平平安安歸他們的住處?！薄拘“咐磕ξ?Mosses)和管理幅度的故事于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才能的人，立他們?yōu)榘傩盏氖最I(lǐng)，做千夫長、百夫長、五十夫長、十夫長。他們隨時審判百姓，有難斷的案子就呈到摩西那里，但各種小事則由他們自己審判。

【小案例】于是，摩西聽從了他岳父的話。他從以色列人中挑選了有才

管理幅度的影響因素工作能力工作性質(zhì)職務(wù)性質(zhì)溝通的有效性管理幅度的影響因素

管理層次

所謂的管理層次，又稱組織層次，是指組織內(nèi)從最高一級管理到最低一級管理所經(jīng)歷的層次數(shù)目。管理層次與管理幅度之間的關(guān)系成反比。管理幅度大，管理層次就可以減少；管理幅度小，管理層次就會增多。在組織設(shè)計中，可以產(chǎn)生兩種典型的組織結(jié)構(gòu)：一種是高層結(jié)構(gòu)，管理幅度較小，而管理層次較多；一種是扁式結(jié)構(gòu)，管理幅度較大，管理層次較小。高層結(jié)構(gòu)與扁式結(jié)構(gòu)各有優(yōu)缺點。管理層次

高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(1)優(yōu)點：管理人員的管理幅度小，能夠?qū)ο聦龠M行有效的控制和統(tǒng)一指揮；職責(zé)與分工明確；制度嚴(yán)明。

(2)缺點：管理人員多，彼此之間的協(xié)調(diào)困難；管理費用開支大，消耗的時間與精力多；上下級意見溝通和交流受阻，信息傳遞過程中容易發(fā)生失真和誤解，上層對下層的管理控制變得困難；組織的民主化程度較低；工作效率低下。高層結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點

(1)優(yōu)點：信息傳遞快、失真少，縮短上下級距離，密切上下級的關(guān)系，管理費用低。

(2)缺點：由于管理幅度較大，對于管理者來說工作量很大，難以密切監(jiān)督下屬；對管理者的要求很高，同級別的橫向溝通難度增大。組織結(jié)構(gòu)類型必須根據(jù)企業(yè)的具體條件選用。但是，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，組織結(jié)構(gòu)扁平化是一種普遍趨勢，這反映了對人的尊重與重視。扁平式結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點安東尼結(jié)構(gòu)“安東尼結(jié)構(gòu)”是美國斯隆管理學(xué)院提出的一種經(jīng)營管理的層次結(jié)構(gòu)。該結(jié)構(gòu)把經(jīng)營管理分成三個層次：戰(zhàn)略規(guī)劃層，戰(zhàn)術(shù)計劃層和運行管理層。其各層的劃分與主要功能相當(dāng)于上層、中層和下層三個層次及其主要功能，見表9-1?！拘≠Y料】安東尼結(jié)構(gòu)【小資料】表9-1經(jīng)營管理層次管理層問題如何考慮戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)術(shù)計劃層運行管理層主要關(guān)心的問題是否（或何時）上馬怎樣上馬怎樣干好時間幅度3—5年0.5—2年周、月視野寬廣中等狹窄信息來源外部為主內(nèi)部為輔內(nèi)部為主外部為輔內(nèi)部信息特征高度綜合中等匯總詳盡不確定與冒險程度高中低表9-1經(jīng)營管理層次管理層戰(zhàn)略規(guī)劃層戰(zhàn)

部門

部門是指組織中管理者按照專業(yè)化分工的要求，為完成規(guī)定的任務(wù)而有權(quán)管轄的一個特殊的領(lǐng)域。部門是企業(yè)的細胞，部門的設(shè)計關(guān)系著組織的運作績效。部分劃分

部分劃分是建立組織的基礎(chǔ)，當(dāng)組織的任務(wù)分解成了具體的可執(zhí)行的工作后，按照不同的工作類別，將組織的人員進行分工的過程。部門劃分可以明確職權(quán)與職責(zé)，達到分工合理、職權(quán)分明的目的。

