企業(yè)戰(zhàn)略管理培訓課程 課件

企業(yè)戰(zhàn)略管理

MBA課程于洋吉林大學管理學院企業(yè)戰(zhàn)略管理

MBA課程于洋1主要內容第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析第三章企業(yè)戰(zhàn)略定位第四章企業(yè)競爭優(yōu)勢第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略第六章企業(yè)國際化戰(zhàn)略第七章企業(yè)成長戰(zhàn)略第八章企業(yè)戰(zhàn)略選擇方法第九章企業(yè)戰(zhàn)略組織結構第十章企業(yè)戰(zhàn)略控制主要內容第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論2第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念3案例：“巨人”的興衰史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史：4000元與M－6401桌面排版系統(tǒng)1993年中國電腦行業(yè)的“外敵入侵”與巨人大廈的興建1994年巨人集團的第二次創(chuàng)業(yè)：走產(chǎn)業(yè)多元化之路1996年度，巨人大廈引發(fā)財務危機，巨人集團陷入困境2001年1月，上海健特生物科技公司在上海注冊成立2004年11月18日，上海征途網(wǎng)絡科技有限公司成立2007年6月11日，上海征途網(wǎng)絡科技有限公司正式更名為上海巨人網(wǎng)絡科技有限公司2007年11月1日，巨人網(wǎng)絡在紐約證券交易所成功上市

問題巨人集團當年陷入危機的根源是什么？史玉柱成功的主要因素是什么？案例：“巨人”的興衰史玉柱與巨人的創(chuàng)業(yè)史：4000元與M－64第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念一、戰(zhàn)略管理的本質二、戰(zhàn)略管理的概念第一節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念一、戰(zhàn)略管理的本質5一、戰(zhàn)略管理的本質弄清楚三個問題：戰(zhàn)略管理理論與其他管理理論的關系？研究目的是什么？誰來執(zhí)行戰(zhàn)略管理？一、戰(zhàn)略管理的本質弄清楚三個問題：6

未來投入投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出生產(chǎn)管理經(jīng)營管理戰(zhàn)略管理未來投入投入7二、明茨伯格的5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義戰(zhàn)略是一個計劃；(Plan)戰(zhàn)略是一個模式；(Pattern)戰(zhàn)略是一個定位；(Position)戰(zhàn)略是一個觀念；(Perception)戰(zhàn)略是一個計謀；（Ploy）二、明茨伯格的5P企業(yè)戰(zhàn)略涵義戰(zhàn)略是一個計劃；(Pl8第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的一、戰(zhàn)略管理的核心問題二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取三、戰(zhàn)略管理的四個關鍵因素第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的目的一、戰(zhàn)略管理的核心問題9一、戰(zhàn)略管理的核心問題一些企業(yè)為什么、怎么能比另一些企業(yè)的績效更好？——如何獲取競爭優(yōu)勢羅曼蒂克的觀點：組織的領導者是成敗的決定性因素外部控制的觀點：外部因素對企業(yè)的成功起決定作用

一、戰(zhàn)略管理的核心問題一些企業(yè)為什么、怎么能比另一些企業(yè)的績10二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取進入到高進入壁壘的產(chǎn)業(yè)環(huán)境預測到市場變化和機會擁有較強的核心競爭力二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取進入到高進入壁壘的產(chǎn)業(yè)環(huán)境11競爭優(yōu)勢的獲取方式產(chǎn)業(yè)先見競爭預見商機發(fā)現(xiàn)需求市場地位競爭占有市場滿足需求核心能力競爭獲得差異創(chuàng)造需求競爭優(yōu)勢的獲取方式產(chǎn)業(yè)先見競爭12三、戰(zhàn)略管理的四個關鍵因素組織整體的目標與目的資源供給者參與決策制定的過程短期利益與長期利益的協(xié)調效率（正確地做事）與效益（做正確的事）的權衡在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關系世界興亡命運的科學家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救人類因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運；第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而滅亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請問該丟下哪一位科學家？

三、戰(zhàn)略管理的四個關鍵因素組織整體的目標與目的13第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程※戰(zhàn)略分析——了解組織所處環(huán)境和競爭地位分析組織的目標與目的分析外部環(huán)境——發(fā)現(xiàn)機會和威脅評估內部環(huán)境——識別優(yōu)勢和劣勢※戰(zhàn)略選擇——對可行戰(zhàn)略方案進行評價和選擇制定公司戰(zhàn)略制定業(yè)務戰(zhàn)略制定職能戰(zhàn)略※戰(zhàn)略實施——采取一定的步驟、措施實現(xiàn)戰(zhàn)略目標實施有效的戰(zhàn)略控制創(chuàng)造有效的組織設計進行合理的資源配置第三節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程※戰(zhàn)略分析——了解組織所處14企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程宗旨企業(yè)內部環(huán)境分析目標戰(zhàn)略政策企業(yè)戰(zhàn)略實施體系戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略控制企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)戰(zhàn)略實施措施企業(yè)戰(zhàn)略管理的過程宗旨企業(yè)內部目標戰(zhàn)略政策企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略評價15第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)一、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式二、戰(zhàn)略管理者三、資源供給者第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)一、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式16一、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：按戰(zhàn)略管理過程要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度的總稱。戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式自上而下自下而上上下結合一、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)的模式戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：按戰(zhàn)略管理過程要求而設立17二、戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者的構成戰(zhàn)略管理能力二、戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者18戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者：是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)內外環(huán)境的分析者是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者是戰(zhàn)略實施的領導者是實施過程的監(jiān)督者是結果的評價者戰(zhàn)略管理者戰(zhàn)略管理者：是企業(yè)戰(zhàn)略管理的主體19戰(zhàn)略管理者的構成★董事會★高層管理者★各事業(yè)部經(jīng)理★職能部門管理者★專職計劃人員一個理想戰(zhàn)略管理系統(tǒng)應當由一個戰(zhàn)略管理小組來建立和管理戰(zhàn)略管理者的構成★董事會20戰(zhàn)略管理能力分析能力預見能力案例：威爾遜：先聲奪人變革能力案例：派克公司：借尸還魂應變能力戰(zhàn)略管理能力分析能力21三、資源供給者物質資本人力資本智力資本知識（顯性與隱性）、技術社會資本

顧客、供應商、政府、公眾（包括媒體）三、資源供給者物質資本22第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略分析概述第二節(jié)宏觀環(huán)境分析第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第四節(jié)內部條件分析第二章企業(yè)戰(zhàn)略分析第一節(jié)戰(zhàn)略分析概述23第一節(jié)戰(zhàn)略分析概述一、企業(yè)外部環(huán)境分析二、企業(yè)內部狀況分析第一節(jié)戰(zhàn)略分析概述一、企業(yè)外部環(huán)境分析24一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀的外部環(huán)境

間接地或潛在地對企業(yè)發(fā)生作用和影響。包括：政治——法律因素、經(jīng)濟因素、社會——人文因素、技術因素。即PEST（Political，Economic，Social，Technological）微觀的外部環(huán)境

產(chǎn)業(yè)環(huán)境：直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。一、企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀的外部環(huán)境25企業(yè)外部環(huán)境的特點企業(yè)環(huán)境的唯一性

企業(yè)的外部環(huán)境分析必須要具體情況具體分析外部環(huán)境的變化性

企業(yè)的外部環(huán)境的變化總是處于不斷變化的狀態(tài)，企業(yè)要提高自己的適應性。企業(yè)外部環(huán)境的特點企業(yè)環(huán)境的唯一性26企業(yè)外部環(huán)境分析的步驟第一、找出影響企業(yè)的關鍵外部因素；第二、對這些關鍵外部因素的變化進行監(jiān)測；第三、運用各種模型對關鍵外部因素進行比較，判斷哪些是機會，哪些是威脅。企業(yè)外部環(huán)境分析的步驟第一、找出影響企業(yè)的關鍵外部因素；27二、企業(yè)內部狀況分析市場營銷工作分析財務管理工作分析生產(chǎn)管理工作分析人力資源工作分析研究開發(fā)工作分析企業(yè)文化分析企業(yè)內部狀況分析：尋找企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢二、企業(yè)內部狀況分析市場營銷工作分析28第二節(jié)宏觀環(huán)境分析

