蒙牛集團中層管理者-管理技能訓(xùn)練課件

蒙牛集團中基層管理人員管理技能訓(xùn)練蒙牛集團中基層管理人員1“在探索中溝通，在溝通中探索”——中國中央電視臺廣告語“在探索中溝通，在溝通中探索”2第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容3第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容4中基層管理人員的角色組織層級基本定位勝任條件中基層管理人員的角色組織層級基本定位勝任條件5組織層級領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)他人領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)變革獨立個人：領(lǐng)導(dǎo)自己重點是時間管理、作業(yè)管理、專業(yè)管理等。團隊領(lǐng)導(dǎo)：管理團隊與個人部門領(lǐng)導(dǎo)：工作技能的要求改變了專業(yè)管理與人的管理分離出來責(zé)任擴大，注重競爭公司資源。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)：不僅平衡資源，還要考慮目標公司領(lǐng)導(dǎo)：公司運營戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營結(jié)果組織層級領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)獨立個人：團隊領(lǐng)導(dǎo)：部門領(lǐng)導(dǎo)：業(yè)務(wù)領(lǐng)6基本定位：基本任職資格1、能夠根據(jù)事實的、變化了的情況，做出正確的判斷，處理例常性的工作問題，懂得專研業(yè)務(wù)知識和學(xué)習(xí)的價值。2、能夠自如地承擔(dān)工作，熟練地掌握工作要領(lǐng)，按照承諾完成工作，知道如何改進工作，懂得克服困難，有效實現(xiàn)目標。3、能夠?qū)ψ陨硭兄Z的短期、中期目標負責(zé)，能夠為他人做貢獻，具備一定的工作主動性，自覺配合他人的工作，維護本團隊的榮譽。4、具備一定的基礎(chǔ)知識、工作經(jīng)驗，良好的專業(yè)知識與工作技能，能夠提合理化建議，有效率意識與秩序觀念，較好的工作態(tài)度?；A(chǔ)級基本定位：基本任職資格1、能夠根據(jù)事實的、變化了的情況，做出7基本定位：基本任職資格（續(xù)）1、具備良好的組織與計劃管理能力，較強的理解與表達能力，較好的指導(dǎo)調(diào)控能力。2、具備較好的執(zhí)行能力，對本專業(yè)領(lǐng)域有獨到的見解，創(chuàng)造性地對系統(tǒng)領(lǐng)域的某個方面掌握問題的實質(zhì)，確定問題的邊界。3、能夠?qū)λ兄Z的中短期目標負責(zé)，改進工作質(zhì)量，能夠運用知識說服他人，有責(zé)任激勵約束自身與下屬人員，良好的責(zé)任意識。4、較高的專業(yè)知識水平與綜合的知識背景，能夠運用知識去提升工作成果，具備良好的協(xié)作精神、職業(yè)境界、敬業(yè)精神。中級基本定位：基本任職資格（續(xù)）1、具備良好的組織與計劃管理能力8專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響力高中低影響力成就導(dǎo)向親和力高中低管理者成就導(dǎo)向親和力影響力高中低領(lǐng)導(dǎo)者勝任條件專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響力高中低影響力成就導(dǎo)向親和力高中低9中基層管理人員……肩負責(zé)任頂著指標承傳文化組織執(zhí)行激勵團隊挨著板子自身提升中基層管理人員……肩負責(zé)任頂著指標承傳文化組織執(zhí)行激勵團隊挨10第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容11起于人止于人企企業(yè)……起于人止于人企企業(yè)……12“人”的哲學(xué)美國人：宗教：一神論是非觀：“YesorNo”責(zé)任主體：“我”日本人：宗教：神社獨尊

-“神在心中，實用主義，門類繁多”是非觀：明確責(zé)任主體：“我們”中國人：儒-道-佛三家是非觀：圓滿大于是非責(zé)任主體：“我”或“我們”須從宗教的深度理解之：“人”的哲學(xué)美國人：日本人：中國人：須從宗教的深度理解之：13中庸：平等、尊重、善待別人、自知之明以人為本：根據(jù)個人能力做貢獻，激勵人中庸：平等、尊重、善待別人、自知之明14中基層管理人員要促進下屬人員的有效轉(zhuǎn)化中基層管理人員要促進下屬人員的有效轉(zhuǎn)化15使偷懶者變成打工者或者逃離公司奉獻者打工者偷懶者打工者向奉獻者看齊評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿逃離第一種轉(zhuǎn)化使偷懶者變成打工者或者逃離公司奉獻者打工者偷懶者打工者向奉獻16奉獻者打工者偷懶者使偷懶者變得越來越多打工者向偷懶者看齊：由投入等于回報，變成投入小于回報。奉獻者經(jīng)常吃虧，由投入大于回報，轉(zhuǎn)變成投入等于回報。無能者、懶惰者進入公司離開公司第二種轉(zhuǎn)化奉獻者打工者偷懶者使偷懶者變得越來越多打工者向偷懶者看齊：由17為實現(xiàn)第一種轉(zhuǎn)化，中基層管理人員需要掌握的人力資源管理技術(shù)為實現(xiàn)第一種轉(zhuǎn)化，中基層管理人員需要掌握的人力資源管理技術(shù)18左（看得見的）右（看不見的）人力資源數(shù)量人力資源配置人力資源的激勵方式直接人力資源成本人力資源質(zhì)量人力資源層次與能力結(jié)構(gòu)人力資源的間接風(fēng)險與機會成本勝任：企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)（潛在收益）不勝任：企業(yè)負債（潛在虧損）輻式人力資源體系對屬下人力資源的計數(shù)左（看得見的）右（看不見的）人力資源數(shù)量人力資源質(zhì)量勝任：企19計數(shù)工具與流程列（現(xiàn)有）行（計劃/未來）0123456生產(chǎn)率核心組拓展組培訓(xùn)費用固定薪酬可變薪酬聘用費用0生產(chǎn)率1核心組2拓展組3培訓(xùn)費用4固定薪酬5可變薪酬6聘用費用計數(shù)流程：1、橫向填充2、縱向填充3、焦點比較計數(shù)工具與流程列0123456生產(chǎn)率核心組拓展組培訓(xùn)費用固定20計劃實際實際-計劃顯著性有利或不利差異累計差異原因分析核心組生產(chǎn)率固定薪酬可變薪酬培訓(xùn)費用聘用費用計劃實際實際-計劃顯著性有利或不利差異累計差異原因分析拓展組生產(chǎn)率固定薪酬可變薪酬培訓(xùn)費用聘用費用計劃實際實際-計劃顯著性有利或不利差異累計差異原因分析團隊整體生產(chǎn)率固定薪酬可變薪酬培訓(xùn)費用聘用費用下一期的對策計數(shù)結(jié)果的初步差異分析計劃實際實際-計劃顯著性有利或不利差異累計差異原因分析生產(chǎn)率21比率=實際完成/計劃（%）140以上120100908060以下計劃達成比率趨勢圖執(zhí)行效果評價等級S（異常）B（正常）D（差/異常）C（差）A（優(yōu)良）110計劃達成的趨勢分析比率=實際完成/計劃（%）140以上12010090806022分析要素（具體化）第一周第二周第三周第四周執(zhí)行過程業(yè)績指標調(diào)整的次數(shù)：業(yè)績指標調(diào)整的結(jié)果：人力資源指標調(diào)整的次數(shù)：人力資源指標調(diào)整的結(jié)果：偏差原因分析初期估計指標（差異）因素：初期估計人員（差異）因素：人為偶然因素：非人為偶然因素：下周關(guān)鍵因素估計下周改進計劃決策/執(zhí)行效率評估決策/執(zhí)行效率分析分析要素（具體化）第一周第二周第三周第四周執(zhí)行過程業(yè)績指標調(diào)23企業(yè)人力資源管理的新視角1、把人才當(dāng)成客戶；2、獨特人才的價值創(chuàng)造能力越強，企業(yè)的競爭力就越強；3、構(gòu)建企業(yè)智力資本優(yōu)勢并保持它的獨特性，成為人力資源管理的核心任務(wù)；4、企業(yè)的核心技能，在某些程度上，開始集中表現(xiàn)在員工的核心技能，及一線員工面對客戶的心態(tài)與態(tài)度，服務(wù)技能和服務(wù)的關(guān)鍵點的把握；5、人的“產(chǎn)能”與組織的運營能力存在因果關(guān)系，與人需要的滿足程度存在相關(guān)關(guān)系。企業(yè)人力資源管理的新視角1、把人才當(dāng)成客戶；24人的兩個“命脈”其一：需求。物質(zhì)的東西或工具性的事物，滿足人的需求。其二：欲望。價值觀、理念性的東西，滿足人的欲望。人的兩個“命脈”其一：需求。其二：欲望。25尊重：“不同的人因有不同的特點而有價值”。質(zhì)量：“麥當(dāng)勞的員工人數(shù)是思科的10倍，但是，市場價值只有思科的十分之一”。損益：“勝任則成為組織的優(yōu)良資產(chǎn)（潛在收益），不勝任將成為組織的負債（潛在虧損）”。中基層管理人員應(yīng)具備的人力資源的管理思想激勵與開發(fā)：“給組織創(chuàng)造價值的員工，是只能被激勵而不能被壓榨的人，要使其滿足現(xiàn)在的發(fā)展要求，而不損害未來的發(fā)展需求?！弊鹬兀嘿|(zhì)量：損益：中基層管理人員應(yīng)具備的人力資源的管理思想激26優(yōu)秀人才吸納維持激勵開發(fā)從以下四個環(huán)節(jié)提升人力資源競爭力優(yōu)秀吸維持激開發(fā)從以下四個環(huán)節(jié)提升人力資源競爭27第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容28外圍“團隊剖面”拓展組核心組外圍“團隊剖面”拓展組核心組29“團隊成員”樂于分工精于業(yè)務(wù)力于敬業(yè)行于秩序“團隊成員”樂于分工30團隊存在的三個必要條件

