領導決策失誤的原因探討案例

新可口可樂引入失敗的感想

刻的啟示，使我們在今后新產(chǎn)品的開發(fā)和

引入過程中考慮一些更深層次的東西，而不僅僅停留在一些膚淺的表面認識。

如果歷史的書頁翻回到

20

幾年前，如果你是可口可樂公司掌管產(chǎn)品的總經(jīng)理，你又該怎樣抉擇呢？

面對百事可樂愈加凌厲而囂張的挑戰(zhàn)，可口可樂終于不能再高枕無

要急于挽救不斷下降的市場份額。而且通

過口味測試證明這種新配方要勝過百事可樂。

那可口可樂把這一原因歸咎于什么呢？我們從材料中得知：口味是人為消費者的口味發(fā)生了變化。

我想，這是他們決策失敗的致命部位。他們只從主觀判斷出發(fā)，并營銷策略，沒有顧及到品牌背后的文化內(nèi)涵。

盡管他們做了口味測試與消費者對新可樂的反應測試，但這只是局部的一方面。他們之前應該做更加全面而深入的市場調(diào)研

,做一下消可樂的消費者特征以及消費行為的調(diào)查等，

還要搞清楚競爭對手的產(chǎn)品特征、目標市場、市場定位以及促銷戰(zhàn)的

逐步強大是一不可避免的趨勢。然后再去做策略的研究、制定與實施。

結(jié)果可知，絕大部分的消費者仍然喜歡經(jīng)典的可口可樂，他們喜歡符號，所以新可口可樂的大肆上市犯了一個原則性的戰(zhàn)略失誤。

營銷戰(zhàn)略、商業(yè)分析、產(chǎn)品開發(fā)、市場測試、新產(chǎn)品推出。任何一個新產(chǎn)品的上市都要有一個試銷的步驟，選擇在一個小范圍、小市場、要時時提高警惕，以便盡早采取措施。

可口可樂公司面對消費者激烈的回應，無奈之下狼狽地退出市場，接受了消費者憤怒、無情、犀利的批判與否定。通過這個事實，你得到了些什么？你受的啟發(fā)是什么呢？

我們從消費者的抱怨聲中可以個品牌管理的問題。

，老可口可樂的定位是“經(jīng)典的、傳統(tǒng)的”

他的主要顧客是一些上年，紀的中老年人，它的品牌背后代表的市美國文化與傳統(tǒng)的消費習慣。依與親近，是對美國文化的認可與崇尚，是對傳統(tǒng)價值的尊重，也是載體，成為他們生活中、心理上不可抹煞的一個重要組成部分。所以基于這一點，我們又可以想到：老可樂的市場永遠不會消弭，會永遠存在下去，而且其市場空間會一直廣闊著。所以我們不要自斷肢體，新可樂，而一旦這樣做了，必將是一個多么愚蠢到無可復加的地步！煤炭的土地。這是基于產(chǎn)品、品牌與消費者所做的分析，下一步就應該去分析競爭對手了。

要弄清楚競爭對手的產(chǎn)品定位、目標市場、有什么不同等。此外，我們要客觀地意識到：我們不可能把產(chǎn)品覆蓋是行不通的，也是愚不可耐得，因為眾口難調(diào)。與其花很多時間與精人憂天，庸人自擾。百事可樂的市場份額的不斷攀升是因為其鮮明而獨樹一幟的定位：百事新一代，其苗頭直指年輕人。而且用時尚的、炫極酷極的、朝氣樂。所以可口可樂只是把目光集中在口味上，必然是有失偏僻、南轅北轍了。