9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計部門9.2.4組織的橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計

部門劃分的方法（學(xué)生講臺）按人數(shù)劃分按時間劃分按職能劃分按產(chǎn)品劃分按地區(qū)劃分按顧客劃分

部門劃分的方法（學(xué)生講臺）9.3組織結(jié)構(gòu)模式9.3.1組織圖與組織關(guān)系

9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式

9.3組織結(jié)構(gòu)模式9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖組織圖是表明組織內(nèi)各部門、崗位、人員的分布狀態(tài)、工作關(guān)系、權(quán)力與責(zé)任界限等內(nèi)容的一種示意圖表。組織圖有縱向組織圖、橫向組織圖和環(huán)狀組織圖三種表現(xiàn)形式。它作為組織行政管理結(jié)構(gòu)的表現(xiàn)，既可以用機構(gòu)圖表示也可以用崗位圖表示。機構(gòu)圖所描繪的是一個組織內(nèi)部所存在的不同級別的部門（小組），標(biāo)出的是這個部門的名稱及與其相聯(lián)系的是部門職能。崗位圖描繪的是按照指揮網(wǎng)絡(luò)連接起來的工作崗位，標(biāo)出的這個崗位的職務(wù)名稱及組織成員所擔(dān)任的職務(wù)，與其相聯(lián)系的責(zé)任和權(quán)力。9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖9.3.1組織圖與組織關(guān)系組織圖中的工作關(guān)系直線關(guān)系。直線關(guān)系表示下級向上級報告及上級發(fā)布命令、指導(dǎo)下級工作的關(guān)系，包括直接直線關(guān)系和間接直線關(guān)系兩種形式。橫向關(guān)系。橫向關(guān)系是指同一層次中的部門或人員之間的分工協(xié)作關(guān)系。參謀關(guān)系。參謀關(guān)系是指本身沒有直接指揮權(quán)，通過顧問、咨詢、建議等方式協(xié)助主管人員從事工作的關(guān)系。職能關(guān)系。職能關(guān)系是指原來不具有指揮權(quán)的某些專業(yè)部門或人員經(jīng)由直線主管授權(quán)后獲得相應(yīng)的職權(quán)而產(chǎn)生的工作關(guān)系。組織圖中的工作關(guān)系

問題探究：有的學(xué)者認為有多少個組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式。你認為這種觀點正確么？說明你的理由。9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式問題探究：9.3.2傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式

直線制

直線制是最簡單最原始的組織形式。最初在軍事系統(tǒng)中得到廣泛應(yīng)用。這種組織結(jié)構(gòu)形式不設(shè)職能機構(gòu)，從最高管理層到最低管理層，實行垂直領(lǐng)導(dǎo)。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是管理結(jié)構(gòu)簡單，工作效率高、管理費用低，指揮命令關(guān)系清晰、統(tǒng)一，決策迅速，責(zé)任明確，反應(yīng)靈活，紀(jì)律和秩序的維護較為容易；其缺點是行政領(lǐng)導(dǎo)的精力有限，當(dāng)企業(yè)規(guī)模擴大時，會力不從心。一般地說，這種組織結(jié)構(gòu)形式只適合那些規(guī)模小、任務(wù)單一、人員較少的組織，或是現(xiàn)場的作業(yè)管理。如圖9—2所示。直線制經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖9—2直線制組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長圖9—2直線

職能制職能制組織結(jié)構(gòu)的特點是采用專業(yè)分工的管理者，代替直線型組織中的全能型管理者。組織內(nèi)除直線主管外還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機構(gòu)，各級負責(zé)人除了要服從上級直接領(lǐng)導(dǎo)的指揮以外，還要受上級各職能機構(gòu)或人員的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點是分工較細，具有專業(yè)分工優(yōu)勢，能發(fā)揮專業(yè)管理的作用；缺點是這種組織形式容易出現(xiàn)多頭領(lǐng)導(dǎo)，削弱了統(tǒng)一指揮權(quán)，導(dǎo)致基層和工人要接受多頭領(lǐng)導(dǎo)以至于無所適從。過度專業(yè)化，不利于培養(yǎng)全面的管理人才。在實際工作中，事實上不存在純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。如圖9—3所示。職能制廠長職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)工段或班組職能機構(gòu)圖9—3職能制組織結(jié)構(gòu)形式廠長職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)工段或班組職能機構(gòu)圖直線職能制