（PEST分析）政治——法律因素經(jīng)濟因素技術因素社會文化因素第二節(jié)宏觀環(huán)境分析

（PEST分析）政治——法律因素29政治——法律因素國家產(chǎn)業(yè)政策民商法稅法外貿法規(guī)政府穩(wěn)定性對于外來企業(yè)的態(tài)度等制度政治——法律因素國家產(chǎn)業(yè)政策30附：中國的制度環(huán)境儒家文化群體主義排斥科學技術社會主義制度集體主義追求平等市場經(jīng)濟體制個人主義資本原則文化傳統(tǒng)經(jīng)濟體制社會制度附：中國的制度環(huán)境儒家文化文化傳統(tǒng)經(jīng)濟社會制度31經(jīng)濟因素GDP趨勢利率貨幣供給通貨膨脹與通貨緊縮失業(yè)率可支配收入等經(jīng)濟因素GDP趨勢32技術因素政府對研發(fā)投入政府和行業(yè)對技術的重視新技術開發(fā)知識產(chǎn)權保護技術因素政府對研發(fā)投入33社會文化因素社會文化、社會習俗、社會道德觀人口統(tǒng)計生活方式演變教育水平消費者習俗等社會文化因素社會文化、社會習俗、社會道德觀34宏觀環(huán)境分析方法資料來源統(tǒng)計年鑒行業(yè)協(xié)會報告剪報專業(yè)調查報告Internet國研網(wǎng)中國經(jīng)濟信息網(wǎng)中國產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟信息網(wǎng)專業(yè)網(wǎng)站……主要影響因素人口技術法律經(jīng)濟政策文化宏觀環(huán)境分析方法資料來源主要影人口技術法律經(jīng)濟政策文化35內容主要因素變化趨勢機會威脅可能對策人口人口數(shù)量年齡結構經(jīng)濟GDP加入WTO地區(qū)經(jīng)濟政策主導產(chǎn)業(yè)財政支出法規(guī)公司法外貿法規(guī)稅法文化消費偏好教育水平技術知識產(chǎn)權保護新技術表：××行業(yè)宏觀分析框架內容主要因素變化趨勢機會威脅可能對策人口人口數(shù)量經(jīng)濟GDP政36附：中國當前宏觀環(huán)境難題產(chǎn)能過剩與可支配收入的矛盾企業(yè)的困境經(jīng)濟發(fā)展方式三農問題就業(yè)問題體制問題——金融、教育、政治民生問題——教育、社保、醫(yī)療附：中國當前宏觀環(huán)境難題產(chǎn)能過剩與可支配收入的矛盾37第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一、波特的五種力量模型二、行業(yè)新加入者的威脅三、替代產(chǎn)品的威脅四、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度五、購買商討價還價的能力六、供應商討價還價的能力七、微觀環(huán)境分析方法第三節(jié)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析一、波特的五種力量模型38案例：一個中關村企業(yè)面臨的難題1992年7月，義信公司成立，主要業(yè)務是代理和經(jīng)銷各種電子產(chǎn)品。1993年底，義信公司代理富士通DPK系列針式打印機，走上了一條迅速擴張的道路。1997年上半年開始，由于噴墨打印機和激光打印機的強勁沖擊，針式打印機市場被迅速蠶食。南京富士通公司宣告成立，義信公司進口其產(chǎn)品的份額減少過半義信公司發(fā)展遇到了重大挫折。問題義信公司在發(fā)展過程中因何獲取快速成長？義信公司在發(fā)展過程中因何陷入困境和危機？案例：一個中關村企業(yè)面臨的難題1992年7月，義信公司成立39一、波特的五種力量模型現(xiàn)有公司的競爭替代產(chǎn)品供應者購買者潛在競爭者一、波特的五種力量模型現(xiàn)有公司的替供應者購買者潛40波特行業(yè)競爭分析模型的基本內容波特認為：企業(yè)最關心的應該是它所處行業(yè)中的競爭強度。行業(yè)競爭強度的高低是由五種基本競爭力所決定的。五種競爭力是：現(xiàn)有公司的競爭新進入者的威脅替代產(chǎn)品的威脅購買者討價還價的力量供應者討價還價的力量波特認為：上述競爭力的合力決定一個行業(yè)基本贏利潛力，這種潛力是用長期利潤率來測定的。波特行業(yè)競爭分析模型的基本內容波特認為：企業(yè)最關心的應該是它41企業(yè)戰(zhàn)略制定者的任務在進入一個行業(yè)之前進行行業(yè)競爭強度分析在進入某一個行業(yè)之后要用適當競爭分析來確定自已的位置通過行業(yè)競爭分析來確定自已的競爭戰(zhàn)略，以便減少行業(yè)的競爭強度企業(yè)戰(zhàn)略制定者的任務在進入一個行業(yè)之前進行行業(yè)競爭強度分析42二、行業(yè)新加入者的威脅新加入者的威脅的狀況取決于進入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。進入障礙高，反擊程度激烈，加入者的威脅就小。決定進入障礙大小的主要因素有：產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟產(chǎn)品差異優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)的資金需求轉換成本：由一個供應商轉向另一個供應商時，購買者需要支付的成本產(chǎn)業(yè)的分銷渠道與規(guī)模經(jīng)濟無關的成本優(yōu)勢專利原材料政府補貼優(yōu)惠政策二、行業(yè)新加入者的威脅新加入者的威脅的狀況取決于進入障礙和原43三、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的贏利能力生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)所采取的經(jīng)營戰(zhàn)略用戶的轉變費用或學習成本三、替代產(chǎn)品的威脅替代產(chǎn)品的贏利能力44障礙組合退出進入高壁壘低壁壘高壁壘利潤高風險大利潤高風險小低壁壘利潤低風險大利潤低風險小障礙組合退出高壁壘低壁壘高壁壘利潤高利潤高低壁壘利潤低利潤低45四、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度競爭程度在如下情況下會變得很激烈：眾多或勢均力敵的競爭者行業(yè)增長緩慢行業(yè)內具有非常高的固定成本或庫存成本產(chǎn)品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本行業(yè)中的總體生產(chǎn)規(guī)模和能力大幅度提高退出壁壘高，企業(yè)間競爭的白熱化四、現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度競爭程度在如下情況下會變得很激烈46五、購買商討價還價的能力購買商集中程度本行業(yè)產(chǎn)品的標準化程度用戶從本行業(yè)購買的產(chǎn)品在其成本中所占的比重轉變費用本行業(yè)產(chǎn)品對用戶產(chǎn)品質量的影響程度用戶掌握的信息五、購買商討價還價的能力購買商集中程度47六、供應商討價還價的能力供應商的集中程度和本行業(yè)的集中程度供應品的可替代程度本行業(yè)對于供應商的重要性供應品對本行業(yè)的重要性供應品的特色和轉變費用供應者前向一體化的可能性六、供應商討價還價的能力供應商的集中程度和本行業(yè)的集中程度48七、微觀環(huán)境分析方法企業(yè)微觀環(huán)境分析步驟市場需求分析市場總量市場結構——產(chǎn)品、地區(qū)、消費消費行為行業(yè)狀況分析行業(yè)價值鏈關鍵成功要素競爭分析競爭格局——市場、渠道、技術、產(chǎn)品、財務競爭對手狀況七、微觀環(huán)境分析方法企業(yè)微觀環(huán)境分析步驟49競爭對手狀況分析

長遠目標現(xiàn)行戰(zhàn)略自我假設潛在能力競爭對手狀況分析50競爭對手產(chǎn)品目標資源戰(zhàn)略強勢弱勢競爭對手1競爭對手2競爭對手3競爭對手4……競爭對手產(chǎn)品目標資源戰(zhàn)略強勢弱勢競爭對手1競爭51戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型關鍵外部因素權數(shù)分數(shù)加權分消費偏好升級0.3030.90政府放松管制0.2010.20對手采取擴張戰(zhàn)略0.3041.20技術不成熟0.2020.40總加權分數(shù)1.002.70戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型關鍵外部因素權數(shù)分數(shù)加權分52戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型步驟列出企業(yè)的主要機會和威脅；確定每一個因素的權數(shù)；按四分制給每一個因素打分：重大威脅——1分輕度威脅——2分一般機會——3分重大機會——4分加權求和戰(zhàn)略環(huán)境要素評價模型步驟列出企業(yè)的主要機會和威脅；53競爭對手狀況分析模型關鍵權數(shù)

本公司競爭對手1競爭對手2因素得分加權分得分加權分得分加權分市場份額0.2020.4030.6010.20價格0.2020.4010.2040.80產(chǎn)品質量0.3030.9030.9010.30消費偏好0.3030.9030.9020.60總加權分1.002.602.601.90競爭對手狀況分析模型關鍵權數(shù)本公司競爭對手1競爭54競爭對手狀況分析模型確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：5~10個為宜；確定每個因素的權數(shù)；確定每個競爭對手在每一因素上的得分：1分——最弱2分——較弱3分——較強4分——最強加權求和競爭對手狀況分析模型確定影響本行業(yè)成功的關鍵因素：5~10個55第四節(jié)內部條件分析通過對比分析來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢營銷能力生產(chǎn)能力財務能力組織能力研發(fā)能力第四節(jié)內部條件分析通過對比分析來認識企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢56一、企業(yè)能力的分析方法一、企業(yè)能力的分析方法57企業(yè)能力的分析方法（續(xù)）企業(yè)能力的分析方法（續(xù)）58二、企業(yè)資源與能力分析行業(yè)競爭重要性企業(yè)擁有程度低高低高市場推廣品牌銷售技術資金關系人力資源二、企業(yè)資源與能力分析行企業(yè)擁有程度低高低高市場品牌銷售技術59三、雷達圖收益安全流動成長生產(chǎn)最低水平平均水平先進水平三、雷達圖收益安全流動成長生產(chǎn)最低水平平均水平先進水平60四、企業(yè)內部因素評價模型企業(yè)內部因素評價模型列出企業(yè)的主要優(yōu)勢和劣勢；確定每一個因素的權數(shù)；按四分制給每一個因素打分：主要劣勢——1分一般劣勢——2分一般優(yōu)勢——3分主要優(yōu)勢——4分加權求和四、企業(yè)內部因素評價模型企業(yè)內部因素評價模型61企業(yè)內部因素評價表關鍵因素權數(shù)分數(shù)加權分職工士氣0.2220.44產(chǎn)品質量0.1840.72利潤率水平0.1030.30流動資金0.1530.45組織結構0.3010.30研究和開發(fā)0.0520.10總和1.00