我想，如果當時可口可樂公司慎重的考慮了這些因素，就不至于會鬧出新可樂上市失敗的鬧劇了。

領導決策案例分析

案例：

某城市繁華地段有一個食品廠，因經(jīng)營不善長期虧損，該市政府領包括項目審批、征地拆遷、建筑規(guī)劃設計等。不曾想，外地一開發(fā)商需求。

面對這種情況，市政府領導陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。

案例分析：

又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，幾個問題：

(1)種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)此案例反映了追蹤決策的重要性。當原有決策方案實施后，主客觀情況發(fā)生了重大變化，原有的決策目標無法實現(xiàn)時，要對原決策目標或方案進行根本性修訂，這就是追蹤決策。該市領導在客觀情況發(fā)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領導在沒的隨意性。

(4)關鍵。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全府付出更大的代價。

發(fā)商已在離此地不遠的地方率先投資興建了一個綜合市場，而綜合售商的需求。

面對這種情況，市政府領導陷入了兩難境地：如果繼續(xù)進行副食品批發(fā)市場建設，必然虧損；如果就此停建，則前期投入將全部泡湯。題，對該市的穩(wěn)定造成了隱患。

案例分析：

又要為城市居民解決購物問題，對企業(yè)職工也有一個比較好的安排，幾個問題：

(1)種兩難境地的主要原因是沒有很好地堅持領導決策的信息優(yōu)先原則。信息是決策的基礎，充分、及時、全面、有效的信息是科學決策的前區(qū)。因此盲目決策，匆忙上馬，陷入困境。

(2)生了重大變化時，沒能認真分析，而是倉促作出新的決策，在追蹤決策上存在失誤。

(3)走出兩難境地的方案，可以有不同的思路。比如，一種是迎接挑戰(zhàn)，繼續(xù)興建。但要調(diào)查研究，對原決策方案進行修訂和完善，使得所建批發(fā)市場在規(guī)模、設施、服務和管理等方面超過競爭對手，以期訂，重新考察、確立和論證新的項目，實行轉(zhuǎn)向經(jīng)營。該市領導在沒的隨意性。

(4)關鍵。如果僅從經(jīng)濟效益上考慮問題，而忽略了人的問題的解決，全府付出更大的代價。

"挑戰(zhàn)者"號航天飛機的失事的決策失誤

美國"挑戰(zhàn)者"號航天飛機的失事，是人類探索太空史上的一次悲壯和組織溝通中有用的經(jīng)驗。

"挑戰(zhàn)者"號航天飛機失事的原因既有技術(shù)方面的原因，也有決策方在這種情況下的決策機制，不可避免的將帶來技術(shù)上的失誤。因此，炸。

下面，我將從"挑戰(zhàn)者"號失事的技術(shù)原因，宇航局內(nèi)部存在的決策"挑戰(zhàn)者"號航天飛機項目管理種存在的問題和避免此類措施應采取的措施。

一．"挑戰(zhàn)者"號失事的技術(shù)原因（直接原因）

"1．挑戰(zhàn)者"號失事的直接原因是右部火箭發(fā)動機上的兩個零件聯(lián)接"

2

40°F——90°F31°F—99°F

的范圍。

350°F

氣的，而當時"挑戰(zhàn)者"反射的時間卻正好是在寒冷的冬天。

二．對"挑戰(zhàn)者"號失事的真正原因的分析

1．決策存在的問題

正如前面所說，挑戰(zhàn)者號失事的根本原因在于決策問題，而非僅僅"挑戰(zhàn)者"號事件中存在哪些決策上的問題呢？我個人認為有以下幾個失誤：

對于在按照規(guī)定準時飛行、節(jié)約成本與安全飛行的決策上存在嚴重的失誤。宇航局選擇了前者，一個更加重要。宇航局寧可選擇有缺陷的工具飛行，也不愿接受

27我們在

1

月

28

日還經(jīng)歷了一次從發(fā)現(xiàn)密封圈腐蝕時候一直都經(jīng)歷的冒險。這完全是如賭徒一般的行為。

對于候補制造商的選擇上也存在決策失誤的問題。從材料中可以看在主仆之分，這樣的后果顯然是造成了一種相當不健康的環(huán)境。

2．航天飛機項目管理中存在的問題

首先是溝通問題。溝通在整個航天局以及在航天局與外部的溝通上觀念。這是根本不適合于組織發(fā)展的。

其次是決策的環(huán)境問題。我們不難看到，整個決策環(huán)境其實都有壓力，壓力既有外部的，又有外部的，宇航局想在里根總統(tǒng)發(fā)表國情咨并不能夠得到當局的承認，但是確實存在。