彼此能夠互相進行信息交流（信息的交流）各自愿意作出貢獻

（貢獻的意愿）有共同的非個性化的協(xié)作目標

（共同的目標）團隊存在的三個必要條件彼此能夠互相進行信息交流31團隊：協(xié)同、貢獻、交換與分配過程的統(tǒng)一當(dāng)個人有能力克服環(huán)境的限制時協(xié)同不可能發(fā)生；當(dāng)協(xié)同可望突破這種限制或可望獲得更多剩余，協(xié)同過程發(fā)生；這種協(xié)同過程的持續(xù)，取決于成員貢獻過程的持續(xù)，以及貢獻的強度；成員能否持續(xù)作貢獻，取決于貢獻與滿足之間的對等交換過程，即個人與組織的交換過程；這種交換過程就是價值的分配過程（物質(zhì)利益與社會利益）。團隊：協(xié)同、貢獻、交換與分配過程的統(tǒng)一當(dāng)個人有能力克服環(huán)境的32管理者的任務(wù)管理者的作用，就是讓團隊中人的努力(貢獻)行為，朝著共同的目標；具體化為三項任務(wù)，即

--使團隊富有前途

--使工作富有活力

--使成員富有成就三項任務(wù)具體化為三種機能，即

--經(jīng)濟機能

--政治機能

--社會機能依靠三種機能完成管理任務(wù)，實現(xiàn)“組織與人”的對立統(tǒng)一。管理者的任務(wù)管理者的作用，就是讓團隊中人的努力(貢獻)行為，33所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序。——亞里士多德所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序。341通過按指令做事而貢獻2通過自己能獨立工作而做出貢獻3通過自己技術(shù)專長而作出貢獻4通過他人而做出貢獻5通過戰(zhàn)略遠見而做出貢獻價值貢獻的模式12345價值貢獻的模式35當(dāng)你由內(nèi)而外來建立別人對你的信任時，你也同時創(chuàng)造了互信，并進而改善了人際關(guān)系。一旦建立信任，你便能充分授權(quán)組織內(nèi)的個人及團隊來產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。有了自主效能的個人，組織才能將使命、策略、制度及構(gòu)架做更好的聯(lián)盟，來滿足利益關(guān)系人的需求。如此，團隊才能帶來更多的自主與更深的信任。團隊的領(lǐng)導(dǎo)——史蒂芬·柯維當(dāng)你由內(nèi)而外來建立別人對你的信任時，你也同時創(chuàng)造了互信，并進36團隊領(lǐng)導(dǎo)是由“值得被信任”開始滋長，要有效地領(lǐng)導(dǎo)別人，首先要有效地領(lǐng)導(dǎo)自己。當(dāng)個人展現(xiàn)是值得被信任時（均衡的能力及堅實的品格），其他人也會開始信任你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。人際關(guān)系是建立在信任的基礎(chǔ)上。信任來自值得被信任的人，信任建立了堅實的人際關(guān)系。知識的領(lǐng)導(dǎo)者，知識共享的先行者。團隊領(lǐng)導(dǎo)的確立團隊領(lǐng)導(dǎo)是由“值得被信任”開始滋長，要有效地領(lǐng)導(dǎo)別人，首先要37

個人要在任何領(lǐng)域展現(xiàn)真實效能，必須仰仗高品格及高能力的均衡。能均衡發(fā)展這兩個元素的人，便能成為值得被信任的人?！返俜摇た戮S團隊的成員個人要在任何領(lǐng)域展現(xiàn)真實效能，必須仰仗高品格及高能力的均衡38

感恩心理：“Thankyou”

知曉問題所在：“Iamsorry”

“有蘋果大家一起吃”：Share

“吃飯之前要洗手”：身體是革命的本錢，不要踐踏職業(yè)道德，遵守職業(yè)道德。團隊的心理契約感恩心理：“Thankyou”團隊的心理契約39團隊的激勵短期激勵：滿足團隊成員生存的需要長期激勵：滿足團隊成員的發(fā)展需要團隊的激勵40短期激勵——集中于物質(zhì)的激勵短期激勵41形成績效導(dǎo)向的薪酬使之更富有競爭力基本薪酬福利獎金基本薪酬福利獎金基本薪酬福利獎金基本薪酬福利當(dāng)前一些公司普遍采用的“靜態(tài)-會計”薪酬結(jié)構(gòu)模式公司業(yè)績優(yōu)異時公司業(yè)績一般時公司業(yè)績較差時轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠討B(tài)-戰(zhàn)略”薪酬結(jié)構(gòu)模式形成績效導(dǎo)向的薪酬使之更富有競爭力基本福利獎金基本福利獎金基42使“崗位職責(zé)、勝任條件、績效水平”三位一體基本薪酬福利獎金基本薪酬福利獎金基本薪酬福利獎金基本薪酬福利當(dāng)前一些公司普遍采用的所謂“同工同酬”的付酬的工資管理原則，結(jié)果致使奉獻者得不到合理的回報，要么紛紛離開，要么墮落成打工者績效優(yōu)異的員工績效平平的員工績效不合格的員工使奉獻者得到合理的回報，促進打工者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I者，淘汰業(yè)績不良者?；拘匠旮＠劷鸹拘匠旮＠劷饐T工A員工B員工C使“崗位職責(zé)、勝任條件、績效水平”三位一體基本福利獎金基本福43長期激勵——集中職業(yè)發(fā)展的激勵長期激勵4435歲20歲40歲職業(yè)進化路徑受雇能力蒼白的職業(yè)生涯公司要做的個人要做的團隊發(fā)展與成員職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合歲月35歲20歲40歲職業(yè)進化路徑受雇能力蒼白的職業(yè)生涯公司要做45梯隊三輔導(dǎo)/發(fā)展梯隊二輔導(dǎo)/發(fā)展賦予更大責(zé)任梯隊一賦予更大責(zé)任梯隊三輔導(dǎo)/發(fā)展梯隊二輔導(dǎo)/發(fā)展賦予更大責(zé)任梯隊三輔導(dǎo)/發(fā)展應(yīng)有產(chǎn)出有待改進符合要求表現(xiàn)優(yōu)異綜合能力與潛能表現(xiàn)優(yōu)異符合要求有待改進制定團隊梯隊計劃梯隊三梯隊二梯隊一梯隊三梯隊二梯隊三應(yīng)有產(chǎn)出有待改進符合要求46團隊的發(fā)展A、第一梯隊可以做候選人B、第二梯隊可以賦予更大責(zé)任，強化鍛煉C、第三梯隊暫不放入替補名單D、不一定讓候選人完全清楚自己的梯隊團隊的發(fā)展A、第一梯隊可以做候選人47團隊序列遴選的五個關(guān)鍵問題第一、組織目標需要該崗位是一個什么樣的繼任者？第二、該候選人的現(xiàn)有總體表現(xiàn)（或績效）位于第幾梯隊？有何依據(jù)？第三、該候選人是否具備晉階條件？有何依據(jù)？第四、對該候選人做出晉階（或崗位調(diào)整）的決定將會有何風(fēng)險？后果多大？第五、有何措施能降低風(fēng)險？團隊序列遴選的五個關(guān)鍵問題第一、組織目標需要該崗位是一個什么48形成團隊序列的短名單1、初步確立人選與職業(yè)軌跡，短名單一般具名2個人。2、深化“被選人”的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力，強調(diào)“被選人”的自我維護（ESS），提升雇員對職業(yè)（工作）的適應(yīng)性開發(fā)其相應(yīng)潛能、服務(wù)能力與傳遞能力。3、提升其勞動生產(chǎn)率?！俺兄Z”管理與“績效”管理是勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)。形成團隊序列的短名單1、初步確立人選與職業(yè)軌跡，短名單一般具49績效水平與培訓(xùn)需求矩陣實際績效水平潛在績效水平高低高低工作要求高低中高低中備注：圓圈代表目前的位置通過培訓(xùn)提高通過培訓(xùn)提高通過培訓(xùn)提高中中激勵引導(dǎo)通過培訓(xùn)提高不需要培訓(xùn)安排不當(dāng)績效水平與培訓(xùn)需求矩陣實際績效水平潛在績效水平高低高低工作要50“承諾是最有效的激勵”團隊的目標利潤客戶效率滿意的薪酬舒暢的心情個人發(fā)展空間成員的目標“玄鐵令”承諾與兌現(xiàn)信譽“承諾是最有效的激勵”團隊的目標利潤滿意的薪酬成員的目標“玄51言語的激勵“非常適合目前的工作”——迄今為止，尚未犯有大錯“工作熱情積極”——固執(zhí)己見，武斷“思維敏捷”——善于文過飾非“不適合文案工作”——沒有上過大學(xué)“善于表達自己的意圖”——還是能夠把兩個句子湊在一起“具備專業(yè)精神”——假裝內(nèi)行“認真仔細”——膽小怕事“幽默感很強”——知道很多帶色的笑話“嚴格遵守規(guī)章制度”——死腦筋知道團隊成員容易誤解的句子嗎？言語的激勵“非常適合目前的工作”——迄今為止，尚未犯有大錯知52“土圍子”情節(jié)與“伙哥”現(xiàn)象“土圍子”情節(jié)：因“一幫同學(xué)”，“一起進入公司的人”，“嗜好”等關(guān)系，形成一個團伙，這種小團伙不對外開放，不接納新成員，團伙內(nèi)“各自為謀”，很難分享信息?！氨榷恢堋笔恰巴羾忧楣?jié)”的典型特征。根源：