2.31企業(yè)內部因素評價表關鍵因素權數(shù)分數(shù)加權分職工士氣0.2262第三章企業(yè)戰(zhàn)略定位第一節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配第二節(jié)SWOT分析矩陣第三節(jié)企業(yè)使命第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標第三章企業(yè)戰(zhàn)略定位第一節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配63第一節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配戰(zhàn)略實質上是通過調整企業(yè)本身的資源和能力，以適應外部環(huán)境所提供的各種機會戰(zhàn)略是企業(yè)內部條件與外部因素相互動態(tài)作用的產(chǎn)物相對于企業(yè)環(huán)境的急劇變化，企業(yè)本身的資源往往具有相對的穩(wěn)定性。與其說讓企業(yè)戰(zhàn)略的重心僅僅依從于外部環(huán)境的變化，倒不如更多地反思：我的資源和能力允許我去干什么？這些資源和能力在新的環(huán)境如何更有效地發(fā)揮作用？因此，企業(yè)有必要更多地依托于自身的資源和能力，去建立自身的競爭優(yōu)勢。機會是企業(yè)發(fā)展的前提，資源與能力是企業(yè)發(fā)展的重心第一節(jié)環(huán)境、戰(zhàn)略、能力的匹配戰(zhàn)略實質上是通過調整企業(yè)本64第二節(jié)SWOT分析矩陣戰(zhàn)略應最大限度地利用環(huán)境機會和內部優(yōu)勢。同時，使企業(yè)的劣勢和威脅降至最低限度。SWOT分析是系統(tǒng)地確認企業(yè)面臨的優(yōu)勢（Strength）和劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threat），并據(jù)此提出企業(yè)戰(zhàn)略的方法。第二節(jié)SWOT分析矩陣戰(zhàn)略應最大限度地利用環(huán)境機會和內65SWOT戰(zhàn)略組合優(yōu)勢——S（列出優(yōu)勢）劣勢——W（列出劣勢）機會——O（列出機會）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會克服劣勢威脅——T（列出威脅）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢避免威脅WT戰(zhàn)略降低劣勢減少威脅SWOT戰(zhàn)略組合優(yōu)勢——S劣勢——W機會——O（列出66優(yōu)勢——S產(chǎn)品質量高勞動力成本低航天業(yè)領先劣勢——W企業(yè)總體收益減少資產(chǎn)負債率上升經(jīng)營范圍限于北美機會——O美元貶值航天工業(yè)增長快德國大眾出現(xiàn)問題SO戰(zhàn)略購買一個航天工業(yè)企業(yè)增加出口WO戰(zhàn)略建立一個航天工業(yè)合資企業(yè)在歐洲設廠威脅——T外國汽車進入中東油價上升福特推出新車ST戰(zhàn)略增加廣告費WT戰(zhàn)略改善管理研發(fā)節(jié)油型產(chǎn)品優(yōu)勢——S劣勢——W機會——OSO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅—67SWOT分析法O（機會）（劣勢）WS（優(yōu)勢）

T（威脅）保守型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）SWOT分析法68要素權數(shù)分數(shù)加權分數(shù)政府放松管制主要對手擴張消費偏好升級技術不成熟0.30.20.30.231420.90.21.20.4合計1.0

2.7要素權數(shù)分數(shù)加權分數(shù)職工士氣服務質量營運資金利潤增長水平技術開發(fā)人才組織結構0.20.20.10.150.050.33432210.60.80.30.30.10.3合計1.0

2.4要素權數(shù)分數(shù)加權分數(shù)政府放松管制0.330.9合計1.0

269SWOT分析法O（機會）（劣勢）WS（優(yōu)勢）

T（威脅）保守型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略扭轉型戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）SWOT分析法70第三節(jié)企業(yè)使命一、企業(yè)使命二、企業(yè)哲學三、企業(yè)宗旨四、企業(yè)使命分析第三節(jié)企業(yè)使命一、企業(yè)使命71一、企業(yè)使命企業(yè)使命的涵義企業(yè)使命的內容決定企業(yè)使命的因素一、企業(yè)使命企業(yè)使命的涵義72企業(yè)使命的涵義企業(yè)：是社會的細胞，可以看作是社會系統(tǒng)的一個子系統(tǒng)。在整個社會系統(tǒng)中到底擔負著何種使命、起什么作用呢？這是戰(zhàn)略管理首先應考慮的問題。企業(yè)使命：是指企業(yè)在社會中借以存在的根據(jù)，或者說是企業(yè)在社會中所應擔當?shù)慕巧拓熑?。確定企業(yè)使命：決定了企業(yè)發(fā)展方向，是企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的前提，是企業(yè)戰(zhàn)略方案制定與選擇的依據(jù)，是企業(yè)分配資源的基礎。企業(yè)使命的涵義企業(yè)：是社會的細胞，可以看作是社會系統(tǒng)的一個子73企業(yè)使命與企業(yè)目標的關系企業(yè)使命企業(yè)目標具體目標行為/任務企業(yè)使命與企業(yè)目標的關系企業(yè)使命74企業(yè)使命的內容企業(yè)哲學（企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營理念）企業(yè)宗旨（企業(yè)經(jīng)營宗旨）企業(yè)使命的內容企業(yè)哲學（企業(yè)經(jīng)營哲學、企業(yè)經(jīng)營思想、企業(yè)經(jīng)營75使命與愿景的區(qū)別愿景：一種由激情推動并能引起激情的目標。愿景是寬泛的、感性的，強調企業(yè)的未來圖景。使命：理性的陳述。不僅包括企業(yè)目標，也包括競爭的基礎和優(yōu)勢。使命是具體的、理性的，強調企業(yè)的競爭方式。愿景是企業(yè)使命或目標的起點。使命與愿景的區(qū)別愿景：一種由激情推動并能引起激情的目標。愿76企業(yè)的社會責任所有者--要求有好的投資報酬用戶--要求提供滿意的產(chǎn)品（服務）職工--要求有良好的物質待遇和發(fā)展機會供應商--要求可靠的信用政府--要求納稅并遵紀守法競爭對手--要求公平和寬容社會公眾--要求周圍環(huán)境條件的改善以及支持當?shù)厣鐣墓婊顒悠髽I(yè)的社會責任所有者--要求有好的投資報酬77麥當勞公司的愿景成爲世界最佳用餐經(jīng)驗的快速服務餐廳

對麥當勞而言，”最佳”意味著我們的品牌在全球得到信賴和尊崇。

對我們的顧客而言，”最佳”意味著在世界的任何地方，每一次光臨麥當勞都能享受出衆(zhòng)的品質、服務、清潔和物有所值，并且能夠爲顧客帶來歡笑。對我們的社區(qū)而言，”最佳”意味著社區(qū)因爲有我們的存在而感到驕傲。

對於我們的持牌人而言，”最佳”意味著有成功的把握，可以建立財富，并與麥當勞成爲高度合作的伙伴關系。

對於我們的員工而言，”最佳”意味著機會、獎勵、全球性的發(fā)展及有意義的工作。

對我們的供應商而言，”最佳”意味著讓他們有信心投資，相信他們能與麥當勞一起得到利潤的增長，并和麥當勞成爲業(yè)務的伙伴。

對於我們的股東而言，”最佳”意味著發(fā)展和獲利，并能在這個行業(yè)中得到最好的回報。

對我們的聯(lián)合伙伴而言?！弊罴选币馕吨覀兣c全球最優(yōu)秀的組織合作，例如可口可樂、迪斯尼和奧林匹克….，以達到我們與聯(lián)合伙伴一起奠立的領導地位。麥當勞公司的愿景成爲世界最佳用餐經(jīng)驗的快速服務餐廳

78麥當勞：“Q、S、C、V（質量、服務、清潔、物有所值）”的精神。IBM：“尊重人、服務、卓越”三原則。IBM的前董事長華森：“一個偉大的組織能夠長久生存下來，最主要的條件并非結構形式或管理技能，而是我們稱之為信念的那種精神力量，以及這種信念對于組織的全體成員所具有的感召力?！丙湲攧冢骸癚、S、C、V（質量、服務、清潔、物有所值）”的79二、企業(yè)哲學企業(yè)哲學：是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經(jīng)營過程中起何種作用或如何起這種作用的一個抽象反映。企業(yè)哲學的重點是核心價值觀，不能僅僅為了眼前的經(jīng)濟利益而放棄它。包括綱領、基本準則、行為精神。二、企業(yè)哲學企業(yè)哲學：是指一個企業(yè)為其經(jīng)營活動方式所確立的價80麥當勞公司的經(jīng)營哲學品質