還有組織內(nèi)部本身的從眾情緒較重。得克薩斯州立大學得名譽校長漢斯說："我相信在每一次獨立的發(fā)射中有一些分部門的工程師不會起來說

別發(fā)射'，因為人人都會因此遭到議論。

"由此可見，在宇航局的員工們的從眾壓力多么的嚴重。

最后，驕傲情緒充斥著整個宇航局，因為他們的成功先例使他們處在了一個危險的邊緣，沒有回旋的余地，驕傲情緒繼續(xù)滋長。對于危機的來臨又缺乏鎮(zhèn)定的應對及方法。

迪斯尼的決策失誤

法國迪斯尼開張兩年后，歐洲迪斯尼盡管每月有

3oo

萬游客，每天卻損失

100

萬美元，在什么地方發(fā)生錯誤了呢？

迪斯尼一直充滿雄心：結(jié)果造成嚴重的戰(zhàn)略和財務失誤。在利率(在法國午餐有一瓶葡萄酒是正常的)生間、錯誤的認為法國人不在飯店的餐廳用早餐等。

公司認為是連續(xù)的歐洲經(jīng)濟衰退、高利率、法郎升值等造成了這些問題。但是公司與員工關系很糟，它認為懂得最多，并堅持將之強加于員工。法國建設與工業(yè)部的一位官員說“因為他們是迪斯尼，所司管理的副手而已。

迪斯尼在許多方面都表現(xiàn)得過于自信。管理者夸口到他們能預測對孩予逃學認可，他們寧可在吃飯上少花時間也要更多的休閑時間。到的，在法國一樣能做到。過分驕傲、批評的壓力、工人的士氣低落等在一開始就使得游客遠離。美元，這要比美國的門票高。迪斯尼完

迪斯尼的主席米歇爾·艾思納曾經(jīng)鼓勵過歐洲迪斯尼要在計劃中大方一些。他執(zhí)著要保證迪斯尼的質(zhì)量，忽視

?做事情的預算和評論家的警告。

當事情定全出乎預料時，迪斯尼威脅要關掉樂園，但是在談判的最后關頭，贊同?新的財務計劃。至少暫時來說危機似乎解決?，也有許多觀察家認為歐洲迪斯尼沒有關門的危險，公司還有許多好牌，它的債權(quán)人和法國政府，一個提供低干市場利率貸款

7500

萬美元，一個開始為公園提供公路和鐵路網(wǎng)。

新管理層降低了門票價格并削減，成本。歐洲迪斯尼開始恢復并在財務上走向正軌。但是，迪斯尼又一次惹怒7

歐洲人。動畫電影《大力神》和《THEHUNCHBACK()FNOTREDAME》對原著的粗暴歪曲激怒“

卡通(指大力神)歪曲和濫用?““

在美國雖然對政治上是否“正確非常敏感，在素材來源的地方也是一樣。只顧賺錢，他們真的這樣做??自己的顧客比迪

CL

決策失敗的案例

三年前的李東生，絕不會想到他和

TCL

會有今天這樣的窘迫。那時，TCL

如日中天，作為國內(nèi)市場經(jīng)濟條件下發(fā)展起來的最成功、最重要的大企業(yè)之一，所到之處都是人們的掌聲和贊美。然而如今

TCL巨大的反差和痛楚，曾讓李東生徹夜難眠，痛苦萬端。

TCL

究竟是怎樣一步步走向深淵的

?它還能否從這一深淵中走出，重塑昔日輝煌?