“土圍子”情節(jié)的核心仍然是：中國人最深厚的文化層次中流傳下來的“家”的概念。家：“親有差”；“關(guān)系”分遠近親疏；分三六九等。-“夫有國有家者,不患寡而患不均,不患貧而患不安”。“土圍子”情節(jié)與“伙哥”現(xiàn)象“土圍子”情節(jié)：根源：53第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容54“溝通源于尊重，尊重贏于選擇”——鐵通廣告詞“溝通源于尊重，尊重贏于選擇”55面試：是指主試人與被面試人直接交談，從而對被面試人的知識、能力、經(jīng)驗、氣質(zhì)和性格等基本資質(zhì)進行測評的溝通、評估活動。

面試：56面試的時候如何落座？門面試的時候如何落座？門57面試技巧：1、看的技巧2、問的技巧面試技巧面試技巧：面試技巧58面試是兩個人的華爾茲，而不是主試人對應(yīng)聘者的一場拷問問的技巧面試是兩個人的華爾茲，而不是主試人對應(yīng)聘者的一場拷問問的技巧59“溝通源于尊重，尊重贏于選擇”——鐵通廣告詞“溝通源于尊重，尊重贏于選擇”60訪談訪談須知：準備充分，對所要提出的問題，熟焉能背。寫出訪談提綱（問卷）。簡明扼要，最好能把問題壓縮成三、四個最重要的問題；目標是讓被訪談?wù)咴谟邢薜臅r間內(nèi)回答問題；從一般性問題入手，再引申向特殊問題。注意聆聽與引導(dǎo)式追問。注意認可式回應(yīng)，引發(fā)對方興趣，表示出你的興趣點，讓對方盡量多談。關(guān)注被訪談?wù)叩幕乇茳c與心理距離，以逐漸獲得合作。訪談成功的7個秘訣：被訪者的上司安排會面即要時時關(guān)注被訪談?wù)吲c話題，又能全面記錄信息。傾聽，而不是指導(dǎo)對方問開放式的問題（可以自由回答式的問題）復(fù)述，復(fù)述，再復(fù)述注意旁敲側(cè)擊不要問的太多“隨意”：順便問問的意思，不刻意，語氣自然訪談訪談須知：訪談成功的7個秘訣：61訪談過程建立信任：禮貌、謙虛、尊重氛圍自然善用身體語言保持眼神接觸間歇性點頭（以示用心聽）身體向前微傾（以示專注與感興趣）適當(dāng)運用沉默、口語（nh）切忌：東張西望隨便打斷對方說話在吵雜的環(huán)境重復(fù)問對方已經(jīng)回復(fù)清楚的問題當(dāng)偏離主題時，在一個合適的機會適當(dāng)引題深度訪談：深度訪談主要用于獲取對問題的理解和深層了解的探索性研究：1、詳細地刺探被訪者的想法2、討論一些保密的、敏感的或在一般場合為難的話題3、常用的深層訪談技術(shù)主要有三種：階梯式訪談、聚焦式訪談、證偽式訪談。階梯式訪談：順著一定的問題路線溝通，從表及里，深入了解被訪者核心觀點；聚焦式訪談：將重點訪談被訪談?wù)叩摹巴刺帯鄙?，而不是一般的業(yè)務(wù)信息上；證偽式訪談：通過反面比較來分析被訪談?wù)摺坝^點”的含義；要想知道"是什么"，先想法知道"不是什么"。訪談過程建立信任：深度訪談：62訪談記錄表訪談內(nèi)容焦點思考與概要訪談人：***被訪談人：***，***訪談時間：…………

訪談地點：***訪談記錄表訪談內(nèi)容焦點思考與概要訪談人：***訪談時間：……63訪談實務(wù)評估性訪談人組成：主談?wù)?、輔談?wù)?、記錄者三人組成主談?wù)撸焊鶕?jù)訪談大綱，組織具體訪談，包括訪談氛圍的維護。輔談?wù)撸貉a充或引入新的話題，使訪談更深入，在某些時候，為主談?wù)郀I造思考時間。記錄者：根據(jù)記錄大綱，書寫訪談過程雙方交流的關(guān)鍵話題，形成每次訪談的初級成果。訪談場所布置：75-80cm高度的小桌3-4把配套座椅以被訪談人為核心，成扇狀散開座序：從被訪談人左手起，依次是主談?wù)?、記錄者、輔談?wù)唛T訪談實務(wù)評估性訪談人組成：訪談場所布置：門64“溝通源于尊重，尊重贏于選擇”——鐵通廣告詞“溝通源于尊重，尊重贏于選擇”65

在你能夠通過言語（暗示）影響其他人時，那個人的意識必須處于一種中立狀態(tài)。也就是說，它必須是開放的，而且能夠接受你的“暗示”。溝通

你無法以言語或行為向他人暗示你自己所不相信的事物。

如果你要自己的良心妥協(xié)，不久你將永久地失去良心。因為你的良心無法引導(dǎo)你，就如同如果你事先不調(diào)好鬧鐘，到時候它就無法叫醒你一樣。

傾聽總比言談更有收獲。一個好的傾聽者，常會聽到一些增長知識的話?！皳寗e人話頭”是一種缺乏自制的常見形式，對人不禮貌，于己無益。

懂得如何使別人做他（后者）所希望的事情的人無往而不勝。在你能夠通過言語（暗示）影響其他人時，那個人的意識必須處于66要渡過這個充滿啟示及動亂年代，我們需要互相聆聽。

——ChiamPotok強·波托克要渡過這個充滿啟示及動亂年代，我們需要互相聆聽。67溝通的障礙回想一個當(dāng)你想去了解別人或被他（們）了解時所遇到的最大溝通困難。當(dāng)時你可能會感受到防御或批判，或許因無法切中主題而感到沮喪，或者在討論重要議題時覺得情緒很低落。什么情況會造成無法有效溝通？想想你自己的經(jīng)驗，列出互相了解的障礙。溝通的挑戰(zhàn)大多數(shù)的人在處方前不肯花時間去詳細地診斷，換句話說，他們迫不及待地判斷別人的情況、處境、或問題以及快速提供自己的建議。他們傾聽是為了要回應(yīng)，而非為了要了解，如果為了了解而先傾聽，我們便會在處方前付出必要的時間來做好診斷。溝通的障礙溝通的挑戰(zhàn)大多數(shù)的人在處方前不肯花時間去詳細地診斷681、描述一次對方?jīng)]有先聽你說便提供意見或答案的經(jīng)驗。2、當(dāng)時你有何感受？3、在什么時候你最無法傾聽？為什么？從身邊尋找溝通的挑戰(zhàn)1、描述一次對方?jīng)]有先聽你說便提供意見或答案的經(jīng)驗。2、當(dāng)69忽視式傾聽不用心地傾聽假裝式傾聽外表看起來是在傾聽選擇性傾聽只聽自己有興趣的部分內(nèi)容留意地傾聽專注在對方所說的話，并用自己的經(jīng)驗作比較同理心傾聽用心傾聽及回應(yīng)來了解對方的話、動機及感受傾聽的層次忽視式傾聽不用心地傾聽假裝式傾聽外表看起來是在傾聽選70建議給予建議、勸告及問題解決對策。探詢以自己的觀點及動機去問問題。詮釋以自己的經(jīng)驗去詮釋別人的動機及作為，嘗試猜出對方的想法。評估判斷，及同意或不同意。當(dāng)我們能克服溝通的幾種自然傾向（如對他人急速診斷、亂下結(jié)論、替自己辯解及強迫對方接受我們的意見），我們就能更有效地與他人溝通，停止用本身的思維及經(jīng)驗來評量他人而達到有效的人際溝通?！白砸詾槭恰钡幕貞?yīng)建議給予建議、勸告及問題解決對策。探詢以自己的觀點及動機71我們使用的文字7%非語言；肢體語言55%語調(diào)；語氣38%人類除了用文字溝通，還會籍感情抒發(fā)表達。雖然說的話可能與想法不一致，但語調(diào)及肢體語言卻往往表達了內(nèi)心真正的感受。溝通的表露形式我們使用的文字7%非語言；肢體語言55%語調(diào)；語氣38%人類72“聽比說難上百倍”