麥當勞重視品質的精神，在每一家餐廳開業(yè)之前便可一見。首先是在當?shù)亟⑸b、供應、運輸?shù)纫幌盗械木W(wǎng)路系統(tǒng)，以確保餐廳得到高品質的原料供應。同時麥當勞食品必須經(jīng)過一系列嚴格的質量檢查，僅牛肉餅，就有40多項質量控制的檢查?；蛟S很多的顧客并不知道麥當勞的食品控制程式如何復雜，但是他們都深深的體驗過成果，這就是麥當勞高品質、美味和營養(yǎng)均衡的食品。服務

快捷、友善、可靠的服務是麥當勞的標志。麥當勞從經(jīng)驗中懂得向顧客提供優(yōu)質服務的重要性，因此每一位元員工都會以顧客爲先的原則，爲顧客帶來歡笑。

清潔

餐廳的每一個用具、位置和角落都體現(xiàn)出麥當勞對衛(wèi)生清潔的注重。麥當勞爲顧客提供了一個乾凈、舒適、愉快的用餐環(huán)境。

物有所值

麥當勞在給顧客提供了高品質的、營養(yǎng)均衡的美味食品的同時，并爲顧客帶來了更多的選擇和更多的歡笑，顧客在麥當勞大家庭充分體驗到”物有所值”的承諾麥當勞公司的經(jīng)營哲學品質麥當勞重視品質的精神，在每一81三、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動，以及應成為什么性質的企業(yè)。它以最精練的語言來表述企業(yè)的使命，是辦企業(yè)的指導思想，是企業(yè)家辦企業(yè)的宗旨，全體職工共識的指導思想。三、企業(yè)宗旨企業(yè)宗旨是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動82企業(yè)宗旨（續(xù)）確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關系，要回答兩個大問題：我們現(xiàn)在的企業(yè)是什么，即分析現(xiàn)在的顧客；我們的企業(yè)將來應該是什么，即要分析和確定潛在的顧客。明確企業(yè)宗旨的作用：如果沒有具體的宗旨，就不可能制定出清晰的戰(zhàn)略目標和達成目標的戰(zhàn)略。一個企業(yè)的宗旨不僅要在創(chuàng)業(yè)之初加以明確，而且在遇到困難或企業(yè)繁榮之時，也必須經(jīng)常地再予以確立。一般來說，一個企業(yè)的哲學應保持穩(wěn)定，然而企業(yè)宗旨應定期進行分析，以決定它是否需要改變。因為競爭地位、高級管理層、新技術、資源的供給和消耗、市場人口統(tǒng)計特征、政府法規(guī)以及消費者需求等方面的變化，都會導致企業(yè)宗旨的改變。企業(yè)宗旨（續(xù)）確定企業(yè)宗旨必須看企業(yè)與顧客的關系，要回答兩個83狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較公司狹隘的宗旨合適的宗旨1.化妝品公司2.復印機公司3.化肥廠4.石油公司5.電影廠6.空調器廠我們生產(chǎn)化妝品我們生產(chǎn)復印機我們出售化肥我們出售石油我們生產(chǎn)電影我們生產(chǎn)空調器我們出售希望和美麗我們幫助改進辦公效率我們幫助提高農業(yè)生產(chǎn)力我們提供能源我們經(jīng)營娛樂我們?yōu)榧彝ズ凸ぷ鞯攸c提供舒適的氣候狹窄的和合適的企業(yè)宗旨定義的比較公司狹隘的宗旨合適的宗旨1.84四、企業(yè)使命分析企業(yè)使命分析方法企業(yè)的定位四、企業(yè)使命分析企業(yè)使命分析方法85德魯克的企業(yè)使命分析方法誰是企業(yè)的顧客——某一類產(chǎn)品的消費者顧客在哪里——從地域上尋找消費者顧客買什么——顧客購買的本質不是產(chǎn)品，而是價值德魯克的企業(yè)使命分析方法誰是企業(yè)的顧客——某一類產(chǎn)品的消費者86企業(yè)的定位企業(yè)是什么——價值觀顧客是誰？生產(chǎn)什么產(chǎn)品，從事什么服務？面對什么市場，滿足哪類顧客的需求？采用什么技術，依托什么優(yōu)勢發(fā)展？企業(yè)將會是什么——機會企業(yè)使命的確定還要考慮將來的發(fā)展，考慮市場需求的潛力和趨勢。企業(yè)應該是什么——優(yōu)勢企業(yè)應確定在行業(yè)中的地位，抓住和創(chuàng)造有利于發(fā)展的機會。企業(yè)的定位企業(yè)是什么——價值觀87內部要求者外部要求者企業(yè)使命董事會管理階層股東職員顧客供應商競爭者政府當?shù)厣鐓^(qū)普通公眾決定企業(yè)使命的因素內部要求者外部要求者企業(yè)使命董事會顧客決定企業(yè)使命的因素88第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標一、戰(zhàn)略目標的涵義二、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系三、戰(zhàn)略目標的制定程序第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略目標一、戰(zhàn)略目標的涵義89一、戰(zhàn)略目標的涵義戰(zhàn)略目標：是指企業(yè)在一定時期內，執(zhí)行其使命時所預期達到的成果。戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)期限：通常超出企業(yè)一個現(xiàn)行的會計年度。戰(zhàn)略目標的一個相對概念：戰(zhàn)術目標，它是執(zhí)行性目標，它的時限通常在一個會計年度內。一、戰(zhàn)略目標的涵義戰(zhàn)略目標：是指企業(yè)在一定時期內，執(zhí)行其使命90二、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系長期基本目標：是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達到的總體經(jīng)營狀態(tài)。其水平可由銷售額、銷售增長率、利潤增長率、資金利潤率、資金結構、利潤分配等目標來描述。產(chǎn)品——市場目標：是企業(yè)為了實現(xiàn)長期基本目標，根據(jù)未來市場情況和自身條件選擇的在戰(zhàn)略期內的經(jīng)營領域。量化目標：產(chǎn)品結構、新產(chǎn)品比例、出口比例、市場占有率等；定性目標：各產(chǎn)品的發(fā)展態(tài)勢、市場開發(fā)的方向等。二、企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系長期基本目標：是企業(yè)在戰(zhàn)略期要達到的91企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系（續(xù)）經(jīng)營結構目標：企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品——市場目標，對企業(yè)資源進行合理配置而形成戰(zhàn)略優(yōu)勢的目標。量化目標：設備投資限額、人員結構、研發(fā)費用等；定性目標：組織結構的調整、工藝的改進等。生產(chǎn)率的目標：是企業(yè)關于戰(zhàn)略期內有效地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動應達到的目標。它是經(jīng)營結構目標在效果上的體現(xiàn)，也是實現(xiàn)長期基本目標在效率方面的具體保證。量化目標：勞動生產(chǎn)率目標、資金周轉率目標等。企業(yè)總體戰(zhàn)略目標體系（續(xù)）經(jīng)營結構目標：企業(yè)為了實現(xiàn)產(chǎn)品——92產(chǎn)品—市場目標企業(yè)戰(zhàn)略層次目標體系長期基本目標經(jīng)營結構目標生產(chǎn)率目標保證關系產(chǎn)品—市場目標企業(yè)戰(zhàn)略層次目標體系長期基本目標經(jīng)營結構目93三、戰(zhàn)略目標的制定程序宣布企業(yè)使命——最高層管理者長期戰(zhàn)略目標——最高層管理者短期戰(zhàn)略目標——最高層管理者經(jīng)營單位戰(zhàn)略目標——事業(yè)部經(jīng)理職能部門目標——職能部門經(jīng)理次級單位目標——次級單位經(jīng)理個人目標——各個職工三、戰(zhàn)略目標的制定程序宣布企業(yè)使命——最高層管理者94理想經(jīng)營狀態(tài)現(xiàn)實經(jīng)營狀況差距形成差距的原因外部環(huán)境未來發(fā)展企業(yè)內部條件變化機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢消除原因、彌補差距的能力戰(zhàn)略目標企業(yè)戰(zhàn)略目標制定的基本程序理想經(jīng)現(xiàn)實經(jīng)差距形成差距外部環(huán)境企業(yè)內部機會、威脅、優(yōu)勢、劣95羅蘭·貝格公司戰(zhàn)略制定程序企業(yè)初步診斷外部因素分析內部因素分析綜合分析確定差距評估篩選制定方案制定預算制定戰(zhàn)略實施方案要素分析制定戰(zhàn)略計劃預算戰(zhàn)略實施反饋反饋戰(zhàn)略控制羅蘭·貝格公司戰(zhàn)略制定程序企業(yè)初外部因內部因綜合分96第四章企業(yè)競爭優(yōu)勢第一節(jié)企業(yè)核心能力理論第二節(jié)價值鏈分析第三節(jié)企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)第四章企業(yè)競爭優(yōu)勢第一節(jié)企業(yè)核心能力理論97案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略1993年冬，俞敏洪在一間10平方米的小屋內創(chuàng)辦了自己的英語培訓學?！聳|方自1993年創(chuàng)辦以來，新東方注冊學員累計達到400萬人次。據(jù)說，海外中國留學生中有70%來自新東方。新東方是中國英語教育第一品牌。新東方教育科技集團于2006年9月7日在美國紐約證券交易所成功上市。新東方的戰(zhàn)略選擇——定位英語培訓，在全國進行地域擴張中國約有2億人在學習英語，英語培訓是整個培訓市場上最為活躍的一塊細分市場。新東方占據(jù)了全國留學英語培訓市場的50%，同時開始涉足大學英語考試、全國公共英語等級考試、職稱英語考試等細分市場。新東方達到合理規(guī)模后，通過企業(yè)核心業(yè)務在外地的復制，迅速擴大企業(yè)規(guī)模，占據(jù)市場份額，把英語培訓做成一個全國的品牌。問題新東方成功的原因是什么？新東方的核心能力是什么？案例：新東方的發(fā)展戰(zhàn)略1993年冬，俞敏洪在一間10平方米98第一節(jié)企業(yè)核心能力理論一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉二、核心能力的概念三、核心能力的特征四、競爭優(yōu)勢理論五、企業(yè)能力的結構第一節(jié)企業(yè)核心能力理論一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的源99一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉進入到高進入壁壘的產(chǎn)業(yè)環(huán)境預測到市場變化和機會擁有較強的核心競爭力一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉進入到高進入壁壘的產(chǎn)業(yè)環(huán)境100競爭優(yōu)勢的本源產(chǎn)業(yè)先見競爭預見商機創(chuàng)造需求市場地位競爭占有市場滿足需求核心能力競爭獲得差異實現(xiàn)需求競爭優(yōu)勢的本源產(chǎn)業(yè)先見競爭101二、核心能力的概念麥肯錫：核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。哈默爾和普拉哈拉德：核心能力是組織中的積累性學識，是關于協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流派的學識，是能使企業(yè)提供附加價值給客戶的一組獨特的技能和技術。用戶價值獨特性延展性二、核心能力的概念麥肯錫：核心能力是指某一組織內部一系列互補102三、核心能力的特征價值特征：創(chuàng)造獨特價值資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn)知識特征：隱形知識（慣例）三、核心能力的特征價值特征：創(chuàng)造獨特價值103四、競爭優(yōu)勢理論市場結構論資源基礎論企業(yè)能力論四、競爭優(yōu)勢理論市場結構論104市場結構論市場結構論又稱環(huán)境論，興起于20世紀70年代之后，是戰(zhàn)略管理理論的重要內容以邁克爾·波特為代表的市場結構論學者側重于從企業(yè)外部市場結構進行分析，認為市場結構對企業(yè)競爭優(yōu)勢的建立起重要作用，而不主要關注企業(yè)內部的資源與能力。然而這個理論在20世紀80年代早期的實證研究結果中引起了人們的質疑：