一、雄偉藍圖

TCL

淪落到今天，與李東生當年的一個決策密切相關。

2004

年，國內(nèi)許多報紙的頭條和各地電視臺都不約而同地報道了

TCL

與國際老牌家電品牌法國湯姆遜簽訂了收購其彩電部門，組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，TCL

控股67％。

當時外界對

TCL

的這一舉措雖有質(zhì)疑，但更多的卻是歡欣鼓舞。紛紛評價說這是“有史以來第一次，中國企業(yè)通過并購改變了全1991

TCL

到

SONY、飛利浦、湯姆遜、松下等品牌的巨大展臺和廣告時，非常?當五星紅旗在湯姆遜歐洲總部冉冉升起，TCL

并購湯姆遜組成的合資公司TTE

2004

年的

4

月，又傳出了TCL

移動并購全球重要手

TCL

在國內(nèi)的威望，輿論開始給李東生戴上超越張瑞敏，成為中國大企業(yè)國際化“新旗手”的帽子。當年的

TCL

總裁李東生的確意氣風發(fā)。實際上，即便沒有這些耀眼的并購，TCL

的業(yè)績也已足夠輝煌。在彩電領域里，憑借著超強的品牌運作與渠道能力，TCL一舉超越了多年的老對手長虹，以

19％的市場占有率坐上了中國彩電老大的寶座。而在通訊行業(yè)，TCL

TCL

電工在開關、低壓電氣等方面已經(jīng)成為國內(nèi)最為強勢的品牌。除此之外，TCL

和李東生在其他領域里也獲得了極大成功。2004

年初，TCL

集團整體上市，李東生及其管理團隊瞬間成為了億萬富翁。2

月份，李東生成為《財富》雜志20041997

年在亞洲推出這個排行榜以來，第一個中國企業(yè)家獲得這樣的榮譽。之前，這個一片大好。在這種情況下，2004

年中，TCL

召開集團經(jīng)營管理委員會：擴大會議，李東生公布了雄心勃勃的“龍虎計劃”

3

到

5

年內(nèi)，TCL：的彩電和手機要進入全球前5

TCL

電工、文化等要進入國內(nèi)一流。

2005

年集團的銷售收入要達到

700億元，2010

年達到

1500

億元。TCL

要成為具有國際競爭力的世界級

TCL

收購的湯姆遜彩電業(yè)務和阿爾卡特的手機業(yè)務都是不盈利的，其中湯姆遜彩電業(yè)務已經(jīng)連年虧損，

2003

年的虧損總額高達17.32TCL當年的總盈利。

TCL

還要收購這些公司? TCL

TCL

在擁有彩電技術(shù)專利最多的公司，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM，每年光專利費就可以坐收4

億歐元。

現(xiàn)實中決策失敗的案例可謂不勝枚舉，給國家和人民造成了巨大的損失，下面一組案例可以揭示這一事實：

案例一：川東天然氣氯堿國家工程是與三峽工程配套的最大移民開發(fā)項目，工程概算近

30

億，于

1994

年開工，1997

年底因資金缺乏停建，1998

13.2

4.5

億。3000

多三峽移民生計問題。

大最先進最新潮”的珠海機場“僅基建拖欠就達

17

億元”，

該機場建成后每月客流量四五萬人次，只相當于廣州白云機場一天的客流量。機場設計客流量是１年１２００萬人次，

2000

年只有５７萬人次，利用率不過１／２４。

案例三：綿陽機場于

2001

年竣工通航，當年就虧損

3800

多萬元。機場雖然竣工已有兩年多，但還有一億多元工程款沒付清。據(jù)產(chǎn)高達

2.2

億多元。

案例四：2001

年

6

月以來，滬深股市的暴跌。由于決策失當，

1.8

萬億元的

2001

年

10

股損失的市值大致為6200

多億元，非流通股損失的