————史蒂芬·柯維“聽比說難上百倍”73同理心傾聽技巧，就象是給予他人一個可以發(fā)泄感覺、情緒的“場所”，覺得真正被了解而非被批判的開放空間。同理心傾聽同理心傾聽技巧，就象是給予他人一個可以發(fā)泄感覺、情緒的“場所74同理心傾聽的基本技巧是“幫助說話者覺得被理解了”……1重述字句—只有話，不是感受2重整內(nèi)容—用自己的話重復(fù)其意3反映感受—深入了解且開始用自己的話來掌握對方的感受。甚至透過肢體語言及語調(diào)來表達感受4重整內(nèi)容及反映感受—用自己的語言來表達對方的話及感受5覺察同理心是否適當(dāng)或必需同理心傾聽的基本技巧是“幫助說話者覺得被理解了”……75“溝”而“不通”是企業(yè)中基層管理人員常見的尷尬“溝”而“不通”是企業(yè)中基層管理人員常見的尷尬76案例：“有一個業(yè)務(wù)人員，經(jīng)常將利潤比較好的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給其他公司做（甩單），個人從中謀取一些好處。這種情況該怎么辦？”注意：“30秒內(nèi)解決問題”！案例：注意：“30秒內(nèi)解決問題”！77溝通方式：了解你的價值觀與行為風(fēng)格價值觀+行為風(fēng)格改善時間管理促進人際溝通減少無益沖突規(guī)劃生涯發(fā)展增強說服技巧貢獻所屬團隊提升學(xué)習(xí)能力實現(xiàn)自我成長1-9溝通方式：了解你的價值觀與行為風(fēng)格價值觀改善促進減少規(guī)劃增強78基本價值觀：和諧個人目標：被看作是一個欣賞和受歡迎的人基本取向：只有在我能先滿足別人的需求和情感時，我才能期望得到獎勵。主要問題：如何創(chuàng)造和諧？如何維護形象？如何受人歡迎？關(guān)鍵訊息：別人想要什么？別人對我的看法？大家一起做。基本價值觀：理性個人目標：被看作是一個客觀而合理的人基本取向：我必須維持我現(xiàn)有的一切，并運用現(xiàn)有資源，謹慎而有條理地在過去的基礎(chǔ)之上建立未來。主要問題：是否有過類似的經(jīng)驗？是否有成功的實例？能和現(xiàn)有資源相結(jié)合嗎？關(guān)鍵訊息：替代方案、步驟與程序性。基本價值觀：行動個人目標：被看作是一個主動而有能力的人基本取向：如果我要事情發(fā)生，我必需使它發(fā)生。主要問題：對于我們有可利益？由誰掌管？何時完成？關(guān)鍵訊息：機會效率與挑戰(zhàn)?；緝r值觀：卓越個人目標：被看作是一個有回應(yīng)與有價值的人基本取向：如果我認真負責(zé)，并證明我的價值，則我不必要求也會得到獎勵。主要問題：這件事的目的與價值？為誰而做？是否符合公益？關(guān)鍵訊息：品質(zhì)、公益與適當(dāng)性。價值觀與行為風(fēng)格的基本描述推動個人溝通方式的基本價值觀與目標1-10基本價值觀：和諧基本價值觀：理性基本價值觀：行動基本價值觀：79如何不同價值觀與行為風(fēng)格的人有效溝通支持/退讓卓越掌握/接管行動持穩(wěn)/固守理性順應(yīng)/妥協(xié)和諧溝通方式

強調(diào)值得做的理由用理想化的訴求要求他們協(xié)助訴諸卓越，設(shè)高標準表示重視強調(diào)自我發(fā)展

提供機會賦予更多責(zé)任強調(diào)挑戰(zhàn)性提供資源使能有所作為授權(quán)

提出低風(fēng)險的構(gòu)想提供分析機會運用邏輯運用熟悉度、慣例、結(jié)構(gòu)找出新事物和舊事物的關(guān)連

提供與別人共事的機會采用幽默的訴求讓通明知道你高興提高引人注目的機會3-6如何不同價值觀與行為風(fēng)格的人有效溝通支持/退讓掌80第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容81事實即基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)化思維假設(shè)為導(dǎo)向職業(yè)化習(xí)慣計劃與目標管理的四項基礎(chǔ)事實即基礎(chǔ)計劃與目標管理的四項基礎(chǔ)82“事實即基礎(chǔ)”“事實即基礎(chǔ)”的五個問題：1、究竟發(fā)生了什么樣的事？2、這些事涉及到哪些方面？3、主要方面的相互關(guān)系是什么？4、帶來什么樣的風(fēng)險與機會？5、應(yīng)采取什么樣的對策？“事實即基礎(chǔ)”“事實即基礎(chǔ)”的五個問題：83結(jié)構(gòu)化思維“明確問題，細化問題，界定問題邊界與關(guān)系的分析方法、框架與理念”?！把杆侔盐諉栴}的實質(zhì)，迅速形成可行的初始假設(shè)”。結(jié)構(gòu)化思維“明確問題，細化問題，界定問題邊界與關(guān)系的分析方法84問題樹怎樣開發(fā)現(xiàn)有中基層經(jīng)理？管理能力與管理責(zé)任升級？經(jīng)驗的拓展與復(fù)制？“戰(zhàn)區(qū)”總指揮級別？………………區(qū)域“陣地”指導(dǎo)員級別？…………主問題次級問題三級問題問題樹怎樣開發(fā)現(xiàn)有中基層經(jīng)理？管理能力與管理責(zé)任升級？經(jīng)驗的85假設(shè)為導(dǎo)向利用結(jié)構(gòu)化思考將問題細化，提煉問題解決路徑，建立可行假設(shè)：提高問題研究與分析的效率及效果快速找到“增值點”“事實”與“結(jié)構(gòu)化思考”結(jié)合起來時，初始假設(shè)就產(chǎn)生了。初始假設(shè)的依托背景是“對行業(yè)、企業(yè)及問題有一個整體的認識”，而不是全部事實。假設(shè)為導(dǎo)向利用結(jié)構(gòu)化思考將問題細化，提煉問題解決路徑，建立可86職業(yè)化習(xí)慣敏銳強記博聞證實與證偽職業(yè)素養(yǎng)文筆職業(yè)化習(xí)慣敏銳87直指問題核心

“不貪浮華，直取精髓”抓住主要問題與問題的主要方面理清解決問題的“優(yōu)先秩序”不要一切都試圖達成“邏輯通途”不無效花費時間與精力

“導(dǎo)彈的故事”直指問題核心“不貪浮華，直取精髓”88計劃的步驟計劃訂立的五個步驟：觀察識別問題設(shè)定目標組織實施監(jiān)督?jīng)Q策方案的內(nèi)容：決策方案的時間進度決策方案的資源保障決策方案的組織保障決策方案的補救措施計劃的步驟計劃訂立的五個步驟：決策方案的內(nèi)容：89計劃執(zhí)行差異的原因分解圖原因分解圖：確定主要原因、依次考慮次要原因并尋求更次級原因的問題拓展技術(shù)機器等發(fā)生的毛病事前推測錯誤的緣故要求回答或解釋的題目人員流動率高沒有時間不在事前推測之內(nèi)原因是什么？缺少反復(fù)教導(dǎo)聯(lián)系為什么？缺少對產(chǎn)品的了解為什么？缺少用戶的使用信息為什么？沒有故障分析新產(chǎn)品多產(chǎn)品規(guī)格復(fù)雜難懂沒有針對機器發(fā)生故障的分析工程師得不到客戶使用的信息記錄沒有因建筑修改與機器配套的信息計劃執(zhí)行差異的原因分解圖原因分解圖：確定主要原因、依次考慮次90形成目標計劃矩陣

里程碑績效模塊時間（周）績效指標重點123456789101112模塊I：（計劃）財務(wù)指標顧客指標過程指標學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標模塊II：