為什么企業(yè)在面臨同樣的市場結構和市場機會下，其競爭優(yōu)勢卻存在很大的差別呢？市場結構論市場結構論又稱環(huán)境論，興起于20世紀70年代之后，105資源基礎論資源基礎論學者側重于從資源的差異性來分析企業(yè)的優(yōu)勢，認為企業(yè)間存在有形資源、無形資源和積累的知識的差異，企業(yè)的特殊資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢源泉，擁有優(yōu)勢資源的企業(yè)能夠獲取超出平均水平的收益。資源基礎論者在研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的源泉時，忽視了企業(yè)資源配置者的因素，造成了資源與資源配置者之間的分離。在他們的觀點中，存在這樣隱含的假設：即資源的效用是可以脫離人的活動而客觀存在的資源基礎論資源基礎論學者側重于從資源的差異性來分析企業(yè)的優(yōu)勢106企業(yè)能力論能力論者提出了廣義資源的觀點，將資源基礎理論進一步完善和發(fā)展，他們的觀點包括：把協(xié)調和有機結合的學識視為主要資源把人力資本和組織資本視為資源將社會資本納入資源體系當中，共同成為決定企業(yè)競爭優(yōu)勢的因素能力理論將競爭優(yōu)勢的根源歸因于企業(yè)內部化積累形成的企業(yè)廣義資源（資源和能力）企業(yè)能力論能力論者提出了廣義資源的觀點，將資源基礎理論進一步107競爭優(yōu)勢外生市場結構論競爭優(yōu)勢內生資源基礎論企業(yè)能力論

競爭優(yōu)勢外生市場結構論108核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力核心能力核心能力與核心產(chǎn)品核心產(chǎn)品核心能力最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最終產(chǎn)品最109案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品

精密機加工光學微電子技術照相機□□□傳真機□□□光學儀器□□激光打印機□□·········案例：佳能公司的核心能力與產(chǎn)品110五、企業(yè)能力的結構資源資源資源能力能力能力核心能力核心產(chǎn)品1核心產(chǎn)品2最終產(chǎn)品業(yè)務單元1業(yè)務單元2業(yè)務單元3動態(tài)能力外部環(huán)境五、企業(yè)能力的結構資源資源資源能力能力能力核心能力核心產(chǎn)品1111第二節(jié)價值鏈分析一、價值鏈的涵義二、企業(yè)價值鏈分析第二節(jié)價值鏈分析一、價值鏈的涵義112一、價值鏈的涵義價值鏈分析把組織看作一系列價值創(chuàng)造過程，認為企業(yè)的價值增值過程可以分為既相互獨立又相互聯(lián)系的多個價值活動，這些價值活動形成一個獨特的價值鏈。價值鏈的含義可以概括為：企業(yè)各項活動之間都有密切聯(lián)系；每項活動都能給企業(yè)帶來有形或無形的價值；價值鏈不僅包括企業(yè)內部活動，而且更重要的是，還包括企業(yè)外部活動，如與供應商之間的關系，與顧客之間的關系。一、價值鏈的涵義價值鏈分析把組織看作一系列價值創(chuàng)造過程，認為113價值鏈特征增值鏈企業(yè)競爭力取決于價值鏈每個環(huán)節(jié)是否增值協(xié)作鏈環(huán)節(jié)的協(xié)作才能使企業(yè)獲取競爭力信息鏈價值鏈體現(xiàn)了信息流價值鏈特征增值鏈114活動類型直接活動——直接涉及為買方創(chuàng)造價值的種種活動，例如總裝、零部件加工、銷售業(yè)務、廣告、產(chǎn)品設計、招聘等間接活動——使直接活動的持續(xù)進行成為可能的各種活動，例如，維護、進度安排、設施管理、銷售管理、科研管理、銷售記錄等質量保證——確保其它活動質量的各種活動，例如監(jiān)督、視察、檢測、復查、核對、調整等活動類型直接活動——直接涉及為買方創(chuàng)造價值的種種活動，例如115價值鏈輔一般管理邊助人力資源管理活技術開發(fā)際動采購