直線職能制是在直線制的基礎(chǔ)上，設(shè)置相應(yīng)的職能部門；只有各級行政負責(zé)人才具有指揮和命令的權(quán)力；職能部門無權(quán)直接指揮，只有業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，經(jīng)過授權(quán)才有一定的職能職權(quán)。直線職能型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是既能確保組織集中領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮，又有利于強化專業(yè)化管理。這種結(jié)構(gòu)的缺點是各職能部門各自成體系，橫向溝通差，工作容易重復(fù)，增加費用。當(dāng)組織出現(xiàn)困境時，各部門特別是同級部門容易互相推委、指責(zé)，進而產(chǎn)生摩擦沖突。直線職能制組織適合那些面臨較穩(wěn)定環(huán)境的中小企業(yè)，它是目前我國絕大多數(shù)企事業(yè)最廣泛采用的組織結(jié)構(gòu)形式。其結(jié)構(gòu)圖形式如圖9—4所示。直線職能制經(jīng)理人事科銷售科生產(chǎn)科財務(wù)科材料室車間主任車間主任車間主任質(zhì)量室班組長班組長班組長圖9—4直線職能制組織結(jié)構(gòu)形式經(jīng)理人事科銷售科生產(chǎn)科財務(wù)科材料室車間主任車間主任車間主任質(zhì)教師提問：你認為高等院校是什么樣的組織結(jié)構(gòu)形式，為什么？【課堂互動】教師提問：【課堂互動】

事業(yè)部制事業(yè)部制也叫聯(lián)邦分權(quán)化，它是一種分權(quán)制的組織形式。是指在公司總部下增設(shè)一層獨立經(jīng)營的“事業(yè)部”，實行公司統(tǒng)一政策，事業(yè)部獨立經(jīng)營的一種體制。事業(yè)部制的優(yōu)點：(1)對產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售實行統(tǒng)一管理、自主經(jīng)營、獨立核算，有利于發(fā)揮各事業(yè)部的積極性、主動性，并能更好地適應(yīng)市場。(2)有利于最高層管理者擺脫日常事務(wù)，集中精力去考慮宏觀戰(zhàn)略；(3)有利于鍛煉和培養(yǎng)綜合管理人員。

9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制9.3.3現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式事業(yè)部制的缺點：(1)事業(yè)部制存在著分權(quán)所帶來的一些不足，如本位主義；指揮不靈，企業(yè)整體性差；職能機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理人員增多等。(2)事業(yè)部制要求管理者必須具備很高的管理素質(zhì)，否則會造成事業(yè)部管理的困難。事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、有不同市場面的多產(chǎn)品(服務(wù))的現(xiàn)代大企業(yè)。事業(yè)部制的缺點：總公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)理職能部門經(jīng)理工廠工廠分公司圖9—5事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式總公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門經(jīng)教師提問:事業(yè)部制與直線職能制在框架形式上非常相似，你認為兩者的本質(zhì)差別是什么？【課堂互動】教師提問:【課堂互動】矩陣制矩陣制是指按職能劃分的垂直管理系統(tǒng)與按項目劃分的橫向管理系統(tǒng)相互交叉疊加在一起形成一個矩陣結(jié)構(gòu)。一般來說，它是屬于臨時性、非長期性的組織。矩陣式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是加強了橫向職能部門的聯(lián)系，有利于發(fā)揮專業(yè)人員的綜合優(yōu)勢，克服了各職能部門各自為政的現(xiàn)象；具有較大的機動性，可以根據(jù)組織的需要組建與撤退，資源利用率高。其缺點是雙重領(lǐng)導(dǎo)，下屬會感到無所適從，出現(xiàn)問題難分清責(zé)任；由于項目小組是臨時性的，所以小組成員總有一種臨時觀點。矩陣制的組織形式通常適用于臨時性工作項目。矩陣制總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組C項目小組總經(jīng)理職能部門職能部門A項目小組B項目小組C項目小組職能部門