（執(zhí)行）財務(wù)指標顧客指標過程指標學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標模塊III：（評價與激勵）財務(wù)指標顧客指標過程指標學(xué)習(xí)與創(chuàng)新指標*“里程碑”欄填寫的內(nèi)容是指關(guān)鍵事件形成目標計劃矩陣里程碑時間（周）123491周績效計劃部門：組別：計劃負責(zé)人：整體計劃周期：60天計劃關(guān)鍵事項提示：本周目的：占績效成績的比重：主管人員給予的方法建議：計劃執(zhí)行階段打“”第一個5天第二個5天第三個5天第四個5天第五個5天第六個5天第七個5天第八個5天第九個5天第十個5天第十一個5天第十二個5天項目時間尺度完成比例最遲日期后續(xù)項目資源需求完成情況（完成“”；進行中“”本周未完成“”）經(jīng)費開支其它資源1、組織本次招聘面試的初試周三100%本周四上午下周復(fù)試面試用表印刷打印各相關(guān)經(jīng)理與面試問題提交2、3、4、5、6、7、**完成情況：自我評點；完成“”；進行中“”；本周未完成“”周績效計劃部門：組別：計劃負責(zé)人：整體計劃周期：60天計劃關(guān)92形成計劃的報告（一）介紹部分介紹部分是向讀者說明報告主要內(nèi)容的部分，對于不需要深入研究報告的人員來說，看介紹部分即可了解到調(diào)查的概況。同時，介紹部分也提供了閱讀本報告全文的檢索方法和主要提示。介紹部分共包括四個小部分：標題頁：報告的標題、執(zhí)筆人和時間目錄：報告的整體概括，根據(jù)報告內(nèi)容，可涉及一級標題或二級、三級標題摘要：是對調(diào)查項目的簡要介紹，包括調(diào)查的目的、調(diào)查執(zhí)行方法及時間等。調(diào)查目的反映調(diào)查的主要出發(fā)點，是閱讀全文的核心。調(diào)查方法目的在于闡述調(diào)查結(jié)果的適用范圍。摘要部分適當(dāng)介紹調(diào)查過程中所遇到的一些有待解決的問題。摘要與正文的比例一般為1：10左右為宜。序言：是對調(diào)查活動本身的介紹，一般包括三項內(nèi)容：背景、目標和方法。背景，介紹為什么做本次調(diào)查；目標，調(diào)查需要解決的問題；方法，本次調(diào)查采取的主要手段。結(jié)論：闡述報告人主要觀點的地方，是對全文的總體介紹。（二）正文部分正文是計劃報告的核心，闡述調(diào)查中獲得的主要結(jié)論及細節(jié)。正文分節(jié)越明顯，決策方在閱讀時越方便，也容易發(fā)現(xiàn)重要信息。正文部分的應(yīng)行文規(guī)范，不追求華麗辭藻。（三）附錄部分包含讀者需要了解的一些不太重要的信息，包括以下參考性質(zhì)的信息：調(diào)查工具調(diào)查背景信息（以解決讀者的疑惑）調(diào)查技術(shù)報告（統(tǒng)計與問卷設(shè)計）數(shù)據(jù)表參考文獻指標說明形成計劃的報告（一）介紹部分（二）正文部分93第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容94杰出經(jīng)理人行為杰出經(jīng)理人行為95研究結(jié)果：杰出經(jīng)理人行為研究結(jié)果：杰出經(jīng)理人行為96我們每個人都像小丑，玩著五個球：五個球是你的工作、健康、家庭、工作與靈魂；這五個球只有一個是橡膠做的，掉下去會彈起來，那就是工作；另外四個球都是玻璃做的，掉下去，就碎了……——可口可樂總裁我們每個人都像小丑，玩著五個球：971、具有專門的知識與技能（包括態(tài)度）2、如何培養(yǎng)員工具有職業(yè)精神（敬業(yè)、責(zé)任感、團隊精神、成為學(xué)習(xí)型組織、創(chuàng)新）3、職業(yè)規(guī)則（講信用、承諾、目標、責(zé)任）職業(yè)化的內(nèi)涵1、具有專門的知識與技能（包括態(tài)度）職業(yè)化的內(nèi)涵98

是HP提出的，縮寫MBWA，(ManagermentByWalkAround)；強調(diào)兩個要點，其一不能有物理隔閡，到本部門員工中去了解員工的情況，其二是走出本部門，與跨部門談工作，在公司內(nèi)發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，加強親情式管理。國有企業(yè)的走動式管理意識很弱，強調(diào)“權(quán)力”圈。走動式管理是HP提出的，縮寫MBWA，(ManagermentBy99創(chuàng)新創(chuàng)新100請您幫助解答：VIII請您幫助解答：VIII101比較簡潔的答案：VIIVII比較簡潔的答案：VIIVII102企業(yè)管理的三項素材數(shù)據(jù)，結(jié)構(gòu)與創(chuàng)意：1、數(shù)據(jù)是指經(jīng)驗，包括經(jīng)營管理經(jīng)驗與行業(yè)經(jīng)驗；2、結(jié)構(gòu)指職業(yè)化程度（經(jīng)理人與員工隊伍）與管理技術(shù)；3、創(chuàng)意為管理策略、理念。企業(yè)管理的三項素材數(shù)據(jù)，結(jié)構(gòu)與創(chuàng)意：103人與人的關(guān)系規(guī)則習(xí)慣溝通意愿目標組織與人的關(guān)系管理創(chuàng)新的核心關(guān)系人與人的關(guān)系規(guī)則習(xí)慣溝通意愿目標組織與人的關(guān)系管理創(chuàng)新的核心104創(chuàng)新的邏輯在零成本的組織中沒有創(chuàng)新創(chuàng)新是“打破現(xiàn)存利潤體系”“利潤,至少在上帝的第一次推動世界時,只是創(chuàng)新的結(jié)果”“不確定性”是創(chuàng)新的必要前提創(chuàng)新的邏輯在零成本的組織中沒有創(chuàng)新創(chuàng)新是“打破現(xiàn)存利潤體系”105關(guān)于模仿創(chuàng)新是經(jīng)濟和社會的基本元素公司的成功更多地是依靠模仿活動而非創(chuàng)新活動相對于做第一個行動的人來說，做一個迅速的追隨者是一種更為可靠的戰(zhàn)略公司的大多數(shù)新事物根本不是創(chuàng)新，而只是一種模仿很少有公司愿意承擔(dān)創(chuàng)新者“成本”，而更愿意成為模仿者關(guān)于模仿創(chuàng)新是經(jīng)濟和社會的基本元素106企業(yè)系統(tǒng)資源結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)能力企業(yè)

Company溝通意愿目標規(guī)則習(xí)慣顧客

Consumer競爭對手

Competition戰(zhàn)略戰(zhàn)略營銷組織創(chuàng)新文化創(chuàng)新制度創(chuàng)新人力資源創(chuàng)新企業(yè)系統(tǒng)資源結(jié)構(gòu)行業(yè)結(jié)構(gòu)系統(tǒng)能力企業(yè)

Company溝通意愿107思維模式的改變雪；顫抖的手；如何穿夾克；

愛情。請根據(jù)您個人的理解將四個短語編成一個故事。

思維模式的改變雪；請根據(jù)您個人的理解將四個短語編成一個故事。1081、善用：找出并欣賞您自己的長處、個人風(fēng)格、和您的獨特性。不要為您不是何種人而抱怨，在目前情況中自信地運用自己的長處。2、結(jié)合：找出與您共事的人的長處和風(fēng)格，尤其是那些在長處和風(fēng)格上與您相異的人。運用不同長處達成較佳決策，并減少偏見。3、擴展：在低風(fēng)險的情況中試用您最不偏好的風(fēng)格。作風(fēng)格擴展聯(lián)系。增加機會運用您最不偏好的風(fēng)格長處。4、橋接：找出別人所偏好的被對待的方式。根據(jù)他們的偏好，調(diào)整您對待他們的方式。請別人調(diào)整他們對待您的方式，使您能更有效地發(fā)揮您的風(fēng)格長處。5、控制過當(dāng)運用：找出何種情況及別人的何種反映回印發(fā)您過當(dāng)運用您的長處。學(xué)習(xí)控制過當(dāng)運用并矯正其原因。要求別人在發(fā)現(xiàn)您過當(dāng)運用您的風(fēng)格時要讓您知道。2-3長處管理的策略1、善用：2-3長處管理的策略109自我發(fā)展

你是發(fā)動機？還是平衡輪？自我發(fā)展你是發(fā)動機？110如何幫助及影響各種價值觀與行為風(fēng)格的上司上司風(fēng)格支持/退讓卓越掌握/接管行動持穩(wěn)/固守理性順應(yīng)/妥協(xié)和諧應(yīng)對方式

表達忠誠態(tài)度真誠以團隊為重

迅速反映表現(xiàn)能力獨立作業(yè)直截了當(dāng)

態(tài)度尊敬遵循規(guī)章講求邏輯專心一致

善于交際圓熟世故處事有技巧有感染力3-16如何幫助及影響各種價值觀與行為風(fēng)格的上司上司風(fēng)格支持/退讓111如何當(dāng)各種價值觀與行為風(fēng)格部屬的高效能主管部屬風(fēng)格支持/退讓卓越掌握/接管行動持穩(wěn)/固守理性順應(yīng)/妥協(xié)和諧領(lǐng)導(dǎo)方式

給予肯定、信任與贊賞互相設(shè)定目標容易接近試著分享可以被依賴行事公平展現(xiàn)價值

表現(xiàn)自信提供自主機會獎勵成果支出確定范圍，但鼓勵開創(chuàng)傾聽但有決斷力在平等基礎(chǔ)上的爭論

條件分明目的清楚重視細節(jié)具有系統(tǒng)客觀合理前后一致

友善親切資訊豐富，見聞廣博給予有助益的回應(yīng)表示了解加以鼓勵具有彈性展現(xiàn)幽默感3-17如何當(dāng)各種價值觀與行為風(fēng)格部屬的高效能主管部屬風(fēng)格支持/退讓112如何幫助別人避免過當(dāng)運用其長處對方的風(fēng)格：持穩(wěn)/固守(CH)他的需求是：理性被看作客觀、有方法和有理性的覺得能減低或去除風(fēng)險覺得沒有不能補救的損失當(dāng)他傾向固守風(fēng)格時，我們可提供協(xié)助的方法是：