進貨生產(chǎn)發(fā)貨市場服務利物流作業(yè)物流營銷潤

基本活動價值鏈輔116三個層面的價值鏈行業(yè)價值鏈公司價值鏈運營作業(yè)鏈

供應(供應商)轉變(制造商)流通(中間商)消費(最終用戶)進貨制造發(fā)貨營銷服務材料準備組裝成型質量檢驗包裝三個層面的價值鏈行業(yè)價值鏈供應轉變流通消費進貨制造發(fā)貨營銷服117二、企業(yè)價值鏈分析識別和界定活動分析活動的意義和效率尋求提高活動效率或重組的途徑二、企業(yè)價值鏈分析識別和界定活動118案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)2003年初，兩位美國經(jīng)濟學家參觀溫州的打火機企業(yè)售價35元的一種打火機，被認為花35美元也造不出來牽頭企業(yè)1000名員工，只管設計、模具和總裝附屬企業(yè)45家，總計15000名員工10年合作經(jīng)歷，打造了中國廉價質優(yōu)的打火機產(chǎn)業(yè)問題：溫州打火機業(yè)如何做到美國學者認為不可能的事情？案例：溫州打火機業(yè)的價值創(chuàng)造系統(tǒng)2003年初，兩位美國經(jīng)濟學119案例：溫州打火機業(yè)的價值系統(tǒng)打火機上的螺絲，自己造1分錢一只向市場招標，4.5厘一只美國經(jīng)濟學家:這種分工協(xié)調機制再加上一個條件就了不得了：廉價勞動力如果想不出辦法，幾年后打火機產(chǎn)業(yè)將在歐洲消失案例：溫州打火機業(yè)的價值系統(tǒng)打火機上的螺絲，自己造1分錢一只120選擇關鍵價值環(huán)節(jié)并加強它為什么耐克不生產(chǎn)耐克鞋？選擇關鍵價值環(huán)節(jié)并加強它為什么耐克不生產(chǎn)耐克鞋？121微笑曲線研發(fā)設備材料零件加工制造銷售傳播網(wǎng)絡品牌附加值產(chǎn)業(yè)價值鏈微笑曲線研發(fā)設備材料零件加工制造銷售傳播網(wǎng)絡品牌附加值產(chǎn)業(yè)價122識別和界定活動首先要將技術上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來，如生產(chǎn)或營銷這樣廣義的職能活動。使一些活動達到范圍更加狹窄的活動層次，并且這些活動在一定程度上相互分離。避免過多地識別活動如果把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的每一件可以獨立完成的工作都作為“活動”，分析將過于繁雜并失去戰(zhàn)略意義。識別和界定活動首先要將技術上和經(jīng)濟效果上分離的活動分解出來，123例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：選面料質檢選配料確定供應商運輸成品：選擇批發(fā)和零售商成品運輸生產(chǎn)：打板裁剪縫紉整理質檢包裝銷售：服裝發(fā)布會新產(chǎn)品廣告季節(jié)性促銷服務：瑕疵產(chǎn)品退貨處理接待顧客投訴回復顧客意見例：制衣業(yè)企業(yè)的基本活動原料：成品：選擇批發(fā)和零售商生產(chǎn)：打124分析活動的意義和效率對于每一項活動，都需要認清：這項活動在創(chuàng)造價值過程中起著什么作用？它重要嗎？這項活動花費了多少費用？為什么？我們現(xiàn)在完成這項活動的方式是否恰當？有無更合理的方式？更先進的技術？競爭對手又是如何做的？分析活動的意義和效率對于每一項活動，都需要認清：125例：美國西南航空公司售票服務飛機作業(yè)機上服務行李托運一般公司市區(qū)售票購買新飛機免費供餐免費托運西南航空自動售票機標準737無餐飲顧客自己搬運行李例：美國西南航空公司售票服務飛機作業(yè)機上服務行李托運一般市區(qū)126價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑：提高活動的效率工藝革新（改進/取消內部的低效率環(huán)節(jié)）重組價值鏈（提高整體活動的效率）重組/整合下游（取消中間環(huán)節(jié)）價值鏈的改進改進價值鏈的兩種途徑：127第三節(jié)企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構成要素二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)模式第三節(jié)企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構成要素128一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構成要素顧客價值卓越的效率卓越的客戶響應卓越的品質卓越的創(chuàng)新一、企業(yè)競爭優(yōu)勢的構成要素顧客價值卓越的效率卓越的客戶響應卓129二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)模式資源能力職能層戰(zhàn)略卓越的：效率品質創(chuàng)新客戶響應差異化低成本贏利能力價值創(chuàng)造建立建立核心能力塑造二、企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)模式資源能力職能層戰(zhàn)略差異化低成本贏利130競爭優(yōu)勢要素的源泉卓越的效率卓越的品質卓越的創(chuàng)新卓越的客戶響應核心能力塑造顧客價值要求創(chuàng)造學習建立建立競爭優(yōu)勢要素的源泉卓越的效率核心能力塑造顧客價值要求創(chuàng)造學習131卓越的效率價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、規(guī)模經(jīng)濟2、柔性制造系統(tǒng)營銷1、合適的目標市場2、有效的促銷物料管理1、JIT系統(tǒng)研發(fā)1、設計創(chuàng)新的流程2、易于制造的產(chǎn)品信息系統(tǒng)1、信息管理系統(tǒng)人力資源1、標準化技能培訓2、自我管理團隊卓越的效率價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、規(guī)模經(jīng)濟營銷1、合適的132卓越的品質價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、質量控制系統(tǒng)營銷1、專注于顧客2、質量反饋物料管理1、幫助供應商實現(xiàn)TQM2、供應商合理化研發(fā)1、降低產(chǎn)品制造的廢品率2、產(chǎn)品設計考慮制造的便利信息系統(tǒng)1、監(jiān)督客戶流失的信息管理系統(tǒng)人力資源1、TQM培訓卓越的品質價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、質量控制系統(tǒng)營銷1、專133卓越的創(chuàng)新價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、與研發(fā)部門的合作營銷1、向研發(fā)部門提供市場信息2、與研發(fā)部門合作開發(fā)研發(fā)1、開發(fā)新產(chǎn)品和新流程2、合作的開發(fā)流程信息系統(tǒng)1、知識管理的信息管理系統(tǒng)人力資源1、獵頭招聘卓越的創(chuàng)新價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、與研發(fā)部門的合作營銷1134卓越的客戶響應價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、訂單生產(chǎn)營銷1、了解顧客2、信息反饋物料管理1、快速、簡潔的物流系統(tǒng)研發(fā)1、將顧客引入到研發(fā)系統(tǒng)中2、選擇標準化的零部件，簡化流程信息系統(tǒng)1、基于信息網(wǎng)絡的信息管理系統(tǒng)人力資源1、像顧客一樣思考的培訓項目卓越的客戶響應價值創(chuàng)造職能戰(zhàn)略選擇生產(chǎn)1、訂單生產(chǎn)營銷1、了135案例：Dell的競爭優(yōu)勢戴爾電腦公司的超速發(fā)展歷程1984年1月邁克爾·戴爾創(chuàng)立自己的公司，注冊資金僅1000美元，辦公室是美國一間大學宿舍。至1992年，年銷售額達20億美元，每年利潤漲幅平均達到166%。1996年銷售額猛升至123億美元。戴爾公司登上了“財富500強”的寶座，名列第250位。2001年，戴爾已奪得個人電腦銷售額第一的霸主之位。戴爾在不足20年的時間里，該公司創(chuàng)始人邁克爾·戴爾積累起了160億美元個人財富，創(chuàng)建了一家資產(chǎn)250億美元的企業(yè)。并在此過程中擊敗了IBM、HP和康柏等諸多同行業(yè)巨頭，成為PC界新的龍頭老大。案例：Dell的競爭優(yōu)勢戴爾電腦公司的超速發(fā)展歷程136PC行業(yè)的關鍵競爭要素PC行業(yè)在技術進步的驅動下迅速發(fā)展，尤其是微處理器、存儲器以及其他半導體元件更新?lián)Q代的速度很快，PC機的性能價格比每18個月便翻一番。時間在PC行業(yè)成了一個關鍵性的競爭因素，庫存量成了一個敏感的因素。分銷的模式顯得相對重要起來。傳統(tǒng)的間接渠道，依靠市場預測決定生產(chǎn)，生產(chǎn)商和客戶之間缺乏直接的信息溝通，難以有效地預測需求。即使做出了正確的市場預測，為了履行定單也需要在各個中間環(huán)節(jié)保有一定量的庫存。不僅造成庫存損失，而且對市場需求的變化反應遲鈍。PC行業(yè)已經(jīng)進入了相對成熟的發(fā)展階段，在產(chǎn)品創(chuàng)新或者生產(chǎn)領域擴大利潤的空間已經(jīng)有限，物流和服務成了利潤的源泉，成了競爭的重要手段。PC行業(yè)的關鍵競爭要素137戴爾公司的競爭優(yōu)勢從PC行業(yè)的競爭關鍵要素上看，物流和服務成了利潤的源泉，成了競爭的重要手段。因此，戴爾競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略選擇是對“卓越的客戶響應”的追求。對于PC行業(yè)，“卓越的客戶響應”應表現(xiàn)為以下幾個方面：生產(chǎn)制造實行訂單生產(chǎn)營銷環(huán)節(jié)要建立了解顧客的信息反饋系統(tǒng)物流環(huán)節(jié)實施快速、簡潔的物流系統(tǒng)研發(fā)要選擇標準化的零部件，簡化流程信息系統(tǒng)要建立基于互聯(lián)網(wǎng)的信息管理系統(tǒng)戴爾公司的競爭優(yōu)勢138戴爾的業(yè)務流程圖戴爾的業(yè)務流程圖139戴爾公司的競爭優(yōu)勢直銷模式（directsales）即戴爾模式去掉了可能造成庫存積壓的兩個中間環(huán)節(jié)，降低了庫存成本。直接與客戶打交道，能更好地了解客戶的需求動向，更迅速地做出產(chǎn)品調整，適應市場需求。能向客戶提供更好的服務，促使客戶重復定貨，擴大訂購量。按定單生產(chǎn)(build-to-order)能夠迅速采用最新技術產(chǎn)品，可以賣出好價錢，取得價格溢價。更好地反映客戶需求，快速調整生產(chǎn)。收到付款才開始生產(chǎn)，財務負擔輕，資金周轉率高，有利于保持健全的財務結構。直銷與按定單生產(chǎn)相結合，戴爾可以最大程度地減少庫存成本、快速進入市場，因而迅速增加市場份額，取得較高的投資回報率。戴爾公司的競爭優(yōu)勢直銷模式（directsales）即戴爾140實踐操作：發(fā)現(xiàn)卓越假設你們是一家新創(chuàng)建的為個人電腦產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)磁盤驅動器的企業(yè)。你們的產(chǎn)品銷售給個人電腦制造商。磁盤驅動器市場特點是快速的技術變化、產(chǎn)品生命周期只有6~9個月、激烈的價格競爭、制造設備固定成本高和規(guī)模經(jīng)濟效應明顯等。你們的顧客——個人電腦制造商對產(chǎn)品必須符合的技術要求極為苛刻，而且他們還會對你施加壓力要求準時交貨以配合他們產(chǎn)品的上市時間。在這個產(chǎn)業(yè)中，哪種職能的競爭力是你企業(yè)最重要的？如何設計內部流程來建立這種競爭力？實踐操作：發(fā)現(xiàn)卓越假設你們是一家新創(chuàng)建的為個人電腦產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)磁141第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位第二節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略形式第五章企業(yè)競爭戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位142企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)模式資源能力職能層戰(zhàn)略卓越的：效率品質創(chuàng)新客戶響應差異化低成本贏利能力價值創(chuàng)造建立建立核心能力塑造企業(yè)競爭優(yōu)勢的實現(xiàn)模式資源能力職能層戰(zhàn)略差異化低成本贏利價值143第一節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位一、企業(yè)價值創(chuàng)造二、企業(yè)競爭定位第一節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略定位一、企業(yè)價值創(chuàng)造144一、企業(yè)價值創(chuàng)造顧客需要——企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉顧客需要的特征主觀性多樣性模糊性企業(yè)價值創(chuàng)造的空間企業(yè)創(chuàng)造顧客需要的載體顧客的要求品質、新穎、服務、價格低成本、差異化一、企業(yè)價值創(chuàng)造顧客需要——企業(yè)價值創(chuàng)造的源泉145二、企業(yè)競爭定位差異化（高成本/高價格）成本領先（低成本/低價格）創(chuàng)新卓越品質客戶響應可靠品質效率價值創(chuàng)造邊界二、企業(yè)競爭定位差異化成本領先創(chuàng)新卓越品質客戶響應可靠品質效146波特的競爭戰(zhàn)略鐘高差異化（高值）4混合集中差異化（高價高值）