圖9—6矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式總經(jīng)理職能部門I總經(jīng)理職能部門II總經(jīng)理A項目小組B項目小組

無邊界組織

為了保障在復(fù)雜的環(huán)境中最有效地運行組織，就應(yīng)該保持組織的靈活性與非結(jié)構(gòu)性。無邊界組織是指取消了組織橫向的、縱向的、外部的邊界的組織結(jié)構(gòu)模式，力圖取締指揮鏈，保持合適的管理幅度。具體形式有：動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)、虛擬組織結(jié)構(gòu)。無邊界組織

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)

動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)是一種新型的組織形式。它是指企業(yè)以項目為核心，將內(nèi)部各項工作通過承包合同的方式交給不同的專業(yè)企業(yè)去承擔(dān)，從而有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專長的協(xié)作型組織機構(gòu)。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是使企業(yè)減少行政開支，具有較強的應(yīng)變能力。其缺點是控制性差，如果某合作單位因故退出且不可替代，組織將面臨解體的危險。它比較適合于玩具和服裝制造企業(yè)。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)組織結(jié)構(gòu)如圖9—7所示。動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)咨詢公司廣告代理代理銷售網(wǎng)絡(luò)組織圖9—7動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形式生產(chǎn)制造咨詢公司廣告代理代理銷售網(wǎng)絡(luò)圖9—7動態(tài)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)形

虛擬組織虛擬組織是一種以信息技術(shù)為支撐的人機一體化組織，其特征是組織成員以現(xiàn)代通訊技術(shù)、信息存儲技術(shù)、機器智能產(chǎn)品為依托，通過高度自律和高度的價值取向共同實現(xiàn)團隊共同目標(biāo)。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結(jié)構(gòu)，而是由幾個有共同目標(biāo)和合作協(xié)議的企業(yè)組成。集合各成員的核心能力和資源，分享市場機會和顧客，變過去企業(yè)之間你死我活的輸贏(Win-Los)關(guān)系為共贏(Win-Win)的關(guān)系。成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。虛擬組織

師生討論某公司老總很累，事必躬親。信息傳遞不暢，有些很重要的事情，員工認識不到，但又不告訴老總。公司也知道企業(yè)需要改革，可是改制方案是由少數(shù)的個人提供的，老總不知選擇哪一個方案。員工抱怨個人能力得不到發(fā)揮，不能實現(xiàn)自我價值；老總抱怨員工素質(zhì)不高。你認為產(chǎn)生這種局面的原因是什么，如何加以調(diào)整？【課堂互動】師生討論【課堂互動】委員會制委員會制的含義委員會制，作為一種集體管理的重要形式被廣泛的采用，在管理中發(fā)揮著越來越重要的作用。如董事會、管理委員會、監(jiān)察委員會等。委員會制是相對個人負責(zé)制而言的。它是一種由委員會成員集體決策的體制。各種組織中的委員會，其形式和類型是多種多樣的。它可以是直線式的，也可以是參謀式的；可以是組織機構(gòu)中的正式組成部分，有特定的責(zé)任和職權(quán)，又可以是非正式的，雖未授權(quán)，但能發(fā)揮與正式委員會職能相同的作用；委員會可以是永久的，也可以是臨時性的。委員會制它是委員會制嗎？

為加強橫向綜合管理力度，聯(lián)想計劃陸續(xù)成立投資委員會與技術(shù)委員會，規(guī)劃、領(lǐng)導(dǎo)和協(xié)調(diào)集團重大投資活動和研發(fā)工作。這是聯(lián)想適應(yīng)環(huán)境變化和公司發(fā)展需要的重要舉措。委員會將由來自不同部門的領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)人員和專家學(xué)者組成，便于加大企業(yè)對投資和