減低緊張和威脅盡量不感情用事試著輕松點—最好是運用幽默征求其建議，如同要將之作為評估問題的標準容許一些冷靜時間或延遲決策以讓他考慮多找一些他會相信的事實4-15如何幫助別人避免過當(dāng)運用其長處對方的風(fēng)格：持穩(wěn)/固守(CH)113如何幫助別人避免過當(dāng)運用其長處對方的風(fēng)格：順應(yīng)/妥協(xié)(AD)他的需求是：和諧被看作能被欣賞和受歡迎的讓每個人都對結(jié)果感到滿意覺得還有機會讓別人高興當(dāng)他傾向固守風(fēng)格時，我們可提供協(xié)助的方法是：

保證他會被接納和受歡迎愿意試著妥協(xié)表示你欣賞能接受各種不同想法的人用正面的方式，如：“我喜歡這個方案的……地方”、“他們的顧慮是……”

在催促他作決策之前花點時間社交給他面子4-16如何幫助別人避免過當(dāng)運用其長處對方的風(fēng)格：順應(yīng)/妥協(xié)(AD)114人生的七大殺手：偏狹貪婪仇恨自私懷疑嫉妒

MM人生的七大殺手：115任職人自我測評：測評問卷

這套測驗是供你了解自己用的，共有50個形容詞，請從頭到尾讀兩次。第一次讀時，是判斷你目前的形象是不是這樣，如果你覺得哪個詞符合自己的個性或形象，就在“我正是”那一列的方格內(nèi)打“”，而是根據(jù)你對自己未來的期望，即“我想成為”什么樣的人。如果哪個詞符合你想要成為的那種人，就在那個詞后面的方格內(nèi)畫“O”。 這樣，有些詡在兩列中都會畫上記號，那表示你目前和將來都有那些特點，即現(xiàn)在和將來是一致的；有些詞可能只有一個記號，也可能沒有任何記號，這都沒關(guān)系。為了讓你了解自己，請如實作答。

記?。捍颉啊焙彤嫛癘”要分開來做，全部50個詞做完后，再按照記分方法算出自己的得分。任職人自我測評：測評問卷這套測驗是供你了解自己用的，共116

我正是我想要成為雄心勃勃的

好爭論的

獨斷的

吸引人的

好斗的

粗魯?shù)?

謹慎的

迷人的

聰明的

愛競爭的

肯合作的

有創(chuàng)造力的

好奇的

憤世嫉俗的

大膽的

我正是我想要成為果斷的

堅毅的

迂回的

寬大的

受挫的

慷慨的

誠實的

引人注目的

沖動的

獨立的

懶惰的

樂觀的

能說會道的

有耐性的

實際的

我正是我想要成為117

我正是我想要成為有原則的

輕松的

機智的

自我中心的

自信的

敏感的

精明能干的

頑固的

猜疑的

膽小的

強硬的

可信的

溫和的

順從的

記分方法在你的答案里，如果一個詞標有一個記號，無論是“”或者“O”，記1分：有兩個記號及沒有記號的都不記分。把實際得分的形容數(shù)目加起來，就是你的總分?？偡? 等級2－5 很低6－11 較低12－21 中等22－33 高分34以上 很高解釋與說明一個人要想真正了解并接受自己并沒有想象的那么容易，但“自知之明”對個人的成長和發(fā)展非常必要和關(guān)鍵。國外的測驗結(jié)果表明，愈是成功的人，愈有正面的自我認知，真正的自己和理想的自己很少有矛盾。這些人也大多數(shù)有較高的收入，豐富的商業(yè)知識、較強的自信和個人自由。相反，有負面自我認知的人，真正的自己和理想的自己矛盾較大，經(jīng)常有挫折感、焦慮、缺乏自尊，一般收入較低，缺乏創(chuàng)意，事業(yè)發(fā)展不大。 我正是我想要成118得分很低者對自己有很高的正面評價，他們現(xiàn)有的表現(xiàn)和態(tài)度與他們所希望的基本一致。在商業(yè)場合里，他們的正面自我形象可以轉(zhuǎn)化為信心，從而影響他的下屬、同事、領(lǐng)導(dǎo)甚至競爭對手。如果你的得分屬于這一類，則你的高度正面的自我形象會讓你愿意承擔(dān)風(fēng)險，尋找機會，因為你有信心，并且對自己的能力感到滿意。其他人則可能受到你的鼓舞，以為榜樣，或團結(jié)在你的周圍，和你一起完成你所計劃的事業(yè)。得分落在這一組的人，成功的機會和個人的成就感都很高。得分較低者對他們的自我形象感到相當(dāng)滿意，比起得分更高的人，這些人較年輕，經(jīng)驗稍遜。如果你的得分屬于這一類，表明與一般人相比，你對自己是滿意的，即使“真正的自己”和“理想的自己”有一些矛盾，你基本上能接受。你可以試著從第二列中挑一兩個你所希望具備的人格特點，努力照這種特點所描述的人那樣去做，你會發(fā)現(xiàn)不僅很有意思，而且收獲頗豐。得分落在此組的人，算是具有鍵康人格的人。得分中等者大多數(shù)人得分者屬于這一類，所以這些人不太容易成功。不過，得分中等的人也不至于太看扁自己，仍然有力爭上游的機會。如果你的得分屬于這一類，你最應(yīng)該做的就是盡可能減少“真正的自己”和“理想的自己”的矛盾，要么使理想的自己更接近真正的自己，要么使真正的自己更接近理想的自己。無論怎樣做，都需要毅力和決心。但也只有如此，但也只有如此，才能增加你自己的信心和你行為的自由，有助于你在事業(yè)上取得成功。得分高者這種人經(jīng)常看低自己，總覺得沒有達到理想的目標，見到人就動搖。得分落在這一組的人通常年齡較大，他們時多有遺憾?；蛘呤菍ψ约浩谕^高，導(dǎo)致總是達不到期望的目標。也可能是對自己要求嚴格，在自我反省時感到未達到理想狀態(tài)。如果你的得分屬于這一類，你對于自己在別人心目中的形象可能并不滿意，對于自己追求成功的能力也沒有什么把握，甚至常常感嘆命運不公。如果想太到你的理想目標，你必須花費更多的時間和精力來改變你的人格特征。得分很高者豪無疑問，這種人對自己感到失望，幾乎沒有信心，常常自責(zé)。一旦有什么事情你做不好或者出現(xiàn)了差錯，或者覺得自己缺乏什么，你都會對自己不滿，或者埋怨，或者自責(zé)。你常常會有受挫和失望的情緒，表現(xiàn)萎靡不振。要改變自己的人格并不容易，因為你會覺得“那太遙遠了”，你對自己缺乏信心。不過，請你記住一點：人格的形成和事業(yè)的成功都是一輩子的事，不是一夜之間的兒戲?，F(xiàn)在的這個測驗之所以有用，受到大家的觀迎就是因為它可以幫助你發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。只要你持之以恒，成功的路就在你腳下。如我不知從何開始，不妨找專家?guī)兔Α?/p>

得分很低者得分高者119謝謝大家！謝謝大家！120蒙牛集團中基層管理人員管理技能訓(xùn)練蒙牛集團中基層管理人員121“在探索中溝通，在溝通中探索”——中國中央電視臺廣告語“在探索中溝通，在溝通中探索”122第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容123第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容124中基層管理人員的角色組織層級基本定位勝任條件中基層管理人員的角色組織層級基本定位勝任條件125組織層級領(lǐng)導(dǎo)自我領(lǐng)導(dǎo)他人領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)變革獨立個人：領(lǐng)導(dǎo)自己重點是時間管理、作業(yè)管理、專業(yè)管理等。團隊領(lǐng)導(dǎo)：管理團隊與個人部門領(lǐng)導(dǎo)：工作技能的要求改變了專業(yè)管理與人的管理分離出來責(zé)任擴大，注重競爭公司資源。業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)：不僅平衡資源，還要考慮目標公司領(lǐng)導(dǎo)：公司運營戰(zhàn)略發(fā)展經(jīng)營結(jié)果組織層級領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)獨立個人：團隊領(lǐng)導(dǎo)：部門領(lǐng)導(dǎo)：業(yè)務(wù)領(lǐng)126基本定位：基本任職資格1、能夠根據(jù)事實的、變化了的情況，做出正確的判斷，處理例常性的工作問題，懂得專研業(yè)務(wù)知識和學(xué)習(xí)的價值。2、能夠自如地承擔(dān)工作，熟練地掌握工作要領(lǐng)，按照承諾完成工作，知道如何改進工作，懂得克服困難，有效實現(xiàn)目標。3、能夠?qū)ψ陨硭兄Z的短期、中期目標負責(zé)，能夠為他人做貢獻，具備一定的工作主動性，自覺配合他人的工作，維護本團隊的榮譽。4、具備一定的基礎(chǔ)知識、工作經(jīng)驗，良好的專業(yè)知識與工作技能，能夠提合理化建議，有效率意識與秩序觀念，較好的工作態(tài)度?；A(chǔ)級基本定位：基本任職資格1、能夠根據(jù)事實的、變化了的情況，做出127基本定位：基本任職資格（續(xù)）1、具備良好的組織與計劃管理能力，較強的理解與表達能力，較好的指導(dǎo)調(diào)控能力。2、具備較好的執(zhí)行能力，對本專業(yè)領(lǐng)域有獨到的見解，創(chuàng)造性地對系統(tǒng)領(lǐng)域的某個方面掌握問題的實質(zhì)，確定問題的邊界。3、能夠?qū)λ兄Z的中短期目標負責(zé)，改進工作質(zhì)量，能夠運用知識說服他人，有責(zé)任激勵約束自身與下屬人員，良好的責(zé)任意識。4、較高的專業(yè)知識水平與綜合的知識背景，能夠運用知識去提升工作成果，具備良好的協(xié)作精神、職業(yè)境界、敬業(yè)精神。中級基本定位：基本任職資格（續(xù)）1、具備良好的組織與計劃管理能力128專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響力高中低影響力成就導(dǎo)向親和力高中低管理者成就導(dǎo)向親和力影響力高中低領(lǐng)導(dǎo)者勝任條件專業(yè)人員成就導(dǎo)向親和力影響力高中低影響力成就導(dǎo)向親和力高中低129中基層管理人員……肩負責(zé)任頂著指標承傳文化組織執(zhí)行激勵團隊挨著板子自身提升中基層管理人員……肩負責(zé)任頂著指標承傳文化組織執(zhí)行激勵團隊挨130第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容131起于人止于人企企業(yè)……起于人止于人企企業(yè)……132“人”的哲學(xué)美國人：宗教：一神論是非觀：“YesorNo”責(zé)任主體：“我”日本人：宗教：神社獨尊