3

5顧客價成本領先（低價）值

2

6失敗戰(zhàn)略

1

7集中成本領先（低價低值）8低低價

格高波特的競爭戰(zhàn)略鐘高147第二節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略形式一、成本領先戰(zhàn)略二、差異化戰(zhàn)略三、集中化戰(zhàn)略第二節(jié)企業(yè)競爭戰(zhàn)略形式一、成本領先戰(zhàn)略148一、成本領先戰(zhàn)略 又成為低成本戰(zhàn)略，指低于競爭對手成本，或行業(yè)成本實施策略規(guī)模經(jīng)濟成本控制降低費用優(yōu)勢阻擋競爭對手的對抗面對購買者與供應商，有更大的主權形成強大的行業(yè)進入障礙形成對替代品的競爭優(yōu)勢風險將注意力集中在幾項價值鏈上，忽視價值鏈活動的關系戰(zhàn)略易被模仿偏離消費偏好一、成本領先戰(zhàn)略 又成為低成本戰(zhàn)略，指低于競爭對手成本，或行149案例：春秋航空——低成本的力量春秋航空能提供與火車硬臥一較高低的票價：99元、199元、299元。通常，春秋航空的票價是市場平均票價的3.6折。2006財年春秋航空贏利3000萬元人民幣左右，1架飛機平均贏利近1000萬。為了降低燃油消耗，春秋航空的飛行員冒著紫外線輻射的危險，在起飛后盡快將飛機升至最高航高。春秋航空使用的是國產(chǎn)的擺渡車。老牌的航空公司統(tǒng)一使用的是進口的COBUS擺渡車，二者的價格相差4倍左右。春秋航空地面工作人員的防寒制服是普通的混紡質地，而其它航空公司幾乎都是呢料王正華也有“出手闊綽”的時候。2004年春秋航空投資幾十萬建立了獨立于中航信之外的網(wǎng)絡系統(tǒng)。這是花巨資租賃飛機外的第二筆大開銷。一直以來，春秋航空的營銷費用差不多只占總成本的1.5%(老牌的航空公司要占到8%~10%)，這套系統(tǒng)功不可沒。春秋航空的目標客戶定位在三個層面旅游客戶——這是春秋國旅的老客戶。春秋國旅年組團200萬人次的龐大客源網(wǎng)絡，每年可以為春秋航空貢獻40%的旅客量自掏腰包的商務旅客——這部分群體對價格敏感年輕的都市白領——他們賺得錢多，但是花錢的地方也很多，而且他們上網(wǎng)購買機票的能力很強。春秋內部執(zhí)行的是一個鼓勵冒尖和創(chuàng)新的激勵機制。十幾位中高層管理者都持有公司股份，其中王正華持股19.7%。另外，春秋航空的員工享有比同行高20%的收入。由于2006年出現(xiàn)贏利，公司首次設立了年終獎，并提出“年終獎一定是不搞平均主義大鍋飯”的獎勵原則。凡是獲得“2006年度公司先進個人”的每人獎勵干股3萬元，現(xiàn)金1萬元。評為部門先進的每人獎勵3000元等等。

案例：春秋航空——低成本的力量春秋航空能提供與火車硬臥一較高150成本領先戰(zhàn)略實施的原則全方位地控制成本該花的一分不少，不該花的一分不花成本控制不是“摳門”成本控制的目的是獲取競爭優(yōu)勢動態(tài)的實施成本控制通過社會協(xié)作降低成本通過企業(yè)組織結構變革降低成本通過技術創(chuàng)新降低成本成本領先戰(zhàn)略實施的原則全方位地控制成本151二、差異化戰(zhàn)略

創(chuàng)造與眾不同實施策略技術差異化產(chǎn)品差異化服務差異化渠道差異化品牌差異化優(yōu)勢建立顧客忠誠，阻擋競爭對手的對抗面對購買者與供應商，有更大的主權形成強大的行業(yè)進入障礙形成對替代品的巨大競爭優(yōu)勢風險成本高不被認同的差異化二、差異化戰(zhàn)略 創(chuàng)造與眾不同優(yōu)勢152差異化戰(zhàn)略實施方式產(chǎn)品開發(fā)技術創(chuàng)新戰(zhàn)略聯(lián)盟提升服務撇脂定價品牌戰(zhàn)略提高名氣差異化戰(zhàn)略實施方式產(chǎn)品開發(fā)153三、集中化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略獨特性成本地位

全行業(yè)

部分市場

三、集中化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略獨特性154集中化戰(zhàn)略兩種形式成本集中化戰(zhàn)略——企業(yè)尋求其目標市場上的成本優(yōu)勢差異集中化戰(zhàn)略——企業(yè)追求其目標市場上的差異化優(yōu)勢集中化戰(zhàn)略兩種形式成本集中化戰(zhàn)略——企業(yè)尋求其目標市場上的155第六章企業(yè)國際化戰(zhàn)略第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的特點第二節(jié)公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇第三節(jié)企業(yè)進入國際市場的方式第六章企業(yè)國際化戰(zhàn)略第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的特點156第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的特點經(jīng)營空間廣泛把整個世界市場作為自己經(jīng)營活動的舞臺和戰(zhàn)略發(fā)展的空間經(jīng)營環(huán)境復雜所謂國際市場實際上是由世界上大大小小的國家和地區(qū)的市場組成的，環(huán)境因素多樣化、不可控制性和不確定性遠比國內高競爭激烈國際市場都是買方市場，與跨國公司的競爭是難以避免信息管理難度大語言與文字的差異、商業(yè)習慣的不同，以及不同國家政府的政治傾向等，使得企業(yè)進行市場調查獲得信息，所花費的費用高得多計劃和組織要周密對國際化經(jīng)營的企業(yè)來說，在原材料供應、產(chǎn)品生產(chǎn)、銷售、運輸過程的計劃和組織上要比國內經(jīng)營的企業(yè)投入更多，對管理工作要求更高第一節(jié)公司國際化經(jīng)營的特點經(jīng)營空間廣泛157第二節(jié)公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略的實質是開發(fā)標準化產(chǎn)品，將這種標準化的產(chǎn)品在世界范圍內以同樣的方式進行生產(chǎn)和銷售。廣泛產(chǎn)品線戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略旨在行業(yè)的所有產(chǎn)品線范圍內進行國際化的競爭。在尋求這種戰(zhàn)略時，企業(yè)可在世界市場的范圍內，取得產(chǎn)品差異化或成本領先的戰(zhàn)略地位。國際集中化戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是企業(yè)選取行業(yè)中某一特定的細分部分，并在世界范圍內以這個特定的部分進行競爭。國家集中化戰(zhàn)略這種戰(zhàn)略是企業(yè)為了利用不同國家市場的不同特點，將其經(jīng)營活動集中于特定的國家市場。受保護的空位戰(zhàn)略 這種戰(zhàn)略是尋求那些東道國政府的政策可以排除許多國際競爭者的國家市場。第二節(jié)公司國際競爭戰(zhàn)略的選擇產(chǎn)品標準化戰(zhàn)略158四種基本戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略企業(yè)通過把自己有價值的技能和產(chǎn)品推向外國市場多國戰(zhàn)略企業(yè)也傾向于把在本國所開發(fā)的技能和產(chǎn)品向海外市場轉移，多國企業(yè)廣泛地調整它們的產(chǎn)品和營銷戰(zhàn)略，使它們適應各國不同的情況全球戰(zhàn)略企業(yè)通過低成本戰(zhàn)略，把它們的生產(chǎn)、營銷和研究開發(fā)活動集中在少數(shù)幾個最有利的地點進行跨國戰(zhàn)略企業(yè)試圖同時取得低成本和產(chǎn)品多樣化的優(yōu)勢四種基本戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略159跨國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略低低高高差異化的要求成本降低的要求跨國戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略多國戰(zhàn)略國際戰(zhàn)略低低高高差異化的要求成160第三節(jié)企業(yè)進入國際市場的方式分支機構/子公司出口獨資