-“神在心中，實用主義，門類繁多”是非觀：明確責(zé)任主體：“我們”中國人：儒-道-佛三家是非觀：圓滿大于是非責(zé)任主體：“我”或“我們”須從宗教的深度理解之：“人”的哲學(xué)美國人：日本人：中國人：須從宗教的深度理解之：133中庸：平等、尊重、善待別人、自知之明以人為本：根據(jù)個人能力做貢獻，激勵人中庸：平等、尊重、善待別人、自知之明134中基層管理人員要促進下屬人員的有效轉(zhuǎn)化中基層管理人員要促進下屬人員的有效轉(zhuǎn)化135使偷懶者變成打工者或者逃離公司奉獻者打工者偷懶者打工者向奉獻者看齊評價：使奉獻者不吃虧報酬：使奉獻者多拿逃離第一種轉(zhuǎn)化使偷懶者變成打工者或者逃離公司奉獻者打工者偷懶者打工者向奉獻136奉獻者打工者偷懶者使偷懶者變得越來越多打工者向偷懶者看齊：由投入等于回報，變成投入小于回報。奉獻者經(jīng)常吃虧，由投入大于回報，轉(zhuǎn)變成投入等于回報。無能者、懶惰者進入公司離開公司第二種轉(zhuǎn)化奉獻者打工者偷懶者使偷懶者變得越來越多打工者向偷懶者看齊：由137為實現(xiàn)第一種轉(zhuǎn)化，中基層管理人員需要掌握的人力資源管理技術(shù)為實現(xiàn)第一種轉(zhuǎn)化，中基層管理人員需要掌握的人力資源管理技術(shù)138左（看得見的）右（看不見的）人力資源數(shù)量人力資源配置人力資源的激勵方式直接人力資源成本人力資源質(zhì)量人力資源層次與能力結(jié)構(gòu)人力資源的間接風(fēng)險與機會成本勝任：企業(yè)的優(yōu)良資產(chǎn)（潛在收益）不勝任：企業(yè)負債（潛在虧損）輻式人力資源體系對屬下人力資源的計數(shù)左（看得見的）右（看不見的）人力資源數(shù)量人力資源質(zhì)量勝任：企139計數(shù)工具與流程列（現(xiàn)有）行（計劃/未來）0123456生產(chǎn)率核心組拓展組培訓(xùn)費用固定薪酬可變薪酬聘用費用0生產(chǎn)率1核心組2拓展組3培訓(xùn)費用4固定薪酬5可變薪酬6聘用費用計數(shù)流程：1、橫向填充2、縱向填充3、焦點比較計數(shù)工具與流程列0123456生產(chǎn)率核心組拓展組培訓(xùn)費用固定140計劃實際實際-計劃顯著性有利或不利差異累計差異原因分析核心組生產(chǎn)率固定薪酬可變薪酬培訓(xùn)費用聘用費用計劃實際實際-計劃顯著性有利或不利差異累計差異原因分析拓展組生產(chǎn)率固定薪酬可變薪酬培訓(xùn)費用聘用費用計劃實際實際-計劃顯著性有利或不利差異累計差異原因分析團隊整體生產(chǎn)率固定薪酬可變薪酬培訓(xùn)費用聘用費用下一期的對策計數(shù)結(jié)果的初步差異分析計劃實際實際-計劃顯著性有利或不利差異累計差異原因分析生產(chǎn)率141比率=實際完成/計劃（%）140以上120100908060以下計劃達成比率趨勢圖執(zhí)行效果評價等級S（異常）B（正常）D（差/異常）C（差）A（優(yōu)良）110計劃達成的趨勢分析比率=實際完成/計劃（%）140以上120100908060142分析要素（具體化）第一周第二周第三周第四周執(zhí)行過程業(yè)績指標調(diào)整的次數(shù)：業(yè)績指標調(diào)整的結(jié)果：人力資源指標調(diào)整的次數(shù)：人力資源指標調(diào)整的結(jié)果：偏差原因分析初期估計指標（差異）因素：初期估計人員（差異）因素：人為偶然因素：非人為偶然因素：下周關(guān)鍵因素估計下周改進計劃決策/執(zhí)行效率評估決策/執(zhí)行效率分析分析要素（具體化）第一周第二周第三周第四周執(zhí)行過程業(yè)績指標調(diào)143企業(yè)人力資源管理的新視角1、把人才當(dāng)成客戶；2、獨特人才的價值創(chuàng)造能力越強，企業(yè)的競爭力就越強；3、構(gòu)建企業(yè)智力資本優(yōu)勢并保持它的獨特性，成為人力資源管理的核心任務(wù)；4、企業(yè)的核心技能，在某些程度上，開始集中表現(xiàn)在員工的核心技能，及一線員工面對客戶的心態(tài)與態(tài)度，服務(wù)技能和服務(wù)的關(guān)鍵點的把握；5、人的“產(chǎn)能”與組織的運營能力存在因果關(guān)系，與人需要的滿足程度存在相關(guān)關(guān)系。企業(yè)人力資源管理的新視角1、把人才當(dāng)成客戶；144人的兩個“命脈”其一：需求。物質(zhì)的東西或工具性的事物，滿足人的需求。其二：欲望。價值觀、理念性的東西，滿足人的欲望。人的兩個“命脈”其一：需求。其二：欲望。145尊重：“不同的人因有不同的特點而有價值”。質(zhì)量：“麥當(dāng)勞的員工人數(shù)是思科的10倍，但是，市場價值只有思科的十分之一”。損益：“勝任則成為組織的優(yōu)良資產(chǎn)（潛在收益），不勝任將成為組織的負債（潛在虧損）”。中基層管理人員應(yīng)具備的人力資源的管理思想激勵與開發(fā)：“給組織創(chuàng)造價值的員工，是只能被激勵而不能被壓榨的人，要使其滿足現(xiàn)在的發(fā)展要求，而不損害未來的發(fā)展需求?！弊鹬兀嘿|(zhì)量：損益：中基層管理人員應(yīng)具備的人力資源的管理思想激146優(yōu)秀人才吸納維持激勵開發(fā)從以下四個環(huán)節(jié)提升人力資源競爭力優(yōu)秀吸維持激開發(fā)從以下四個環(huán)節(jié)提升人力資源競爭147第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)發(fā)展主要內(nèi)容第一講：認識中基管理層主要內(nèi)容148外圍“團隊剖面”拓展組核心組外圍“團隊剖面”拓展組核心組149“團隊成員”樂于分工精于業(yè)務(wù)力于敬業(yè)行于秩序“團隊成員”樂于分工150團隊存在的三個必要條件

彼此能夠互相進行信息交流（信息的交流）各自愿意作出貢獻

（貢獻的意愿）有共同的非個性化的協(xié)作目標

（共同的目標）團隊存在的三個必要條件彼此能夠互相進行信息交流151團隊：協(xié)同、貢獻、交換與分配過程的統(tǒng)一當(dāng)個人有能力克服環(huán)境的限制時協(xié)同不可能發(fā)生；當(dāng)協(xié)同可望突破這種限制或可望獲得更多剩余，協(xié)同過程發(fā)生；這種協(xié)同過程的持續(xù)，取決于成員貢獻過程的持續(xù)，以及貢獻的強度；成員能否持續(xù)作貢獻，取決于貢獻與滿足之間的對等交換過程，即個人與組織的交換過程；這種交換過程就是價值的分配過程（物質(zhì)利益與社會利益）。團隊：協(xié)同、貢獻、交換與分配過程的統(tǒng)一當(dāng)個人有能力克服環(huán)境的152管理者的任務(wù)管理者的作用，就是讓團隊中人的努力(貢獻)行為，朝著共同的目標；具體化為三項任務(wù)，即

--使團隊富有前途

--使工作富有活力

--使成員富有成就三項任務(wù)具體化為三種機能，即

--經(jīng)濟機能

--政治機能

--社會機能依靠三種機能完成管理任務(wù)，實現(xiàn)“組織與人”的對立統(tǒng)一。管理者的任務(wù)管理者的作用，就是讓團隊中人的努力(貢獻)行為，153所有的事物都是為著一個目的而具有某種秩序?！獊喞锸慷嗟滤械氖挛锒际菫橹粋€目的而具有某種秩序。1541通過按指令做事而貢獻2通過自己能獨立工作而做出貢獻3通過自己技術(shù)專長而作出貢獻4通過他人而做出貢獻5通過戰(zhàn)略遠見而做出貢獻價值貢獻的模式12345價值貢獻的模式155當(dāng)你由內(nèi)而外來建立別人對你的信任時，你也同時創(chuàng)造了互信，并進而改善了人際關(guān)系。一旦建立信任，你便能充分授權(quán)組織內(nèi)的個人及團隊來產(chǎn)生預(yù)期的結(jié)果。有了自主效能的個人，組織才能將使命、策略、制度及構(gòu)架做更好的聯(lián)盟，來滿足利益關(guān)系人的需求。如此，團隊才能帶來更多的自主與更深的信任。團隊的領(lǐng)導(dǎo)——史蒂芬·柯維當(dāng)你由內(nèi)而外來建立別人對你的信任時，你也同時創(chuàng)造了互信，并進156團隊領(lǐng)導(dǎo)是由“值得被信任”開始滋長，要有效地領(lǐng)導(dǎo)別人，首先要有效地領(lǐng)導(dǎo)自己。當(dāng)個人展現(xiàn)是值得被信任時（均衡的能力及堅實的品格），其他人也會開始信任你當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)。人際關(guān)系是建立在信任的基礎(chǔ)上。信任來自值得被信任的人，信任建立了堅實的人際關(guān)系。知識的領(lǐng)導(dǎo)者，知識共享的先行者。團隊領(lǐng)導(dǎo)的確立團隊領(lǐng)導(dǎo)是由“值得被信任”開始滋長，要有效地領(lǐng)導(dǎo)別人，首先要157

個人要在任何領(lǐng)域展現(xiàn)真實效能，必須仰仗高品格及高能力的均衡。能均衡發(fā)展這兩個元素的人，便能成為值得被信任的人?！返俜摇た戮S團隊的成員個人要在任何領(lǐng)域展現(xiàn)真實效能，必須仰仗高品格及高能力的均衡158

感恩心理：“Thankyou”

知曉問題所在：“Iamsorry”

“有蘋果大家一起吃”：Share

“吃飯之前要洗手”：身體是革命的本錢，不要踐踏職業(yè)道德，遵守職業(yè)道德。團隊的心理契約感恩心理：“Thankyou”團隊的心理契約159團隊的激勵短期激勵：滿足團隊成員生存的需要長期激勵：滿足團隊成員的發(fā)展需要團隊的激勵160短期激勵——集中于物質(zhì)的激勵短期激勵161形成績效導(dǎo)向的薪酬使之更富有競爭力基本薪酬福利獎金基本薪酬福利獎金基本薪酬福利獎金基本薪酬福利當(dāng)前一些公司普遍采用的“靜態(tài)-會計”薪酬結(jié)構(gòu)模式公司業(yè)績優(yōu)異時公司業(yè)績一般時公司業(yè)績較差時轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠討B(tài)-戰(zhàn)略”薪酬結(jié)構(gòu)模式形成績效導(dǎo)向的薪酬使之更富有競爭力基本福利獎金基本福利獎金基162使“崗位職責(zé)、勝任條件、績效水平”三位一體基本薪酬福利獎金基本薪酬福利獎金基本薪酬福利獎金基本薪酬福利當(dāng)前一些公司普遍采用的所謂“同工同酬”的付酬的工資管理原則，結(jié)果致使奉獻者得不到合理的回報，要么紛紛離開，要么墮落成打工者績效優(yōu)異的員工績效平平的員工績效不合格的員工使奉獻者得到合理的回報，促進打工者轉(zhuǎn)變?yōu)榉瞰I者，淘汰業(yè)績不良者?；拘匠旮＠劷鸹拘匠旮＠劷饐T工A員工B員工C使“崗位職責(zé)、勝任條件、績效水平”三位一體基本福利獎金基本福163長期激勵——集中職業(yè)發(fā)展的激勵長期激勵16435歲20歲40歲職業(yè)進化路徑受雇能力蒼白的職業(yè)生涯公司要做的個人要做的團隊發(fā)展與成員職業(yè)生涯設(shè)計相結(jié)合歲月35歲20歲40歲職業(yè)進化路徑受雇能力蒼白的職業(yè)生涯公司要做165梯隊三輔導(dǎo)/發(fā)展梯隊二輔導(dǎo)/發(fā)展賦予更大責(zé)任梯隊一賦予更大責(zé)任梯隊三輔導(dǎo)/發(fā)展梯隊二輔導(dǎo)/發(fā)展賦予更大責(zé)任梯隊三輔導(dǎo)/發(fā)展應(yīng)有產(chǎn)出有待改進符合要求表現(xiàn)優(yōu)異綜合能力與潛能表現(xiàn)優(yōu)異符合要求有待改進制定團隊梯隊計劃梯隊三梯隊二梯隊一梯隊三梯隊二梯隊三應(yīng)有產(chǎn)出有待改進符合要求166團隊的發(fā)展A、第一梯隊可以做候選人B、第二梯隊可以賦予更大責(zé)任，強化鍛煉C、第三梯隊暫不放入替補名單D、不一定讓候選人完全清楚自己的梯隊團隊的發(fā)展A、第一梯隊可以做候選人167團隊序列遴選的五個關(guān)鍵問題第一、組織目標需要該崗位是一個什么樣的繼任者？第二、該候選人的現(xiàn)有總體表現(xiàn)（或績效）位于第幾梯隊？有何依據(jù)？第三、該候選人是否具備晉階條件？有何依據(jù)？第四、對該候選人做出晉階（或崗位調(diào)整）的決定將會有何風(fēng)險？后果多大？第五、有何措施能降低風(fēng)險？團隊序列遴選的五個關(guān)鍵問題第一、組織目標需要該崗位是一個什么168形成團隊序列的短名單1、初步確立人選與職業(yè)軌跡，短名單一般具名2個人。2、深化“被選人”的學(xué)習(xí)能力與適應(yīng)能力，強調(diào)“被選人”的自我維護（ESS），提升雇員對職業(yè)（工作）的適應(yīng)性開發(fā)其相應(yīng)潛能、服務(wù)能力與傳遞能力。3、提升其勞動生產(chǎn)率?！俺兄Z”管理與“績效”管理是勞動生產(chǎn)率的基礎(chǔ)。形成團隊序列的短名單1、初步確立人選與職業(yè)軌跡，短名單一般具169績效水平與培訓(xùn)需求矩陣實際績效水平潛在績效水平高低高低工作要求高低中高低中備注：圓圈代表目前的位置通過培訓(xùn)提高通過培訓(xùn)提高通過培訓(xùn)提高中中激勵引導(dǎo)通過培訓(xùn)提高不需要培訓(xùn)安排不當(dāng)績效水平與培訓(xùn)需求矩陣實際績效水平潛在績效水平高低高低工作要170“承諾是最有效的激勵”團隊的目標利潤客戶效率滿意的薪酬舒暢的心情個人發(fā)展空間成員的目標“玄鐵令”承諾與兌現(xiàn)信譽“承諾是最有效的激勵”團隊的目標利潤滿意的薪酬成員的目標“玄171言語的激勵“非常適合目前的工作”——迄今為止，尚未犯有大錯“工作熱情積極”——固執(zhí)己見，武斷“思維敏捷”——善于文過飾非“不適合文案工作”——沒有上過大學(xué)“善于表達自己的意圖”——還是能夠把兩個句子湊在一起“具備專業(yè)精神”——假裝內(nèi)行“認真仔細”——膽小怕事“幽默感很強”——知道很多帶色的笑話“嚴格遵守規(guī)章制度”——死腦筋知道團隊成員容易誤解的句子嗎？言語的激勵“非常適合目前的工作”——迄今為止，尚未犯有大錯知172“土圍子”情節(jié)與“伙哥”現(xiàn)象“土圍子”情節(jié)：因“一幫同學(xué)”，“一起進入公司的人”，“嗜好”等關(guān)系，形成一個團伙，這種小團伙不對外開放，不接納新成員，團伙內(nèi)“各自為謀”，很難分享信息?！氨榷恢堋笔恰巴羾忧楣?jié)”的典型特征。根源：

“土圍子”情節(jié)的核心仍然是：中國人最深厚的文化層次中流傳下來的“家”的概念。家：“親有差”；“關(guān)系”分遠近親疏；分三六九等。-“夫有國有家者,不患寡而患不均,不患貧而患不安”?！巴羾印鼻楣?jié)與“伙哥”現(xiàn)象“土圍子”情節(jié)：根源：173第一講：認識中基管理層第二講：“人”與“人力資源”第三講：團隊建設(shè)與激勵第四講：面試、訪談與溝通第五講：計劃與目標管理第六講：自我管理與職業(yè)