合資

許可證代理/經(jīng)銷商出口非直接出口控制時間風險

第三節(jié)企業(yè)進入國際市場的方式分支機構/子公司出口161第七章企業(yè)成長戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)成長模式第二節(jié)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務成長模式第三節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略第七章企業(yè)成長戰(zhàn)略第一節(jié)企業(yè)成長模式162第一節(jié)企業(yè)成長模式一、企業(yè)成長戰(zhàn)略態(tài)勢二、企業(yè)成長戰(zhàn)略模式第一節(jié)企業(yè)成長模式一、企業(yè)成長戰(zhàn)略態(tài)勢163一、企業(yè)成長戰(zhàn)略態(tài)勢穩(wěn)定型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略格魯克的統(tǒng)計：358位經(jīng)理在15年內的戰(zhàn)略選擇：穩(wěn)定型戰(zhàn)略——9.2%增長型戰(zhàn)略——54.4%緊縮型戰(zhàn)略——7.5%混合型戰(zhàn)略——28.7%一、企業(yè)成長戰(zhàn)略態(tài)勢穩(wěn)定型戰(zhàn)略格魯克的統(tǒng)計：358位經(jīng)理在1164穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展采用的原因：企業(yè)的外部環(huán)境相對穩(wěn)定宏觀經(jīng)濟狀況穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新速度慢企業(yè)產(chǎn)品處于成熟期消費偏好穩(wěn)定市場競爭格局相對穩(wěn)定外部環(huán)境較好，但企業(yè)資源不足外部環(huán)境差，但企業(yè)資源充足穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型無變化戰(zhàn)略——繼續(xù)實行原來的戰(zhàn)略利潤戰(zhàn)略——一種以犧牲企業(yè)將來發(fā)展來擴大目前利潤的戰(zhàn)略暫停戰(zhàn)略——就是在一段時間內降低企業(yè)的目標和發(fā)展速度謹慎實施戰(zhàn)略——由于企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預測或其變化方向不明朗，企業(yè)戰(zhàn)略決策有意降低實施進度穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展穩(wěn)定型戰(zhàn)略類型165增長型戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略）是普遍采用的總體戰(zhàn)略，旨在擴大企業(yè)規(guī)模、增加生產(chǎn)量和銷售量、提高盈利水平等，使企業(yè)日益興旺發(fā)達。增長型戰(zhàn)略類型密集型戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略（增長戰(zhàn)略、擴張型戰(zhàn)略）是普遍采用的總體戰(zhàn)166市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新市場現(xiàn)有市場密集型戰(zhàn)略市場滲透戰(zhàn)略市場開發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略市場滲透產(chǎn)品開發(fā)市場開發(fā)多樣化現(xiàn)有產(chǎn)品新產(chǎn)品新市場現(xiàn)有市場密167緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)從當前領域收縮或撤退的戰(zhàn)略適用條件適應性緊縮——由于外部環(huán)境變化，企業(yè)被迫作適應性調整失敗性緊縮——企業(yè)經(jīng)營狀況惡化，為減少損失而緊縮調整性緊縮緊縮型戰(zhàn)略類型重組戰(zhàn)略剝離戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略企業(yè)從當前領域收縮或撤退的戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略類型168二、企業(yè)成長戰(zhàn)略模式企業(yè)成長的主題——做大、做強垂直整合——縱向一體化水平整合——橫向一體化戰(zhàn)略外包——歸核戰(zhàn)略多元化二、企業(yè)成長戰(zhàn)略模式企業(yè)成長的主題——做大、做強169第二節(jié)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務成長模式一、水平整合二、垂直整合三、戰(zhàn)略外包第二節(jié)企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務成長模式一、水平整合170案例：華源集團的產(chǎn)業(yè)重組1992年7月，華源集團成立，注冊資本為1.4億元。華源集團在對國有紡織企業(yè)進行購并重組的過程中逐漸形成了“大化纖”和“大服飾”的概念，并在后來推出了華源股份和華源發(fā)展兩家上市公司。華源股份并購了三方面的資產(chǎn)：一是常州合纖廠和南通復合纖維公司；二是錫山長苑絲織廠；三是江蘇秋艷集團。華源發(fā)展先后收購了中韓合資華昌染工有限公司和揚州布廠、杜邦（中國）纖維有限公司、赫司特華新纖維有限公司、雷迪斯聚合物有限公司、巴斯夫—華源尼龍有限公司，形成了一個高技術纖維—織造—印染—服裝服飾完整的產(chǎn)業(yè)鏈條。1994年4月華源集團與原紡織總會和青浦工業(yè)園區(qū)三方共同組建中國紡織國際科技產(chǎn)業(yè)城開發(fā)公司，并通過浙江鳳凰借殼上市。華源集團已擁有全資和控股子公司27家，其中專業(yè)進出口公司10家，集團下屬自營進出口工業(yè)企業(yè)7家，與外方合資企業(yè)16家，4家上市公司，海外公司辦事處7家，企業(yè)職工近4萬人。集團已形成了紡織、動力機械、高科技、國際貿易和資產(chǎn)經(jīng)營五大板塊，資產(chǎn)總規(guī)模到1998年底達110億元，凈資產(chǎn)33.58億元。案例：華源集團的產(chǎn)業(yè)重組1992年7月，華源集團成立，注冊資171一、水平整合水平整合（橫向一體化）：兼并或合并產(chǎn)業(yè)內競爭對手的戰(zhàn)略模式水平整合的優(yōu)勢獲取規(guī)模經(jīng)濟提高產(chǎn)品的差異化控制產(chǎn)業(yè)競爭水平整合的局限1+1＜2壟斷風險一、水平整合水平整合（橫向一體化）：兼并或合并產(chǎn)業(yè)內競爭對手172二、垂直整合原材料零售組裝零部件客戶前向垂直整合（前向一體化）后向垂直整合（后向一體化）二、垂直整合原材料零售組裝零部件客戶前向垂直整合后向垂直整合173垂直整合決策垂直整合的決策是有關“生產(chǎn)還是購買”垂直整合的利益和成本是決策的實質垂直整合決策垂直整合的決策是有關“生產(chǎn)還是購買”174垂直整合的利益整合的經(jīng)濟性合并作業(yè)的經(jīng)濟性回避市場的經(jīng)濟性穩(wěn)定關系的經(jīng)濟性確保供應或需求提高進入壁壘進入高回報產(chǎn)業(yè)防止被封阻垂直整合的利益整合的經(jīng)濟性175垂直整合的成本降低改換伙伴的靈活性較高的全面退出壁壘資本投資需求高不同管理要求垂直整合的成本降低改換伙伴的靈活性176外包后企業(yè)邊界外包前企業(yè)邊界三、戰(zhàn)略外包研發(fā)銷售生產(chǎn)服務服務銷售生產(chǎn)研發(fā)外包外包外包后企業(yè)邊界外包前企業(yè)邊界三、戰(zhàn)略外包研發(fā)銷售生產(chǎn)服務服務177企業(yè)價值降低企業(yè)價值增大企業(yè)擴張過度的企業(yè)多元化經(jīng)營企業(yè)能力發(fā)揮積極作用企業(yè)收縮企業(yè)缺乏能力或主營業(yè)務衰退企業(yè)歸核化經(jīng)營企業(yè)成長的質的變化企業(yè)成長的量的變化企業(yè)發(fā)展的質—量分析矩陣企業(yè)價值降低企業(yè)價值增大企業(yè)擴張過度的企業(yè)多元化經(jīng)營企業(yè)能力178第三節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略二、橫向整合第三節(jié)企業(yè)多元化戰(zhàn)略一、多元化戰(zhàn)略179案例